УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

НАРОДНАЯ УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Методические рекомендации
для студентов V курса,
обучающихся по специальности
8.03010101 – Социология
Издательство НУА
НАРОДНАЯ УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ
Методические рекомендации
для студентов V курса,
обучающихся по специальности
8.03010101 – Социология
Харьков
Издательство НУА
2011
УДК 159.98:005(072+075.8)
ББК 88.492р 30–2
У67
Утверждено на заседании кафедры
общей и прикладной психологии
Народной украинской академии.
Протокол № 04 от 07.11.2011
Автор-составитель И. В. Головнева
Рецензент
канд. психол. наук О. В. Мушинская
Призначено для студентів 5 курсу, магістрів факультету СМ
очної форми навчання.
У67
Управленческое консультирование : метод. рекомендации
для студентов 5 курса, обучающихся по специальности
8.03010101 – Социология / Нар. укр. акад., [каф. общ. и приклад.
психологии ; авт.-сост. И. В. Головнева]. – Харьков : Изд-во
НУА, 2011. – 28 с.
Предназначено для студентов 5 курса, магистров факультета
СМ очной формы обучения.
УДК 159.98:005(072+075.8)
ББК 88.492р 30–2
© Народная украинская академия, 2011
Содержание
Введение ................................................................................................................ 3
Содержание лекций, практических и семинарских занятий ............................ 9
Тематика семинаров и методические указания к ним ...................................... 7
Семинар № 1. Управленческое консультирование:
понятие, функции и модели. ................................................................................ 7
Семинар № 2. Руководитель организации как заказчик и клиент ................... 8
Семинар № 3. Методы работы консультанта с клиентом ................................ 9
Семинар № 4. Направления использования коучинга в управленческом
консультировании ............................................................................................... 11
Тематика практических занятий и материалы к их проведению .................. 12
Практическое занятие № 1. Личностная и профессиональная
характеристики управленческого консультанта.............................................. 12
Практическое занятие № 2. Этапы процесса управленческого
консультирования ............................................................................................... 15
Практическое занятие № 3. Методы работы консультанта
с клиентом ........................................................................................................... 18
Практическое занятие № 4. Коучинг в управленческом
консультировании ............................................................................................... 21
Задания для самостоятельной работы .............................................................. 22
Критерии оценки................................................................................................. 23
Список учебно-методической литературы по курсу ...................................... 23
Приложение ......................................................................................................... 25
ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе развития общества, когда организации
и предприятия находятся в процессе развития и реформирования, возникает
потребность
в
специалистах,
которые
способны
предоставлять
квалифицированную консультативную помощь менеджменту организаций.
Одним из направлений консалтинга, которое наиболее интенсивно развивается
в сфере бизнеса, является управленческое консультирование. Управленческое
консультирование (или управленческий консалтинг – УК) представляет собой
процесс взаимодействия клиента и независимого консультанта, в результате
которого консультант предоставляет клиенту советы, консультации и помощь
в решении управленческих проблем и/или выполнении управленческих
функций на предприятии клиента.
При изучении курса «Управленческое консультирование» студенты
знакомятся с основными теоретическими вопросами и методами,
необходимыми для практической работы в качестве консультанта по
проблемам
управления.
Учебная
дисциплина
«Управленческое
консультирование» изучается согласно учебному плану подготовки
специалистов учебно-квалификационного уровня «магистр» по специальности
8.03010101 «Социология».
Задачи курса – сформировать у студентов представления:
 об управленческом консультировании как области деятельности
и процессе взаимодействия психолога с организациями;
 о
психологических
механизмах
взаимоотношений
между
консультантом и клиентом;
 о психологических методах, которые применяются консультантами
в рамках управленческого консультирования.
ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН ДИСЦИПЛИНЫ
Темы
Количество часов для дневной формы обучения 54 часа
В том числе
Всего
Модуль І. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
ОСНОВЫ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Тема 1. Предмет
управленческого
консультирования. Содержание
деятельности и модели
Тема 2. Система клиентов
управленческого
консультирования
Тема 3. Управленческий
консультант: личностные и
профессиональные
характеристики
Модуль ІІ. ПРИКЛАДНЫЕ
АСПЕКТЫ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Тема 1. Процесс
управленческого
консультирования
Тема 2. Методы
управленческого
консультирования
Тема 3. Коучинг
руководителей как элемент
управленческого
консультирования
Всего
22
32
54
Лекции Практические Самостоятельная
занятия
работа
10
6
6
2
2
4
2
2
2
2
2
4
8
10
14
2
2
4
4
4
6
2
4
4
14
16
24
СОДЕРЖАНИЕ ЛЕКЦИЙ, ПРАКТИЧЕСКИХ И СЕМИНАРСКИХ
ЗАНЯТИЙ
Тема по
программе
учебной
дисциплины
Тема и план лекций
1
1. Предмет
управленческого
консультирования.
Содержание
деятельности и
модели
2
Предмет управленческого
2
консультирования. Функции
управленческого консультирования.
Требования к консалтинговой
деятельности. Особенности
управленческого консультирования.
Модели управленческого
консультирования: экспертное
консультирование; учебное
консультирование; процессное
консультирование
Основные причини привлечения
2
консультантов в организации.
Клиент как объект
консультирования. Руководитель в
роли заказчика и клиента. Типология
руководителей, которые прибегают
к услугам управленческих
консультантов. «Индивидуальное
управленческое консультирование»
как один из методов
управленческого консультирования
Характерные черты работы
2
управленческого консультанта.
Особенности работы внутренних и
внешних консультантов. Степень
специализации консультанта.
Подходы консультантов к решению
проблем организации. Критерии
оценивания эффективности
организации. Обеспечение
независимости работы консультанта
2. Система
клиентов
управленческого
консультирования
3. Управленческий
консультант:
личностная и
профессиональная
характеристики
Количество
часов
3
Тема
практического или
семинарского
занятия
4
Консультативная психология
как наука.
Предмет,
задачи и
методы
управленческого
консультирования.
Семинар
Руководитель
организации
как заказчик и
клиент.
Семинар
Личностная и
профессиональная
характеристики
управленческого
консультанта.
Практическое
занятие
Количество
часов
5
2
2
2
Продолжение
4. Процесс
управленческого
консультирования
5. Методы
управленческого
консультирования
6. Коучинг
руководителей
как элемент
управленческого
консультирования
Всего
Стадии процесса управленческого
2
консультирования. Этапы процесса
управленческого консультирования:
диагностика (выявление проблем);
разработка решений; внедрение
решений. Принципы поведения
консультанта в процессе
взаимодействия с клиентом.
Критерии успешности работы
консультанта
Методы управленческого
4
консультирования: методы решения
содержательной части проблем;
методы работы с клиентом. Беседа
как приоритетный метод работы
консультанта. Принципы опроса
клиентов о конкретных ситуациях.
Особенности применения различных
типов вопросов
Понятие коучинга. Особенности
2
коучинга как метода. Направление
работы в ситуации коучинга
руководителей. Применение
вопросных технологий в коучинге.
Аспекты проведения коучинга,
обеспечивающие его эффективность:
поддержка и одобрение клиента;
уточнение; фокусировка;
детализация и обязанности
14
Этапы процесса
управленческого
консультирования.
Практическое
занятие
2
Методы работы
консультанта с
клиентом.
Семинар – 2
часа;
практическое
занятие – 2 часа
4
Направления
4
использования
коучинга в
управленческом
консультировании.
Семинар – 2
часа;
практическое
занятие – 2 часа
16
ТЕМАТИКА СЕМИНАРОВ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ К НИМ
СЕМИНАР № 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ:
ПОНЯТИЕ, ФУНКЦИИ И МОДЕЛИ
Вопросы семинара
1.
Понятие
«управленческого
консультирования».
Требования
к консалтинговой деятельности.
2. Основные функции управленческого консультирования.
3. Особенности управленческого консультирования как деятельности.
4. Три основные модели управленческого консультирования.
Список литературы
1. Коростельов В. А. Управлінське консультування / В. А. Коростельов :
навч. посіб. – К., 2003.
2. Невис Э. Организационное консультирование / Э. Невис. – М., 2002.
3. Основи психолого-управлінського консультування : навч. посiб. / ред.
Л. М. Карамушки.– К., 2002.
4. Чернов Ю. В. Управленческое консультирование / Ю. В. Чернов,
С. В. Фомин, А. И. Тищенко : учеб. пособие.– Херсон, 2003.
5. Трофимова О. Классификация консалтинговых услуг / О. Трофимова //
Синергія, 2004. – № 3 (10). – С. 34–42.
6. Управленческое консультирование: индустрия знаний, символический
капитал или новая мода / под ред. Матиаса Киппинга, Ларса Энгвелла ; [пер. с
англ. и науч. ред. П. К. Власова]. – Х. : Гуманит. центр, 2008.
При подготовке к первому вопросу семинара следует обратить внимание,
что главным специфическим предметом консультирования является процесс
производства и продажи продукта, называемого «консультационная услуга».
Отвечая, необходимо раскрыть содержание следующих требований
к консалтинговой
деятельности:
научности,
целенаправленности,
правомерности, оперативности, ответственности и результативности.
Обсуждение второго вопроса семинара предполагает раскрытие трех
основных функций управленческого консультирования: исследовательской,
производственной, консультационной.
Отвечая на третий вопрос, следует остановиться на том, что
управленческое консультирование – это некоторый процесс, в котором
взаимодействуют две стороны: объект консультирования и «консультант».
Стороны могут быть конкретными индивидами или организациями.
Соответственно, это люди, представляющие либо себя, либо организацию, либо
и то, и другое. Между ними возникают, складываются и развиваются
определенные отношения, которые могут оказывать как позитивное, так
и негативное воздействие на качество и ход работы. Поэтому в процессе работы
консультанту приходится контролировать нюансы динамики отношений, так
как только при наличии достаточной мотивации заказчика можно прийти
к запланированному результату. С этим связана вторая важная особенность
управленческого консультирования – консультант не отвечает за выполнение
задачи. В ходе ответа на этот вопрос данное положение должно быть
содержательно обосновано.
Ответ на четвертый вопрос требует, чтобы студенты дали развернутую
характеристику трех основных форм консультирования: экспертного,
процессного и обучающего. Следует обратить внимание на то, что модель
выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентской
организации и профессиональных и личностных качеств консультантов.
СЕМИНАР № 2. РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЗАКАЗЧИК
И КЛИЕНТ
Вопросы семинара
1. Причины привлечения консультантов в организацию.
2. Типы руководителей, обращающихся за помощью к консультантам.
3. Специфика позиций «руководитель – заказчик» и «руководитель –
клиент»
4. Особенности процесса взаимодействия руководителя компании
и консультанта.
Список литературы
1. Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии / М. Зильберман. –
СПб., 2006.
2. Кроль Л. Тренинг и консалтинг / Л. Кроль, Е. Прутова. – М., 2002.
3. Невис Э. Организационное консультирование / Э. Невис. – М., 2002.
4. Основи психолого-управлінського консультування : навч. посiб. / ред.
Л. М. Карамушки. – К., 2002.
Раскрывая первый вопрос, необходимо подчеркнуть, что обращение
к помощи консультанта не свидетельствует о том, что компания, прибегающая
к такой помощи, находится в бедственном положении. Стремительное развитие
новых экономических отношений, появление большого числа компаний,
которыми руководят люди, не имеющие опыта управления, бурный рост
персонала – все это вполне логично приводит к объективной потребности
в получении помощи в виде ситуации со стороны. Таким образом, в услугах
управленческого консультирования в равной степени могут испытывать
потребность и успешно развивающиеся компании, и те, которые находятся
в кризисной ситуации.
Во
втором
вопросе,
раскрывая
особенности
руководителей,
обращающихся за помощью к управленческому консультанту, необходимо
обратить внимание на то, что руководитель может стремиться разрешить свои
собственные психологические проблемы, рассматривая это для себя (и не
афишируя) как основную задачу консультирования.
В третьем вопросе нужно четко разделить роли руководителя. Как
отмечают многие авторы, консалтинг представляет собой оказание помощи
руководителю в целях повышения эффективности деятельности организации.
Человек, который получает помощь от консультанта, является клиентом.
Сторона,
выступающая
инициатором
консультации,
оплачивающая
деятельность консультанта и оценивающая его работу, – это заказчик.
Но руководитель может перейти от роли заказчика к роли клиента
консультанта. Если клиент и заказчик – одно лицо, психологическое
консультирование осуществляется в формате двусторонних отношений. Если
заказчик и клиент(ы) – разные лица, их интересы и цели могут не совпадать.
Таким образом, клиентами управленческого консультирования могут выступать
как сам руководитель, так и управленческий персонал, сотрудники
организации.
Четвертый вопрос требует знания о том, что в общении с руководителем
консультант может находится на разных позициях:
1) взаимодействие на равных;
2) взаимодействие с позиции «сверху»;
3) взаимодействие с позиции «снизу».
Кроме того, в зависимости от целей и задач консультативного
взаимодействия, а также от личностных особенностей руководителя
консультант может выступать в таких ролях, как:
 консультант-советчик – дает клиенту прямые советы;
 консультант-помощник – оказывает помощь клиенту в нахождении
инсайта, в актуализации внутренних резервов и т. п.;
 консультант-эксперт – показывает клиенту возможные варианты
решения проблемной ситуации, оценивает их совместно с клиентом и помогает
ему выбрать наиболее адекватные.
СЕМИНАР № 3. МЕТОДЫ РАБОТЫ КОНСУЛЬТАНТА С КЛИЕНТОМ
Вопросы семинара
1. Общая характеристика социологических и психологических методов,
которые используются в управленческом консультировании.
2. Группы методов, которые применяются в управленческом
консультировании.
3. Основные этапы беседы консультанта с клиентом.
4. Виды вопросов, используемые в процессе беседы с клиентом.
Список литературы
1. Дудченко В. С. Нарушение этических норм в управленческом
консультировании / В. С. Дудченко // Упр. персоналом. – 2002. – N 7.– С. 40–48.
2. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / сост.: Л. Кроль,
Е. Пуртова. – М., 2001.
3. Колпачников В. В. Человекоцентрированный подход в практике
психологического
консультирования
персонала
организаций
/
В. В. Колпачников // Вопр. психологии.– 2000.– № 3. – С. 32–35.
4. Основи психолого-управлінського консультування : навч. посiб. / ред.
Л. М. Карамушки.– К., 2002.
5. Управленческое консультирование. Введение в профессию / под ред.
М. Кубра. – М., 2004.
Первый вопрос требует знаний из ранее изученных психологических
и социологических дисциплин. Отвечая на этот вопрос, студенты должны дать
характеристику таких методов, как беседа, интервью, анкетирование,
тестирование, наблюдение, метод фокус-групп, метод моделирования.
Во втором вопросе следует дать характеристику одному из самых
распространенных подходов к классификации методов консультирования –
выделению групп методов по этапам консультационного процесса (методы
диагностики; методы выработки решений; методы внедрения разработок
и рекомендаций). Также нужно дать краткую характеристику приоритетного
метода работы консультанта – беседы, которая является очень мощным
инструментом исследования личности и воздействия на нее.
Раскрывая третий вопрос, необходимо начать с характеристики
возможностей беседы, ее различных типов. Следует указать на то, что несмотря
на многообразие типов беседы, они имеют ряд постоянных структурных
блоков, последовательное движение по которым обеспечивает беседе полную
целостность. Это: вводная часть беседы, этап подробного прямого обсуждения
основной темы беседы, подробное исследование содержания обсуждаемых
проблем, окончание беседы. Следует указать на то, что перечисленные этапы
беседы не имеют жестких границ, но «перескакивание» через отдельные фазы
беседы может привести к резкому снижению достоверности получаемых
данных, нарушить процесс общения, диалога собеседников.
Раскрывая четвертый вопрос семинара, начинать нужно с того, что
проведение
беседы
требует
успешной
реализации
консультантом
профессионального умения слушать, наблюдать, говорить. Далее дать
характеристику закрытым, открытым и выясняющим вопросам. Нужно
обратить внимание на необходимость соблюдения принципов расспроса
клиента о конкретных ситуациях.
СЕМИНАР № 4. НАПРАВЛЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КОУЧИНГА
В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНСУЛЬТИРОВАНИИ
Вопросы к семинару
1. Понятие коучинга. Коучинг как один из элементов управленческого
консультирования.
2. Техники коучинга.
3. «Вопросные» технологии в коучинге.
4. Коучинг руководителя: в каких ситуациях он наиболее эффективен.
Список литературы
1. Дауни М. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей / М. Дауни. –
М., 2008.
2. Парслоу Э. Коучинг в обучении / Э. Парслоу, М. Рей. – СПб., 2003.
3. Рогачев С. А. Коучинг: возможности применения в бизнесе /
С. А. Рогачев. – Ростов н/Д., 2003.
4. Самоукина Н. Коучинг: ваш проводник в мире бизнеса / Н. Самоукина,
Н. Туркулец. – СПб., 2004.
5. Томашек Н. Системный коучинг. Целеориентированный подход
в консультировании / Н. Томашек. – Харьков, 2008.
Отвечая на первый вопрос, необходимо дать несколько определений
коучинга, обратив внимание на различия и зоны пересечения между коучингом
и консультированием, коучингом и тренингом, коучингом и обучением. Особое
внимание следует обратить на то, что коуч не навязывает своей точки зрения;
не делает интерпретаций; не «застревает» в прошлом и не занимается анализом
проблем (коуч – не психоаналитик, он работает в настоящем, а не погружается
в истоки проблем в прошлом); не дает оценок; не стремится доминировать
(позиция коуча рядом с клиентом, а не «сверху»). Особенность коучинга как
метода в том, что коуч работает в одной «рабочей плоскости» – плоскости цели
(целеполагание, видение цели, достижение, результат) и не «спускаться»
в такие глубины переживаний человека, которые обычно считаются
предметными областями психологии, психотерапии и т. п. Также нужно
обратить внимание на тот факт, что коучинг – это возможность научить другого
большему, чем знаешь или умеешь сам, причем коуч помогает человеку найти
собственное решение, а не решает проблему за него.
Характеризуя во втором вопросе техники, следует обратить внимание,
что в коучинге используются не только фокусирующие вопросы. Активно
используются также техники НЛП, постановки целей по технологии SMART,
метод мозгового штурма, приемы тайм-менеджмента.
Раскрывая третий вопрос, следует подробно разобрать технологию
постановки вопросов по модели GROW. В основе методики GROW (англ. –
рост), предложенной Дж. Уитмором, лежит определенная последовательность
(технология) постановки эффективных вопросов.
В первую очередь вопросы направлены на определение и конкретизацию
цели (Gool), затем внимание переносится на оценку реальности (Reality) –
анализа существующего положения. При этом Дж. Уитмор считает
принципиально важным начинать с определения цели, а не с анализа
существующего положения, которое может стать «тормозом» для постановки цели.
После этого исследуются возможные варианты (Options) действий для
достижения поставленной цели. Наконец, внимание фокусируется на воле
(Will) по осуществлению действий для достижения цели. Желательно
приведение примеров вопросов по каждому этапу модели.
Отвечая на четвертый вопрос, следует оттолкнуться от того, что
персональный коучинг руководителя дает мощный импульс развитию не только
его самого, но и его бизнеса, помогает определению целей и направлений
развития, выработке стратегии и реализации планов, освоению нового
коммуникативного и поведенческого репертуара. Задача коуч-консультанта –
помочь клиенту не только сосредоточиться на наиболее важных, приоритетных
моментах его деятельности, по-новому посмотреть на себя и на свой бизнес, но
и эффективно (и в то же время безболезненно) увязать цели клиента с целями
окружающих его людей и его организации. Поэтому коучинг руководителя
может включать и работу со значимыми лицами из «ближнего круга» клиента –
определение и развитие их профессионального потенциала, возможностей их
эффективного взаимодействия с ним и другими членами команды, и работу
с организационными феноменами компании: ее миссией и стратегическим
замыслом, структурой, дифференциацией и интеграцией функций и ролей,
системой принятия решений и т. д.
ТЕМАТИКА ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ И МАТЕРИАЛЫ К ИХ
ПРОВЕДЕНИЮ
Практическое занятие № 1. Личностная и профессиональная
характеристики управленческого консультанта
Цели практического занятия
1. Выявить качества, профессионально – значимые для консультантов,
работающих в сфере управленческого консультирования.
2. Определить компетенции, нуждающиеся в развитии.
Материалы для проведения практического занятия.
1. Навыки и личностные качества консультанта
Определите свои позиции
Навыки
Хорошие
Нуждающиеся
в усовершенствовании
Исследование рынка и маркетинг
Продвижение и продажа своих услуг
Изучение потребностей клиента
Идентификация взаимных ожиданий
Расчет стоимости вашего участия в
проекте
Организация работы с документами
Понимание деловой информации
Разработка и оформление материалов
работы
Проведение обучения
Способность к контактам
Глубина наших знаний и опыта
Широта наших знаний и опыта
Личностные качества
Присущи
от
природы
Необходимо
обратить
внимание
Лидерство
Решительность
Люди обращаются ко мне за советом
Наслаждение борьбой при
конкуренции
Уверенность в себе
Способность долго и упорно работать
Всегда планирую свои будущие
действия. Самодисциплинированность
Способность предлагать свои услуги
Понимание финансовых вопросов
Способность к разумному риску
Поддержка семьи
1.
Какие
навыки
и
личностные
качества
необходимо
совершенствовать?
2.
Каким образом вы собираетесь получить необходимые навыки и
опыт?
3.
Как вы будете добиваться соответствия необходимым личностным
качествам, которые не присущи вам от природы?
2. Визуализация успехов в профессиональной и личной сфере.
Потратьте несколько минут для того, чтобы представить, как будет выглядеть
для вас успешное будущее. Обдумайте период от трех до пяти лет. Опишите
свое будущее.
Часть 1. Профессиональный успех.
1.
Опишите свои профессиональные цели. (Какова ваша должность?
Что говорят клиенты о вашей работе? Что ваши коллеги говорят о вас?)
2.
Опишите ваше взаимодействие с клиентами. (Что вы делаете? Где
вы делаете это? Как вы себя ощущаете? С кем вы общаетесь?)
3.
Опишите вашу работу более подробно. (Много ли людей вокруг
вас? Каковы ваши взаимодействия с ними? Какую работу вы выполняете?)
4.
Опишите более подробно действия по реализации целей вашей
работы. (Много ли времени вы проводите в разъездах? Где вы бываете? Долго
ли длятся ваши поездки? Почему? Чем в это время занимаются в вашем офисе?
Где он находится? Какой вид открывается из окна вашего офиса?)
5.
Опишите результаты вашей работы. (Какие почести или награды вы
заслужили? Каков ваш ежегодный доход? Какую прибыль генерирует ваш
бизнес? Какова отдача ваших вложений в бизнес? Сколько денег на вашем
сберегательном счете?)
6.
Каковы ваши мечты о профессии? (Какова ваши профессия? Что вы
думаете о других работах?)
Часть 2. Успехи в личной жизни.
Опишите цели, которые вы ставите перед собой в личной жизни. (Чем вы
хотите заниматься? Какую часть своего времени вы желаете посвятить
достижению личных целей? Где вы будете? С кем?)
1.
Опишите ваши взаимоотношения с членами семьи и друзьями.
(К каким клубам вы присоединитесь? Где и как вы будете проводить отпуск?
Как и где вы будете жить? С кем? Как этого достичь?)
2.
Что вы будете делать, если окажитесь в одиночестве? (Что вы
будете читать? Каковы ваши мечты о проведении свободного дня? Где?)
3.
Будете ли вы продолжать обучение? (Будете ли вы посещать какието курсы? Работать над магистерской или докторской степенью? Где? Как?
Зачем?)
4.
Какие навыки и умения вы хотели бы приобрести? (Какие
увлечения вас привлекают? В каких спортивных состязаниях или играх вы
хотели бы участвовать? С кем? Часто ли?)
5.
Опишите действия по достижению целей вашей личной жизни. (Где
вы живете? Что вам нравиться в вашей жизни и ее окружении? Какой
автомобиль вы имеете? Как выполняются хозяйственные работы?)
Практическое занятие № 2. Этапы процесса управленческого
консультирования
Цель практического занятия
Используя представленные ниже кейсы, отработать постановку диагноза
и планирование действий.
Материалы для проведения занятия: конкретные ситуации для анализа.
Ниже предложены реальные ситуации, при анализе которых можно
применить знания, полученные в результате изучения курса «Управленческое
консультирование». Такой анализ предполагает как индивидуальную, так
и групповую работу студентов в аудитории.
1. Конфликт менеджеров.
Одна московская фирма «Motor & Co» специализируется на продаже
автомобилей. У фирмы есть свой салон и несколько постоянных
дистрибьютеров, которые делают неплохие заказы. Владелец фирмы Честенко
принял решение о найме нового менеджера по работе с клиентами, Купцова.
Купцов ранее работал в отделе по продажам завода МАЗ, где сделал карьеру.
Он известен как хороший менеджер, который быстро приобретает доверие
и пользуется уважением клиентов. При заключении договора Купцову была
назначена стандартная заработная плата менеджеров «Motor & Со», которая,
однако, в полтора раза превышала его предыдущее жалованье. Честенко хотел,
чтобы такое повышение постоянного дохода стало мотивирующим фактором
для Купцова в его работе на благо фирмы.
Действительно, Купцов быстро набрал «портфель» клиентов, используя
свои блистательные способности ведения переговоров и общения с людьми. Он
заключил несколько очень прибыльных контрактов, весьма важных для
компании в целом.
До появления Купцова в фирме работали два менеджера по работе
с клиентами. Они негативно отнеслись к успехам нового коллеги, отчасти
потому, что у самих дела шли далеко не так хорошо.
В то же время Купцов развернул свою деятельность. К нему перешли
некоторые клиенты, пользовавшиеся услугами других менеджеров «Motor &
Со». Обстановка в компании накалилась, рабочая атмосфера стала
неблагоприятной. Вследствие этого показатели продаж фирмы, казалось бы,
процветавшей на рынке продажи автомашин, начали падать. Через три месяца
хозяин фирмы Честенко заметил, что компания вернулась на свой прежний
уровень, т. е. на уровень, установившийся на момент принятия Купцова на
работу.
Купцов видит ситуацию по-другому. Считая себя «главным» менеджером
компании, он обращается к Честенко с просьбой повысить ему заработную
плату для того, чтобы «отличить» его от других сотрудников, аргументируя
свою просьбу тем, что, по его мнению, он один «тянет» фирму, тогда как
остальные менеджеры пассивны. С другой стороны, «старые» менеджеры,
работающие с Честенко со дня основания компании, выражают свое
недовольство по поводу «увлечения» шефа новым сотрудником.
Для обсуждения вопроса о заработной плате и улаживания конфликта
Честенко организует собрание сотрудников фирмы, на котором присутствуют
Купцов и два других менеджера. В результате Честенко принимает решение
увеличить в полтора раза жалованье всем троим менеджерам, надеясь таким
образом одновременно удовлетворить желание своего лучшего сотрудника
Купцова, не обижая при этом других и тем самым думая «разрядить»
атмосферу в рабочем коллективе.
Какое-то время все шло хорошо. Отношения между сотрудниками
наладились, дела фирмы пошли вверх. Однако через три месяца ситуация опять
начала ухудшаться. Прежние проблемы обострились, появились новые,
в результате чего коллектив оказался почти полностью неработоспособным.
Вопросы.
1. Прав ли Честенко в своем решении повысить заработную плату всем
сотрудникам? Является ли этот прием мотивации оптимальным в данном
случае?
2. Оправданны ли амбиции Купцова, требующего повышенной
заработной платы и считающего, что его работа должна как-то особенно
поощряться?
3. Что бы вы сделали на месте хозяина «Motor & Co» для того, чтобы
улучшить атмосферу в коллективе?
4. Какие отношения привычны для сотрудников фирмы? Почему Купцов
не стал «своим» в коллективе?
Выбор для «Studio».
Рекламный бизнес – одно из наиболее актуальных и необходимых
направлений на сегодняшнем рынке. В современном мире ситуация на рынке
меняется чрезвычайно быстро. Чуть ли не каждый день появляются новые
рынки сбыта, расширяются торговые объединения, а средства распространения
информации о товарах и методы их реализации изменяются поистине
революционными темпами. Но качественно новые товары, которые могли бы
ошеломить покупателя, появляются редко. Что же делать производителю
товаров и услуг? Как донести потребителю то, что именно этот производитель
и никто другой сможет оказать ту или иную услугу, сможет продать самый
высококачественный товар? Ответ на вопрос – маркетинг.
Рекламная компания «Studio» – такая же организация, имеющая свою
структуру и характеристики. Компания, выйдя на рынок, столкнулась с сильной
конкуренцией,
что
послужило
стимулом
создания
собственных
производительных цехов. Компания постоянно занимается усовершенство-
ванием производства, для нее характерны постоянные нововведения,
разработки, периодический анализ рынка рекламы.
Саморекламой компания занимается мало, иногда размещает
информацию о себе в газетных изданиях. База клиентов пополняется благодаря
отзывам о качественном выполнении работы и поискам менеджеров.
В ближайшее время планируется создание сети филиалов в ведущих городах
страны.
Компания организовала матричную структуру, надеясь, что она наиболее
удобна и принесет компании не только большую выгоду, но и широкую
известность для клиентов. Однако скоро стало очевидно, что подобное
построение структуры организации имеет больше минусов, чем плюсов.
К примеру, наметилась тенденция к расширению коммуникаций и усложнению
управления компанией из-за ее структуры.
Несмотря на то что дела шли в целом хорошо, компания ориентировалась
на полное удовлетворение клиента, все изменилось в один день. Однажды
утром главный менеджер Роберт постучался в кабинет директора, чтобы
доложить о задачах компании на этот день и успехах в направлении
взаимодействия с одной крупной фирмой, сделавшей крупный заказ. Менеджер
был ошарашен увиденным: директор был застрелен в голову сидящим
за столом. Зрелище было ужасным.
В результате расследования стало очевидно, что убийство директора
организовано криминальными структурами города, поддерживающими фирмыконкуренты. «Яблоком раздора» стал контракт с одной крупной иностранной
фирмой. Перед компанией встал вопрос выбора нового директора. На эту
должность подходит несколько кандидатур.
Тимур – один из менеджеров компании, работающий в ней со дня
ее основания. Он имеет и юридический, и маркетинговый опыт работы, склонен
к самоменеджменту, риску для блага организации, имеет навыки решения
проблем. Он зарекомендовал себя как квалифицированный специалист, однако
его решения часто бывают спонтанными и рискованными, на такой риск фирма
не всегда может пойти. Его уважают в организации, однако многие считают,
что с ним трудно работать, так как он слишком требователен к своим
подчиненным в конкретных вопросах, слишком много внимания уделяет
деталям в их работе. Он, однако, настроен на демократический стиль
управления.
Петр старше Тимура на 10 лет, но находится на своем посту
руководителя отдела по внешним связям около года. Он имеет опыт
руководителя компании, может организовывать групповую работу, умеет
обучать своих подчиненных, кроме того, он обладает харизмой и талантом
убеждать клиентов. Однако Петр импульсивен и иногда может становиться
крайне вспыльчивым, и может выгнать подчиненных из-за мелочи. Петр
популярен в компании, но его немного побаиваются, поэтому его подчиненные
стараются выполнять работу более тщательно.
Олег, еще один кандидат на пост директора компании, провел большую
часть карьеры, работая в другой сфере рекламного бизнеса – fashion индустрии.
Он имеет там связи и знакомства, которые могут быть выгодны для компании.
Олег – ответственный, творческий и обаятельный человек, имеющий успех
у женской половины компании. Он весьма самолюбив и самоуверен, что
вызывает насмешки и даже некоторую неприязнь мужчин в компании. Тем не
менее Олег умеет руководить и делает это вполне эффективно.
Выбор необходимо обозначить в ближайшее время, ведь кто согласится
работать с «бесхозной» компанией?
Итак, кто же займет место директора?
Вопросы.
1. Вам следует решить, кто должен стать директором фирмы. Кто
принесет ей наибольшую прибыль и поможет ей выйти на рынок крупнейших
городов страны?
2. Какой стиль руководства, на ваш взгляд, подходит этой компании
и почему?
3. Нужны ли, по вашему мнению, преобразования для компании? Если да,
то что должен изменить или преобразовать новый директор?
Практическое занятие № 3. Методы работы консультанта с клиентом
Цели практического занятия
1. Активизировать знания о методах работы, полученные в других
психологических и социологических курсах, которые могут быть применены
в управленческом консультировании.
2. Познакомить студентов с методом SWOT-анализа и возможностями его
применения в управленческом консультировании.
Материалы для проведения занятия:
1. Отбор кандидатов.
Компания «NN» успешно работает на рынке продуктов питания уже
более 15 лет. Однако существенное увеличение объемов производства привело
совет директоров к необходимости введения принципиально новой
маркетинговой политики. В связи с покупкой последнего завода встала задача
координации работы маркетинговых отделов в регионах. Для этого требуется
создание нового отдела в центральном офисе, занимающегося данной сферой
деятельности. Кандидат на должность его начальника должен удовлетворять
требованиям, выдвинутым топ-менеджерами компании, а именно:
1) наличие маркетингового образования;
2) опыт в области продвижения продукта на региональные рынки;
3) возможность часто ездить в командировки;
4) владение оргтехникой (e-mail'ом, факсом и т. д.).
Выходя на региональные рынки, «NN» ставит перед собой задачу поднять
стандарты
потребления
на
более
высокий
уровень,
предлагая
высококачественную продукцию широкого ассортимента, что дает возможность
обеспечивать потребителей качественными продуктами по приемлемым ценам.
Важным направлением деятельности компании «NN» в регионах является
возрождение предприятий пищевой индустрии. С установкой и наладкой новых
линий стерилизации молока на этих предприятиях резко возрастают объемы
производства, появляется возможность производить стерилизованное молоко
популярных у потребителей марок. Для всех предприятий – будь то московские
или региональные – приняты единые высокие стандарты качества
производимой продукции.
Однако на данный момент реальную проблему представляет выбор
кандидата на должность руководителя нового отдела, создание которого
находится на стадии разработки. Дело в том, что продукция «NN» достигла
настолько высокого качества, что поступило предложение компании
организовать поставки ее продукции на детские кухни. Возникла
необходимость создания отдела, занимающегося контролем этих поставок.
Главным требованием, предъявляемым руководством компании к кандидатам
на данную позицию, является, прежде всего, опыт работы в логистике
(управление перевозками). Более того, начальник данного отдела должен быть
ответственным, мобильным и хорошо знакомым с финансовыми документами,
чтобы отслеживать отчисления бюджетных средств.
Для отбора кандидатов менеджеры фирмы разместили объявления на
сайтах ведущих рекрутинговых компаний о вакансии на должность начальника
нового отдела «NN». Из более ста претендентов были избраны четверо. Теперь
стоит проблема выбора «лучшего из лучших». Ведущими соискателями на
данную позицию являются:
• Дементьев Александр. Этот человек проработал в компании более семи
лет в качестве менеджера среднего звена. Его главное качество –
основательность, которая в то же время может быть рассмотрена и как
скрупулезность, дотошность. Многие его сотрудники не в состоянии с ним
нормально работать, нередко испытывая давление с его стороны;
• Николаев Сергей. Данный кандидат значительно моложе предыдущего,
однако это не мешает ему быть целеустремленным и настойчивым
в достижении поставленных задач. В компании «Вимм-Билль-Данн» он всего
лишь четыре месяца. Несмотря на небольшие погрешности, допущенные
в течение этого срока, он успел приобрести среди работников хорошую
репутацию. Выбор данного кандидата, очевидно, станет выражением
«общественного мнения» компании;
• Алексеева Ольга. Среди всех кандидатов этот претендент на должность –
единственная женщина, что одновременно является преимуществом
и недостатком. Ее качества как менеджера, так и личности в целом во многом
напоминают образ Маргарет Тэтчер. Точность в исполнении обязанностей,
преданность своему делу, стойкость, инициатива, креативность... – этот список
можно продолжать еще долго. Данный кандидат – лидер среди этой «четверки»,
все теперь зависит от решения и предпочтений руководителей компании;
• Данилин Дмитрий. Карьера этого работника началась в сфере
компьютерной техники и кибернетики. К сожалению, есть много препятствий
к тому, чтобы он был избран руководителем данного отдела. В первую очередь
это объясняется недостаточным опытом работы в сфере управления как
таковой. А во-вторых, этот человек долгое время прожил за границей и плохо
знаком с ситуацией на российском рынке. В то же время его отличают
невероятная активность, способность быстро и в то же время последовательно
выполнять поставленные задачи.
По оценкам экспертов «NN», данный отдел может во многом определить новый
поворот в развитии компании, расширении ассортимента производимых товаров.
Вопросы.
1. Представьте, что вы внешний приглашенный в компанию
консультант и вам надо высказать свое мнение о каждой кандидатуре. Какие
сильные и слабые стороны кандидатов вы отметите? Кому отдадите
предпочтение?
2. Почему тот факт, что один из кандидатов – женщина, можно
оценить и как преимущество, и как недостаток? Играют ли в работе
менеджера роль гендерные различия?
3. Какие из известных вам методов вы можете применить для изучения
и анализа ситуации, чтобы принять правильное решение?
2. SWOT-анализ – метод анализа, используемый для оценки факторов
и явлений, влияющих на организацию, проект, человека. Все факторы делятся
на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые
стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает
определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов,
способствующих ее достижению или осложняющих его. Поскольку SWOTанализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно
применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения
стратегий в самых различных областях деятельности. Например, можно
провести «SWOT-самоанализ» для того, чтобы понять, куда двигаться дальше в
карьерном развитии. Перед собеседованием при приеме на работу
ситуационный анализ поможет реально оценить свои силы и возможности,
четко определиться, на какие моменты вам нужно будет акцентировать
внимание, а какие моменты нужно будет постараться обойти.
Задание: используйте матрицу SWOT-анализа для оценки своих
перспектив в трудоустройстве.
Практическое занятие № 4. Коучинг в управленческом консультировании
Цель практического занятия
Овладеть рядом базовых технологий из арсенала коуча.
Материалы для проведения практического занятия.
Задание 1. СОЗДАНИЕ КОЛЕСА КОУЧА
Нарисовать свое колесо коуча.
Инструкция по работе.
• Нарисовать круг и разделить его на 8 частей.
• Отмечаем, насколько вы удовлетворены результатом в каждом секторе?
(не процессом!!!)
• Степень удовлетворенности отмечаем в каждом секторе по шкале
от 1–10.
• Находим ключевой (главный) сектор.
• Рисуем следующее колесо. Заголовок переписываем из выбранного
сектора.
• Из чего состоит этот сектор? Из каких проектов, задач, частей, действий?
Задание 2. 10-минутный коучинг.
Разбиться попарно и провести друг с другом «10-минутный коучинг».
Результаты фиксировать в письменной форме.
1-й этап. Чего вы хотите в этом секторе (в том, который был выделен
после колеса коучинга)? Примечание: заключается контракт. КОНТРАКТ
(записывается двумя фразами):
А) ЗАДАЧА В ЖИЗНИ:
Чего вы хотите? Что для вас важно (в этом секторе)? Запишите это,
начиная фразой «КАКИМ НАИЛУЧШИМ ОБРАЗОМ Я МОГУ…?»
Б) КОНТРАКТ на сессию:
Чтобы ЭТО произошло в жизни, что было бы наилучшим результатом
нашей встречи через 10 мин? Запишите это, начиная словами «ХОЧУ
НАПИСАТЬ ПЛАН (стратегию)…»
Если задача о планировании – то контракт не нужен. Затем ответьте на вопрос:
Что случится, когда это произойдет? Расскажи об этом подробнее.
2-й этап. Как вы можете этого достичь? Какие есть три наилучших
варианта?
3-й этап. Что еще обязательно должно быть в плане, чтобы он точно
сработал? (повторить вопрос три раза).
Как вы будете оценивать, что получается? (точки контроля)?
4-й этап. Что вам может помешать? Что вы можете с этим сделать?
(повторить вопрос три раза).
5-й этап. Завершение. Три шага, с которых вы начнете действовать.
Задания для самостоятельной работы
1. Составить перечень публикаций по одной из нижеперечисленных тем
(используя ресурсы ЦНГИ).
История развития управленческого консультирования.
Особенности консалтингового рынка Украины.
Теоретические основы управленческого консультирования.
Экспертное консультирование.
Процессное консультирование.
Требования к личности управленческого консультирования.
Требования к профессиональным знаниям, умениям и навыкам
управленческого консультанта.
8. Руководитель организации в качестве заказчика.
9. Руководитель организации в качестве клиента.
10. Модель «эксперт – клиент» в управленческом консультировании.
11. Модель «доктор – пациент» в управленческом консультировании.
12. Принципы поведения консультанта в процессе взаимодействия
с клиентом.
13. Критерии успешности работы консультанта.
14. Этапы процесса управленческого консультирования.
15. Индивидуальное управленческое консультирование.
16. Кадровый консалтинг.
17. Карьерное консультирование.
18. Методы управленческого консультирования: общая характеристика.
19. Метод SWOT-анализа.
20. Метод беседы.
21. Коучинг – общая характеристика.
22. Бизнес-коучинг.
23. Лайф-коучинг.
24. Карьерный коучинг.
25. Групповой коучинг.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
2. Подготовить практическую часть работы на основе изучения
материалов по выбранной теме.
Практическая часть может включать конкретные рекомендации, описание
методов, отдельных методик, которые применяются в управленческом
консультировании. Объем практической части работы
7 – 10 страниц.
3. Провести психодиагностическое исследование по методике
«Потребность в достижении цели» (см. Приложение). Количество опрошенных
– 10 человек, от 18 лет и старше. Результаты тестирования представить
в сводной таблице, дать анализ полученных результатов с учетом факторов
пола, возраста, образования и направления профессиональной деятельности.
Критерии оценки
знаний и умений студентов по результатам зачета по дисциплине
«УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ»
Итоговый контроль успешности студента по данной учебной дисциплине
осуществляется в форме зачета. Студент получает допуск к зачету при наличии
50 и больше баллов и при условии отработки всех модулей учебной
дисциплины.
Успешность
студента
определяется
по
100-балльной
шкале
по следующим видам работы:
 работа на лекционном занятии – 0,5–1 балл;
 письменная контрольная работа по модулю – 5–10 баллов;
 участие в обсуждении вопросов семинара – 1–3 балла;
 подготовка и защита реферата на семинаре – 3–5 баллов;
 решение проблемной задачи – 1–4 балла;
 выполнение индивидуального задания по курсу – 15–25 баллов;
 зачетная работа – 10–15.
СПИСОК УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПО КУРСУ
Основная литература
1. Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии / М. Зильберман. –
СПб. : Питер, 2007.
2. Коростельов В. А. Управлінське консультування : навч. посіб. /
В. А. Коростельов. – К., 2003.
3. Коун М. 7 основ консалтинга. – СПб., 2007.
4. Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования. : учеб.
пособ. / Ю.Н, Лапыгин. – М. : Академ. проект, 2008.
5. Маринко Г. И. Управленческий консалтинг: учеб. пособ. /
Г. И. Маринко. –М. : Инфра-М, 2005.
6. Невис Э. Организационное консультирование / Э. Невис. – М., 2002.
7. Основи психолого-управлінського консультування : навч. посiб. / за
наук. ред. Л. М. Карамушки. – К., 2002.
8. Сидорчук Р. Р Основы управленческого консультирования. Маркетинговый подход / Р. Р. Сидорчук. – М., 2010.
9. Ткалич А. И. Консалтинговый сервис : учеб. пособ / А. И. Ткалич. –
М. : Альфа-М: ИНФРА-М, 2009.
10. Управленческое консультирование. Введение в профессию / под ред.
М. Кубра. – М., 2004.
11. Чернов Ю. В. Управленческое консультирование : учеб. пособие /
Ю. В. Чернов, С. В. Фомин, А. И. Тищенко. – Херсон, 2003.
12. Цыцарова Т. Е. Управленческое консультирование. Тексты лекций /
Т. Е. Цыцарова. − Ульяновск : УлГТУ, 2009.
Дополнительная литература
1.
Аткинсон М. Пошаговая система коучинга. / М. Аткинсон,
Р.Т. Чоис. – М., 2010.
2.
Альтшулер И. Аксиомы консалтинга / И. Альтшулер, А. Городнов //
Упр. персоналом. – 2002.– № 6. – С. 43–45.
3.
Базарова Л. Маркетинг управленческого консультирования /
Л. Базарова // Маркетинг. – 2005. – № 5. – С. 70–76.
4.
Верба В. А. Управлінське консультування: світові та регіональні
тенденції розвитку / В. А. Верба // Акт. пробл. економіки. – 2008. – № 11. –
С. 21–35.
5.
Дауни М. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей /
М. Дауни. – М., 2008.
6.
Дудченко В. С. Нарушение этических норм в управленческом
консультировании / В. С. Дудченко // Упр. персоналом. – 2002. – № 7. –
С. 40–45.
7.
Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / сост. :
Л. Кроль, Е. Пуртова. – М., 2001.
8.
Колпачников В. В. Человекоцентрированный подход в практике
психологического
консультирования
персонала
организаций
/
В. В. Колпачников // Вопр. психологии. – 2000. – № 3. – С. 32–35.
9.
Колесникова Г. И. Психологический практикум по консультированию / Г. И. Колесникова, Е. С. Берковченко, А. В. Волочай. – М., 2007.
10. Ломарчук А. Три складові консалтингового бізнесу. Підбір та
мотивація персоналу / А. Ломарчук // Синергія. – 2004. – № 3 (16). – С. 34–41.
11. Огнев А. Организационное консультирование в стиле коучинг /
А. Огнев. – СПб., 2003.
12. Тобиас Л. Психологическое консультирование и менеджмент /
Л. Тобиас. – М., 2000.
13. Трофимова О. Классификация консалтинговых услуг /
О. Трофимова // Синергія. – 2004. – № 3 (10). – С. 34–42.
14. Управленческое консультирование: индустрия знаний, символический капитал или новая мода / под ред. М. Киппинга, Л. Энгвелла ; [пер. с
англ. и науч. ред. П. К. Власова]. – Х. : Гуманит. центр, 2008. – 414 с.
15. Хохлова Т. Становление и развитие управленческого консультирования в России / Т. Хохлова // Проблемы теории и практики упр. – 2002. –
№ 5. – С. 113–118.
16. Шекшня С. Коучинг: как эффективно управлять свободными
людьми / С. Шекшня. – М., 2010.
Приложение
Методика «Потребность в достижении цели» (Ю. М. Орлов)
Описание методики.
Методика направлена
на исследование особенностей мотивации
достижений.
Опросник рекомендован для исследований влияния мотивации
достижения на эффективность деятельности, а также при индивидуальном
консультировании. Под потребностью в достижении цели понимается
стремление всегда достигать поставленных целей.
Инструкция.
Предлагается ряд положений. Если Вы согласны с утверждением, то
рядом с его номером напишите «да», если не согласны – «нет».
ТЕСТ
1. Думаю, что успех в жизни, скорее, зависит от случая, чем от расчета.
2. Если я лишусь любимого занятия, жизнь для меня потеряет всякий
смысл.
3. Для меня в любом деле важнее не его исполнение, а конечный
результат.
4. Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих
взаимоотношений с близкими.
5. По моему мнению, большинство людей живут далекими целями, а не
близкими.
6. В жизни у меня было больше успехов, чем неудач.
7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.
8. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее
элементы.
9. Поглощенный мыслями об успехе, я могу забыть о мерах
предосторожности.
10. Мои близкие считают меня ленивым.
11. Думаю, что в моих неудачах повинны, скорее, обстоятельства, чем я сам.
12. Терпения во мне больше, чем способностей.
13. Мои родители слишком строго контролировали меня.
14. Лень, а не сомнение в успехе вынуждает меня часто отказываться от
своих намерений.
15. Думаю, что я уверенный в себе человек.
16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы невелики.
17. Я усердный человек.
18. Когда все идет гладко, моя энергия усиливается.
19. Если бы я был журналистом, я писал бы, скорее, об оригинальных
изобретениях людей, чем о происшествиях.
20. Мои близкие обычно не разделяют моих планов.
21. Уровень моих требований к жизни ниже, чем у моих товарищей.
22. Мне кажется, что настойчивости во мне больше, чем способностей.
23. Я мог бы достичь большего, освободившись от текущих дел.
ОБРАБОТКА И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕСТА
Ключ к тесту
•
ответы «Да» на вопросы: 2, 6, 7, 8, 14, 16, 18, 19, 21, 22, 23;
• ответы «Нет» на вопросы: 1, 3, 4, 5, 9, 11, 12, 13, 15, 17, 20.
Обработка и интерпретация результатов теста
Ответы, совпадающие с ключевыми (по коду), суммируются (по 1 баллу за
каждый такой ответ).
Таблица переводов «сырых» баллов в стандартные
Уровень мотивации достижения
низкий
средний
Высокий
1
2 3
4 5 6 7
8
9
10
Сумма балов 2–9 10 11 12 13 14 15 16 17 18–19
Список литературы
1. Елисеев О. П. Потребность в достижении / О. П. Елисеев // Практикум
по психологии личности. – СПб., 2003. – С. 427–428.
2. Изучение потребности в достижении // Практикум по возрастной
психологии / под. ред. Л. А. Головей, Е. Ф. Рыбалко. – СПб., 2001. – С. 497–498.
Навчальне видання
УПРАВЛІНСЬКЕ КОНСУЛЬТУВАННЯ
Методичні рекомендації
для студентів V курсу,
які навчаються за спеціальністю
8.03010101 – Соціологія
(російською мовою)
Автор-упорядник ГОЛОВНЬОВА Ірина Володимирівна
Редактор Л. А. Кармаза
Комп’ютерний набір І. В. Головньова
Підписано до друку 25.11.11. Формат 6084/16.
Папір офсетний. Гарнітура «Таймс».
Ум. друк. арк. 1,63. Обл.-вид. арк. 1,76.
Тираж 25 пр.
План 2011/12 навч. р., поз. № 1 у переліку робіт кафедри
Видавництво
Народної української академії
Свідоцтво № 1153 від 16.12.2002.
Надруковано у видавництві
Народної української академії
Україна, 61000, м. Харків, МСП, вул. Лермонтовська, 27.