Направления и выгоды использования КУ

Самосудов М.В.
Корпоративное управление:
Что оно может дать и что для этого надо делать
О том, что такое корпоративное управление, говорилось уже много раз и, тем не менее,
до сих пор еще нет четкого единого понимания этого явления. Не меньше говорилось и
говорится о том, почему корпоративное управление выгодно компаниям. Правда, как
правило, это звучит в форме лозунгов и призывов, что-то вроде призыва кота Леопольда:
«Ребята, давайте жить дружно…»1.
В общем случае, использование принципов и методов корпоративного управления в
деятельности компании, в случае их надлежащей реализации, позволяет получить
следующие преимущества:

Повышение стабильности и устойчивости бизнеса.
Отсюда же – возможность передачи бизнеса по наследству, формирование систем
удаленного управления бизнесом (управление дочерними и зависимыми компаниями,
филиалами и т.п.).

Повышение ликвидности и, соответственно, цены бизнеса.

Снижение вероятности корпоративных конфликтов.

Повышение эффективности стратегического управления.

Повышение эффективности работы компании, снижение издержек управления и
взаимодействия.

Повышение инвестиционной привлекательности компаний, в особенности, компаний,
акции которых обращаются на организованном фондовом рынке или планируются к
размещению.

Повышение вовлеченности персонала, в особенности ключевых специалистов, в
деятельность компании.

Снижение рисков деятельности компании, связанных с участниками корпоративных
отношений, корпоративными отношениями.
Рассмотрим подробнее некоторые положения, обосновывающие
использования принципов и методов корпоративного управления.
эти
выгоды
Следует отметить, что это, в общем-то, весьма корпоративный лозунг. Однако, переходя на серьезные
рассуждения, можно отметить, что реализация этого принципа в практике дает весьма ощутимые выгоды
компании – сокращаются издержки управления, взаимодействия, деятельности в целом. То есть, категории
морали и этики, в рамках фирмы приобретают вполне экономический смысл и могут быть, в общем-то,
измерены и оценены.
1
Реальная оценка таких нематериальных активов, как этика, мораль, культура, может быть сделана, но
только в конкретной компании, поскольку их ценность проявляется исключительно в конкретной
институциональной среде.
Общие положения
Что такое корпоративное управление
Существует много различных определений корпоративного управления. Это
многогранное понятие и, именно поэтому, оно вызывает такие неоднозначные мнения. Мы в
наших рассуждениях будем рассматривать следующие грани корпоративного управления:

Корпоративное управление как парадигма управления2.

Корпоративное управление как процесс управления хозяйственным объектом в
условиях множества потенциальных и действующих субъектов управления.
Как парадигма (метод, стиль) управления, КУ предусматривает:

во-первых, управление компанией с учетом интересов заинтересованных сторон и
получение выгоды за счет организации взаимодействия активных элементов
системы, а,

во-вторых, позицию, предполагающую активность потенциально всех участников
корпоративных отношений, возможность для любого участника выступать в качестве
субъекта управления.
Это, в свою очередь, предполагает использование определенных методов, инструментов
управления, обеспечивает значительно бóльшую вовлеченность участников отношений в
деятельность компании и получение, за счет этого, определенных преимуществ.
Предусматривая и учитывая возможность проявления активности для любого участника,
мы занимаем более устойчивые позиции, минимизируем риски, получаем методологическую
основу и возможность «постелить соломки» в нужных местах.
С точки зрения парадигмы управления, КУ применимо к широкому спектру
управленческих процессов, задач и ситуаций, не только на «надфирменном» уровне, но и на
уровне внутрифирменного управления.
С точки зрения процесса, в ходе КУ, субъекты управления, используя соответствующие
инструменты, методы и принципы, стремятся добиться наилучших для себя условий
экономического обмена, что и является управленческой задачей в процессе КУ.
Таким образом, под корпоративным управлением мы понимаем деятельность
участника корпоративных отношений (субъект управления) по воздействию на корпорацию
(объект управления), направленную на достижения наиболее выгодного, с точки зрения
данного участника, распределения ресурсов компании.
Анализ существующих систем корпоративного управления позволяет
следующие общие элементы, с помощью которых осуществляется процесс КУ:



выявить
Методы и инструменты формирования среды деятельности исполнительных органов
компании, обеспечивающей нужное распределение ресурсов.
Методы и инструменты формирования среды, правил и принципов взаимодействия
участников в корпоративной системе.
Консолидация мнений (интересов) участников корпоративных отношений с целью
обеспечения условий продвижения решений в коллективных органах корпорации
Парадигма (от греч. paradeigma - пример, образец) – исходная концептуальная схема, модель постановки
проблем и их решения.
2
2
и/или влияния на органы управления. Консолидация может осуществляться как
внутри, так и вовне корпоративной системы3.
Участники корпоративных отношений
Другой значимой категорией в вопросах корпоративного управления, является категория
участников корпоративных отношений. Традиционно, в литературе, посвященной
корпоративному управлению, к этой категории относят акционеров, менеджеров, членов
совета директоров, сотрудников, поставщиков и партнеров, кредиторов. Однако этот список
не является исчерпывающим, что вызывает некоторые затруднения в практической
деятельности – специалисты систем корпоративного управления, порой, затрудняются с
ответом, кого отнести к участникам корпоративных отношений.
В общем случае, участниками корпоративных отношений являются любые лица,
заинтересованные в деятельности фирмы и ее результатах, имеющие и потенциально
готовые передать корпорации необходимые для ее деятельности (осуществления
экономического обмена) ресурсы.
В нашей работе мы понимаем под участниками корпоративных отношений юридических
или физических лиц, имеющих основания или намерения получить выгоду от
взаимодействия с корпорацией непосредственно и/или посредством взаимодействия с
другими участниками.
Выгоды использования КУ
Итак, рассмотрев наиболее необходимые понятия, которые определяют позицию при
осмыслении вопросов корпоративного управления, более подробно рассмотрим некоторые
выгоды использования принципов и методов корпоративного управления:

Повышение инвестиционной привлекательности.

Стабильность и устойчивость бизнеса.

Передача бизнеса по наследству.

Повышение ликвидности бизнеса.
Повышение инвестиционной привлекательности
Использование принципов и методов корпоративного управления во многом определяет
инвестиционную привлекательность компании. Но следует сразу определить, что не бывает
абсолютной инвестиционной привлекательности, не бывает абсолютной прозрачности.
Компания может и должна быть привлекательна для конкретной категории участников
корпоративных отношений, в зависимости от ее бизнеса и стратегии.
Собственно, если посмотреть на бизнес с системной точки зрения, искусство
предпринимателя заключается в том, чтобы собрать вместе нужных участников отношений,
сформировать условиях их взаимодействия и… пожинать плоды, периодически регулируя
процессы.
Примером внутренней консолидации может послужить, формирование коалиции в совете директоров с
целью продвижения решений, характерным примером внешней консолидации может служить формирование
Ассоциации защиты прав инвесторов.
3
3
Поэтому мы и говорим об инвестиционной привлекательности компании в широком
смысле. Однако следует помнить, что излишняя привлекательность, как, впрочем, и
излишняя прозрачность в конкурентной среде далеко не всегда оказываются
преимуществом. Как говориться, «слишком хорошо, тоже не хорошо». Все должно быть в
меру.
В общем случае, для формирования надлежащей привлекательности, необходимо
выполнить следующие шаги:
1. Определиться с тем, какие ресурсы необходимы бизнесу – в соответствии с
существующими условиями, технологией, состоянием среды, стратегией.
2. В соответствии с необходимой ресурсной базой, определить потенциальных или
действующих участников корпоративных отношений, владеющих нужными
ресурсами.
3. Определить, какие выгоды ожидают получить от компании необходимые нам
участники корпоративных отношений.
4. Определить условия, при которых нужные нам участники будут взаимодействовать с
компанией или, наоборот, перестанут взаимодействовать.
5. Ранжировать участников по степени значимости. Для этого можно использовать
несколько, специально разработанных для этого, простых инструментов –
стратификацию и матрицы4.
В соответствии с определенными условиями взаимодействия, компании необходимо
выстроить информационный поток таким образом, чтобы обеспечить привлекательность
компании для нужных участников корпоративных отношений. Заметьте, не всех
участников, но нужных компании.
Таким образом, правильно формируя систему корпоративного взаимодействия,
расставляя соответствующие ориентиры для сотрудников корпоративного блока, компания
действительно может стать привлекательной для определенной группы инвесторов. Но
необходимо помнить, что привлекательность не бывает абсолютной. К тому же, оптимизируя
привлекательность, мы можем существенно снизить издержки этого процесса.
К сожалению, сегодня еще можно довольно часто наблюдать, как компании пытаются
стать привлекательными для инвесторов, не фокусируя свои усилия на определенной группе
участников корпоративных отношений. Часто, при этом, компании получают больше
минусов, чем плюсов, что служит, в дальнейшем, поводом для разочарования в методах и
механизмах корпоративного управления.
Но, как известно, не бывает плохих инструментов, бывает недостаточно эффективное их
применение. А корпоративное управление – не более чем инструмент бизнеса.
Более подробно эти инструменты рассмотрены в методике работы с участниками корпоративных
отношений. В настоящее время готовится к публикации справочное пособие для корпоративных секретарей,
одним из разделов которого является упомянутая выше методика.
4
Помимо этого, методика работы с участниками корпоративных отношений, в том числе, инструменты,
рассматривается в учебных курсах и семинарах «Корпоративный секретарь», «Работа с участниками
корпоративных отношений», «Организация отдела корпоративного управления», других.
4
Повышение ликвидности бизнеса
Ликвидность бизнеса – возможность получения финансовых средств от продажи бизнеса
в ограниченное время.
Одна из проблем сегодняшнего бизнеса – недостаточная его ликвидность. Как известно,
сложно создать бизнес, еще сложнее – удержать его, но, пожалуй, самое сложное сегодня –
продать его за соответствующую цену. Бизнес сегодня покупается довольно редко. Как
правило, покупается имущественный комплекс. А те наработки, которые, собственно,
составляют бизнес и, соответственно, определяют денежный поток (связи, технологии, люди,
другие ресурсы), как правило, либо не учитываются вообще, либо учитываются
недостаточно эффективно при определении цены. В результате, бизнес сегодня продается
плохо.
Конечно, есть предприятия, акции которых обращаются свободно на фондовом рынке, но,
во-первых, их еще очень мало, во-вторых, их ликвидность и стоимость зависят от множества
факторов, которые, в свою очередь, не зависят от предпринимателя. Как правило, это
внешние факторы – политика государства, макроэкономические показатели, параметры
других отраслей и т.п.
Проблема, чаще всего, заключается в значительной зависимости компании от личности ее
владельца или отдельных специалистов, например, менеджеров. Именно эта зависимость
определяет недостаточную привлекательность компании – ведь этих людей нельзя приковать
к компании. Гораздо выгоднее, впрочем, не привязывать, а заинтересовывать.
Передача бизнеса по наследству
Сегодня сложились условия, когда стал актуальным вопрос передачи бизнеса по
наследству. Собственно, надо быть реалистами – многие компании, которые формировались
в течение последних 15-20 лет, порой, начиная с кооперативов, небольших предприятий,
сегодня возглавляются их владельцами, которые уже «повзрослели», у которых уже выросли
и выучились дети… Жизнь идет. Возраст некоторых владельцев и менеджеров компаний уже
заставляет задуматься о том, как будет идти бизнес, когда захочется уже отдохнуть, будет ли
таким же стабильным в этой нестабильной5 среде обеспечение семьи и в то время, когда
основатель бизнеса будет вынужден отойти от дел.
Одним из факторов, который может обеспечить стабильность бизнеса в долгосрочной
перспективе, является использование принципов и методов корпоративного управления.
Следует отметить, что одна из рассматриваемых нами граней корпоративного управления –
парадигма бизнеса, которая позволяет построить систему таким образом, который,
обеспечивая учет интересов различных сторон, обеспечивает стабильность и устойчивость
бизнеса в целом.
Кроме того, традиционно используемые в корпоративном управлении органы, - советы
директоров, правление, - позволяют, при надлежащей организации их деятельности,
существенно снизить риски принятия недостаточно обоснованных решений, риски
Строго говоря, не совсем верно говорить о среде бизнеса как нестабильной. С методологической точки
зрения, среда бизнеса имеет стабильную нестабильность или, говоря более формальным языком, является
динамичной средой, динамика которой, собственно, вполне стабильна.
5
5
деятельности компании. Это, в свою очередь, также способствует повышению стабильности
и устойчивости бизнеса.
Особенность системы корпоративного управления как раз и состоит в том, что позволяет
минимизировать зависимость будущего компании от лица, принимающего решение в
корпорации. Таким образом, минимизируются издержки владения бизнесом, снижаются
риски собственников. Безусловно, если собственники готовы и хотят активно участвовать в
управлении компанией, у них есть такая возможность. Но, в случае, если собственник, по
любым причинам, не хочет или не может этого делать, то правильно отстроенная система
корпоративного управления позволит обеспечить достаточно эффективное управление
компанией с допустимыми уровнями рисков.
Стабильность и устойчивость бизнеса
Как показали исследования, проводящиеся в Институте корпоративного развития и в
Центре развития технологий устойчивости и самоорганизации корпоративных систем,
эффективность и стабильность компании зависит от стабильности и состава структуры
участников корпоративных отношений.
Действительно, именно участники корпоративных отношений обеспечивают корпорацию
ресурсами. Клиенты предоставляют необходимые для деятельности финансовые ресурсы.
Сотрудники компании предоставляют необходимые трудовые ресурсы, а также такой
необходимый ресурс, как интеллектуальный ресурс. Поставщики и партнеры предоставляют
компании стабильность поставок сырья и материалов.
Безусловно, можно сказать, что каждый из этих участников получает, в обмен на
предоставляемые корпорации ресурсы, определенные выгоды – деньги, конечный продукт,
долгосрочные отношения и т.п. Но следует помнить, что корпоративные отношения –
добровольные отношения и, соответственно, все эти участники имеют возможность не
устанавливать отношения с корпорацией, говоря иначе, не продавать сырье и материалы, не
покупать товары, не поддерживать трудовые отношения. Особенно в условиях значительной
конкуренции, когда желающих получить эти ресурсы много.
Все, обозначенные выше, ресурсы необходимы для существования корпорации. Как
правило, в разной степени, но, тем не менее, необходимы. Владельцами этих ресурсов
являются участники корпоративных отношений. Соответственно, структура участников
корпоративных отношений определяет ресурсную структуру компании.
Поэтому, формируя систему корпоративного взаимодействия, «настраивая» ее на работу
с определенными участниками корпоративных отношений, мы, тем самым, формируем
условия, обеспечивающие заинтересованность этих участников в работе с компанией и,
соответственно, условия стабильности и устойчивости компании.
Но здесь необходимы специальные знания, навыки и, что более существенно, особый
подход к осмыслению явлений и проблем, позволяющие увидеть риски взаимодействия с
участниками, условия их активности, другие значимые факторы. Это определяет требования
к квалификации специалистов, занятых в системах корпоративного взаимодействия.
Тем не менее, затраты на формирование надлежащих принципов, механизмов и условий
корпоративного взаимодействия окупаются. Не всегда точно можно определит
рентабельность этих инвестиций. Точно так же, порой, бывает невозможным посчитать
рентабельность приобретения подушки безопасности или спасательных кругов.
6
Система корпоративного взаимодействия или управления (название, собственно, не так
важно, как суть, наполнение этой системы), по сути, - спасательное средство в бурном море
конкурентной борьбы за ресурсы. А экономить на безопасности, как известно, небезопасно.
Рекомендации по реализации эффективной системы КУ
Нами рассмотрены некоторые преимущества, которые может дать эффективная система
корпоративного управления. Как видим, это довольно значимые преимущества и
возможности для бизнеса. Но в настоящее время еще недостаточно предприятий, имеющих
эффективные системы КУ. Причин тому множество, но, пожалуй, самая основная причина –
недостаток квалификации специалистов. Отчасти, связана с обозначенной проблемой и
проблема нехватки методических материалов – рекомендаций, инструкций, алгоритмов,
методик и т.п.
Это вызвано, прежде всего, новизной рассматриваемой нами предметной области – еще
недостаточно накопилось материалов об ошибках и проблемах компаний, чтобы
естественным путем сформировались стереотипы и шаблоны поведения, которые именуются
«практикой делового оборота». Если говорить системно, то это означает, что не
сформирована еще методологическая основа деятельности систем корпоративного
управления.
Именно поэтому, исходя из прагматической направленности наших материалов, мы
рекомендуем обратить большое внимание на квалификацию специалистов систем
корпоративного управления компаний, а также на организацию работы самой системы. Как
показала практика внедрения принципов КУ, большинство проблем, связанных с
деятельностью систем корпоративного управления вызваны, либо недостаточной
квалификацией специалистов, либо недостаточной организацией работы самой системы. Как
правило, это сочетание обозначенных выше факторов.
В общем случае, в работе системы корпоративного управления и, соответственно, в
подготовке специалистов, следует обратить внимание на следующие компоненты:
1. Работа с участниками корпоративных отношений.
В идеальном случае, для каждого из участников корпоративных отношений должна быть
сформирована своя стратегия взаимодействия.
Но в реальности, учитывая ограниченность ресурсов любой компании, рекомендуется
выделить ключевых участников и сформировать соответствующие стратегии для каждой
из групп. Это позволит минимизировать усилия и издержки процесса взаимодействия с
участниками корпоративных отношений.
2. Институциональная настройка системы корпоративного управления.
Институциональная среда корпоративного взаимодействия во многом определяет
характер и особенности корпоративных отношений в компании. В том числе,
потенциальную конфликтность, возможность тех или иных действий в компании.
Институциональная среда формируется за счет внешних социальных институтов и
внутренних, которые, во многом, формируются за счет внутренних документов
компании.
По эмпирическим исследованиям, сегодня внутренние документы компаний крайне
низкого качества. Они не настроены на особенности участников отношений, часто
содержат множество несогласованных позиций, не обдают должной четкостью. Это, во
7
многом, определяет риски деятельности компании в целом, риски корпоративного
управления.
С целью минимизации рисков корпоративного управления, специалисты компании,
привлекая или нет внешних специалистов, должны обеспечить настройку внутренних
документов, их адаптацию к условиям компании. Это, безусловно, требует определенных
ресурсов (кстати, часто гораздо меньших, чем обычно представляется, здесь часто
работает принцип – у страха глаза велики).
К тому же, любые затраты на систему корпоративного управления – инвестиции в
безопасность компании. Можно провести следующую аналогию – любые затраты на
средства спасения и безопасности могут сколько угодно обсуждаться лишь до
наступления критического момента. В момент опасности, как правило, не возникает
вопросов о том, сколько стоил спасательный круг или подушка безопасности… Также и с
системой корпоративного управления – либо она есть и, соответственно, может
предотвратить корпоративный конфликт, либо ее нет и вероятность конфликта высока. А
любой корпоративный конфликт, как правило, обходится компании значительно дороже,
чем возможные затраты на его предотвращение.
3. Формализация и отработка корпоративных процедур.
Часто можно наблюдать, как компании, выстраивая «высокие материи корпоративных
отношений» просто забывают о необходимых корпоративных процедурах. Такого,
конечно быть не должно. Все процедуры должны быть формализованы, выверены и
отработаны.
Но, тем не менее, следует помнить, что также неправильно полностью фокусироваться на
процедурах. Тем более, многие из них определяются требованиями, которые
формируется в процессе формирования работы с участниками корпоративных отношений
(см. п. 1).
Процедуры должны быть формализованы и закреплены во внутренних документах,
необходимо научить всех сотрудников, занятых в реализации корпоративных процедур
вариантам действий. Однако, учитывая потенциальную конфликтность корпоративной
среды, а также закон Эшби, следует обеспечить довольно глубокую подготовку
специалистов корпоративного блока, занятых в процессе реализации корпоративных
процедур. Для этого надо добиваться изучения не только нормативных требований, но
обеспечивать системную подготовку в области корпоративного взаимодействия. В
особенности следует обратить внимание на конфликтологию, психологию
корпоративных отношений, принципы эффективного корпоративного взаимодействия.
Именно эти предметные области, как показывает практика, дают основную базу для
принятия специалистами нужных решений в ограниченное время, что необходимо для
минимизации риска корпоративных конфликтов.
Мы перечислили основные направления реализации эффективных систем
корпоративного управления. Безусловно, практическая работа по формированию и
организации работы систем корпоративного управления требует значительных усилий и
предусматривает множество вариантов реализации изложенных выше принципов. Но, тем не
менее, опыт реализации подобных систем в компаниях различного уровня и направлений
деятельности, показывает, что основные проблемы лежат именно в этих, обозначенных
выше, областях.
8