Статья_Шанев_Горбаньx - Сибирский федеральный

УДК 331
Система мотивации персонала учреждений социальной сферы
Шанев С.А., Гобань А.В.
Научный руководитель: д-р экон. наук, профессор
А.С. Ямщиков
Сибирский федеральный университет
Говоря о проблеме мотивации персонала в организациях социальной сферы,
нельзя обойтись без определения таких ключевых понятий, как “потребность”,
“поведение” и “вознаграждение”, “обратная связь”, так как эти три категории имеют
прямое отношение к рассматриваемому вопросу. Определение сущности этих понятий
лежит в области многих наук, в том числе психологии, социологии, философии,
экономики, медицины др.
В работах Виханского О.С. дано определение понятия «мотивация». Мотивация –
одна из основных функций управления, т.е. обособившийся вид деятельности,
представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности, направленной на
достижение целей организации[1].
Многие исследователи отмечают, что простая модель мотивации содержит 4
основных элемента: потребности, поведение, вознаграждение и обратную связь.
Кибанова А.Я. поясняет, что потребность—это нужда, необходимость в чем-либо;
это состояние неудовлетворенности субъекта наличием или отсутствием какого-либо
объекта; это состояние противоречия между имеющимся и желанным, имеющимся и
необходимым. Осознание человеком потребности заставляет его предпринимать
определенные действия, направленные на снятие состояния неудовлетворенности,
осуществлять поведение, направленное на получение ценного вознаграждения,
способного удовлетворить потребность. От полученного вознаграждения зависит оценка
человеком своего поведения как приемлемого и его повторение в будущем. Люди
стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением
потребности.
Значение мотивации определяется тем, что сотрудники, опираясь на нее, имеют
возможность добиться от подчиненных соответствующего целям организации поведения.
Если уровень мотивации сотрудников к достижению организационных целей
недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд.
Важнейшим понятием концепции мотивации является мотив. В структуру мотива
труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное
удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага;
цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением
трудового действия. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка
вероятности достижения целей. Если получение желаемого блага не требует особых
усилий либо это благо очень трудно получить, т. е. требуются сверхусилия, то мотив
труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. Если
благо формирует мотив труда, оно становится стимулом труда. Таким образом, стимулами
могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их
получение предполагает трудовую деятельность. Стимулы выполняют роль рычагов
воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.
Сила мотива зависит от степени актуальности потребностей для работника. Чем
насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем
активнее действует работник. Мотивы труда разнообразны. Они различаются по
потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой
деятельности, по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих
потребностей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение желаемых
благ.
Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности
единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности,
статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой
деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, связанные с
желанием работать именно в этой организации и ориентированные на определенную
интенсивность работы [2].
Исследователи также отмечают, что мотивация может быть материальной и
нематериальной. Следует отметить, что для организаций социальной сферы наиболее
характерна нематериальная мотивация.
Каждое учреждение использует те или иные инструменты нематериальной
мотивации.
1. Разовое вознаграждение по решению руководства (традиционная форма). В
этом случае специалисты по персоналу разрабатывают перечень средств нематериальной
мотивации (например, почетная грамота, приглашение на обед с непосредственным или
вышестоящим начальником за счет компании, сертификат на покупку подарка,
спортивное мероприятие для конкретного подразделения и др.). Специалисты управления
персоналом
информирует
руководителей
о
возможностях
нематериального
стимулирования (например, путем размещения сведений на внутреннем портале или
организации рассылки). Как правило, первые лица не вмешиваются в процесс выбора и
выдвижения кандидатур на награждение, но во избежание чрезмерного использования
данного ресурса высшее руководство может установить их максимальное число или
размер денежного фонда для этих целей.
Преимущества данной формы мотивации – гибкость (возможность выбрать
наилучший для каждого человека способ поощрения), простота реализации и экономия
временных затрат специалистов службы персонала и линейных менеджеров. Основные
недостатки: существенная зависимость от личности конкретного руководителя,
порождающая субъективизм.
Таким образом, для усиления эффекта от применения данной формы
нематериальной мотивации желательно сформировать закрытый список используемых в
компании видов поощрения и сделать упор на коммуникацию и мониторинг. Такие
процедуры позволят повысить осведомленность линейных менеджеров обо всем арсенале
инструментов стимулирования, а также отследить равномерность их использования в
разных подразделениях компании.
2. Формализованные программы поощрения чаще применяются в крупных
организациях. Порядок проведения их фиксируется в регламентах. Действие программы и
все ее параметры описываются в отдельном локально-нормативном документе (например,
специальном положении).
3. Признание заслуг сотрудников как стиль руководства. Как известно, хороший
управленец как никто другой может мотивировать работников к достижению целей
компании. Грамотное поведение менеджера заключается в том, чтобы за каждое успешно
и качественно выполненное задание выражать подчиненному благодарность и делать это
регулярно и своевременно.
Отметим, что данная форма нематериального поощрения дается российским
управленцам с наибольшим трудом, поскольку сложность процесса коммуникации для
руководителя заключается в том, что ему приходится общаться уважительно и на равных
с людьми заведомо более низкого статуса. Однако именно этичное, дружелюбное,
партнерское поведение начальника заставляет работников эффективно трудиться и
сохранять лояльность к компании [3].
Существует множество моделей мотивации персонала организации. Основная их
часть основана на том, что любой сотрудник должен рассматриваться как личность,
которая не имеет зависимость от других работников, но в жизни на любом предприятии, в
любой фирме каждый человек трудится в некоторой социальной группе людей, которые
взаимодействуют между собой так или иначе. Ведь при выполнении задачи любой
сложности сотрудник, как правило, общается с кем-то из персонала организации, кроме
того, люди просто находятся в одном помещении – наблюдают друг за другом, судят друг
о друге, сравнивают себя и своих коллег между собой. Эти факты стали предпосылкой для
появления своеобразной модели мотивации сотрудников на предприятии – модели
справедливости. Она означает, что не только потребности любого сотрудника должны
быть удовлетворены, главное, чтобы система вознаграждения была справедливой. Модель
справедливой мотивации персонала несколько осложняет тем менеджерам, которые эти
задачи ведут, так как сторона справедливой мотивации сотрудников затрагивает
абсолютно все типы поощрений – социальные, экономические, психологические[4].
Использованная литература:
1.
Менеджмент. Виханский О.С., Наумов А.И. 4-е изд., перераб. и доп. - М.:
Экономистъ, 2006. — 670 с
2.
Кибанова А.Я., Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2003.
3. http://www.naim.ru/nodes
4. http://www.qpronline.ru/solutions-to-business-problems/staff-motivation.htm