Логотип субъекта БЕРЕЖЛИВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ КАК ОСНОВА СИСТЕМНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. Докладчик: Евсеевич Наталья Анатольевна, заместитель директора Департамента здравоохранения и фармации Ярославской области 29.09.2020 1 Бережливое производство в здравоохранении 1. Система, создающая стратегии направления в деятельности медицинской организации (МО) для повышения удовлетворенности потребителей медицинских услуг, снижения трудопотерь медицинского персонала, повышения качества и производительности труда. 2. Методология, которая нацеливает на эффективное использование в любом учреждении внутренних резервов, на постоянное совершенствование бизнес-процессов, улучшение организации и условий труда. Ключевым принципом бережливого производства является непрерывность производственного потока, без задержек и очередей, достигающаяся за счет равномерности загрузки медицинского персонала, рациональной логистики пациентов, информационного сопровождения, оптимальной планировки площадей организации и устранения всех видов потерь. 2 Системный подход в бережливом производстве Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 Процесс (process): Совокупность взаимосвязанных и(или) взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 3 Этапы внедрения принципов и инструментов бережливого производства в деятельность медицинских организаций Ярославской области 86 поликлиник 80 поликлиник 2 поликлиники Пилотныйпроект «Бережливая поликлиника» ноябрь 2016 17 поликлиник Тиражирование пилотного проекта «Бережливая поликлиника» январь 2017 35 поликлиник Приоритетныйпроект «Создание новоймодели медицинскойорганизации, оказывающейпервичную медико-санитарнуюпомощь» 2018 Федеральныйпроект«Развитие системыоказанияпервичной медико-санитарнойпомощи»в частисозданияи тиражирования новоймоделимедицинской организации,оказывающей первичнуюмедико-санитарную помощь 2019 Федеральныйпроект«Развитие системыоказанияпервичной медико-санитарнойпомощи»в частисозданияи тиражирования новоймоделимедицинской организации,оказывающей первичнуюмедико-санитарную помощь 2020- 2024 Управление потоками пациентов Формирование системы управления Стандартизация процессов Вовлеченность персонала в улучшения процессов Эффективность использования оборудования Качества пространства Качество медицинской помощи Доступность медицинской помощи Управление запасами 4 Реализация федерального проекта «Развития системы оказания первичной медико-санитарной помощи» Ярославль 2019 • Открыто 615 проектов в 80 поликлиниках, (в т.ч. 51взрослые, 29-детские) • Завершено 369 проектов в 71 поликлинике, (в т.ч. 44взрослые, 27-детские) Ярославль 2020 (на 01.09) • Открыто 476 проектов в 85 поликлиниках, (в т.ч. 54взрослые, 31-детские) • Реализован 367 проект в 81 поликлиниках, (в т.ч. 51взрослые, 30-детские) Направление № 1 Повышение качества оказания медицинских услуг, Направление № 2 Повышение экономической эффективности, Направление № 3 Стандартизированная работа, Направление № 4 Повышение производительности оборудования. 5 От отдельных проектов – к единой новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь 1. Сокращение времени ожидания в очереди в регистратуру, мин от 10 до 60 от 3 до 5 внедрение электронной записи; информирование населения об изменениях в работе поликлиники; организация работы Call-центра; создание рабочего места администратора холла регистратуры; установка электронного табло/информационного стенда с расписанием врачей и диагностических служб, навигационных стендов-указателей расположения кабинетов; размещение контактной информации, информации по условиям и порядку предоставления бесплатной медицинской помощи и т.д.; стандартизация работы, разработка и внедрение СОП. 2. Увеличение доли рабочих мест (кабинетов), организованных по системе 5С, % 0 20 обучение персонала инструменту бережливого производства 5С; стандартизация процесса, внедрение чек-листов на рабочих местах. 3. Сокращение времени ожидания в очереди у кабинета врача, мин от 10 до 180 от 3 до 15 организация работы кабинета доврачебной помощи, кабинета дежурного врача-терапевта, кабинета неотложной медицинской помощи; стандартизация работы врача-терапевта (педиатра) участкового, разработка и внедрение СОП. 4. Увеличение времени работы врача непосредственно с пациентом на приеме, мин от 4 до 6 от 10 до 12 внедрение электронного документооборота; стандартизация работы врача и медсестры, разработка и внедрение СОП; внедрение чек-листов на рабочих местах по 5С; перераспределение нагрузки врача и медсестры 5. Улучшение процесса проведения диспансеризации определенных групп взрослого населения: сокращение длительности прохождения диспансеризации, дни: от 2 до 12 от 1 до 2 сокращение количества визитов в медицинскую организацию при прохождении диспансеризации: от 2 до 5 от 1 до 2 оптимальное использование площадей поликлиники; рациональное расположение врачебных кабинетов и кабинетов диагностических служб; изменение графика работы служб, участвующих в проведении ДОГ ВН; разработка и внедрение оптимальных маршрутов прохождения ДОГ ВН; Создание АРМ врача и медсестры отделения/КМП, внедрение электронного документооборота; организация рабочего места врача и медсестры КМП по системе 5С, 6 разработка и внедрение СОП. От отдельных проектов – к единой новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь 6. Сокращение времени ожидания ответа по телефону оператора call-центра, мин от 5 до 40 до 1 организация работы Call-центра; организация рабочего места администратора Call-центрапо системе 5С; стандартизация работы, разработка и внедрение СОП. 7. Увеличение доли пациентов, записавшихся на прием к врачу через, %: электронные сервисы: 5 21 call-центр: 30 33 инфомат: 5 15 кабинет врача: 5 15 8. Увеличение доли медицинских организаций от числа медицинских организаций, оказывающих медицинскую помощь детям, участвующих в проекте, в которых организованы: зоны/комнаты для кормления грудных детей и детей раннего возраста, %: 2,9 86,5 колясочные, % 2,9 78,8 выделение зоны в холле/комнаты для кормления грудных детей и детей раннего возраста с установкой раковины для мытья рук, пеленального стола, мягкого стула, полки для размещения сумки, навигационной таблички-указателя; выделение и оборудование места для размещения колясок (колясочные) с установкой навигационной таблички-указателя. организация работы Call-центра; организация рабочих мест администраторов регистратуры по системе 5С; внедрение электронного документооборота; стандартизация работы регистратуры, разработка и внедрение СОП. 7 От отдельных проектов – к единой новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь 2018 год Направление № 1: Повышение качества оказания медицинских услуг Лечебнодиагностический прием врача Работа регистратуры медицинской организации Лечебно-диагностический прием на дому Лекарственное обеспечение Вакцинация Направление № 2: Повышение эффективности, снижение себестоимости Направление № 3: Повышение производительности оборудования Профилактический прием Снабжение медицинской организации Поставка расходных материалов для нужд поликлиники «точно вовремя» Управление ресурсами в медицинской организации Санитарное содержание Оптимизация процесса уборки помещений Транспорт Выстраивание логистики служебного автотранспорта Техническое обслуживание оборудования КДЛ, УЗИ, рентген Стандартизация улучшенных процессов 2019 - 2020 годы Достижение Критериев новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь 8 Особенности внедрения концепции бережливого производства в МО Несколько участников: клиент, медицинская организация и заказчик (фонд обязательного медицинского страхования, страховая компания и т.п.), каждый из которых защищает свои интересы; Отсутствие четких критериев качества; Возрастание требований со стороны потребителя; Широкий спектр медицинских услуг (обязательное разграничение потоков). Адаптация бережливого производства к медицинской сфере При рассмотрении вопросов адаптации бережливого производства к медицинской сфере, целесообразно исходить из двух определяющих характеристик бережливого здравоохранения: бережливой философии, состоящей из принципов бережливости и непрерывного улучшения (корпоративная культура); бережливой деятельности, которая включает в себя бережливую деятельность, в части использования ресурсов и бережливую деятельность по улучшению процессов. (Rotter, T. et al., 2018) Механизм формирования улучшенных бизнес-процессов в сфере здравоохранения Инструменты бережливого производства Реинжиниринг бизнеспроцессов Экономическая эффективность Управленческие инновации Информационнотехнологические инновации Инновации медицинские (изобретения, инновационное оборудование) Улучшенные бизнеспроцессы Медицинская эффективность Социальная эффективность Формирование технологических управленческих решений по организации деятельности МО Между медицинскими и управленческими инновациями имеется прямо пропорциональная зависимость, которая реализуется с участием программных продуктов, статистических данных. Управленческие инновации достигаются за счет применения инструментов «бережливого производства», «реинжиниринга бизнес процессов» (фундаментального переосмысления для достижения максимального эффекта, оформленное соответствующими нормативными и организационно распорядительными документами). Группировка технологических управленческих решений основана на факторах формирования и структуризации потерь, определении потребностей с учетом рационального использования ресурсов. 12 Алгоритм внедрения бережливого производства в МО Ярославской области Определение лидера - проводника перемен; Обучение персонала философии, принципам, инструментам и методам бережливого производства; Почему перемены необходимы? Определение приоритетных (проблемных) направлений; Создание команды проекта; Картирование ПСЦ. Анализ текущего состояния. Составление карты целевого состояния; Внедрение улучшение. Ориентация на быстрый результат; Мониторинг устойчивости улучшений. Контроль и учет. Проведение корректирующих действий; Стандартизация процессов; Тиражировании лучших практик, полученных по результатам реализации проектов по улучшениям; Осуществление непрерывных улучшений по системе Кайдзен. Контроль со стороны директора ДЗиФ ЯО Административный ресурс ДЗИФ (прoведение kick-off) Методическая поддержка ЦПМСП Необходимым условием успешной долгосрочной стратегии развития медицинской организации является сотрудничество между ее руководством и заинтересованными в переменах сотрудниками. Создание новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь «Вместе видим, вместе знаем, вместе делаем» ГУЗ ЯО «Некоузская ЦРБ» Департамент здравоохранения и фармации Ярославской области ГБУЗ ЯО «Ростовская ЦРБ» ГУЗ Пречистенская ЦРБ ГБУЗ ЯО «Некрасовская ЦРБ» ГБУЗ ЯО «Рыбинская городская больница № 1» ГБУЗ ЯО «Тутаевская ЦРБ» Основные направления повышения качества в соответствии с концепцией бережливого производства Разделение потоков Создание комфортных условий для пациентов и персонала Безопасные условия пребывания Управление материальными потоками Мониторинг устойчивости улучшений Стандартизация и совершенствование Этапы внедрения бережливого производства в медицинские организации 1 этап – подготовительный. Ознакомление сотрудников с концепцией, формирование лидеров. Менеджеры должны определить потребности и пожелания потребителей, сгруппировать их и выделить наиболее важные ценности . Согласовать ценности с индикаторами оценки и ценностями для всех заинтересованных сторон. 2 этап. Предполагает использование в практической деятельности метода «5S», «точно в срок». Внедрение системы управления материальными потоками. 3 этап. Ориентирован на определение процесса , который будет выступать в качестве пилотного, в рамках внедрения бережливого производства. Важно правильно и обоснованно выбрать процесс, картирование и совершенствование которого будет осуществляться. 4 этап. Продвижение и распространение методов бережливого производства в МО. РЕЗУЛЬТАТ: медицинская услуга, которая имеет отличительные характеристики для потребителя и обеспечивает сокращение затрат. Принципы и инструменты бережливого производства, применяемые при реализации проектов по улучшению в медицинских организациях Ярославской области Инструменты бережливого производства: 1. Карта потока создания ценности продукта/услуги 2. Система 5S 5. Система TPM (Total Productive Maintenance) всеобщего ухода за оборудованием 3. Визуализация 6. Кайдзен (Kaizen) – непрерывное совершенствование 4. Канбан 7. JIT (just in time) – «точно вовремя» Принципы бережливого производства: 1. Организация потока создания ценности для потребителя 2. Сокращение потерь 4. Принятие решений, основанных на фактах 3. Визуализация и прозрачность 5. Установление долговременных отношений с поставщиками Подготовительный этап к внедрению бережливого производства Подготовительный этап к внедрению бережливого производства - наиболее важный, так как во многом предопределяет успешность не только внедрения, но и функционирования бережливого производства как концепции управления. В рамках подготовительного этапа следует проводить обучение, обеспечивающее не просто ознакомление с принципами и основами бережливого производства, но и формирование команды зрелых руководителей-лидеров, способных обеспечить поддержку процесса внедрения бережливого производства. Обучение предполагает обязательную адаптацию инструментов и методов к конкретной МО. При этом следует понимать, что в медицинских организациях выделяется два вида деятельности: оказание медицинских услуг, административно-хозяйственная деятельность. На подготовительном этапе необходимо согласовать интересы всех участников, не ущемляя никого (потребители, учредители, работники организации, государственные органы, поставщики, партнеры). 2 этап. Внедрение метода 5С. Организация рабочего пространства по 5С. ГОСТ Р 56906-2016. Визуализация. ГОСТ Р 56907-2016. Достоинства: безопасность для сотрудника и пациента; рациональное использование ресурсов; 2 этап. 5С или организация рабочего пространства в медицине. Оценка состояния рабочих мест по 5S проводится еженедельно руководителем/ответственным лицом. Результаты оценки по каждому рабочему месту визуализируются в виде графика или диаграммы. 2 этап. Система «точно в срок» - эффективное управление материальными потоками. Управление материальными потоками имеет непосредственную связь с качеством медицинских услуг и должно стать обязательной составляющей бережливого производства в медицинских организациях [Chakraborty, S., Gonzalez, J. A., 2018]. Управление материальными потоками включает в себя: поставку и перемещение медицинских препаратов, материалов, инструментов; информационный обмен, обеспечивающий своевременный заказ необходимых материалов, оформление соответствующей документации и ее перемещение; информирование поставщиков о количестве, качестве и сроках, получение обратной информации о планируемых поставках; финансовый поток, предполагающий оплату материальных ценностей. При этом физический и информационный потоки включают внутреннее и внешнее перемещение ценностей и информации, поэтому необходимо изначально подходить с точки зрения их интеграции, учитывая возможность возникновения временного лага. Комплексное использования метода 5S и системы «точно в срок» предполагает обеспечение материалами и инструментами МО в оптимальном количестве. Критерии «Новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь» 1. Управление потоками пациентов 5. Качество медицинской помощи 2. Качество пространства 6. Доступность медицинской помощи Проектная деятельность. Контроль качества 3. Управление запасами 4. Стандартизация процессов Оперативное управление процессами через инфоцентр. 9. Эффективность использования оборудования 7. Вовлеченность персонала в улучшения процессов 8. Формирование системы управления Поликлиники Ярославской области, достигшие «базового» уровня НММО. Данные самоаудита медицинских организаций. Детские поликлиники 1. ГУЗ ЯО «Детская поликлиника №5» 2. ГУЗ ЯО «Детская поликлиника №3» ЛПО №1 3. ГУЗ ЯО «Детская поликлиника №3» ЛПО №2 4. ГУЗ ЯО «Детская поликлиника №3» ЛПО №2 5. ГБУЗ ЯО «Клиническая больница им. Н.А. Семашко», детская поликлиника №1 6. ГБУЗ ЯО «Областная детская клиническая больница», КДЦ 7. ГБКУЗ ЯО «ЦГБ» Детская поликлиника №1 8. ГБКУЗ ЯО «ЦГБ» Детская поликлиника №2 9. ГБКУЗ ЯО «ЦГБ» Детская поликлиника №2 Взрослые поликлиники 1.ГБКУЗ ЯО «ЦГБ» Взрослая поликлиника№1 2.ГБКУЗ ЯО «ЦГБ» Взрослая поликлиника№2 3.ГБКУЗ ЯО «ЦГБ» Взрослая поликлиника№3 4.ГУЗ ЯО «Городская поликлиника №3 им. Н.А. Семашко», г. Рыбинск. 5.ГБУЗ ЯО «Даниловская ЦРБ». 6.ГБУЗ ЯО «Борисоглебская ЦРБ» Реализация плана по улучшению процессов в рамках внедрения критериев новой модели медицинской организации Внедрение Критериев новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь Блок 1. Управление потоками пациентов Медицинские организации 53 поликлиники 45 поликлиник 75 поликлиник Исходное состояние Текущее состояние 17.12.2018 01.09.2020 1. Количество пересечений потоков при проведении диспансеризации, профилактических медицинских осмотров с иными потоками пациентов в поликлинике. 3-5 2-3 3 2. Количество пересечений потоков пациентов при предоставлении платных медицинских услуг и медицинской помощи в рамках территориальной ПГГ на соответствующий календарный год и плановый период. 2-3 1 1 2 1 1 Показатель Значение критерия 3. Последовательность действий пациента в потоке процесса оказания ему медицинской помощи. Внедрение Критериев новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь Блок 2. Качество пространства МО Показатель 81 поликлиника 4. Количество мест в зоне (зонах) комфортного ожидания для пациентов Исходное состояние Текущее состояние 17.12.2018 01.09.2020 Значение критерия 10 – 12 мест 15 – 20 мест Не менее 1 места на 200 посещений плановой мощности 30 – 120 сек. 24 – 29 сек. Поиск информации не более 30 сек 67 поликлиник 5. Организация системы навигации в медицинской организации 66 поликлиник 6. Организация рабочих мест по системе 5S 22% 78% Реализованы 3 и более шага 16 18 51 поликлиника 7. Организация системы информирования в медицинской организации 18 пунктов информации ГУЗ ЯО Детская поликлиника №5 Внедрение Критериев новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь Блок 3. Управление запасами Исходное состояние 07.02.2018 Наименование МО Показатель ГБКУЗ ЯО «Центральная городская больница» взрослая поликлиника № 2, 8, 9. Процесс снабжения медикаментами, изделиями медицинского назначения и прочими материалами от склада поставщика до медицинской организации, дни ГАУЗ ЯО «Клиническая больница № 2» взрослая поликлиника ГУЗ ЯО «Городская поликлиника № 3 им. Н. А. Семашко». Выявленные проблемы: 1. Большой объем запасов расходных материалов (РМ) и изделий медицинского назначения (ИМН) от 60 до 180 дней. 2. Большие временные затраты на поиск необходимых расходных материалов и медицинских изделий до 30 минут. Расходные материалы и медицинские изделия хранятся в разных помещениях. 3. Длительное время ожидания медицинской сестрой при получении расходных материалов со склада до 45 минут. 4 Большие финансовые затраты на закупку РМ и ИМН от 1 329 380 руб. в год до 1 096 380 руб. в год. 60-180 Текущее состояние 01.09.2020 30 Значение критерия Уровень запасов на складе медицинской организации не превышает четверти объема годовой закупки. Планируемая экономическая эффективность 322 тыс. рублей в год. По состоянию на 01.06.19 – экономическая эффективность 70 тыс. руб. Реализованные мероприятия: 1. Выделено помещение под склад для хранения расходных материалов и медицинских изделий с построением внутренней логистики. 2. Рабочее место главной медицинской сестры организовано по системе 5С. 3. Проведено обучение главной медицинской сестры системе работы в программе «1С АПТЕКА». В итоге мы получили сокращение времени на подбор необходимого медицинского изделия до 1 минуты и рациональное использование площадей. Процесс стандартизирован. 4. За счет внедрения процедуры электронной предварительной заявки сократилось время ожидания медицинской сестрой при получении расходных материалов со склада до 2 минут. Внедрение Критериев новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь Блок 4. Стандартизация процессов Исходное состояние Текущее состояние 17.12.2018 01.09.2020 100% 100% 100% (доля соответствия текущей деятельности разработанным стандартам улучшенных процессов) 11. Пересмотр стандартов улучшенных процессов 0 50% Не менее 1 раза в год, не менее 50% от всех стандартов из п 4.1 85 поликлиник 12. Время добавления ценности на приеме пациентов врачом 25% 50% Не менее 50% от общего времени приема 79 поликлиник 13. Выравнивание нагрузки отдельных сотрудников в процессе приема в одном рабочем помещении 82/20 70/30 Колебания нагрузки между отдельными сотрудниками, осуществляющими прием в одном рабочем помещении не более 30% Медицинские организации 85 поликлиник 78 поликлиник Показатель 10. Соответствие текущей деятельности медицинской организации стандартизированной работе улучшенных процессов Значение критерия Внедрение Критериев новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь Блок 5. Качество медицинской помощи Наименование МО ГБКУЗ ЯО «Центральная городская больница» Детская поликлиника №2 Показатель 14,15. Количество и сумма штрафов/удержаний/ снятий, взысканных страховыми медицинскими организациями по результатам медикоэкономического контроля, экспертизы качества медицинской помощи Исходное состояние 17.12.2019 Текущее состояние 01.09.2020 Кол-во штрафов - 0-2 0 Кол-во снятий 10-7 Кол-во снятий-9 Финансовые потери на 100 амб. карт3448 руб. Финансовые потери на 100 амб. карт 2920 руб. Значение критерия Планомерное снижение показателей не менее чем на 5% ежегодно по сравнению с предыдущим годом. Каждый показатель исчисляется количеством/суммой штрафов (удержаний, снятий) на 100 запрошенных СМО медицинских карт ежемесячно (приложение 5) Мониторинг устойчивости улучшений Поликлиника ГБУЗ ЯО «Борисоглебская ЦРБ» Количество и сумма снятий взысканных СМО на 100 амбулаторных кар 14000 25 12000 20 10000 8000 15 6000 10 Сумма снятий, руб Количество снятий 4000 5 2000 0 0 1 квартал 2019 2 квартал 2019 3 квартал 2019 4 квартал 2019 Количество и сумма штрафов взысканных СМО на 100 амбулаторных карт 6 30000 5 25000 4 20000 3 15000 2 10000 1 5000 0 0 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал Количество штрафов Сумма штрафов, руб Внедрение Критериев новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь Блок 6. Доступность медицинской помощи Автоматизированный мониторинг предоставления услуги электронной записи на прием к врачу с учетом норматива сроков ожидания Мониторинг на примере ГАУЗ ЯО "Клиническая больница № 9", Поликлиника № 5 В среднем явок на специалиста в день Максима льная дата Количество дней, на которое не выложено расписание (норматив 30 дней) Первая доступная дата Рабочих дней ожидания Нормати в срока ожидани я приема врача Специальность Количество специа листов Приемн ых дней Откры то явок Свободн о явок В среднем явок по специаль ности в день КБ № 9 поликлиника №5 17 19 4814 1458 253 15 12.07.19 5 18.06.19 2 14 Неврология 1 3 72 0 24 24 21.06.19 26 нет свободн ых явок нет свободн ых явок 14 Онкология 1 19 456 121 24 24 12.07.19 5 21.06.19 5 14 Оторинолар ингология 1 6 150 77 25 25 11.07.19 6 03.07.19 13 14 Офтальмология 2 19 636 63 33 17 12.07.19 5 04.07.19 14 14 Терапия 10 19 2360 753 124 12 12.07.19 5 18.06.19 2 14 Хирургия 1 19 684 418 36 36 12.07.19 5 18.06.19 2 14 Эндокринология 1 19 456 26 24 24 12.07.19 5 18.06.19 5 14 Внедрение Критериев новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь Блок 7. Вовлеченность персонала в улучшения процессов Исходное состояние Текущее состояние 17.12.2018 01.09.2020 19. Вовлеченность руководителей медицинских организаций и их заместителей во внедрение бережливых технологий 3 5 Не менее 1 проекта по улучшению в год у каждого руководителя МО и его заместителей 20. Работа системы подачи и реализации предложений по улучшению 0 50% Доля реализованных улучшений от принятых предложений составляет не менее 30%, с увеличением на 5% ежегодно Показатель Проекты 2018 года 1. Сокращение времени ожидания забора крови. 2. Повышение производительности оборудования КДЛ. 3. Сокращение времени ожидания приема врачатерапевта. Организация работы кабинета неотложной меди-цинской помощи. Значение критерия Проекты 2019-2020 г.г. 1. Поставка расходных материалов и изделий медицинского назначения «точно вовремя». 2. Сокращение времени выписки рецепта на льготный лекарственный препарат. 3. Улучшение процесса уборки помещений поликлиники (инсорсинг). 4. Сокращение времени ожидания ЭКГ-исследований. 5. Сокращение времени ожидания ФЛГ-исследований. Внедрение Критериев новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь Блок 8. Формирование системы управления Показатель Исходное состояние 17.12.2018 Текущее состояние 01.09.2020 Визуальное управление процессами 0 83 Значение критерия Не менее 5 процессов (в соответствии с блоками системы SQDCM) управляются через инфоцентр Организация работы в инфоцентре ГУЗ ЯО «Детская поликлиника № 3» ГБУЗ ЯО «Городская больница № 1» г. Рыбинск ГУЗ ЯО «Городская поликлиника» № 3 им. Н.А. Семашко Внедрение Критериев новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь Блок 8. Формирование системы управления По данным Международной ассоциации управления проектами (IPMA) использование современной методологии и инструментария управления проектами позволяет экономить 20-30% времени и около 15-20% средств. В России этот показатель в настоящее время не превышает 1,5-2% от их общего количества. По оценкам ведущих международных и российских экспертов широкое применение современных технологий управления проектами и программами позволит в целом повысить эффективность экономики страны как минимум на 15-20%. Миссия и ценности ГУЗ ЯО «Городская поликлиника № 3 им. Н.А. Семашко» г. Рыбинск Миссия: Оказание доступной, качественной медицинской помощи прикрепленному населению, направленной на постоянное улучшение здоровья граждан. Цель: Удовлетворение потребностей пациентов в качественной медицинской, социально-ориентированной помощи. Задача поликлиники: Работать квалифицированно, без риска для пациентов и сотрудников. Ценности поликлиники: Качество - удовлетворение потребностей прикрепленного населения в оказании доступной медицинской помощи, соответствующей стандартам качества и безопасности. • Милосердие - квалифицированный, отзывчивый и чуткий персонал, способный сопереживать пациентам. • Уважение - корпоративная культура, способствующая постоянному профессиональному росту и самореализации личности. • Профессионализм - внедрение инновационных технологий, обеспечивающих высокую результативность и эффективность процессов деятельности поликлиники. Стратегия развития ГУЗ ЯО «Городская поликлиника № 3 им. Н.А. Семашко» г. Рыбинск 1. Открытие нового проекта: Сокращение времени оформления направления на МСЭ. Ответственный: Заместитель главного врача по КЭР Соколова Н. Б. Старт проекта: 30.10.2019 г. Завершение проекта: 30.03.2020 г. 2. Проведение внутреннего аудита, выявление несоответствий, выбор направлений по улучшениям. Внедрение СОП по внутреннему аудиту Ответственный: Главный врач Тубанов Е.А. Ежемесячно. 3. Открытие проектов по результатам аудита: Январь 2020 г. январь февраль март апрель май июнь июль август сентябрь октябрь ноябрь декабрь Внедрение Критериев новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь Блок 9. Эффективность использования оборудования Наименование МО Показатель ГУЗ ЯО «Городская поликлиника № 3 им. Н. А. Семашко» Производственная нагрузка оборудования (далее – ПН) ГБУЗ ЯО «Ростовская ЦРБ» поликлиника для взрослых Исходное состояние 17.12.2019 84 Текущее состояние 01.09.2020 91 Значение критерия Коэффициент: не менее 80% в отношении оборудования, используемого в диагностических целях, кроме оборудования КДЛ ГУЗ Пречистенская ЦРБ поликлиника 1. Внедрена СОП технического обслуживания биохимического анализатора. 2. Разработан и внедрен регламент технического обслуживания отделения функциональной диагностики. Возможные варианты реализации проекта «Создание системы ВКК» Цикл PDCA (Цикл Шухарта - Деминга) Plan (планирование) - установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов. Do (выполнение) - выполнение запланированных работ. Check (контроль, проверка) – сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности, получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений. Act (воздействие, управление, корректировка) - принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов, корректировку внедрения, непрерывность совершенствования, стандартизацию, изучение потребителей, бенчмаркинг, перепроектирование . Проведение самооценки медицинской организации с позиции триады Донабедиана Организация системы внутреннего контроля качества в медицинских организациях Ярославской области ВК Заместители главного врача Заведующие структурными подразделениями III уровень II уровень I уровень САМОКОНТРОЛЬ Роль уполномоченного по качеству в обеспечении процессного управления Формирование системы управления качеством медицинской помощи на основе триады Донабедиана Модель интегрированной системы менеджмента Lean в здравоохранении в условиях Covid-19 Разделение потоков для снижения риска заражения персонала и пациентов. Визуализация маршрутов; Механизм «вытягивания», когда отделения, занимающиеся последующим лечением оперативно сообщают о готовности принять следующего пациента; Визуальный менеджмент (визуальные рабочие инструкции для персонала и пациентов, схемы–карты передвижений, цветовая кодировка); Стандартизированная работа для улучшения безопасности, качества и эффективности работы; Быстрое обучение при помощи стандартов и плана развития; Выравнивание пропускной способности; Управление материальными потоками. Эффективность Мирового Класса п о с т а в щ и к TFM Всеобщее управление потоком Вовлечение сотрудников Создание потока SQDCM Ноль дефектов Эффективнос ть оборудовани я 3 а к а з ч и к SQDCM Система поддержки улучшений TРM Всеобщее обслуживани е оборудовани я TQM Всеобщее управление качеством TDM Всеобщее управление проектами TSM Всеобщее управление сервисами ТСМ – Всеобщее Управление Изменениями Устранение потерь основы kaizen Устранение потерь Производственная система организации, построенная на принципах бережливого производства Концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь. ГОСТ Р 56020-2014 «Система думающих людей» (Thinking People System) TOYOTA PRODACTION SYSTEM Вы можете не меняться. Выживание не является обязанностью Э. Деминг Департамент здравоохранения и фармации Ярославской области СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! 49
