Стандарты и регламенты Клиентского сервиса: как повысить
реклама
Стандарты и регламенты Клиентского сервиса: как повысить доходы Компании. Калабина Светлана Юрьевна, директор ООО «БТС» svk@bts-piter.ru www.bts-piter.ru Почему это должен делать я? Компания успешно развивается, увеличиваются обороты, расширяется круг партнеров и Клиентов. Вроде все хорошо, но при этом приходится o o o o отвечать на замечания сотрудников: «это не моя работа!», «у меня и так слишком много обязанностей», «а почему это должен делать именно я?» или «это неважно - зачем я буду тратить на это время?»; сталкиваться с фактами невыполнения персоналом прямых обязанностей, сопровождаемыми все теми же аргументами: «мне никто ничего не сказал», «я думал, что это само собой разумеется…», «я в глаза не видел этого распоряжения…»; иногда получать нарекания от Клиентов, за то, что сотрудники не внимательные, неверно оформили документы, вовремя не ответили на запрос, «пришлось долго ждать, хотя вроде все готово….»; терять постоянных Клиентов. Это связано с тем, что большинство компаний среднего бизнеса в своем развитии вышли на стадию жизненного цикла «рост». При этом не успели «укрепить тылы». В чем это проявляется? В все чаще возникающих проблемах организации взаимоотношений между подразделениями, распределении обязанностей между сотрудниками, сбоях в каналах коммуникаций. На лицо структурный конфликт – отсутствие четкого функционального распределения, рассогласование между правами и обязанностями сотрудников, информационные искажения, путаница в документации. Увеличивающееся количество заказов, Клиентов (не важно к какому сектору бизнеса относится компания - В2В или В2С) увеличивают число проблемных ситуаций, как с Клиентами, так между подразделениями и между сотрудниками. Такая обстановка закономерна. Это проявления кризиса роста, затрагивающего сотни компаний во всех странах мира. «Тропа умнее путника» (восточная мудрость). При решении типовых бизнес - задач существуют опробованные технологии, зарекомендовавшие себя решения. Не стоит идти напролом, рациональнее идти по тропе - она знает, куда вести путника. Многие участники семинаров по вопросам управления говорят, что «все эти этапы, циклы – голая теория, на практике все по-другому». Но практика подтверждает теорию, нужно только увидеть и понять закономерности. Необходимо знать, что такой период в жизни компании обязательно наступит, подготовиться к переходу на следующую стадию развития. Как? Решение в формализации и внедрении в практику бизнеса регулярного менеджмента. Для дальнейшего успешного развития компании, для обеспечения «тылов», необходимы: разграничение зон ответственности между подразделениями и рабочими местами; определение прав и полномочий; формализация информационных потоков с акцентом на входы/выходы рабочих мест; регламентирующие документы, обязательно отражающие и поведение сотрудников, и использование ресурсов, и принятие решений, и планирование, и отчетность; корпоративные стандарты качества продукции и услуг; корпоративные стандарты на работу сотрудников как друг с другом, так и с Клиентами. «Клиент наш бог…». А в действительности бывает и так (истории из жизни): …На просьбу выставить коммерческое предложение, а не счет, менеджер сказал: «Мне коммерческое предложение делать не удобно, потому что, счет выписывает девочка, а коммерческое предложение придется делать самому. Думаю, что вы сможете обойтись счетом….».… … С постоянным Клиентом случайно заходит разговор о продукции, которую он никогда не покупал, и Клиент открывает для себя много нового. Оказывается, компания выпускает и продает еще и это, а он в течение года делал закупки у конкурентов… … Информацию от менеджера получил, но обо всем приходилось спрашивать самому, задавать наводящие вопросы. По собственной инициативе менеджер ничего не рассказывал. Все вопросы задавал я и о своей компании тоже рассказал сам, причем только потому, что у меня было такое задание. В противном случае ни я бы не получил половины информации, ни менеджер о моей компании. Когда менеджер случайно проговорился о дополнительных услугах, я ему сказал: «Вот этого нет у Вас на сайте!» Он мне ответил: «Давно там не был» … Вам это знакомо? Руководители удивляются, проведены тренинги продаж, сотрудники работают не первый день, заработная плата привязана к объему продаж, да и сам объем продаж не падает. А при ближайшем рассмотрении оказывается, что высока текучесть Клиентов; ожидаемые результаты рекламных и PR акций не оправдываются; менеджеров приходится уговаривать делать элементарные вещи, которые понятны, не требуют особых усилий и наверняка приведут к увеличению продаж. Прямых убытков вроде нет, но есть недополученная прибыль и неудовлетворенность. «Реклама приводит Клиентов к вашим дверям, но плохое обслуживание заставляет их хлопать теми же дверями. Джон Шоул Колоссальные ресурсы – интеллектуальные, временные, материальные, потраченные на организацию, развитие и продвижение бизнеса находятся в руках у персонала Компании. Подсчитайте, сколько денег теряет компания каждый день только потому, что сотрудник: o o o o o o определил, что Клиент «идиот» и сам не знает, что ему надо; не задал необходимых, «правильных» вопросов; не занес Клиента в базу данных; решил, что Клиент и так все знает и о Компании, и о товарах и услугах; не напомнил Клиенту о существовании Компании; заставил Клиента волноваться о состоянии заказа? Проходит время, когда Клиенты осуществляли свой выбор, основываясь лишь на наличии товара/услуги как такового и минимальной цене. Сейчас все больше и больше наши соотечественники начали обращать внимание на более глубокий уровень особенностей предложения: Качество взаимодействия с персоналом во время и после покупки. Имидж компании, которая продает товары/ услуги. Соответствие рекламы и декларируемых услуг реальному положению дел. Удобство процесса получения товара/услуги. Насколько Клиент интересен Компании после того, как заплатил деньги. Уважение к времени, личности, потребностям Клиента. А это уже подразумевает качественно другое отношение компании как к Клиентам внешним, так и к внутренним Клиентам (персоналу), наличие и четкое исполнение корпоративных, уникальных для данной компании правил, процедур. Выполняется то, что контролируется. Контролировать можно, только зная с чем сравнивать, зная правила и критерии оценки. Правила действий и критерии оценки задаются с помощью стандартов и регламентов. Регламентация, стандартизация деятельности – задача системная. Как сделать, чтобы внедрение регламентов и стандартов стало не данью моде, а осознанной необходимостью, рабочим инструментом, повышающим конкурентоспособность и прибыльность Компании? Прежде всего, надо ответить на вопрос - «Зачем?». Если затем, чтобы было как у всех «нормальных» фирм, тогда можно ограничиться типовым «Добрый день, компания…» и на этом успокоиться. Ответить на вопрос – «Что мы с этим будем делать?» Если руководство Компании не расположено регулярно контролировать исполнение регламентов и стандартов; не намерено привязывать исполнение стандартов к системе мотивации; считает, что самим можно не исполнять принятые правила; не готово обучать персонал стандартам, предварительно разъяснив, какую выгоду это дает именно сотрудникам; хочет использовать стандарты как еще один репрессивный механизм, - тогда нужно ограничиться «Откуда Вы о нас узнали?…» и на этом успокоиться. Понять, что нужно стандартизировать и регламентировать. Во-первых, провести ревизию сложившихся регламентов, правил и процедур (стандартов) работы с Клиентами. Не зависимо от того, прописаны они или «все и так о них знают». При этом не стоит ограничиваться типовыми речевыми модулями на приветствие и прощание - «Здравствуйте, фирма …», «Мы всегда рады вам….». Это стандарты поведенческого сервиса. Практика показывает, что чаще всего этими приветственными речевыми стандартами все и заканчивается. Важно помнить, что кроме поведенческих стандартов и регламентов взаимодействия с Клиентами существуют и структурные, с четко обозначенными временными рамками, например, стандарты на: Информирование. Перечень минимально необходимой обязательной информации, которую менеджер должен выдать Клиенту о своей Компании, о её товарах и услугах. Процедуру и качество обслуживания Клиента в Компании. Принципы работы с Клиентами. Последовательность отработки заказа. Время на одну типичную процедуру обслуживания. Правила формирования внутренних документов, стандарт их оформления. Правила оформления внешних документов, стандарт их оформления. Правила (регламенты) работы с постоянными Клиентами. Перечень обязательных действий, направленных на поддержание лояльности Клиентов. Во-вторых, провести анализ продукта/услуги: особенности, предназначение, соответствие потребностей Клиентов и минимально необходимого сервиса. Пройдите вместе с Клиентом к кассе Вашей Компании. Оцените те моменты, те этапы в обслуживании и общении, где: не хватает информации; не удобно; не понятно; потеряно неоправданно много времени; возникает волнение по поводу судьбы сделанного заказа; и т.д. и т.п. Определите с точки зрения Клиента, где начинается обслуживание, «открывается» продажа и момент, где заканчивается. Тогда Вы прочувствуете, какие барьеры стоят на пути Клиента, что мешает ему донести деньги до кассы Компании. Через какие препоны он больше никогда не захочет пробираться, даже если цена будет ниже чему конкурентов. Полезно посмотреть на техпроцесс фирмы с точки зрения пресловутых потребностей Клиента. При этом очень важно помнить, что на каждом этапе, особенно если это не непосредственная покупка в торговом зале магазина, у Клиента потребности разные. В-третьих, очень подробно прописать правила поведения (действия) для персонала Компании на каждом этапе, учитывая, что в данный момент особенно важно для Клиента. При этом важно стандартизировать не только процедуры взаимодействия с Клиентом. Необходимо регламентировать все внутрифирменные действия персонала, обеспечивающие получение конечного результата. Это взаимодействие между подразделениями Компании – продавцов, склада, снабжения, бухгалтерии, производства и т.д. В-четвертых, чтобы регламенты и стандарты не остались красивыми и правильными документами, необходимо разработать систему контроля и оценки их выполнения. В-пятых, после того, как все разработано и прописано, перед тем, как начать внедрение, необходимо оценить риски внедрения. Оценивая риски, стоит обратить особое внимание на: носителей рисков, от кого они будут исходить; формы проявления и степень влияния на успешность внедрения; возможные способы нивелирования рисков до внедрения, во время и после. Некоторые типовые риски: Нежелание сотрудников исполнять принятые стандарты. Проявления могут быть самые разные – от прямого неповиновения до скрытого саботажа. Клиенты, которые привыкли к другой технологии взаимодействия с Компанией. Увеличение удельного веса затрат на обеспечение внедрения и применения стандартов в общей структуре затрат Компании. А потом – дело за малым: внедрять в повседневную практику деятельности Компании. Только необходимо объяснить всем участникам процесса – и руководителям, которые должны контролировать выполнение; и персоналу, призванному исполнять принятые процедуры; и Клиентам, для которых все это и делается - в чем же их выгода и удобство. “Храни порядок и порядок сохранит тебя”, так говорили римляне. Литература. 1. Адлер Ю.П. , Турко С.В. Хороший потребитель – довольный потребитель. Москва, РИА «Стандарты и качество», 2006 2. Сервисная деятельность. Под ред. Романович В.К. СПб, Питер, 2005. 3. Кулибанова В.В. Маркетинг сервисных услуг. СПб. Вектор, 2006. Кобзева Вера, Баранова Галина "Игра по правилам" (о разработке и внедрении корпоративных стандартов) Корпоративные стандарты задают модель поведения, которая формирует неповторимый индивидуальный стиль компании. И от того, насколько успешно выбраны и разработаны эти стандарты, зависят не только принципы построения деловых и межличностных отношений в коллективе, но и внешний имидж самой организации. Культурная матрешка Разговор о внутрифирменных стандартах целесообразно начать с разъяснения понятия «организационная культура», поскольку внутрифирменные стандарты являются ее частью. Существуют разные подходы к определению феномена оргкультуры, я придерживаюсь следующего формального определения. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Если говорить короче и проще, то оргкультура - это «то, как мы здесь и сейчас ведем дела». Уместно и такое сравнение: структура компании - это остов, «скелет» организации, а оргкультура-это ее «душа». Именно она дает персоналу непрерывное чувство реальности и придает смысл тому, что люди делают, а кроме того, оказывает сильное влияние на внутреннюю жизнь компании и ее положение во внешней среде. В концентрированном виде большая часть организационно-психологических признаков успешной компании, таких как цель, миссия, стратегия, функции, задачи, структура, нормы и правила, система управления, клиенториентированный, мотивированный, удовлетворенный качеством трудовой жизни персонал, эффективная команда высших менеджеров, есть элементы организационной культуры компании. Как уже упоминалось выше, корпоративные стандарты являются проявлением организационной культуры, их можно определить как нормы профессиональной деятельности и правила осуществления тех или иных действий, принятые в организации и оговоренные различного рода положениями. Действующие корпоративные стандарты помогают эффективнее решать бизнес-задачи, стоящие перед организацией и ее сотрудниками. «Разве нам это нужно?» Необходимость регламентации внутренней и внешней жизни компании с помощью внутрифирменных стандартов не зависит от численности персонала, а определяется прежде всего стратегией компании и бизнес-задачами на данном этапе развития. Регламенты, процедуры, правила, распорядки, стандарты целесообразны, поскольку позволяют договориться «как мы здесь и сейчас ведем дела»: что принято, что нет, что одобряется, а что недопустимо. Таким образом, стандарты вносят ясность, описывают, что и как происходит, позволяют задать необходимые модели поведения персонала как с внутренними, так и с внешними клиентами. Важность стандартов становится особенно очевидной, когда речь заходит об оценке персонала. Ведь если мы не договорились, по каким правилам живет компания, то не понятно, что будем оценивать и контролировать. А ведь это управленческая аксиома: выполняется только то, что измеряется и контролируется. Внутрифирменные стандарты, задающие ориентиры поведения персонала, на мой взгляд, уместно сравнить с конституцией. Конституция - основной закон государства, а стандарты - это закон жизни организации. Этапы развития организации и стандарты Практика показывает, что на этапе становления организации руководители зачастую считают, что не время заниматься регламентацией. «Вот когда организация вырастет, будет более целостной, тогда и обратимся к формализации процедур», - говорят они. На этапе закрепления позиций компании на рынке часто уже невозможно полностью обходиться без регламентов и процедур. Этап экспансии на рынке, освоение собственной ниши и новых направлений настоятельно требует формализации процедур. На этапе спада деловой активности четко прописанные и работающие регламенты, процедуры, правила, распорядки, стандарты могут помочь поискам выхода компании из кризиса. Составные части Важно учитывать, что стандартизации может подлежать как внутренняя жизнь компании, так и внешняя. Если говорить о стандартах взаимодействия внутри компании, то многие компании создают справочник сотрудника, папку новичка, корпоративный кодекс, книгу сотрудника - названия в каждой компании могут различаться. Обычно в этот документ включается перечень того, что должен знать сотрудник об организации, описание всех процедур, позволяющих ему войти в организацию и как можно быстрее адаптироваться в новом коллективе (оплата труда, страхование, как повысить квалификацию и др.) Например, в книге сотрудника одной московской торговой сети есть такие разделы: - обращение к сотруднику генерального директора; - миссия компании; - философия компании; - что компания ожидает от вас; - чего вы вправе ожидать от компании; - стандарты поведения на работе; - желаемый образ будущего компании; - принципы работы с покупателем; - информационная безопасность; - система мотивации и оплаты труда; - система дисциплинарных взысканий и штрафов; - организационные процедуры. Если же говорить о стандартах взаимодействия с внешними клиентами, то многие компании разрабатывают и внедряют, например, такие документы, как стандарт обслуживания покупателей, стандарт ведения деловых переговоров, деловая культура служащего компании N. В некоторых компаниях стандарты взаимодействия с внешними и внутренними клиентами описаны в одном документе. Например, одна крупная финансово-банковская группа разработала стандарт под названием «У нас так принято». В нем четыре раздела: - организация рабочего места; - принципы общения с клиентами; - этика внутренних коммуникаций; - внешний вид сотрудников. Форма и содержание стандартов зависят от бизнес-задач, которые призван решить данный документ, и от организационной культуры компании. Во многих компаниях внутрифирменные стандарты утверждаются приказом генерального директора и обязательны для исполнения всеми сотрудниками. На мой взгляд, это весьма эффективный метод. Этапы внедрения Если речь идет о внедрении и соблюдении персоналом стандартов взаимодействия с клиентами, например, в торговом зале, я рекомендую следующий подход. 1. Обучить персонал эффективному взаимодействию с клиентами на навыковых тренингах. 2. Поддержать эффект на посттрениговых занятиях. 3. Поддержать эффект непосредственно на рабочем месте в форме наставничества и коучинга. 4. Обучить руководителей отслеживанию работы подчиненных по стандартам, умению давать эффективную обратную связь и грамотно критиковать. 5. Увязать стимулы и выполнение стандартов (то есть ввести категории, внутрифирменные квалификационные группы, различающиеся по оплате труда: если сотрудник работает по стандарту, то получает доплату, не работает - доплату не получает; этот принцип хорошо работает на первых порах (обычно первые два-три месяца), пока персонал привыкает к новым поведенческим моделям*). 6. Выявить персонал, который принял новые правила игры (новые стандарты), и поощрять этих работников; выявить персонал, который не хочет, не может, до сих пор не умеет работать по стандартам, и принять управленческое решение, что с этими сотрудниками делать: побеседовать, поддержать, обучить, проконсультировать, уволить и т. д. Отследить выполнение внутрифирменных стандартов с максимальной объективностью в торговых залах помогает, например, программа «Неизвестный покупатель». 7. Уделять постоянное внимание персоналу, от которого требуется работать по стандартам. Ведь еще одна известная управленческая аксиома гласит: «Только довольный внутренний клиент может обеспечить довольного внешнего клиента». Генеральный директор, линейные менеджеры, наставники, директор службы персонала, тренер, коуч и другие ключевые фигуры непременно в той или иной форме должны поддержать персонал, который привыкает работать по-новому. Сопротивление? Это нормально! Стандарт - это всегда нечто новое в жизни компании. Даже в том случае, когда он просто описывает то, что и так давно принято в организации. Сопротивление всему новому весьма естественно - человек так устроен. Исследователи утверждают, что только 15% людей позитивно относятся к нововведениям, остальные 85% сопротивляются новому, критикуют, обесценивают, саботируют и пр. Это нормально. Поэтому необходима серьезная кропотливая работа по созданию стандартов и их внедрению. Наивно думать, что стоит только написать некий документ и все с радостью ринутся его выполнять. В моем опыте часто встречалось такое сопротивление. Например, я нередко слышу: «Если весь персонал в компании будет работать по одному стандарту, то все будут одинаковые, потеряют индивидуальность - и это плохо». Или: «А клиентам не надо, чтобы мы работали по стандартам». Или: «Слова, которые в стандартах предлагается говорить клиентам, звучат смешно. Клиенты будут над нами смеяться». Или: «За такую маленькую зарплату работать по вашим стандартам не буду». Уже на этапе создания стандартов необходимо тщательно продумать: - как они будут внедряться; - какие риски могут возникнуть; - каковы могут быть типичные возражения персонала; - как с ними работать. Опасно! Внедряем стандарты! Естественно, внедрение стандартов на практике часто сопровождается ошибками, многих из которых можно было бы избежать при реалистичном подходе. 1. Недостаточная (или формально декларируемая) заинтересованность первых лиц компании в создании и внедрении стандартов. С моей точки зрения, этой ошибке по праву принадлежит лидирующее место. Если первое лицо показывает, что это неважно, неценно, незначимо или только заявляет, что стандарты - это хорошо, а реальной поддержки созданию и внедрению стандартов не оказывает, то велика вероятность, что ничего и не выйдет. Пример. В известной московской компании руководителем было принято решение обучить персонал эффективным продажам. Тренинги прошли успешно. Приглашенный консультант рекомендовал для закрепления эффекта посттренинги, другие поддерживающие процедуры, описание требуемого стиля продаж во внутрифирменном стандарте продажи и систему оценки торгового персонала. Руководитель формально согласился и поручил написание стандарта своему менеджеру по персоналу. Специалист был загружен другой работой и к тому же не имел опыта разработки и внедрения подобных документов. А больше в компании никто и не был заинтересован в том, чтобы продавцы работали по стандарту. С тех пор прошло уже несколько месяцев, а стандарт попрежнему не написан... Таким образом, все тренинговые эффекты - желание работать поновому, мотивация взаимодействовать с клиентами в более эффективном стиле, азарт, желание продавать больше - сошли на нет, а знания благополучно забылись. Деньги, потраченные компанией на обучение, можно считать выброшенными на ветер. В который раз практика подтвердила - «выполняется только то, что измеряется и контролируется». 2. Несоответствие содержания стандартов ценностям компании. Например, стандарт утверждает одни требования к сотрудникам, а на самом деле в компании приветствуются другие типы и модели поведения. И даже если сотрудники на тренингах научатся вести себя по стандарту, в практике работы они будут поступать иначе, поскольку заданная таким стандартом модель поведения противоречит организационной культуре. Пример. В одной торговой компании сотрудникам на базовом тренинге по обслуживанию клиентов давали знания, умения, навыки по созданию доброжелательных отношений с клиентом. Как известно, одним из проявлений доброжелательности является приветливое выражение лица и улыбка. На тренинге персонал отлично усвоил знания про доброжелательность и успешно их применял. А в торговом зале сотрудники отказывались быть доброжелательными с клиентами, причем объясняли это так: «Директор нашего магазина, проходя по торговому залу, с нами не здоровается, ну и мы улыбаться и здороваться с клиентами не будем». 3. Силовое насаждение стандартов и уверенность руководителей в действенности приказа. В этом случае документ спускается сверху и затем следует жесткий приказ «Выполнять», а что, как, зачем, с какой целью, персоналу не объясняется. Многие управленцы недооценивают силу привычки и ту энергию, которую придется на первых порах сознательно прилагать работникам, чтобы работать по принятым стандартам. При внедрении стандартов необходимо заручиться поддержкой на всех уровнях иерархии в компании, объяснить ключевым фигурам организации, зачем нужны стандарты и что они дадут каждому конкретному сотруднику, внешним клиентам и организации в целом. Целесообразно не просто согласовывать варианты стандартов между руководителями и подразделениями, а совместно их разрабатывать. Важно, чтобы менеджеры всех уровней были уверены, что разработанные стандарты - это их инструментарий решения бизнесзадач. Пример. В практике моей работы был такой случай. На тренинге по управлению персоналом линейных менеджеров обучали наблюдать за работой персонала в торговом зале и давать эффективную обратную связь. Один из линейных менеджеров отказывался заниматься кадровым менеджментом, объясняя это так: «А я подсматривать за своими подчиненными не буду». 4. Нереалистичные (или расплывчатые) стандарты. Когда в документе описывается поведение персонала, который по каким-либо причинам не готов работать именно в таком стиле, не умеет, слабо мотивирован, недостаточно стимулирован и пр. Кроме того, невнятные, расплывчатые стандарты обескураживают персонал. Пример. Коммерческий директор крупной торговой компании для экономии средств решил не привлекать консультантов и специалистов по управлению персоналом к созданию стандартов и написал документ самостоятельно. Вот фрагмент стандарта обслуживания клиентов: «Всем в нашей компании запрещено: - неуважительно относиться к себе как работнику компании «...» и к своей работе, включая: - неуважительное отношение к заказчику и его пожеланиям; - неуважительные отзывы о производителе - компании...; - неуважительные отзывы о компании... и...; - неуважительные отзывы о компаниях-партнерах по импорту...; - неуважительное отношение к конкурентам; - неуважительное отношение к своему внешнему виду; - неуважительное отношение к своему рабочему месту...» Ниже в стандарте читаем: «Если мы сегодня не можем удовлетворить заказчика - это наша беда. Задайтесь вопросом, подумайте - что нужно, чтобы подобное не повторилось. Фиксируйте и анализируйте неудовлетворенный спрос. Вы обязаны доложить о возникшей ситуации и вашем видении ее разрешения руководству в этот же день в письменной форме». Опасность представляет также несогласованность, а зачастую даже противоречие внедряемого документа и уже существующих в организации регламентов и инструкций. Четкая структура, предельная ясность и наглядность - вот отличительные черты эффективно работающих стандартов. Приступая к разработке и внедрению стандартов, всегда целесообразно помнить, что это серьезный организационный процесс, требующий системного подхода, а не разовое мероприятие для галочки. CRM и корпоративные стандарты Большинство российских компаний сегодня находятся на начальной стадии разработки и реализации стандартизированных бизнес-процессов и связанных с ними корпоративных стандартов по работе с клиентами. Если в сфере закупок и управления производством сейчас у многих компаний внедрены какие-то регламентированные стандарты, то в бизнес-процессах, затрагивающих взаимоотношения с клиентами – в области продаж и обслуживания клиентов, – такие стандарты, как правило, либо отсутствуют вовсе, либо требуют серьезного анализа и переработки. Максим Мостовщиков руководитель департамента CRM-систем компании Soft Master Для улучшения процесса предоставления услуг клиентам и обеспечения качественного обслуживания требуется разработка и внедрение определенных регламентов и стандартов. Эти регламенты и стандарты могут затрагивать различные аспекты взаимоотношений с клиентами и определять, например, порядок взаимодействия подразделений, связанных с процессом обслуживания клиентов, должностные обязанности сотрудников компании, скорость и порядок обработки различных контактов с клиентами, форматы отчетности, технические параметры предоставления услуг и др. При небольшом размере компании корпоративные стандарты могут не играть существенной роли в развитии бизнеса. Но с ростом бизнеса хаотичность внутри организации увеличивается и появляется потребность в стандартизации как управленческой отчетности, так и бизнес-процессов. В современных российских компаниях можно укрупненно выделить две ситуации с использованием корпоративных стандартов работы с клиентами: - В наличии есть документы, регламентирующие те или иные стандарты, -возможно, они даже неплохо написаны, но в жизни не используются организацией, или же используется только небольшая их часть. На формирование отчетности в соответствии с этими стандартами расходуется большое количество времени, что отвлекает сотрудников от их главной деятельности. - Отсутствуют какие-либо стандарты по работе с клиентами, взаимодействие с клиентами каждый сотрудник ведет в соответствии с своим жизненным опытом с присущими этому подходу плюсами и минусами. Для компаний, в которых отсутствуют корпоративные стандарты и информационная система, поддерживающая историю взаимодействия с клиентами, обычно характерны следующие проблемы: - Источники информации о клиентах разрознены, зачастую противоречат друг другу. - Отсутствует единые формы отчетности. - Трудно спрогнозировать объемы продаж. - Все клиенты обслуживаются на одном уровне. - Затруднены оценки маркетинговых акций. - Сложно определить причину ухода клиента. - Трудно определить ответственного за ту или иную операцию. - Сотрудники не удовлетворены оценкой их работы – зачастую считают ее несправедливой. Пути разрешения проблем, возникших во взаимоотношениях с клиентами и внутри компании: 1. Сформировать корпоративные стандарты (регламенты, отчетность, должностные инструкции, правила взаимодействия между подразделениями компании, методики оценки эффективности процессов и работы сотрудников). 2. Построить систему мотивации сотрудников. 3. Внедрить CRM-системы. Данная последовательность действий позволяет заложить основу для дальнейшего внедрения полноценного клиентоориентированного бизнеса компаний. Когда главным во взаимоотношениях Компания-Продукт/Услуга-Клиент становится Клиент. Корпоративные стандарты представляют собой совокупность внутренних нормативных документов, формализующих принципы регулирования деятельности компании. Они задают стиль компании и модель ее поведения. Главная цель создания корпоративных стандартов – эффективное управление и координация бизнеса, который с их введением становится более прозрачным и предсказуемым. Корпоративные стандарты отражают стратегию компании и цели ее деятельности. Введение и использование корпоративных стандартов при взаимодействии с клиентами положительно влияет и на мнение клиента о компании, и на деятельность всех подразделений компании: владельцы компании получают больше рычагов управления, топ-менеджеры получают больше времени и информации для решения стратегических задач, а рядовые сотрудники – ощущение психологического комфорта. Внедрение корпоративных стандартов взаимодействия с клиентами и CRM-систем наиболее актуально для таких областей деятельности, как: финансы, медицина, издательский бизнес, торговля, сервисные услуги, равно как и для других отраслей с высокой конкуренцией. Корпоративные стандарты по работе с клиентом разнообразны, поэтому стоит выделить несколько основных документов: - Должностные инструкции. - Документы, описывающие бизнеспроцессы обслуживания клиента – связанные с продажами, маркетингом и сервисом. - Регламент ведения переписки, телефонных разговоров и других контактов с клиентами. - Методика количественной оценки основных показателей эффективности функционирования подразделений продаж, маркетинга и сервиса. Итак, представим, что компания сформировала стратегию взаимоотношений с клиентами и соответствующие ей корпоративные стандарты. Следующим важным моментом, который не всегда осознает руководство компании, является то, что сотрудник компании – это тоже клиент. И он требует к себе уважительного отношения. Существует много попыток осуществить внедрение корпоративных стандартов в подразделениях, взаимодействующих с клиентом – беда многих из них в том, что проблеме мотивации сотрудников не уделяется должного внимания. Сколь хороши бы не были стандарты и CRM-система – они не будут работать без заинтересованности и поддержки сотрудников компании. Вовлеките сотрудников в процессы создания корпоративных стандартов и формирования требований к CRMсистеме – тогда вы создадите более теплое отношение служащих к нововведениям. Покажите, как CRM система сможет облегчить их рутинную работу. Это существенно повысит ваши шансы на успех и уменьшит сопротивление изменениям со стороны служащих компании. При внедрении стандартов возникает вопрос: кто и как будет регулярно оценивать работу сотрудников и соблюдение корпоративных стандартов? Желательно максимально стандартизировать оценку деятельности персонала и разъяснить ее своим сотрудникам. Для этого необходимо разработать беспристрастную методику оценки. Как правило, такие методики учитывают множество факторов. Например, для оценки эффективности работы сотрудников подразделений продаж обычно используются следующие параметры: - Количество денег, полученных от клиентов. - Количество привлеченных новых клиентов. - Количество потерянных клиентов, перешедших к конкурентам. - Количество просроченных коммуникаций с клиентом. - Частота контакта с клиентами и другое... Производить сбор и анализ данных вручную из разных источников неэффективно – и здесь может помочь CRM-система. Полезной практикой при формировании корпоративных стандартов является привлечение внешних консультантов, но не забывайте: консультант не сможет сформировать стандарты сам, без помощи компании – никто не знает бизнес компании так хорошо, как люди, в нем работающие. Консультант сможет помочь сформировать только шаблоны, а вложить в них мысль – это дело сотрудников компании. Поддержка корпоративных стандартов в СRM-системе CRM-системы призваны аккумулировать в себе всю информацию, связанную с клиентом: данные из финансовой системы, из логистического модуля, информацию, полученную через web-сайт, и другое. Такая система служит единым исчерпывающим хранилищем данных о клиенте. Следующие корпоративные стандарты обычно поддерживаются CRMсистемами: - Стандартизированные процессы продаж – помогают при анализе будущих объемов продаж и облегчают обучение новых сотрудников. - Единые формы отчетности для компании (потенциальные продажи, прогноз продаж, комиссионные, закрытые сделки, проигранные сделки, количество обращений и т.д.); - Правила приема и переадресации сервисных обращений. - Полнота контактной и иной информации о клиентах. - Безопасность бизнеса. - Оценка эффективности работы сотрудников подразделений продаж, сервиса и маркетинга. CRM-система помимо поддержки корпоративных стандартов в сфере бизнеса выполняет и роль стандартов в IT-инфраструктуре предприятия: обеспечивает безопасность данных о клиентах, разграничение доступа к ним согласно служебному положению и должностным инструкциям. Если такие стандарты уже сформированы, то перед внедрением необходимо проверить – насколько CRM-система способна к интеграции, настраиваема и обладает ли гибкой системой разграничения доступа. Плюсы от внедрения Какие же плюсы получает компания при совместном внедрении корпоративных стандартов и CRM-системы? Плюсов этих немало: - единая база данных по клиентам – все документы, история взаимодействия с клиентом, его предпочтения хранятся в CRM-системе; - сокращение времени на рутинные операции (поиск контактной и финансовой информации по клиенту) – растет удовлетворенность рядовых сотрудников как основных пользователей системы; - своевременное разрешение проблемных сделок и конфликтных ситуаций – автоматическая эскалация проблемных ситуаций руководству; - повышается безопасность бизнеса – снижается риск утечки клиентов при уходе сотрудников; - сокращаются расходы на обучение персонала – CRM-система обладает возможностью создавать библиотеку документов, отражающих различные стороны деятельности компании; - сокращается раздражение клиентов от излишней активности во взаимодействии с ним – различные подразделения компании всегда видят интенсивность контактов; - в значительной мере повышается привлекательность услуг, предоставляемых клиентам. Внедрение каждого из рассмотренных элементов (корпоративных стандартов, системы мотивации, CRM-системы), будет иметь положительный эффект и само по себе. Но, создав и используя CRM-стратегию, реализовав ее в корпоративных стандартах, мотивируя людей, поддерживая стратегию CRM-системой, вы получите конкурентное преимущество перед другими компаниями. Руководство компании сможет ответить на очень важные вопросы: как компания выглядит в глазах своих клиентов; какие бизнес-процессы должна улучшить, а от каких отказаться; может ли компания продолжать свое развитие, как ей повышать эффективность и увеличивать свою стоимость. Принципы ценностного управления Религия короля со временем становится религией народа. Ибн-Халдун Ценностное управление - это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов. Ценности - истинный босс компании[i], и потому каждый сотрудник, на любом уровне, в любое время, в любой ситуации, принимая любое решение, руководствуется ценностями компании или тем, что он считает таковыми. Регулярный менеджмент - это управление на основе регламентов, стандартов и инструкций. Переход на регулярный менеджмент неизбежен для любой компании, которая продолжает расти. Компания может обойтись без регулярного менеджмента, если во главе компании находится ее владелец, а в подчинении у него с десяток старых знакомых. Как только компания выходит за описанные рамки, она нуждается в стандартах деятельности. Отсутствие регламентов в компании приводит к тому, что сотрудники руководствуются принципом МКТЛ (Мне Кажется Так Лучше). Если компания не предоставила сотрудникам регламентов работы - это означает, что она явно разрешила им руководствоваться собственным опытом, собственными ценностями, собственным представлением о том, что надо, а чего не надо делать. Вся ответственность за непредсказуемые и нежелательные поступки сотрудников, в случае отсутствия регламентов (регулярного менеджмента), лежит на руководстве компании, которое строит бизнес, нанимает персонал, но не сообщает им правила игры. Есть несколько распространенных иллюзий, которые тормозят внедрение регулярного менеджмента в компаниях. Иллюзия первая: историческая. Руководитель, часто являющийся также и владельцем, яростно сопротивляется регламентации, вспоминая, как было раньше. Такой руководитель, говорит, что было время, когда они превосходно обходились без бумажек и бюрократии, почему нельзя продолжать работать по старинке? Потому, что мир успел измениться, потому что в компании, теперь работает не три, а сто человек, потому, что раньше на работу принимались школьные друзья, и проверенные преданные товарищи, теперь же набором занимается менеджер, имя которого владелец никак не может запомнить. Иллюзия вторая: все правила одинаковы. Поэтому нашей компании вполне подойдут регламенты любой другой компании, как бы нам их заполучить. Один руководитель всерьез предлагал вместо создания пакета регламентирующих документов просто взять их, например, в МакДональдсе и, слегка подправив, внедрить. Та же логика, что у родителей, решивших воспитывать второго ребенка в точности, как первого, в надежде, что выйдет еще один отличник. Иллюзия третья: регламенты сделают нас роботами и убьют всякую инициативу. Справедливо, если написать регламенты делающие сотрудников бездушными роботами и внедрить, то сотрудники таковыми и станут. Если написать регламенты, убивающие инициативу и внедрить, то инициативы не будет. Но можно написать и другие регламенты, обеспечивающие реализацию личности в ходе работы и пробуждающие инициативу. Иллюзия четвертая: опыт - всему голова. Руководитель считает, что достаточно взять на работу опытного сотрудника и проблема отсутствия регламентов будет решена. Так появляются объявления <желателен опыт работы в зарубежной компании>. Толика здравого смысла в этой иллюзии есть. Но в какой среде окажется профессионал? В среде тех, кто руководствуется принципом МКТЛ. Долго ли продержится профессионал, которому факультативно, и, соответственно, бесплатно, поручено всех остальных сотрудников научить собственным примером, работать <как надо>? Сгибаясь под тяжестью типичных задач и ситуаций, устав от одних и тех же ответов на одни и те же вопросы руководитель решается на первый шаг в регламентации работы. Самый простой путь, который выбирают 90% компаний: прецедентный. Суть этого подхода к регламентации такова: произошло событие, сотрудники приняли неверные решения - пишем регламент о том, как следует вести себя в подобных случаях. Потом еще неверные решения и поступки, и еще регламенты и инструкции как следовало бы поступить. Еще проступки и еще регламенты. Через некоторое время, кипа регламентов, весьма разношерстных и порой противоречивых закрывает дневной свет, и убеждает руководителя, что не надо было даже начинать канитель, с этими регламентами. Или надо было пойти каким-то другим путем. Ценностное управление может быть истинным, когда руководство компании сознательно анализирует, оценивает и управляет ценностной структурой компании и ее подразделений; или хаотичным и неконтролируемым, когда руководство не придает должного значения ценностям компании и, тем самым, позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных людей, факторов и событий. Примечательно, что в любом случае: думает ли руководитель о ценностных приоритетах бизнеса или нет, ценности управляют его компанией. Принципы истинного ценностного управления: Принцип Принцип Принцип Принцип Принцип соответствия целям бизнеса явного согласования ценностей управления персоналом - "МонолитЕдиномышленников" учета интересов пяти сторон бизнеса всемерного проникновения и совершенствования Принцип соответствия целям бизнеса Система ценностей должна соответствовать целям, поставленным перед конкретной компанией ее владельцами, акционерами. Компания, проводящая территориальную экспансию, создающая многочисленные филиалы, должна иметь иную систему ценностей, нежели та, цель которой повышение рыночной стоимости своих активов. Компания, делающая ставку на инновационные технологии должна иметь систему ценностей, отличающуюся от семейного ресторанчика. В данном контексте, под целью мы понимает стратегическую, максимально общую и отдаленную цель компании. Необходимо помнить о том, что ценностные структуры склонны к стабильности и однажды внедренная система ценностей будет сопротивляться изменениям[ii] и стремится сохраниться. Ошибочно думать, что исключительная цель бизнеса - получение прибыли. Палитра целей гораздо разнообразнее. В ситуации холдинга, ценностная структура холдинга должна соответствовать его цели, а ценностные структуры компаний - целям отдельных, составляющих холдинг компаний. Ценностная структура некоммерческих организаций должна соответствовать, целям, заявленным в уставе. Ценностная структура государственных организаций должна соответствовать целям, которые определены соответствующими законами, в рамках которых организации осуществляют свою деятельность. Даже ценностная структура учебного заведения, будь то школа или ВУЗ должна соответствовать целям, которые поставили перед собой руководители. Принцип явного согласования ценностей Система ценностей компании - иерархическая система. Есть структура ценностей компании в целом. Есть ценностные приоритеты дирекций, отделов и подразделений, которые должны быть специфическим образом согласованы с ценностями компании верхнего уровня. Ценности сотрудников должны быть в первую очередь согласованными с ценностями своего подразделения, а во вторую очередь - с ценностями компании. Ценностные приоритеты подразделений должны быть согласованы между собой - это называется ценностный интерфейс, его задача правильно транслировать то что важно для одного подразделения в руководящие требования для другого. Традиционный конфликт, существующий между бухгалтерией и отделом продаж во многих компаниях, есть проявления несогласованности ценностного интерфейса между ними: то, что важно для бухгалтерии игнорируется продавцами и наоборот. Согласование ценностей, выстраивание правильной иерархии, в которой ценности подразделений поддерживают и усиливают ценности компании, а также согласование ценностных интерфейсов взаимодействующих подразделений есть серьезная задача, которая не может решиться сама собой. Принцип формирования <МонолитаЕдиномышленников> Внедрение принципов ценностного управления, согласования ценностных приоритетов от самого верха корпоративной структуры, до каждого конкретного сотрудника приводит к формированию специфической организационной культуры, которую мы называем <МонолитЕдиномышленников>. Монолит - потому что коллектив как единое целое, не содержит инородных тел, трещин, слабых мест. Единомышленников - потому что в принятии решений все сотрудники руководствуются одной и той же системой ценностей, значит, они будут принимать одинаковые решения. А если система ценностей правильная, то их решения будут и одинаковыми (сплоченность) и правильными (эффективность). Принцип формирования <МонолитаЕдиномышленников> требует, чтобы процесс начинался с высшего руководства. Поясним. Формирующийся Монолит освобождается от всего инородного. Если окажется, что руководитель поручил кому-то внедрить принципы ценностного руководства, процесс пошел, но руководитель не принял всей душой сформированные ценности, то формирующийся <МонолитЕдиномышленников> найдет способ избавиться от инородного материала, даже если это владелец. Слабый руководитель увидит в этом угрозу и, не разбираясь, откажется от сознательного выстраивания ценностей бизнеса, позволив тем самым кому-то другому задавать правила игры. Даже спрятав голову в песок, слабый руководитель не обезопасит себя. В начале перестройки, предприниматели столкнулись с вызовом, и были вынуждены, рискуя всем, отстаивать права на свой бизнес у различных <крыш>. Фактически эта та же борьба, но в другой плоскости: кто установит свои правила, тот и будет (через корпоративные ценности) контролировать компанию. Вот пример, в компании, руководитель по тем или иным причинам пустил дела на самотек, фактически отошел от дел и позволил сотрудникам самим рулить. За собой оставил только право подписи. С одной стороны жизнь в офисе кипела, с другой стороны владелец не видел результата, но получал массу обещаний и заверений от приближенных, что скоро все наладится. Когда компания закрылась, каждый из приближенных <где-то> нашел стартовый капитал для собственного бизнеса, и продолжил заниматься тем же, чем и в предыдущей компании. Вот только владелец, пустивший дело на самотек, остался не у дел. Формат статьи не позволяет подробнее обосновать тезис: владелец должен стоять у истоков формирования <МонолитаЕдиномышленников> и фактически первым присягнуть на верность корпоративным ценностям. Но обязательную программу минимум мы всетаки выполнили - предупредили. <МонолитЕдиномышленников> - дает новое понимание, что такое мотивация сотрудников. Разделяемые ценности являются лучшим фундаментом для формирования лояльности самого высокого уровня. Сотрудники вовлечены в дела компании и наслаждаются представившимся им шансом работать в столь прекрасной компании. <Кнут> и <пряник> никогда не были инструментами мотивации, и <МонолитЕдиномышленников> это ярко демонстрирует. Сотрудники работают на своем максимуме не потому, что опасаются наказания, не потому что ожидают особого вознаграждения, а потому что <у нас так принято>. Впрочем, не следует рассматривать <МонолитЕдиномышленников>, как способ уменьшения фонда заработной платы, как это происходит с лояльностью сотрудников в некоторых компаниях: сделайте мне сотрудников лояльными и я смогу им платить немного меньше. В интервью, публикуемых в деловой прессе, нередко звучит мысль, выражаемая владельцами и топ-менеджерами, что убеждения и ценности кандидата, его готовность принять правила игры новой компании, важнее его профессионального уровня компетенции. Компании с легкостью расстаются с работниками, не принявшими корпоративные ценности, и стремятся повысить профессиональный уровень лояльных сотрудников. Не имея четко представления о корпоративных ценностях, владельцы порой идут на риск, приглашая на высокий пост <варяга[iii]> и предоставляя ему полный <карт-бланш>. Нам известны десятки примеров подобных экспериментов. В компании появляется новый директор, зам директора, вице-президент - не в названии дело. Он начинает ворошить устоявшееся болото, вникает во все процессы. Дает указания, не поняв сути вопроса, лишь бы показать кто тут главный. Персонал видит, как владелец с любопытством наблюдет за процессом <воспитания>. У сотрудников формируется убеждение - <нас предали!> Они стали объектом социального эксперимента. Дальше следует сопротивление. Затем массовое увольнение. Затем увольнение <варяга>. Иногда с увольнением <варяга> слишком затягивают, и владельцам приходится начинать бизнес <с нуля>. В чем ошибка? Не приглашать варягов? Главной ошибкой является отстраненность владельца. Он не проходит через реорганизацию, которую устроил своим подчиненным. <МонолитЕдиномышленников> - это новое понимание команды в бизнесе. Но сначала вспомним признаки команды, это: - наличие общей цели - наличие разделяемых способов ее достижения - наличие лидера - наличие границы <Мы - Они> - наличие общего врага Наличие общей цели, вероятно, не требует комментариев. У членов команды могут быть персональные служебные, и личностные цели, но все они должны быть согласованы с общей, корпоративной целью. Наличие разделяемых способов достижения цели. Речь идет о проблеме, возникшей у героев известной басни, которые взялись с поклажей воз вести. У них была общая цель, но способы ее достижения были весьма различными: один рвался в облака, другой пятился назад, кто-то стремился в воду. Регулярный менеджмент, к слову сказать, призван сформировать разделяемые и согласованные способы достижения цели. Наличие лидера. Формально здесь идет речь о человеке, вокруг которого формируется команда. Ну а если не формально, то стоит помнить, что истинным боссом компании являются ее ценности. Наличие границы <Мы - Они>. Психологи говорят, что человек становится личностью, когда понимает: где кончается он сам и начинается окружающий мир. Как не грустно, сторонникам идеи великого единения, приходится признать: команда не возможна без этой границы. Возьмите любую социальную общность (и не обязательно только человеческую) и вы увидите, что команды (группы) обособляются. Наличие границы не означает наличие железобетонной стены или железного занавеса. Наличие границы, кроме всего прочего, требует особых процедур принятия в команду новых членов. Тренинги командообразования способны создать границу <Мы - Они>. Эта граница пройдет так <Мы, ездившие на тренинг командообразования> - <Они, тоже сотрудники нашей компании, но не достойные такой поездки>. Полезная граница? Нужны ли тренинги командообразования? Да. Они должны быть посвящены вопросам приобщения к общим корпоративным ценностям, обучению стандартам взаимодействия, в конце концов, совместному отдыху и приключениям. Единственная тема, которая должна стать запретной для тренингов командообразования - сплочение коллектива. Сплочение коллектива должно происходить на базе общих ценностей. Наличие общего врага. Этот признак настоящей команды, как правило, вызывает шквал критики и обвинений со стороны гуманистически настроенных психологов и менеджеров. В данной статье у нас иная цель, мы не будем по полной программе обосновывать тезис, просто предлагаем проанализировать личный опыт. Как сплачивался ваш класс накануне футбольного матча с параллельным классом[iv]. Принцип учета интересов пяти сторон Система ценностей компании должна учитывать и специфическим образом располагать в иерархии интересы следующих сторон: Владелец/акционеры. Ценностная структура компании должна учитывать ожидания и устремления своих владельцев. Естественно, что бизнес создается для получения прибыли за счет предпринимательских усилий. Целью акционерного общества открытого типа обязательно должно быть повышение стоимости бизнеса: частные акционеры вложили свои деньги в бизнес с одной целью - повысить свое личное благосостояние. В случае единственного владельца, при отсутствии обязательств перед другими акционерами, он решает чего ради, он затеял бизнес. Целью может быть прибыль, но это не единственный мотив, и может быть даже не самый сильный мотив, предпринимательской деятельности. Важный вопрос: должны ли интересы владельца доминировать в системе ценностей компании? Ответим так, пока частный инвестор не убедится, что его интересы превыше всего, он не отдаст деньги, не купит акции компании[v]. И правильно сделает. Обоснование тезиса в том, что ценности, связанные с финансовыми интересами акционеров, тянут на отдельную статью. Поэтому остановимся на кратком обосновании: компания будет эффективной, если поставит интересы акционеров на первый план. Выплаты акционерам производятся после всех остальных выплат. Это значит, чтобы быть хорошими перед акционерами, компания должна быть хорошей перед всеми остальными. Клиенты компании. Ценностная система компании должна четко определить место клиента. Идея клиентоориентированности заставляет своих последователей повышать уровень значимости ценностей, связанных с клиентами. Но сделать это не просто. Ценности, связанные с клиентом, двигаясь вверх, закономерно понижают значимость других ценностей. Ценности, смещающиеся вниз, сопротивляются. Порой весьма ожесточенно. Внешнее проявление этой борьбы весьма разнообразно и, порой, занимательно: внедрение стандартов обслуживания вызывает сопротивление коллектива продавцов. Они и сами-то не могут связанно объяснить, почему сопротивляются нововведениям. Они даже признают, что нововведения полезны, но контролировать себя, похоже, не могут. А причина в том, что люди <нутром> чувствуют: если будут внедрены стандарты обслуживания, то клиент станет главнее, чем они сами. Сотрудники. Система ценностей компании должна отражать место персонала, как основного ресурса компании. Фальшивый лозунг <Персонал - наша высшая ценность> вредит больше, чем полное отсутствие политики руководства в области персонала. Сотрудники не могут быть доминирующей ценностью, как ни печально это признавать. Другой тезис, который тоже может показаться недобрым: отдельный человек никогда не будет важнее команды. Партнеры. Компания не работает на своих партнеров по бизнесу, но она должна, для построения долгосрочных отношений, учитывать их интересы. Нечестная сделка возможна однажды. Репутация компании ярче всего проявляется в таких периферийных отношениях, как отношения с партнерами. Партнерам также важно знать, какое место они занимают в системе ценностей компании. От этого многое зависит, включая, отпускные цены. Персонал компании, зная место партнеров в корпоративной системе ценностей, будет правильно выстраивать отношения с ними. Общество. Власть и общество все большее внимания обращают на позицию компании, на уровень ее социальной ответственности, на соблюдение законов. Компания, желающая работать на высоком уровне, обязана включить интересы общества в собственную систему ценностей. Выбора нет, ценности связанные с социальной ответственностью, очевидно, будут замыкать иерархию корпоративных ценностей. Этапы внедрения ценностного управления в компании Ценностное управление не <Дом 2>, нельзя просто уснуть никем и проснуться в новом мире и уже знаменитым. По словам вставших на путь внедрения принципов ценностного управления - это каторжный труд. Так зачем же владельцы бизнеса и руководители идут на эту добровольную каторгу? Награда, прошедшего путь велика, но все по порядку. Уровень 1. <Мне Кажется, Так Лучше> (МКТЛ). Каждый сотрудник поступает, исходя из своей индивидуальной системы ценностей, опираясь на свой жизненный опыт. Успех возможен, если все сотрудники - единомышленники и имеют сходные индивидуальные системы ценностей. Рассчитывать на возможность набора единомышленников через рекламу в газете невозможно. Даже телефонная книжка, обширные связи и охотники за головами не помогут. Единственной ситуацией, когда уровень МКТЛ приемлем - рождение компании. В момент начала ее работы весь коллектив состоит из совладельцев и все настроены на одну волну. <Золотая пора> бизнеса, когда регулярный менеджмент и ценностное управление воспринимаются как излишества, заканчивается приемом на работу первого сотрудника по найму или когда кто-то из совладельцев сходит с общей волны. Как узнать, что компания находится на этом уровне? Довольно просто. Главное отличие компании находящейся на уровне МКТЛ - полная непредсказуемость поведения ее сотрудников. Когда вы звоните в свой офис, вы уверены, что вам ответят в соответствии с корпоративными стандартами? Не уверены? Нет стандартов? Вы знаете, на каком уровне находится компания. Подходя к заведению, вы уверены, что оно открыто? Уверены, что влажная уборка проводилась там не более получаса назад? Уверены, что там есть бутерброды, приготовленные пять минут назад? Уверены, что вам там будут улыбаться? Уверены? Я знаю, как называется это заведение. Уровень проникновения корпоративных ценностей, который мы называем МКТЛ, доминирует в малом и среднем бизнесе. Но даже крупные компании не могут полностью освободиться от самодеятельности сотрудников. Причина в том, что они идут по пути ужесточения регламентов, вместо приобщения к общим ценностям и получают закономерное сопротивление со стороны сотрудников, за которых все наперед решили. По нашему мнению более 50% решений, принимаемых сотрудниками Российских компаний, находятся в зоне МКТЛ. Уровень 2. <Договоренности и запреты>. Руководство, анализируя поведение сотрудников и решения лиц, занимающих ключевые посты, вводит минимальное количество правил. Задача этих договоренностей и запретов навести минимальный порядок. Внести в бизнес хотя бы толику предсказуемости. Так возникает договоренность о начале рабочего дня. Время должностных инструкций, распределения функций, зон ответственности еще не пришло. Многие распоряжения и приказы отдаются в устной форме. Трактуются по собственному усмотрению, забываются, перевираются при передаче другим сотрудникам, прямо как в детской игре <испорченный телефон>. Специфика этого уровня в том, что некоторые правила уже появились, но они носят отрывочный характер (лоскутное одеяло), форма передачи этих регламентов, в основном, устная. Единственно, что заставляет руководство перейти к этому уровню - полный бардак и непредсказуемость поведения подчиненных, особенно, когда они остаются <без присмотра>. Страшно подумать, что может сделать непредсказуемый сотрудник наедине с клиентом. По нашим оценкам до 30% принимаемых решений регламентируются устными и обрывочными договоренностями и запретами. Уровень 3. <Продекларированные корпоративные ценности>. Если компания развивается, то наступает момент, когда создается система регламентов, зафиксированных на бумаге. Это и называется регулярный менеджмент. Ключевая особенность этого уровня описывается следующим образом: время от времени сотрудники руководствуются имеющимися стандартами и регламентами, порой позволяя себе и другим отступать от записанных требований. Отступая от требований сотрудники, как правило, руководствуются МКТЛ или устными распоряжениями руководства, которые входят в противоречие с регламентами. На этом уровне МКТЛ, для сотрудников все еще представляется достойным основанием для принятия решения. А руководитель обосновывает необходимость отступить от написанных правил и поступить в соответствии с его устным распоряжением, потому что письменные правила это вообще, а эта ситуация не стандартна, поэтому надо поступить в соответствии с оперативной ситуацией. На этом уровне проникновения ценностного управления, успех зависит от настойчивости и последовательности действия со стороны высшего руководства. Худшее, что может сделать руководитель - продемонстрировать, что правила не одинаковы для всех: гимн должны петь рядовые сотрудники, а высшее руководство такое важное и так много получает, что оно и так лояльно. Лояльно ли? Некоторые путают лояльность с желанием продолжить работу в данной компании. От компании, от руководства в частности на этом этапе требуется много внимания уделять донесению до каждого сотрудника корпоративных ценностей. Чтобы облегчить эту работу подскажем, на какие два (не произнесенных вслух) вопроса[vi] требуется ответить. Первый вопрос - <Чего ради?>. Чего ради, я должен делать то или это спрашивает[vii] себя человек. Второй вопрос[viii] - <Какой ценой?>. Какую цену, я должен заплатить за свое решение? Чем я должен буду пожертвовать? С чем я расстанусь? Если сотрудники не спрашивают вслух <Чего ради, нам корпоративные ценности, правила и весь этот регулярный менеджмент?>, то это еще не значит, что их не интересует ответ на него. Настолько интересует, что не получив достойного ответа, сотрудники решают все эти ценности и регламенты полный пустяк, игрушка руководителя, не будут больше на эту тему ломать голову? Каким будет ответ на этот вопрос в вашей компании? Если руководство не позаботится о правильном ответе, то компания получит худший из всех возможных. Непонятно, как работает эта психологическая закономерность, но не стоит рассчитывать, что в вашей компании она даст сбой: если руководство не обосновывает мощно и убедительно необходимость корпоративных правил и ценностей, сотрудники обоснуют сами, наихудшим из возможных способов. Как сотрудники, поверившие[ix] в важность корпоративных ценностей, и регламентов отвечают на вопрос <Какой ценой?>? Скорее всего, они в растерянности, потому что не знают, что является ценой. Обосновать цену, убедить сотрудников, и показать личный пример готовности ее заплатить снова должен руководитель. Цену, меньше которой заплатить не получится, а больше не требуется, мы формулируем так: безоговорочная готовность подчинить личные ценности, требованиям компании[x]. Ни каплей больше, ни каплей меньше. Если человек не готов заплатить эту цену, значит надо поработать над презентацией корпоративных правил, повысить их важность[xi]. С тем, кто отказывает <платить> установленную цену, компания, вставшая на путь формирования <МонолитаЕдиномышленников>, вскоре расстанется. Помните, мы уже касались этой темы. Отметим, еще раз, насколько важна готовность владельца, заплатить эту цену: подчиняться самому правилам своей компании, не ставить себя выше них>. Уровень 4. <Разделяемые корпоративные ценности>. Поистине, золотая пора компании - большая часть сотрудников, большую часть времени руководствуется корпоративными ценностями, правилами, регламенты. Правила, к этому моменту развития компании, прошли проверку огнем, водой и медными трубами. Все, что было напускным, неистинным, неполезным давно отметено. Ценности действительно, как маяки, направляют усилия всего персонала на достижение общей цели. Высокий уровень лояльности. <МонолитЕдиномышленников> включает в себя высшее руководство, руководителей среднего уровня и большую часть рядовых сотрудников. Уровень удовлетворенности работой показательно высок. Сотрудники проявляют заинтересованность в успехе компании и прилагают неординарные усилия для достижения цели. Задача высшего руководства на этом этапе - контроль открытости системы. Когда все идет хорошо, система склонна закостенеть и сохранять статус-кво. Необходимо свято хранить верность принципам, но также необходимо и жизненно важно контролировать самые слабые сигналы необходимости перемен. Обязанность контролировать и проводить ревизии в успешно действующей компании, возложена на того, чья верность компании вне сомнений - на руководителя компании. Регламенты компании, стандарты деятельности постоянно пересматриваются и адаптируются к изменяющимся условиям окружающей среды. Для пересмотра ценностей подразделений достаточно пересмотр целей и задач подразделения. Для пересмотра ценностных приоритетов компании нужны куда как более веские причины. И, вообще, корпоративные ценности не следует пересматривать чаще, чем раз в столетие, если конечно цели бизнеса не претерпели кардинальных перемен. Ценности, должны быть сформулированы более общими фразами, чтобы тактические перемены в бизнесе не перетряхивали компанию до самых основ. Персоналу тяжело присягнуть, а присягать раз в год - совершенно не возможно, слишком большие душевные траты. Казалось бы, все, о чем можно мечтать достигнуто. Ценности есть, разделяются большинством сотрудников. Регламенты не просто существуют, а действуют. И все же есть еще один уровень, тот ради которого руководитель взялся за каторжный, как вы помните, труд. Уровень 5. <Культ корпоративных ценностей>. Ценности компании - единственное, что принимается во внимание при принятии решений. Сотрудники, преданные делу компании, нетерпимо относятся к любому нарушителю ценностных установок. Адаптация нового сотрудника начинается с принятия ценностей, с погружения в атмосферу компании. Каждый проявляет свои лучшие качества и истинно лоялен компании. Знаем, что многие из читателей вздрогнули. Не о секте ли идет речь, мы все еще говорим о компании, цель которой производить пользу для клиентов и получать за это вознаграждение. Да, мы говорим о компании, о компании, где корпоративные ценности и регламенты властвуют в полной мере. В чем выгода культа корпоративных ценностей, зачем к ним стремятся некоторые руководители. Сделаем небольшое отступление и вспомним, что ценности дают человеку? Энергию. Чем выше значимость той или иной ценности, тем большую энергию она передает человеку. То, что не имеет значения, не представляет ценности также и не дает притока энергии. Поступление энергии извне, от ценностей, человек воспринимает, как благо и удовлетворение. Все, что является источником энергии, будь то другой человек, событие, ценность повязывает к себе получателя. Получатель стремится, как можно дольше сохранять отношения, чтобы продолжать получать энергию, и страх разлуки с энергетическим спонсором весьма страшен. Подобные отношения характерны и имеют место быть не только между сотрудником и компанией, но и между человеком и Церковью[xii], между человеком и произведением искусства[xiii], между человеком и некоторой местностью[xiv], которая буквально заряжает его энергией. Компания, сумевшая довести корпоративные ценности до уровня культа, становится мощным источников Энергии (и удовольствия) для своих сотрудников. Понимаете, в чем фокус. Работать в культовой компании - означает получать удовольствие каждый рабочий день. Ни о каком профессиональном выгорании больше не может быть и речи. Сотрудник не приносит в компанию и не сжигает себя, он приходит, получает столько Энергии сколько может взять и приходя домой заряжает этой Энергией свою семью. А по дороге домой он успевает зарядить всех, кто ему встретился. Корреспонденты СМИ любят встречаться с сотрудниками культовых компаний, потому что они не жалуются - они делятся Энергией с ними. Но что делают заряженные высокой Энергией сотрудники в рабочее время? Они творят! Да еще как. Результаты их труда (товары или услуги) становятся культовыми. Культовые часы, культовые автомобили, культовые фильмы, культовые рестораны: Культовые товары делают свои названия культовыми брендами. Энергия, о которой мы говорили раньше выходит из компании в окружающий мир и начинает спонсировать всех, клиентов или просто людей, которым идеи бренда близки. Не обязательно быть покупателем Феррари, чтобы получать удовольствие от созерцания этого автомобиля. Люди, желающие приобщиться к культу, готовы заплатить культовую наценку за право обладания именно этим товаром. Подражатели могут извести любое количество пластмассы на подделки, но культовые почитатели купят IPod потому что хотят быть сопричастными. Обладать культовой вещью это не вопрос цены, это вопрос сопричастности. Подводя небольшой итог, отметим, что длинный путь от МКТЛ до культа предприниматель проходит по двум причинам: он хочет войти в историю или его привлекает культовая наценка. Оба мотива достойны глубокого уважения, и оба могут быть достаточно привлекательными, чтобы, несмотря на все усилия, путь остался привлекательным для предпринимателя. Есть и плохая новость. Нет никакого другого пути к созданию культового бренда или продукта. Компания не может миновать необходимости сначала сформировать внутренний культ корпоративных ценностей и регламентов. Путь к культу различен и зависит от того, с какого места компании предстоит стартовать. Одна стартовая позиция лучше другой, но при должном подходе различия нивелируются довольно быстро. Мы выделяем четыре группы ценностей: идеологические, материальные, эмоциональные, витальные. Человек с доминирующими идеологическими ценностями - Идеолог. Если доминируют материальные (практичные) ценности - Материалист. Эмоционал, тот для которого мир ценен, прежде всего переживаниями и отношениями. Тот, для кого всегда на первом месте сохранение жизни - Виталист. Ценности компаний формируются людьми, и потому нет ничего удивительного, что компании тоже бывают четырех типов: Идеологическая компания <У нас есть правила, и они важнее денег[xv]>. Идеологическая компания обычно стремится распространить свое влияние на рынок за счет внедрения собственных, прогрессивных стандартов работы, привлекая тем самым клиентов и вынуждая конкурентов на дополнительные усилия. В случае успеха идеологические компании могут контролировать рынок, в отдельных случаях идеологические компании могут стать культовыми и преобразить рынок полностью. Материальная компания <Деньги превыше всего>. Материальные компании существуют для того, чтобы увеличивать доход владельцев и акционеров. Материальные компании могут контролировать рынок и побеждать на нем в случае отсутствия сильного идеологического конкурента. Эмоциональная компания <Отношения важнее денег>. Компания строится вокруг внутренних межличностных отношений. Такая компания не сможет быть глобальной, не может (и не хочет) контролировать рынок. Всегда проигрывает в конкурентной борьбе. Витальная компания <У нас есть <папа> и он знает, как (сегодня) правильно>. Компания нацелена на выживание. Если отчетный период прошел без убытка - уже хорошо. Компания живет как семья. Главное - не растерять нажитое и продолжить работу. Реорганизации пугают. Никогда не контролирует рынок, всегда проигрывает в конкурентной борьбе. Немного сориентироваться в типе вашей компании поможет опросник, приведенный ниже. Обращаем ваше внимание, что определение типа компании гораздо сложнее, чем ответить на 40 вопросов. Признаки идеологической компании 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. В компании есть записанные на бумаге правила (регламенты) Действующие в компании правила важнее денег Действующие в компании правила важнее отношений между людьми Высшее руководство подчиняется правилам компании и стоит на их защите Нарушение правил считается серьезным проступком Адаптация нового сотрудника начинается с изучения правил Готовность сотрудника принять правила компании высоко ценится Сотрудники имеют должностные инструкции и руководствуются ими Работа сотрудников тщательно планируется Мы очень внимательны к новациям Признаки материальной компании 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Мы здесь, чтобы заработать деньги Вклад сотрудника в бизнес измеряется заработанными суммами Сотруднику, который много зарабатывает, многое позволено Если существующие правила мешают заработать больше - правила надо сменить Любые методы и приемы, увеличивающие прибыль, хороши Нет хороших и плохих методов продажи, есть эффективные и неэффективные Прибыль - самый объективный показатель состоятельности бизнеса Мы легко увольняем бездельников Корпоративные праздники редки и проходят по-деловому По-настоящему людей мотивируют только деньги Признаки эмоциональной компании 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Работа должна приносить удовольствие Мы заботимся о том, чтобы сотрудники хотели у нас работать Наши корпоративные праздники веселы и беззаботны Мы заботимся о психологическом климате в коллективе У наших сотрудников много нематериальных стимулов к работе Правила ограничивают свободу и творчество, поэтому мы обходимся без них Конфликты между сотрудниками могут развалить все дело Мы стремимся к согласию Деньги - это еще не все Хороший сотрудник умеет контролировать свои эмоции Признаки витальной компании 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Мы - одна семья Власть сконцентрирована в одних руках Мы не любим <выносить сор из избы> Мы долго возимся с каждым сотрудником, воспитывая и обучая его Для нас увольнение сотрудника большая проблема Сотрудники, как дети нуждаются в опеке Стаж работы сотрудника влияет на его авторитет в компании Мы предпочитаем брать на работу знакомых и по рекомендации Деньги - это еще не все Каждый сотрудник стремится увеличить свой вклад в общее дело Данная статья является публикацией основных идей концепции <Ценностное управление>, сформулированных несколько лет назад и испытанных в работе с рядом клиентов. Мы приглашаем к обсуждению места ценностей в корпоративном управлении всех, кому эта тема представл [i] Истинным боссом компании являются принятые ею ценности. Цитата по К. Бланшар, М. О`Коннор <Ценностное управление> [ii] Не ищите в этом тезисе оправдания, чтобы не заниматься ценностями. Во-первых, их все-таки можно изменить. Во-вторых, вредная для бизнеса система ценностей точно так же склонна поддерживать свою стабильность, пока компания не разрушится окончательно. [iii] Менеджера высокого уровня, обычно с великолепным послужным списком, всегда амбициозного и нацеленного на достижение результата любой ценой. [iv] Очевидно, что пример с классом и футбольным матчем не универсален, но по аналогии каждый найдет в своем жизненном опыте ситуацию, сплочения группы перед общим врагом. Собственного врагом может быть любая ситуация: это и дефицит времени, и курс доллара, и действия конкурентов - что угодно. Общий враг - это нечто, заставляющее членов группы встать плечом к плечу и перед лицом общей угрозы забыть все мелкое, личное, не решающее. [v] Оставим случаи массовой скупки акций под влиянием авторитетных мнений и рекламы. Пропагандистская машина с неограниченными ресурсами может сделать еще и не то. [vi] Эти два вопроса формируют врожденный, имеющийся у каждого человека, механизм принятия решений, который мы называем <Обоснователь> [vii] Спрашивает, но чаще всего сам того не осознает. После получения ответа, человек действует в соответствии с ним, часто, все еще оставаясь в неведении почему он поступил так, а не иначе. [viii] Этот вопрос, хотя редко явно звучит в разговоре или в голове человека, еще более могущественен, чем первый. И даже если человек понял, чего ради ему то или иное решение, чрезмерная цена может его остановить. Под ценой мы в последнюю очередь имеем в виду деньги. За свои решения человек <платит> чувствами, отношениями, здоровьем, жизнью в конце-концов. [ix] Рассматривать ответ тех, кто не поверил в важность корпоративных правил, лишено смысла. [x] Имеется в виду рабочее время. Личная жизнь человека не должна регламентироваться корпоративными правилами, но некоторые поступки человека в личное время могут сделать дальнейшую карьеру невозможной. [xi] Стратегия та же, что и при обычной продаже: если клиент говорит, что товар слишком дорогой - это свидетельство, что продавец провел слабую презентацию. Когда презентация хороша, возможны следующие исходы: а) клиент говорит, что покупает; б) клиент говорит, что все здорово, но у него просто нет столько денег, и ему надо еще немного поработать; в) клиент говорит, что теперь он уверен, что ему это не надо за любые деньги. [xii] Это верно для истинно верующих [xiii] Есть среди читателей человек, способный в сотый раз перечитывать томик стихов, роман и вновь и вновь переживать чувство удовольствия (приток Энергии). [xiv] Кто-то подобным образом говорит о родных местах, кто-то о поездке на море [xv] Правила важнее не всех денег, а вот этих конкретных: денег, которые можно получить от этого конкретного клиента, от этой конкретной сделки и т.д.
