Управление семейным бизнесом. (Семь «Я»?)

Управление семейным бизнесом
(Семь «Я»?)
Филин С.А.,
Доктор делового администрирования,
сертифицированный по Амстердамскому стандарту
консультант по управлению
Филина Т.В.,
МВА,
дипломированный консультант по управлению
Словосочетание «Семейный бизнес» пока еще робко звучит на просторах
Казахстана. Оно и понятно. Учредители и владельцы, которые организовывали бизнесы,
последние двадцать лет, редко воспринимали свой бизнес как семейный, даже если в
бизнесе работали члены семьи. Бизнес воспринимался как личный. Но время идет,
учредители старятся, дети подрастают, и появляются мысли о том, что бизнес-то в общем
семейный, или хотелось бы, чтобы он стал семейным, чтобы в него зашли и его
продолжили преемники и наследники.
В связи с прошедшим Форумом семейного бизнеса журналисты несколько раз
спрашивали меня о том, много ли семейных бизнесов в Казахстане и насколько актуально
обсуждать особенности управления семейной компанией. На мой взгляд, большинство
частных бизнесов, в которых есть один доминирующий учредитель или владелец
являются семейными. То есть семейных бизнесов очень много. А вот тому, насколько
актуально обсуждение управления семейной компанией посвящена эта статья.
Статья не даст вам ответы на вопросы о том, как надо управлять семейным
бизнесом. Но статья поставит проблемы. Ведь если нет проблем, то никто не будет искать
решений. А владельцы семейных компаний могут просто не формулировать проблемы по
разным причинам: некоторые еще не осознаны, некоторые осознаны, но не
сформулированы, а может просто нет времени задуматься над ними в принципе. Так что
статья будет состоять скорее из вопросов, чем из ответов. Мы надеемся, что
формулировка возможных проблем подтолкнет владельцев семейных компаний к поиску
их решений.
Начнем
с того, что дадим определение понятию «семейная компания».
«Руководство IFC по управлению семейными компаниями» дает следующее определение:
«Под семейной компанией понимается компания, в которой большинство долей владения
находится в руках семьи, контролирующей компанию, включая основателей, которые
намереваются впоследствии передать бизнес своим преемникам.»i
Поскольку речь идет о семейной компании, давайте посмотрим, какие
естественные противоречия возникают в таком бизнесе (таблица 1 и 2).
Таблица 1. Противоречия между семьей и бизнесом
Принятие решений
Распределение
Изменения
Семья
Эмоциональное
Основано на потребностях,
справедливости и равенстве
Стремление к стабильности
Источник: «Люди в семейном бизнесе», www.hrliga.com
Таблица 2. Ключевые различия между бизнес-системой и системой семьи
Бизнес
Рациональное
Основано на результативности
и оценке вклада
Стремление к расширению
и росту
Система семьи
Основывается на эмоциях
Миссия: воспитать из детей компетентных
наследников
Главное — равенство
Принятие безусловно
Отношения носят постоянный,
устойчивый характер
Власть в основном базируется на порядке
рождения (принадлежности к поколению)
Бизнес-система
Ориентирована на результаты
Миссия: производство приносящих
прибыль продуктов и услуг
Главное — компетенции
Принятие основано на оценке
производительности
Отношения носят временный и условный
характер (обусловлены позицией, опытом,
знаниями и т. п.)
Власть зависит от авторитета и степени
влияния
Источник: «Люди в семейном бизнесе», www.hrliga.com
Не умея или не понимая как разрешить приведенные выше противоречия, многие
владельцы заявляют о том, что супруги, да и вообще родственники не должны работать
вместе. Но мы знаем примеры, когда супруги прекрасно ведут бизнес вместе. Есть у нас и
примеры больших успешных семейных компаний, в которых трудится множество
родственников.
Ну да ладно, пусть супруг или супруга, родственники не заходят в бизнес, но
подрастают дети. Вводить или не вводить их в бизнес, если вводить, то как?
И так первый существенный вопрос, который мы хотели бы поднять, в том, где
граница между семьей и бизнесом, между работой и жизнью? Не превратится ли
внутрисемейная жизнь в работу? Владелец бизнеса и так работает часто круглые сутки и
дома, и на работе. Что будет, если вся семья будет вести себя так же. Не превратим ли мы
семью в группу бизнес-партнеров? Таким образом, владельцу бизнеса приходится или
работать одному, что может оказаться не эффективным, или решать этот вопрос каким-то
образом.
Если владелец бизнеса решил работать с родственниками, то возникает следующий
важный вопрос, который стоит решить владельцу -где границы семьи с точки зрения
бизнеса? С супругами и детьми вопросов нет. А вот братья и сестры супруга? А его или ее
родители? Если дети выросли и образовали свои семьи, то являются ли членами семьи их
супруги? А братья и сестры супругов? А их родители? Это не юридический, это
социальный вопрос. Но придется решать, кого мы берем в бизнес как родственников, а
кого как просто наемных сотрудников.
Появление родственников в семейной компании порождает целую серию проблем.
Важный вопрос, это получат ли родственники какую либо долю в прибыли компании и
каким образом?
Далее возникают вопросы найма. Будем ли мы организовывать специальные
рабочие места для родственников или они могут приходить только на вакантные места?
Что мы будем выставлять в качестве критерия отбора – родственные связи или
профессионализм? Будем ли мы платить родственникам больше, чем другим? При
продвижении внутри компании привилегии будут у родственников или у
профессионалов? И как это все отразится на мотивации не родственников?
Если мы говорим о найме, то должны говорить и об увольнении. Возникают
вопросы. Как увольняются родственники, по каким основаниями? Как быть если
родственник позже решил вернуться в бизнес? А если это происходит повторно?
Очевидно, что родственники владельца, особенно близкие, могут захотеть
получить больше власти в организации, чем сотрудники или руководители, не
являющиеся членами семьи. Как регулировать эти часто не формализованные отношения?
Следующий блок проблем связан с принятием решений. Если в бизнес вовлечено
несколько членов семьи, то естественно возникнут конфликты интересов. Вопросы,
которые возможно придется решать следующие. Как назначать руководителя семейного
бизнеса? Как оценивать его работу? Как распределять полученную прибыль? И т.п.
Большие вопросы возникают у сильно «повзрослевших» собственников с
преемственностью. Они такие. А готовы ли приемники взять бизнес в свои руки? А если
прямых наследников более одного, как будут они работать в бизнесе при еще
дееспособном, но отошедшем от дел основателе? Мы часто сталкиваемся, с тем, что
взрослые дети основателей не хотят заходить в бизнес родителей. Они хотят
самостоятельности, которой не чувствуют работая с родителями. Что с этим делать? И
как, собственно, готовить преемников заранее?
Проблем и вопросов можно сформулировать еще множество. Где же ответы и
решения? Мировой опыт накопил значительное их количество, только вот нет панацей и
«таблеток счастья». Хотя есть модели и механизмы, которые помогают участникам
семейного бизнеса находить решения.
А модели такие. В первую очередь разделяется управление семьей и управление
семейным бизнесом.
В семье появляются документы, которые регламентируют отношения внутри
семьи. Семья же создает и регламентирующие документы для бизнеса. Но тогда должен
появиться некий «орган», который будет создавать эти документы. Внутри семьи это
могут быть Семейное собрание или Семейный совет.
Для семьи такой «орган» может разработать и утвердить Семейную конституцию,
Семейный договор или Семейный протокол. Такой документ может определить границы
семьи, ее миссию и ценности, политику взаимоотношений между семьей и бизнесом,
включая порядок назначения руководителей, порядок управления, порядок входа и
выхода членов семьи в бизнес или из него, порядок контроля и порядок распределения
прибыли. Кроме того, этот документ может определять порядок преемственности в
управлении.
Для управления бизнесом семья через Семейный совет или Семейное собрание
может разработать и утвердить такие документы как Кодекс корпоративного управления,
Положения о совете директоров (наблюдательном или консультационном совете) и его
комитетах, Положение об исполнительном органе (директоре, правлении и т.п.),
Положение о найме и многие другие управленческие документы.
Еще раз хотелось бы подчеркнуть, механизмы управления семейным бизнесом
есть. Но если они будут приняты, то конкретное их наполнение придется разрабатывать.
А тут рецептов нет! Все зависит от специфичных особенностей той или иной семьи и того
или иного бизнеса, принадлежащего ей.
i
«Руководство IFC по управлению семейными компаниями», 2008, с. 12.