Ценность методического аппарата маркетинга как парадигмы

Ценность методического аппарата маркетинга
как парадигмы стратегического развития предприятия*
Заместитель генерального директора ОАО "УМПО" - директор по маркетингу
Р.З. Агзамов.
Перестройка системы экономических отношений в нашей стране закономерно
пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и
организации управления. Инструментом стратегического планирования
является сочетание интеллекта, опыта специалистов и соответствующего
методического аппарата маркетинга, который представляет собой совокупность
определенных моделей и методик, а также соответствующих рекомендаций по
их применению для решения конкретных управленческих задач. В процессе
функционирования современного предприятия решаются самые разнообразные
задачи, что обусловливает также необходимость периодической модификации
и расширения методического аппарата маркетинга с целью обеспечения его
адекватности решаемым задачам.
Переход от административно-командной системы с централизованным
механизмом управления и планирования к рыночным механизмам управления,
ориентированным на потребителя, на его индивидуальные запросы, на выпуск
высококачественной, часто обновляемой продукции, вызвал необходимость
активного поиска новых теоретико-методологических и методических
подходов к управлению. Однако ускоренно развивающиеся маркетинговые
подходы к управлению предприятиями не успевают «впитываться» в сознание
руководителей отечественных предприятий, следовательно, не осознаются
перспективы внедрения мирового опыта в управленческие процессы. Этим и
объясняется то обстоятельство, что практически повсеместно отечественное
производство неэффективно и неконкурентоспособно по уровню качества
товаров и услуг, что прежде всего связано с низким уровнем
производительности труда. Так, уровень производительности труда на
российских предприятиях на начало XXI века составлял в среднем 19% от
уровня американских компаний1. Исследования ключевых отраслей российской
экономики, проведенные компанией McKinsey & Company, показали, что
применение эффективных методов управления даже при незначительных
вложениях
в
модернизацию
производства
могло
бы
поднять
производительность труда в три с лишним раза, т.е. до 65% от уровня
американских компаний. Это значит, что лишь 35% разрыва в
производительности приходится на технику, все остальное связано с
эффективным управлением. У.Э.Деминг, отец концепции «Всеобщего
управления на основе качества» (TQM), блестяще внедренной в Японии,
утверждал, что 96% проблем качества – это ответственность системы
«Экономика и управление: научно-практический журнал». – 2007. – № 4. – С. 47–51.
© «Экономика и управление: научно-практический журнал», 2007.
Агзамов Рафик Закариевич, заместитель генерального директора, директор по маркетингу ОАО
«УМПО»
*
1
Бовыкин В.И. Новый менеджмент. – М., 2004. – С. 40.
1
управления, на исполнителей приходится лишь 4%. В России же ситуация
обратная. Как отмечают специалисты, основная доля ответственности падает на
исполнителей и реальное соотношение усилий управленцев и исполнителей
составляет 30 к 70%1. Как видим, главный ресурс развития предприятий в
настоящее время (46% разрыва в производительности) скрыт в уровне
менеджмента. Как следствие, не подлежащие капитализации отечественные
предприятия не позволяют привлекать серьезные инвестиции в экономику.
Известны два пути привлечения инвестиций в российскую экономику, что
может обеспечить новый импульс развития экономики предприятий: привлечь
инвестора весомыми материальными либо нематериальными активами.
Ресурс материальных активов у российских предприятий крайне ограничен.
Износ основных фондов по разным отраслям в 2004г. составлял до 60%, а в
2005г. – свыше 70%2. Есть и такой актив, как владение природными ресурсами,
но он актуален только для сырьевых отраслей. В итоге материальные активы
для значительной части российских предприятий не являются конкурентными
преимуществами.
Что же касается нематериальных активов, в число которых входят
эффективный менеджмент и маркетинговая деятельность, то возможности
роста в этом направлении существенные. Исследования, проведенные в конце
2002г. Центром исследований Российской ассоциации маркетинга, показали,
что маркетинговая стратегия как актив может увеличить капитализацию
российских предприятий от 11 (машиностроение) до 22% (торговля,
деревообработка). Среднее же значение оценки маркетингового резерва роста
капитала составляет 18%3.
Итак, очевидно, что главное отставание отечественных предприятий связано с
низким качеством управления. Как следствие, формирование полноценной
рыночной экономики и вхождение России в глобальное экономическое
пространство невозможны без овладения мировым опытом в этой области.
Интеграция, как подчеркивает В.Д.Шкардун, неизбежно будет сопровождаться
постепенным распространением основных черт современного западного
бизнеса на отечественную экономическую среду4.
Одним из основных положений современной экономики является тезис о
постоянном увеличении скорости изменений в рыночной среде. Вместе с нею
растет сложность проблем, встающих перед предприятиями: обостряется
конкуренция, возрастают требования к основным компетенциям предприятия,
уровню его менеджмента, быстроте и качеству принятия решений. В этих
условиях преимущества получают руководители, которые сумеют освоить и
внедрить идеи и инструменты стратегического планирования и маркетинга,
являющиеся несомненными конкурентными преимуществами предприятия. По
мере роста конкуренции и повышения качества менеджмента эти идеи и
инструменты маркетинга станут средствами выживания предприятия. Сегодня
1
2
3
4
Отчим качества // Бизнес. – 2005. – № 1.
Ленскольд Д. Рентабельность инвестиций в маркетинг. – СПб., 2005. – С. 9.
Там же.
Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. – М., 2005. – С. 6.
2
не только зарубежный, но и уже отечественный опыт показывает, что чем
сильнее конкуренция, тем лучше должен быть организован маркетинг на
предприятии, ибо уровень развития маркетинга неразрывно связан с уровнем
конкуренции. И очевидно, что эффективность маркетинга будет расти
пропорционально уровню конкуренции.
Являясь функцией менеджмента, маркетинг имеет такое же значение, как и
любая другая деятельность (функция), связанная с финансированием,
производством, исследованиями и разработками, управлением кадрами и т.д.
Поэтому если не будут осуществляться эти и другие функции, то маркетинг
станет бесполезен. Мы разделяем мнение У.Г.Зиннурова о том, что чем быстрее
руководство предприятий осознает объективную необходимость применения
всего комплекса идей и инструментов маркетинга и доведет их до каждого
своего работника, тем раньше предприятие адаптируется к динамично
изменяющейся окружающей среде1.
Конечно, специфику российского бизнеса, который еще недостаточно
конкурентоспособен, отчасти определяет и то, что еще не все маркетинговые
технологии достаточно развиты. Кроме того, отсутвует понимание проблем
оценки
эффективности
маркетинговой
деятельности
и
конверсии
маркетинговых знаний в традиционные для руководителей предприятий
финансовые показатели доходности. А ведь маркетинг – весьма затратный
процесс, и в нем все неграмотные решения обходится дорого. Все это имеет
место, когда организацией маркетинга на предприятиях занимаются
неспециалисты.
К сожалению, приходится констатировать, что подготовка маркетологов пока
не на высоте, хотя факультеты и специализации маркетинга сейчас можно
найти во многих учебных заведениях.
В настоящее время перед промышленными предприятиями стоят весьма
непростые вопросы: Как победить в условиях острой конкуренции? Как
успешно взаимодействовать с рынком? Как добиться того, чтобы покупатель
выбрал именно твой продукт? На эти вопросы можно ответить только в рамках
маркетинговой направленности бизнеса, в случае разработки четкой
маркетинговой стратегии по систематизации знаний о рынке и внедрению
системы стратегического управления на предприятии на основе методического
аппарата маркетинга. Наличие же грамотной маркетинговой стратегии
является несомненным преимуществом предприятия, условием его
конкурентоспособности.
Большинство руководителей все еще управляют предприятиями исходя из
собственных опыта и интуиции и недооценивают эффективность
маркетинговых технологий и финансовых затрат на них.
На многих промышленных предприятиях по этой причине существует
антагонизм
между
маркетологами
и
финансово-экономическими
подразделениями. Многие руководители, а также финансисты и экономисты
предприятия в недостаточной степени владеют маркетинговыми знаниями и не
1
Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии. – М., 2004. – С. 4.
3
всегда оказываются способны рассчитать корпоративную значимость труда
маркетологов. Вместе с тем и многие руководители маркетинговых служб,
подразделений продаж и сбыта не могут перевести результаты своей
деятельности в финансовые показатели доходности для доказательства своего
реального вклада в общую корпоративную эффективность и капитализацию
компании.
Маркетинг на предприятии не должен находиться в положении пасынка. В то
же время часто от маркетологов и от маркетинга ждут чуда. Конечно,
маркетологи в состоянии актуализировать наиболее важные для предприятия
проблемы, дать рекомендации по их решению, сопроводить внедрение. Но
принятие решения на основе маркетинговой информации – прерогатива
руководителя.
Для иллюстрации высказанных положений сошлемся на состояние маркетинга
в ОАО «Уфимское моторостроительное производственное предприятие».
Следует отметить, что авиационный сектор рынка у нас в стране находится в
состоянии устойчивого «штиля». Тогда как в индустриально развитых странах
авиационный сектор – это важнейшая и очень четко оформленная часть рынка,
в значительной степени задающая вектор развития экономики в целом. Сейчас
же у нас в стране идет движение только в направлении экспорта, а на внешнем
рынке российские авиационные предприятия конкурируют между собой, что
снижает их шансы занять на данном рынке достойное место. Эта тенденция не
обошла стороной и ОАО «УМПО», хотя объединение как по размеру бизнеса,
так и по темпам роста развивается довольно успешно.
Успехи нынешнего этапа развития объединения (с 1999г.) – это результат
фокусирования внимания управления на тех направлениях деятельности, где
предприятие имеет лидирующие позиции на рынке или может их достичь.
Необходимо подчеркнуть, что на этом этапе развития стратегия управления
объединением была ориентирована не на стремление к росту бизнеса любой
ценой, на первый план выдвигалась необходимость построения бизнеса в
соответствии с реальной структурой возможностей объединения, причем не
сиюминутной, а с учетом перспектив развития. Другими словами, объединение
в основном развивалось за счет собственных средств и делало это довольно
успешно. В этих непростых условиях формирование и развитие всей
совокупности маркетинговых технологий осуществлялось с учетом
особенностей процессов, происходящих в нестабильной экономике страны. За
это время маркетинг вырос практически с нуля до вполне зрелого состояния и
позволил объединению существенно продвинуться в области не только
управляемости предприятия, но и развития управленческого мышления.
Сегодня состояние маркетинга на объединении можно характеризовать и
оценивать как развивающийся маркетинг. Перспектива дальнейшего развития
маркетинга на объединении связана со стремлением сделать его в полном
смысле статусной неотъемлемой составляющей всего процесса производства,
безусловная необходимость которой на объединении должна быть признана
всеми. Вполне естественно, что такое стремление требует более серьезной
работы всей службы маркетинга на предприятии, полноты ее взаимодействия
4
со всеми структурными подразделениями объединения, выработки и
проведения в жизнь четкой, согласованной маркетинговой политики. Такая
сознательно координируемая работа необходима для достижения всего спектра
целей объединения, начиная от товародвижения и логистики и заканчивая
стратегическим планированием и решением вопросов развития персонала.
Оценку достоинствам разработанных службой маркетинга технологий и
методов даст рынок. Формат статьи не позволяет подробно рассмотреть
найденные и используемые способы оптимальной интеграции маркетинговых
технологий в достижение успеха бизнеса объединения, но обозначить их
необходимо. Среди них новые принципы маркетинговой деятельности,
внедренные в практику работы новые технологии по углублению
сотрудничества с дистрибьюторами. Претворена в жизнь и успешно действует
стратегия «Полной дистрибьюции», разработана «Концепция выставочной
деятельности объединения», где кардинально изменена сущность имиджевой
политики, расширены стандартные подходы во взаимодействии элементов
бизнеса по всей его цепочке: «производитель – дистрибьютор – дилер».
Отношения в цепочке не ограничены теперь только частичным
взаимодействием через торговые операции, они становятся более полными,
охватывающими такие аспекты, как маркетинг и информационное обеспечение.
Все эти усилия службы маркетинга, несомненно, способствуют продвижению
и закреплению на лидирующих позициях отечественного рынка выпускаемой
объединением
продукции,
чем
во
многом
обеспечивают
конкурентоспособность предприятия, в том числе и
в долгосрочной
перспективе.
Анализ поведения различных предприятий в рыночных условиях ясно
показывает, что одни из них прогрессируют не только за счет новаторов,
создающих новые технологии и продукты, но и за счет применения новых
приемов и методов управления. Другие предприятия, игнорирующие
действенные механизмы методического аппарата маркетинга и опирающиеся
на устаревшие взгляды, технологии и продукты, вытесняются из
экономического пространства, стагнируют. Различная «эволюционная» судьба
развития предприятия в условиях рынка, несомненно, обусловлена наличием
или, наоборот, отсутствием маркетинговой направленности их бизнеса, а
следовательно – наличием или отсутствием у них конкурентных преимуществ.
В завершении сделаем некоторые выводы.
На сегодняшний день даже при осознанной необходимости использования
маркетинговых технологий в стратегическом планировании, отечественные
предприятия нередко сталкиваются с проблемой недостаточности ресурсов для
их внедрения. И главный ресурс, которого особенно недостает, – это воля и
желание руководителя предприятия.
Маркетинг, являясь нематериальным активом предприятия, имеет серьезный
резерв не только для усиления его конкурентных преимуществ, но и для роста
капитализации предприятия. Поэтому необходимо прежде всего организовать
качественную работу маркетинговой службы
предприятия, поднять ее
значимость, установить соответствующие критерии оценки деятельности в
5
области аналитики, в рекламной деятельности (в том числе выставочной) и в
части решения различных организационных вопросов.
На предприятиях сегодня необходимо
создать методики перевода
качественных характеристик маркетинговой деятельности в количественные, в
удобные для руководителей финансовые показатели доходности. В конечном
итоге всем руководителям предприятий и финансово-экономическим
работникам пора понять, что вопрос не в том, надо ли осваивать маркетинговые
технологии и методы оценки рентабельности инвестиций в маркетинговые
программы. Через какое-то время это будет обязательной практикой. Вопрос в
другом: Кто завтра будет делать это лучше остальных?
Совершенно
закономерно, что преимущество в этом случае получит тот, кто раньше других
начнет всерьез осваивать маркетинг сегодня.
6