ИТ в промышленном секторе: от поддержки – к развитию
реклама
ИТ в промышленном секторе: от поддержки – к развитию Нина Шагурина В промышленном секторе сосредоточено наибольшее количество потребителей ИТ, и он же отличается наибольшим разнообразием запросов. Не рассчитывая в рамках одного “круглого стола” объять все многообразие проблем автоматизации промышленных предприятий, мы попытались выявить лишь главные тенденции процесса и определить только самые значимые факторы, оказывающие влияние на объемы потребления ИТ. Тот факт, что в обсуждении участвовали не только поставщики решений, но и их потребители, позволяет надеется, что составленную из мнений и суждений представителей компаний “профайн РУС”, “Парус”, ЛАНИТ, БОРЛАС, Europe Foods GB, TopS BI, “Вимм-Билль-Данн”, “Ай-Теко”, АМТ Group, “АйТи” картину (в данном случае это скорее пазл) можно считать максимально приближенной к реальности. Н. Шагурина: Какие сектора промышленности в настоящее время являются самыми активными потребителями ИТ, и какие факторы более всего влияют на объемы потребления? В. Горбунов: Любое промышленное предприятие нуждается в ИТ. В крупных, обычно ориентированных на западный рынок и быстрорастущих компаниях спектр используемых технологий шире – от инфраструктурных решений до бизнес-приложений. Но это вовсе не означает, что если ваша продукция в основном реализуется на внутреннем рынке, вы будете вообще обходиться без ИТ. Так работать уже просто невозможно. Если в середине 90-х предприятия решали такие проблемы, как создание парка ПК, наладка сетей и коммуникаций и т. п., то теперь задачи усложнились и стали более масштабными. Появилось понимание, что от применения ИТ непосредственно зависит развитие компании – интеграция данных, оптимизация бизнес-процессов. То есть само по себе использование технологий качественно изменилось: они выполняют уже не обеспечивающую, а развивающую роль. Виктор Горбунов директор по Б. Коновалов: Я согласен, что отношение предприятий к ИТ меняется. Сегодня уже консалтингу нельзя утверждать, что их потребляют исключительно процветающие компании. ИТгруппы компаний проекты нередко инициируются для решения каких-то проблем – оптимизации “Борлас” деятельности, повышения управляемости и прозрачности и др. То есть важным фактором использования ИТ становится стремление изменить ситуацию к лучшему и получить возможность вывести бизнес на новый уровень. Масштаб предприятия теперь тоже не является определяющим фактором активного потребления ИТ: на российском рынке существуют относительно небольшие компании, которые внедряют серьезные ИТ-системы. Могу привести пример из собственного опыта: не так давно мы работали с предприятием, штат которого составлял всего 200 человек, но его руководство тем не менее посчитало необходимым внедрить SAP – такой подход был обусловлен ресурсоемкостью проектов компании. Но, безусловно, по-прежнему важную роль здесь играют руководители: решение о внедрении ИТ-системы принимается на уровне менеджмента компании и зависит от его способности поставить четкую задачу перед ИТ-департаментом, а также от понимания того, что с помощью ИТ можно и сэкономить, и заработать. С. Турчин: Я думаю, выделить сектора рынка, в которых в данный момент наблюдается быстрый рост объемов внедряемых решений, вполне возможно. Это прежде всего машиностроение, металлургия, химическая промышленность, а также производство бытовой техники. В последнем случае популярность средств автоматизации можно объяснить тем, что в капиталах компаний этой отрасли большую роль играют иностранные инвестиции, а это означает, что и сам процесс производства должен соответствовать западным стандартам автоматизации и управления. Впрочем, аналогичными причинами обусловлено повышение роли ИТ и в других отраслях: как уже упоминалось, ориентированность на западный рынок сбыта подразумевает использование передовых технологий. Сергей Турчин А. Козлов: На мой взгляд, уровень и объемы потребления ИТ в рамках компании в заместитель основном определяются такими факторами, как ее финансовое благополучие, реальная технического необходимость и личность ИТ-директора. директора компании АМТ Group Ни одно предприятие не будет вкладывать средства в ИТ, если уровень его доходов низок, а общее финансовое состояние нестабильно. В такой ситуации какие-либо дополнительные траты невозможны, и даже сам вопрос о начале или развитии автоматизации бизнес-процессов кажется не совсем уместным. Только с достижением некоторой стабильности компания может себе позволить постепенно увеличивать ИТ-бюджет и, следовательно, развивать свою ИТ-инфраструктуру. Определенным тормозом является то, что в нашей стране финансирование ИТ традиционно осуществляется по остаточному принципу. А кроме того, для все еще формирующегося российского рынка характерны периодические резкие изменения условий, негативно влияющие на стабильность любого бизнеса . Второй значимый фактор – реальные потребности бизнеса. Именно они определяют степень сложности ИТрешений, которые действительно подходят конкретной компании, то есть учитывают специфику ее деятельности и особенности бизнес-процессов. Само собой, руководство не заинтересовано в том, чтобы тратить значительные средства на сложную систему, включающую большой функционал, – если он не будет использоваться, то зачем за него платить? И наконец, третий фактор – роль руководителя. Как правило, в российских компаниях ИТ-директор не входит в состав совета директоров и его роль в принятии глобальных решений касательно ИТ более чем второстепенна. Реальным ИТ-руководителем зачастую оказывается генеральный директор, а директор ИТотдела является лишь формальной фигурой. Безусловно, такую модель управления можно признать вполне приемлемой, но только при условии, что представители топ-менеджмента – люди прогрессивно настроенные и хорошо образованные как в области управления, так и в сфере ИТ. Однако, к сожалению, это далеко не всегда так. Кстати, достаточно серьезным шагом со стороны высшего руководства компании является приглашение западного менеджера на позицию ИТ-директора – а такая практика в России уже существует. Известны примеры, когда это естественным образом влекло за собой многократное увеличение инвестиций в ИТ и быстрое развитие ИТ-инфраструктуры компании. Разумеется, можно привести еще ряд аспектов, которые объясняют тот или иной уровень автоматизации компании или целой отрасли, но, как мне кажется, на том этапе внедрения ИТ, на котором сейчас находится российская экономика, уже перечисленные – самые важные. С. Марьин: Мне кажется, следует дополнить перечень еще одним фактором – конкуренцией. Основываясь на опыте работы с наукоемким машиностроением, могу сказать, что для этой отрасли внедрение ИТ – это вопрос дальнейшего существования и выживания в условиях конкурентного рынка. На сегодняшний день отрасль в некотором смысле разделена на две части: одна представлена компаниями, которые в свое время решились на значительные инвестиции в развитие ИТ, а другая – теми, руководство которых или в надежде на помощь правительства, или от непонимания пренебрегла возможностями ИТ. Они сейчас пожинают плоды своей выжидательной политики, став совершенно неконкурентными. Было упущено время, и теперь, чтобы догнать другие – даже не передовые, а среднестатистические – компании отрасли, им придется сделать гораздо большие вливания. Это еще одна иллюстрация к теме грамотного менеджмента и Сергей Марьин - верной ориентации в условиях рынка на реальные потребности бизнеса. Правильно распорядившись пусть даже небольшими ресурсами и возможностями компании на директор начальной стадии деятельности, руководство может обеспечить ей процветание в департамента будущем. К сожалению, нам довольно часто приходится наблюдать, как несколько САПР ЗАО компаний, изначально находящихся в равных условиях и в одинаковом финансовом “ЛАНИТ” состоянии, быстро удаляются друг от друга по этим показателям – одни становятся лидерами, тогда как другие через какое-то время влачат жалкое существование. Дмитрий Ведев директор по маркетингу компании “АйТи” Д. Ведев: Если говорить о физических объемах потребления ИТ (в денежном выражении, например), то лидерство, как и в предыдущие годы, сохраняют ТЭК и связанные с ним отрасли (нефтехимия и пр.), а также черная и цветная металлургия. Это вполне понятно и объяснимо. Большой объем производства, ориентация на экспорт продукции, современные управленческие технологии, наличие западных акционеров и топменеджеров, публичность компаний, вовлеченность топ-менеджмента в реализацию ИТстратегии и ключевых ИТ-задач – все это обязательные условия (те самые факторы) активного использования информационных систем в бизнесе. Другое дело, что меняется структура ИТ-потребления в этих отраслях: сегодня они уже реализуют задачи, связанные не столько с инфраструктурой и даже не с внедрением традиционных управленческих систем (базовые модули ERP для многих из этих предприятий – проекты вчерашнего дня). Сегодняшние задачи – это тиражирование ERP до уровня всех предприятий холдинга, автоматизация сбыта, внедрение аналитических систем и систем управления. Что касается машиностроения, пищевой и других отраслей промышленности, то здесь картина довольно пестрая. Ряд предприятий (в машиностроении это прежде всего экспортно-ориентированные компании, в пищевой промышленности – фирмы, имеющие западных владельцев) весьма активно внедряют (или уже внедрили) системы АСУ и АСУТП, другие же – только приступают к техническому перевооружению ИТинфраструктуры. Н. Шагурина: И все-таки не столько потребности, сколько финансовые возможности компании определяют стратегию автоматизации. Но готовы ли отечественные предприятия к долгосрочным ИТ-проектам? Какова точка зрения CIO? Д. Сухачев: Мне как представителю компании с западным руководством вопрос о необходимости автоматизации кажется странным. Качественный менеджмент предполагает долгосрочное стратегическое планирование, которое невозможно без средств ИТ. Конечно, подходы к развитию бизнеса могут сильно различаться, но комплексная автоматизация нужна при разработке и реализации самых разных бизнесстратегий. Все это очевидно, проблема лишь в том, чтобы сбалансировать пропорции между статьями бюджета и верно определить долю затрат на ИТ. Создать грамотное финансовое обоснование вложения средств в автоматизацию бизнеспроцессов – вот действительно сложная задача. Определяющее значение здесь имеют приоритеты компании, конкретные проекты и ожидаемые доходы от них. Если мы говорим Дмитрий Сухачев о промышленном предприятии, то следует учитывать, что расходы на ИТ накладываются на себестоимость конечного продукта. Эти расходы важно обосновать, и единственно - ИТменеджер компании Europe верный выбор – в пользу такого ИТ-решения, которое позволит уменьшить себестоимость продукции. В нашей беседе уже неоднократно подчеркивалась роль топ-менеджмента Foods GB компаний в выборе ИТ-политики. Хотелось бы добавить, что раз именно от понимания важности ИТ высшим руководством столь многое зависит, то задача ИТ-специалиста – грамотно объяснить ему все преимущества внедрения и постараться максимально точно подсчитать окупаемость затрат, на которые необходимо пойти. С. Гузик: Исторически сложилось так, что в российских компаниях объекты автоматизации – это в основном финансовый учет, бухгалтерия и управление. То есть когда мы говорим о том, что важно убедить топ-менеджмент компании в необходимости вложений в ИТ, речь чаще всего идет именно об этих составляющих бизнеса, а не, например, о производстве. Руководители предприятий вполне естественно считают нежелательным вмешательство в сферу производства ИТ-специалистов, которые не являются в ней экспертами. М. Аншина: С одной стороны, масштабы автоматизации зависят от размеров компании и ее финансового состояния, с этим трудно спорить. Но с другой – внедрение ИТ начинается не с выделения бюджета, а с определения единой цели и конкретных задач, решать которые должны новые технологии. Нужно сначала выстроить последовательную Сергей Гузик стратегию внедрения комплексной системы и только потом подсчитывать средства, руководитель отдела контроля необходимые для ее реализации, а не наоборот – выделить некую сумму на ИТ и искать оптимальные пути ее использования. Конечно, при таком подходе скорее всего качества и выяснится, что решение проблем, связанных с автоматизацией, требует очень больших процедур ИТ компании “Вимм- вложений, но в этом случае по крайней мере и сами проблемы, и пути их решения будут обозначены. БилльДанн” Руководству компании сложно решиться на крупные инвестиции в ИТ без тщательного расчета их окупаемости. Поэтому ИТ-менеджмент должен предоставить ему не только описание ИТ-стратегии и обоснование требуемых сумм, но и детальный прогноз, иллюстрирующий соответствие ИТ целям бизнеса, а также влияние выбранных технологических решений на его развитие. Такой прогноз, конечно, должен включать финансовую составляющую и может базироваться на одной из известных моделей эффективности ИТ. А что касается соотношения масштабов бизнеса и степени компетентности, то я бы сказала так: чем более компетентно высшее руководство в вопросах ИТ, тем меньше зависимость между масштабами предприятия и размером ИТ-бюджета. Н. Шагурина: А как считают интеграторы – мы уже можем говорить о комплексной автоматизации предприятий и создании единого информационного пространства или мы все еще на стадии автоматизации частичной? Б. Коновалов: Я бы хотел обратить внимание на тот смысл, который мы привыкли вкладывать в понятие “комплексная автоматизация”. Нередко у нас этими словами называют интеграцию каких-либо отдельных ИТ-систем предприятия – в лучшем случае внедрение ERP и объединение ее с АСУТП. Между тем необходимость внедрения той или иной системы определяется исключительно характером и особенностями деятельности предприятия. И в этом смысле, на мой взгляд, автоматизацию можно назвать комплексной, если она охватывает все цепочки процессов компании, в том числе те сферы деятельности, которые традиционно не поддерживались ИТ-системами (как правило, значимость автоматизации на таких участках не отрицается, но производится она в последнюю очередь, по остаточному принципу). Таким образом, если мы говорим о комплексной автоматизации, то при разработке ИТ-стратегии предприятия и составлении планов развития ИТ-систем в объемы автоматизации необходимо закладывать цепочки Борис Коновалов всех взаимосвязанных процессов. Заметим, что эти цепочки будут различаться у - вицепрезидент предприятий разных типов: для одних жизненно важным может быть наличие, скажем, компании TopS BI CAD/CAM-решения, а другим оно ни к чему, зато необходима WMS-система. Долгосрочность таких проектов вовсе не означает, что внедрение ИТ-систем будет длиться десятилетиями и только по завершении проекта можно оценить результат. Здесь важно то, что планирование осуществляется на несколько лет вперед, с учетом бизнеса и необходимой поддержки со стороны ИТ. А модернизация информационных систем вполне может проходить поэтапно, одна функциональная область за другой, и завершение каждого результатами. этапа внедрения систем автоматизации будет сопровождаться наглядными Еще один уровень комплексности – поддержка взаимоотношений между компаниями. Если раньше основной проблемой интеграторов был обмен разнородной информацией внутри отдельно взятой компании, то сейчас ситуация меняется. Мы все чаще сталкиваемся с необходимостью решать задачи на уровне потоков данных, которыми обмениваются компании в пределах холдинга или компании-партнеры. Нам уже приходится заниматься интеграцией различных равноправных информационных систем, используемых компаниямипартнерами, и я думаю, что для деятельности интеграторов здесь открываются новые горизонты. Мне кажется, это очень интересное и перспективное направление в развитии ИТ. Пока лишь единицы системных интеграторов занимаются такими вопросами на практике, но тем не менее теоретическая часть работы по решению интеграционных проблем на этом новом уровне началась, и уже обозначился ряд конкретных задач. Скорее всего, данная работа и общее закономерное развитие ИТ-отрасли в обозримом будущем приведет к разработке неких стандартов соответствия ИТ, необходимость которых обусловлена в том числе и проблемами интеграционных процессов между компаниями. В. Горбунов: К вопросу о трактовке понятия комплексности. Я всегда был противником ассоциации ERPсистемы только с бухгалтерией и управлением финансами как первоочередными объектами автоматизации, поскольку считаю, что эффективная информационная система обязательно должна охватывать не только финансовые вопросы, но и логистику, управление производством, персоналом и пр. Производство – с одной стороны, управление – с другой. Между прочим, это именно российская традиция – ставить во главу угла бухгалтерию. Такой подход влечет за собой нежелательную ситуацию, когда руководство имеет весьма размытое представление об оперативной обстановке, например, о производстве продукции и ее реализации – вся информация поступает к руководителям с задержками, а следовательно, и сам процесс управления не может быть эффективным. Руководитель должен получать информацию о деятельности компании в режиме реального времени, причем в том виде и объеме, который необходим для принятия решений. Впрочем, сейчас большинству компаний это уже не нужно объяснять, ситуация качественно изменилась. Мне кажется, что сегодня вопрос внедрения ERP-систем, охватывающих все управленческие процессы, зависит уже не от понимания значимости задачи, а от бюджета, выделенного на эти цели. И. Петровская: Дело не только в этом. Многие компании, по нашей оценке, именно в финансовом смысле уже готовы к комплексной автоматизации, просто принятие такого важного решения связано с большой ответственностью и требует тщательной подготовки. Если руководитель, взвесив все “за” и “против”, делает выбор в пользу комплексной автоматизации, то только потому, что единое информационное пространство – это ключ к достижению максимального эффекта от внедрения ИТ. Ведь, как сегодня уже упоминалось, комплексность не означает начала некого длительного процесса, масштабные автоматизационные задачи разбиваются на более мелкие и решаются поэтапно. Если приоритеты и потребности компании грамотно распределены между этапами автоматизации, то работа идет отлаженно, а значит, сравнительно быстро. Мне метод поэтапного внедрения проекта кажется гораздо более эффективным, чем попытки одновременной работы на всех участках автоматизации. Когда компания берется за Ирина Петровская решение всех задач сразу, это всегда предполагает длительный процесс, результат - руководитель которого будет известен только по завершении всех работ; все-таки опыт показал, что отдела прямого комплексный проект в целом должен реализовываться поэтапно. маркетинга корпорации С. Марьин: Я согласен с тем, что комплексное решение все равно должно быть “Парус” поэтапным. В противном случае не хватит ни ресурсов, ни терпения. Важно правильно поставить задачи таким образом, чтобы каждый этап сам по себе давал положительный эффект и отвечал требованию стратегии комплексной автоматизации. В России часто на машиностроительных предприятиях начинают автоматизацию с внедрения системы ERP. Система ERP управляя производственными ресурсами позволяет экономить деньги в процессе производства. Но прежде чем экономить деньги, их нужно заработать, то есть нужно иметь возможность в сжатые сроки создавать конкурентную продукцию, отвечающую потребностям рынка, быстро обновлять и совершенствовать выпускаемые изделия. А для этого, применительно к машиностроительному предприятию, необходимо автоматизировать разработку и технологическую подготовку производства новых изделий, поддержку их в течение всего жизненного цикла. И именно с этого нужно начинать автоматизацию в машиностроении. Эта задача решается внедрением систем автоматизированного проектирования и технологической подготовки производства, а также систем управления инженерными данными об изделии (систем класса PDM – Product Data Management). Cистема PDM, аккумулируя все инженерные данные об изделии на протяжении жизненного цикла, является основным компонентом реализации концепции PLM (Product Lifecycle Management), которая сейчас интенсивно развивается на Западе. И чем сложнее продукция, тем актуальнее этот фактор. Наличие системы PDM необходимо и для полноценного функционирования системы ERP на машиностроительном предприятии. Как здесь уже упоминалось, в нашей стране в машиностроении практически нигде не работают производственные модули ERP. Финансовые блоки, логистика, склады работают, а производственные модули нет. Это происходит как раз вследствие отсутствия системы PDM. Только при наличии современных систем САПР и PDM можно обеспечить систему ERP достоверной входной информацией в виде структуры изделия и технологических процессов с отслеживанием всех текущих изменений. Ручной ввод этой информации на машиностроительном предприятии при большой номенклатуре деталей и потоке изменений приводит к неприемлемой точности оптимизации производственных ресурсов в системе ERP. Ручной ввод возможен только при малых номенклатуре и изменениях (металлургия, нефтеперегонка и др.). В качестве эталона правильного подхода к комплексной автоматизации предприятия могу привести пример ФГУП ПО “Уральский оптико-механичекий завод” в Екатеринбурге. В плане комплексности автоматизации это наверное наиболее развитое машиностроительное предприятие России. Шесть лет назад автоматизация начиналась с внедрения двухуровневого комплекса автоматизированного проектирования и технологической подготовки производства на базе машиностроительных систем САПР высшего и среднего уровня, систем проектирования электронных и оптических устройств. Сразу получив ощутимый положительный эффект, предприятие некоторое время расширяло все эти составляющие, а затем поэтапно внедряло систему PDM, систему автоматизации подготовки техпроцессов в среде PDM, систему ERP, систему бюджетирования, систему документооборота в распорядительно-административной сфере деятельности. В настоящее время идет внедрение системы планирования и нормирования работ, а также решается ряд других задач. Одновременно осуществляется интеграция всех составляющих подсистем в единую систему предприятия, охватывающую конструкторско-технологическую, производственную и управленческую области деятельности предприятия, расположенного кстати на нескольких территориях в разных городах. Опыт этого завода – одна из иллюстраций правильной стратегии менеджмента, создавшего высоко конкурентоспособное и успешно развивающееся предприятие. А. Козлов: Все-таки столь масштабные проекты могут себе позволить только финансово устойчивые предприятия. Но если за рубежом примеры такого успеха – не редкость, то в России бизнес-среда нестабильна и бизнес-процессы, характерные для деятельности компании сегодня, могут стать неактуальными уже через какие-нибудь полгода. Следовательно, с точки зрения потребностей в ИТ нам необходимо различать компании, чьи бизнес-процессы более или менее устойчивы к изменениям рынка, и те, деятельность которых сильно зависит от экономических процессов в стране. Для первых вполне обоснованно внедрение западных тяжелых ERP-систем, для вторых – систем более гибких, позволяющих безболезненно вносить в них различные изменения. Таких разработок немало среди продуктов российских вендоров. Разумеется, и в рамках одной компании существуют как постоянные, так и неустойчивые процессы – потому-то на Александр Козлов российских предприятиях зачастую сосуществуют разные по гибкости системы и, следовательно, актуальна проблема их интеграции. Я считаю, именно за счет интеграции - руководитель всех имеющихся систем достигается комплексность автоматизации. направления продаж в промышленном Д. Ведев: Комплексность в данном случае – это прежде всего преодоление разрывов в секторе ЗАО “Ай- автоматизации ключевых бизнес-, управленческих и поддерживающих процессов. Разве Теко” можно внедрение финансово-логистических модулей ERP назвать комплексной автоматизацией производственного предприятия? Нет, конечно. Без сопряжении с системами АСУТП и системами промежуточного уровня это всего лишь автоматизация ряда управленческих и поддерживающих задач. Поэтому большая часть предприятий сейчас находится на стадии автоматизации отдельных процессов, но стратегически движется в сторону комплексной автоматизации. В. Горбунов: Подведу итог ранее сказанному: комплексная автоматизация предполагает некий рациональный, осмысленный и согласованный проект – независимо от того, ведется ли его внедрение поэтапно или каким-либо другим образом. Это прежде всего концепция, построение которой возможно только при условии соответствующего образования, опыта и знаний коллектива ИТ-специалистов и только при их сотрудничестве с руководителями компании разных уровней. Кроме того, любая комплексная система, будь то западная или отечественная, должна обязательно отражать отраслевую специфику предприятия, на котором она внедряется. Н. Шагурина: “Национальные особенности” и “лучшая мировая практика”, отечественные и западные вендоры – каково ценовое соотношение этих подходов к выбору решения и каков конечный результат в долгосрочной перспективе? И. Петровская: На сегодняшний день существует множество систем, которые успешно внедряются в компаниях самых разных профилей. И, наверное, противостояние между западными ERP-решениями и российскими разработками не столь актуально, как технологические направления информатизации, которые определяются требованиями заказчика. Для реальных корпоративных клиентов дело конечно же не в цене при выборе решения. И я бы хотела подчеркнуть, что ключевым фактором на рынке информационных систем сейчас является уже не продукт, а команда специалистов с отраслевыми особенностями, ноу-хау и практическим опытом. ИТ-система должна представлять собой набор именно тех возможностей, которые необходимы для автоматизации бизнес-процессов, происходящих в данной конкретной стране на данном конкретном предприятии. Популярность российских ИТ-продуктов объясняется тем, что они гибки, функциональны и доступны, к тому же в рамках одной компании можно использовать различные системы для решения задач разных типов и уровней – уровень отечественных разработок вполне это позволяет. Поэтому вопрос “отечественные или западные вендоры?” мы считаем в целом не актуальным; в разных отраслях мы конкурируем с разными продуктами и побеждаем не по принципу отечественный – западный, а по принципу, у кого лучше экспертиза, у кого больше проектов. Б. Коновалов: Безусловно, в настоящее время высокий приоритет при автоматизации принадлежит интеграционным процессам. Сейчас возможности интеграции почти неограниченные – вопрос лишь в цене, времени и целесообразности. Выбор западных ИТ-продуктов во многом обусловлен высоким качеством и надежностью, которыми могут похвастать далеко не все российские системы, в том числе и с точки зрения реализации процессов интеграции. Например, все крупные западные ERP-системы учитывают необходимость работы в открытом окружении и предусматривают коннекторы для интеграции с программными продуктами других производителей. При выборе таких систем процесс интеграции становится достаточно прогнозируемым и можно быть уверенным, что переход на новые версии продукта в будущем не разрушит созданное интеграционное решение. А в случае с российскими разработками интеграционный проект каждый раз уникален и, увы, не всегда обеспечивает все требования целостности инфраструктуры. Другое дело, что предприятия не всегда готовы к кардинальной замене существующих решений на крупную западную систему. На многих из них автоматизация изначально шла разрозненно, охватывая те или иные процессы по мере возникновения проблем. В итоге используется целый ряд отдельных систем, которые нужно либо разрушить, чтобы построить новую единую систему, либо каким-то образом объединить, интегрировать. В подавляющем большинстве случаев у компаний нет времени на глобальную замену, к тому же связанные с этим финансовые затраты часто кажутся недостаточно обоснованными. Вот почему нужно серьезно подходить к разработке ИТ-стратегии уже на самых первых этапах автоматизации, когда еще не нужно ничего разрушать и единственная задача – точно оценить настоящие и потенциальные масштабы ИТ-проекта и верно расставить приоритеты в соответствии с потребностями бизнеса. В. Горбунов: Функциональный и технологический уровень западных ERP-систем – результат крупных инвестиций в их разработку и развитие. Чем мощнее система, тем больше она требует финансовых вложений, а на российском рынке привлекательность инвестиций в ИТ только начинает осознаваться. Но если российский рынок будет развиваться и дальше, не теряя темпов последних трех-четырех лет, то, как уже говорилось, здесь вполне хватит места как западным, так и отечественным поставщикам решений. Можно лишь уточнить, что ниша западных продуктов – средний и крупный бизнес, тогда как более скромным по возможностям российским системам будет принадлежать сектор малого бизнеса. Д. Ведев: Я бы не делил ниши западных и российских вендоров исходя из масштабности заказчиков. Как показала практика последних лет, западные производители способны предложить среднему и малому бизнесу решения с развитым функционалом и вполне конкурентоспособные по цене. С другой стороны, очень многие отечественные разработчики позиционируют свои решения отнюдь не для малого бизнеса (например, “1С: Предприятие” и “Галактику”). Поскольку инвестиции, скажем, в ERP-системы являются для предприятия стратегическими (как по затратам, так и по срокам внедрения), то подход к принятию соответствующего решения основан на оценке таких стратегических рисков, как текущий функционал и функционал, который будет востребован в перспективе, финансовая и организационная устойчивость поставщика, уровень поддержки версионности самого решения и платформы, стоимость начала проекта и стоимость владения и т.п. С этой точки зрения, безусловно, более прочные позиции занимают западные системы, поскольку почти все стратегические плюсы на их стороне. Российские производители имеют безусловное преимущество по цене. В будущем, на мой взгляд, отечественные системы смогут конкурировать с западными по базовому функционалу (если предприятию требуется автоматизировать ряд стандартных задач – финансы, кадры и т.п.), а также в ряде нишевых областей. Например, в каких-то специфических отраслевых задачах, где у наших разработчиков есть преимущество в знании конкретной проблемы, конкретного процесса. Н. Шагурина: Какова на данном информатизации промышленности? этапе роль стандартов в повышении эффективности М. Аншина: Стандартизация постепенно приобретает все большее, если не сказать ключевое, значение как для поставщиков, так и для потребителей ИТ-решений и ИТуслуг. Это связано со все возрастающей сложностью и комплексностью ИТ-архитектуры и все большей зависимостью деятельности самых различных организаций от ИТ. С одной стороны, нет времени на изобретение собственных “велосипедов” и жизненно необходимо основываться на международном опыте, с другой – бизнес требует от ИТ перехода от лоскутной автоматизации к комплексному, обоснованному и эффективному решению задач. Промышленные предприятия в этом смысле отличаются исторически сложившейся раздробленностью, изолированностью очагов автоматизации: АСУП и АСУТП, CALS и CRM… Поэтому для них стандартизация приобретает особое значение. России в чем-то повезло: уже существует достаточно широкий выбор проверенных временем зарубежных Марина Аншина - стандартов, есть и серьезный, во многом уникальный отечественный опыт стандартизации. Если на этой плодотворной почве удастся вырастить систему руководитель современных отечественных стандартов, то предприятия получат огромные отдела ИТ ЗАО преимущества. Конечно, это очень сложная задача. Сложная, но решаемая, а главное – “профайн РУС” крайне важная. Д. Сухачев: Я думаю, что разработка единых стандартов – вопрос глобального значения. Стандарт – это некий долгосрочный ориентир, привносящий уверенность в процесс развития ИТ-систем и снижающий риски инвестиций в ИТ. И это непосредственно касается интеграционных процессов: если две системы, которые когда-нибудь предстоит интегрировать, соответствуют определенному стандарту, то и разработка, и выбор интегрирующего их решения значительно упрощаются. С. Гузик: Стандартизация в области ИТ – очень емкий и тяжелый процесс как в отношении затрат по разработке, так и в смысле необходимости детального плана по их внедрению. Это сложный проект, и он потребует пристального внимания и постоянного наблюдения, в противном случае возможны разночтения, влекущие за собой нежелательные или даже опасные для бизнеса сбои. Как и любое другое начинание, разработка стандартов связана с противоречиями и препятствиями – например, в виде заинтересованности различных вендоров в том, чтобы новый стандарт включал возможности поставляемых ими продуктов. Ориентируясь на такой “стандарт одного вендора”, компания становится его заложником. Рождение действительно универсальных стандартов изначально подразумевает очень длительный переговорный процесс, прежде чем разработчики придут к единому мнению. Принимая во внимание все сложности на пути стандартизации, можно сказать, что, к сожалению, в ближайшие годы этот процесс завершен не будет. Б. Коновалов: Мне хотелось бы обратить внимание на такой момент: нельзя утверждать, что у нас нет вообще никаких стандартов. У нас есть ГОСТ 34, в конце концов, и другие нормативные документы. Плохой это ГОСТ или хороший, но он уже существует, и в той или иной мере формат этого стандарта приемлем как для заказчиков, так и для поставщиков продуктов. Процесс выполнения работ всегда должен быть регламентирован и описан документально. В сущности, каким бы уникальным ни являлся проект, как правило, он реализуется пошагово и его этапы типичны по структуре и общему значению. Четкое разделение этапов и выстраивание их последовательности определяет безусловную ценность существующего стандарта. Проблема же в том, что некоторые методы, которыми он оперирует, уже устарели и нуждаются в доработке. Но использование ГОСТа (пусть не строгое, а в достаточной степени “творческое”) может помочь в случае, когда заказчик проекта, исполнитель, поставщик продуктов не в состоянии выработать приемлемый для всех подход. В. Горбунов: Стандартизация ИТ-решений в условиях российской экономической среды чревата тем, что в действительности разработка стандартов сведется к острой конкурентной борьбе между крупнейшими поставщиками ИТ-услуг. Разные компании будут пытаться свои уникальные возможности сделать стандартом для отрасли, станут лоббировать контроль со стороны государства, и весь этот процесс может принести далеко не благоприятные плоды. Кроме того, сама по себе ИТ-отрасль не предполагает каких-то жестких ограничений с точки зрения стандартов, в отличие, например, от пищевой промышленности или фармацевтики. То есть под словом “стандарт” – в том смысле, о котором мы сейчас говорим, – нужно подразумевать какие-то общие правила и методологии, имеющие не строго определяющий, а лишь рекомендательный характер. С. Марьин: Согласен, стандарт – это некое обобщение правильно сформированных процедур и требований. Стандарт на государственном и даже отраслевом уровне не должен привязываться к конкретным продуктам и решениям. Стандарт, разрабатываемый в рамках предприятия (или холдинга) и который привязан к бизнеспроцессам предприятия, может быть ориентирован на конкретные продукты. Другая немаловажная проблема, – это актуальность стандартов в области ИТ. Прогрессивные компьютерные технологии – одна из самых быстроразвивающихся областей научно-технического прогресса. За время, которое требуется на разработку новых ИТ-стандартов, технологии, как правило, уходят вперед. То есть появление стандартов все время отстает от возможностей ИТ. Это еще одно подтверждение верности тезиса о том, что разработка стандартов должна ориентироваться на наиболее общие процедуры, которые не подвержены быстрому устареванию и которые могли бы как можно дольше использоваться как модель при внедрении ИТ-решений. Материал подготовила Татьяна Зотова
