Лекция 4. РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ПРОЦЕССЕ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Лекция 4. РОЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА
В ПРОЦЕССЕ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Практически каждое УР отражает индивидуальность его инициатора и
систему его ценностей. Роль человеческого фактора проявляется в двух
аспектах: влияние личностных характеристик на процесс разработки УР и
личностные оценки существующего УР.
К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость,
уровень
эмоциональности,
темперамент,
профессионализм,
опыт,
ответственность, здоровье, реакции, характер внимания, рискованность,
параметры мышления.
В свою очередь, для каждого человека характерны следующие основные
параметры мышления: глубина, широта, быстрота и гибкость. Глубина
характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им
причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек
при этом может абстрагироваться от окружающих элементов. Широта
отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет
оценить роль анализируемой ситуации в общем, сценарии деятельности.
Быстрота определяется временем выполнения задания относительно среднего
уровня, принятого в данной компании. Работник может быстрее, чем другие,
разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Гибкость
обеспечивает своевременный и обоснованный переход на новые методы
разработки и реализации УР.
Важное значение придают харизме личности, т. е. способности личности
на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы
людей. Харизма – власть, основанная на исключительных качествах
личности: мудрости, «святости», героизме, доступности для любого
человека, внушительной внешности, достойной и уверенной манере
держаться с людьми разного положения в обществе.
Большое влияние на РУР оказывают такие качества руководителя, как
романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм.
Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой
своих возможностей в вопросах разработки и реализации УР, а также
возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм
свойствен практически всем руководителям в начальный период их
деятельности. Романтизм служит одним из источников развития компании.
Однако
он
часто
приводит
к разочарованию, как самого руководителя, так и персонала. Обычно
компания подпитывается новым романтизмом в связи с обновлением
персонала, поэтому руководитель должен определить для себя меру такого
романтизма и осуществлять контроль за деятельностью подчиненногоромантика.
Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом
работы и отработкой стереотипных подходов к РУР. Например, учитывая
необязательность поставщиков, такой руководитель будет заключать
резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей компании.
Если какой-то поставщик не поставит товар, то поставит другой. Также
рассылается больше предложений (оферт) на приобретение продукции, чем
возможности самой компании. Таким образом, компания может оказаться в
сложном положении, не выполнив чей-то заказ. Руководитель должен
определить меру таких решений и наличие таких работников-практиков.
Оптимизм руководителя базируется на завышенной расчетной оценке
возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и
сотрудничающих с ней клиентов. В любых экономических, финансовых,
организационных расчетах и оценках всегда имеется вилка (диапазон)
допустимых
исходных
данных
и возможных результатов, т. е. работнику дается право (делегируются
полномочия) самому выбирать лучший вариант в заданном диапазоне и
отвечать за это решение. Оптимизм должен подкрепляться высоким
профессионализмом
в управленческой деятельности и технологическими возможностями
компании. Руководители-оптимисты полезны для компании. Они
увеличивают риски реализации УР, как в положительную сторону, так и в
отрицательную. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные
для компании работы и часто доводят до положительного результата,
казалось бы, безнадежные проекты. При этом необходимо решать вопрос о
том, как соотносить победы, поражения и стабильность. Руководитель
компании должен определить меру оптимизма или соотношение таких
руководителей среди других.
Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке
возможностей персонала, в том числе и своих, самой компании и
сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный
вариант будет обязательно реализован, что принесет компании стабильный,
но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в
традиционных, мало изменяющихся производствах. Для руководителя
компании пессимисты также нужны для принятия взвешенных решений и
сбалансированности подходов к РУР.
Каждый руководитель ощущает на себе внимание подчиненных. Его
личные качества существенно влияют на процесс отношений с
подчиненными и коллегами, а также на исполнение УР. Среди набора
личных качеств есть неизменяемые, слабо изменяемые и сильно
изменяемые. К неизменяемым относятся: темперамент, здоровье, реакции; к
слабо
изменяемым
–
внушаемость,
уровень
эмоциональности,
профессионализм, опыт, характер внимания, рискованность, параметры
мышления;
к
сильно
изменяемым
–
воля,
ответственность,
коммуникабельность.
В управленческой практике существуют наборы качеств человека,
которые облегчают работу с людьми, увеличивают возможность успешной
реализации УР. Одна из моделей преуспевающего руководителя
представлена на рис. 3.3.
Модель преуспевающего руководителя
Отличное здоровье
Экстраверт
Хороший семьянин
Открытый
Профессионал
Любознателен
Смел
Коммуникабелен
Ориентирован
на результат
Уверен в своих
силах
Терпелив к
ошибкам
Решителен
Опытен
Обаятелен
Гибок
Добросердечен
Восприимчив
Энтузиаст
Внушает доверие
Поощряет
развитие
подчиненных
Уравновешен
Постоянно
самосовершен
ствуется
Рис. 3.3. Основные элементы модели преуспевающего руководителя
Характерными внешними чертами неудачного руководителя являются
излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый вид.
Перечисленные на рис. 3.3 элементы формируют авторитет
руководителя. Он оказывает существенное влияние на разработку и
реализацию УР. В психологии управления выделяют несколько
разновидностей авторитета: авторитет расстояния, авторитет доброты,
авторитет компенсации, авторитет резонерства, авторитет педантизма,
авторитет чванства и авторитет подавления (рис. 3.4).
Каждая разновидность включает дополнительные элементы, которые, по
мнению руководителя, должны усилить его влияние на персонал. Кратко
рассмотрим эти разновидности [19, с. 108–112].
Авторитет расстояния формируется путем создания искусственных
барьеров в контактах и передаче информации между руководителем и
исполнителями его решений. Эффект недоступности руководителя
стимулирует подчиненного на инициативные решения.
Разновидности авторитета руководителя
Расстояния
Доброты
Педантизма
Компенсации
Чванства
Резонерства
Подавления
Рис. 3.4. Разновидности авторитета
Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного
проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя
сплачивает подчиненных при выполнении решений руководителя. Однако
сроки выполнения работ могут затягиваться по всяким уважительным
причинам.
Авторитет компенсации создается при использовании сильных
побудительных мотивов (компенсаций) для выполнения задания. В этом
случае подчиненному важен не результат, а компенсация. Для очень скучных
и тяжелых работ данная разновидность приносит хороший результат.
Механизм авторитета компенсации напоминает работу дрессировщика с
животными в цирке. За определенные движения животные получают
лакомые куски пищи.
Авторитет резонерства формируется за счет широкого подхода
руководителя к предмету УР. Многообразие представлений создает у
подчиненного мнение о высокой квалификации руководителя и стимулирует
более качественное выполнение полученного задания. Однако очень
пространные рассуждения руководителя могут существенно уменьшить
интерес подчиненных к выполнению задания.
Авторитет педантизма создается при детальной предварительной
проработке руководителем всех элементов выполнения задания и выдаче их
подчиненным. Жесткая регламентация заданий увеличивает вероятность
получения заданного качества продукции в отведенное время.
Профессионализм руководителя играет решающую роль. Однако роль
исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов творчества.
Крайности регламентации всегда плохо воспринимаются подчиненными, что
приводит к текучке кадров и формализму.
Авторитет чванства формируется путем искусственно раздувания
авторитета руководителя в глазах подчиненных. «Дутый» авторитет могут
создавать вышестоящие начальники, коллеги руководителя или он сам.
Данная разновидность в определенной мере помогает руководителю
эффективно воздействовать на подчиненных, как самому, так и через других
людей. Вспомним, как в царской России для усмирения бунтовщиков
присылали фуражки помещиков, жандармов и других сильных мира сего.
Однако
это
может
привести
к высокому самомнению руководителя и постепенной потере стремления к
повышению квалификации.
Авторитет подавления организуется в результате преобладания
приоритетов власти над приоритетами основного персонала компании,
клиентов и контрагентов. Данная разновидность помогает руководителю
оперативно реализовывать решения, как по горизонтали, так и по вертикали.
Индивидуальность человека отражается также и в особенностях его
темперамента, характеризующего степень возбудимости и проявляющихся в
отношении к окружающей действительности, в силе чувств, поведении.
Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности к РУР.
Выделяют четыре типа темперамента.
Личности холерического темперамента предпочитают быстроту,
оперативность и индивидуализм при РУР. Часто именно эти качества
оказываются важнее долговременной проработки решения. Однако
холерики не всегда успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать
истинную проблему. Их решения порой носят спонтанный характер.
Решения, принятые холериком, характеризуются высоким уровнем риска,
решительностью и бескомпромиссностью.
Личности сангвинического темперамента имеют более спокойный
тип мыслительной деятельности. Они так же, как и холерики, быстры и
оперативны при РУР, однако индивидуализму предпочитают коллективное
обсуждение ключевых проблем или ключевых элементов уже принятых ими
решений. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с
информационными системами поддержки решений.
Личности флегматического темперамента предпочитают затратить
больше времени на разработку УР, чем на его реализацию. Для них важен
избыток информации, мнений и советов по решаемым задачам. Их решения
характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При
реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. Они
больше доверяют специалистам, чем информационным системам.
Личности меланхолического темперамента очень ответственно
подходят к РУР. Они пытаются учесть все возможные отрицательные
последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы (мелочи)
возводятся ими в ранг первостепенных. Меланхоликам требуется много
времени, большой объем информации, советников и различных утверждений.
Решение, принятое меланхоликом, отличается детальной проработанностью
и реальностью выполнения. Меланхолики принимают эффективные решения
в области стратегического планирования, конструирования и т. д. Работа в
напряженных ситуациях им противопоказана. Меланхолики постоянно
погружены в свою работу в компании и дома. При реализации своих
решений они постоянно следят за ходом их выполнения, помогают
исполнителям, вникают во все тонкости возникших проблем [14, с. 118].
В реальной действительности редко встречаются люди с ярко
выраженными типами холерика, сангвиника, флегматика и меланхолика.
Обычно это промежуточные значения в линейке темпераментов (рис. 3.5).
Холерик
Меланхолик
Сангвиник
Флегматик
Рис. 3.5. Линейка темпераментов
В РФ происходят существенные изменения в составе управленческого
персонала – все больше женщин появляется на разных уровнях управления
организаций. Имеются некоторые особенности в выборе женщинами средств
и методов управленческого воздействия, в разработке и реализации УР.
К особенностям женского подхода относятся способность к
объединению, открытому общению, к настоящей продуктивной работе в
команде и мотивации, а также чувствительность и интуиция в отношениях с
персоналом компании. Женский подход в большей мере основан на
коллективной работе персонала в слабо меняющихся условиях внешней
среды.
Женщины-руководители хорошо проявляют себя в подразделениях и филиалах компаний,
зависимых и дочерних фирмах и т. п. Начинает складываться так называемый
женский стиль управления (мягкое управление). Ему присущ средний
уровень
напористости,
готовности
рисковать
и
конфликтовать,
соперничества (конкуренции). Женщинам-руководителям больше важен сам
процесс
деятельности
и меньше – результат. Приоритет процесса выводит компанию, руководимую
женщиной, на более высокое качество продукции и самой управленческой
деятельности.
Многовековая история женской доли сформировала в женском сознании
(возможно, на генном уровне) идею о коллективном выживании. В своей
деятельности они вольно или невольно пытаются приобщить большинство
персонала к активной управленческой или производственной деятельности,
предоставляя им одновременно пространство для реализации их собственных
потребностей и интересов. Они часто переносят привычки семейной жизни в
свой стиль деятельности компании.
Женский стиль придает меньшее значение иерархии в организации и
символам статуса компании – атрибутам внешнего вида компании:
представительскому автомобилю, большой охране, сотовому телефону и
т. п., создавая тем самым больший демократизм в отношениях с внешней
средой. Женщина лояльно относится к чужим достижениям, если они не
касаются ее личности.
Мужчина-руководитель – традиционное явление мирового менеджмента
– часто ставит на первое место себя, более заботится об укреплении своих
позиций. Это препятствует делегированию власти, в результате руководитель
сам выполняет немыслимое количество функций в компании, пропадая там
целыми сутками. Приоритетом для него является результат, а не сам процесс
его достижения. Известный девиз «Цель оправдывает средства» очень
характерен для мужчин-руководителей.
В результате приведенного обсуждения и данных многочисленных
публикаций можно выделить следующие конкретные признаки,
характеризующие мужской и женский стили управления (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Мужской и женский стили управления
Женский стиль управления
Предпочитает
такие
структуры
компании,
как
подразделения,
филиалы,
виртуальные
структуры,
ориентирован
на
личность.
Процесс
основан
на
взаимоотношениях, ориентирован
на доверие, основан на прямом
участии
в
формальных
и
неформальных
отношениях,
предусматривает широкий обмен
информацией для поддержания
отношений, предпочитает широкое
коллегиальное обсуждение для
РУР, основан на методе «пряника»,
благосклонен
к
разделению
властных полномочий, не склонен
придавать большого значения
внешней атрибутике, основан на
ожидании расчетного результата
деятельности, допускает эмоции в
отношениях,
предпочитает
в
качестве основы неформальные
отношения, предполагает работу на
низких уровнях противоречий
(различие
или поляризация)
Мужской стиль управления
Предпочитает такие структуры
компании,
как
материнские,
холдинговые,
самостоятельные,
ориентирован
на
технологию
и
результат, основан на борьбе за
выживание, ориентирован на регламент
(действия
по
должностным
инструкциям), основан на прямом
участии в формальных и косвенном – в
неформальных
отношениях,
предусматривает
широкий
обмен
информацией для получения власти,
предпочитает
узкое
коллегиальное
обсуждение для РУР или единоличную
разработку УР, основан на методе
«кнута», благосклонен к концентрации
властных
полномочий,
склонен
придавать большое значение внешней
атрибутике, основан на обязательном
получении результата деятельности,
допускает эмоции в непроизводственных
отношениях, предпочитает в качестве
основы
формальные
отношения
(дистанцию), предполагает работу на
высоких
уровнях
противоречий
(столкновение или антагонизм)
В психологии управления разработаны психосоциотипы личности,
помогающие анализировать конкретные ситуации в компании. Среди них
личности типа: С. Есенин, Ф. Достоевский, Гексли, Гамлет, М. Робеспьер, О.
де Бальзак, Дон Кихот, Джек Лондон, Драйзер, М. Горький, В. Гюго,
Штирлиц, А. Дюма, Ж. Габен, Б. Наполеон, Г. Жуков. В каждой компании
всегда можно найти людей, которые поступками напоминают эти известные
реальные или вымышленные личности. Руководитель компании имеет
возможность предусматривать действия своих посредников, учитывая
исторические параллели [19, с. 114–117].
Социально-психологические основы
подготовки управленческих решений
В зависимости от социально-психологической проработки, УР может
встретить противодействие или взаимодействие со стороны его
потенциальных исполнителей. Эта проработка должна обеспечить
согласованность потребностей и интересов руководителя и исполнителей,
социальную
справедливость
и ожидания, как руководителя, так и исполнителей (рис. 3.6).
Руководитель
Противодействие
Взаимодействие
Управленческое решение
1
2
Социальнопсихологическая
согласованность
Факторы реализации
Исполнители
Рис. 3.6. Результаты воздействия управленческого решения на исполнителя
Сплошной линией на рис. 3.6 обозначено взаимодействие при
реализации УР, а пунктирной – противодействие.
Социально-психологическая согласованность может быть отражена в
тексте управленческого решения либо при формировании обстановки
реализации этого решения. Согласованность достигается применением
социологических
и психологических методов управления при реализации УР [14, c. 114].
Рассматриваемые методы основаны на удовлетворении социальных
потребностей и интересов человека и коллектива. Напомним, что для
человека – это потребность в порядке, стабильности, информации,
безопасности, управлении, творческом труде, вере, любви, семье, знаниях,
патриотизме, общении, самовыражении и самопроявлении. К социальным
потребностям коллектива относятся: организация и управление,
саморазвитие, безопасность и прибавочный продукт.
Ускоряющиеся темпы хозяйственной деятельности предъявляют
повышенные требования к коллективу и его работоспособности, к
психической устойчивости человека, коммуникабельности, гибкости и
неординарности его мышления. А это повышает значимость социальнопсихологических
методов
в арсенале руководителя.
К социальным методам при разработке и реализации УР относятся
методы управления социально-массовыми процессами, внутригрупповыми
явлениями и процессами, индивидуально-личностным поведением.
1. Методы управления социально-массовыми процессами необходимы
для больших коллективов исполнителей УР, например, воинских
подразделений, производственных и общественных собраний людей,
стихийных митингов и даже целых государств. Основу этих методов
составляют теория систем и законы организации, такие, как закон синергии,
самосохранения, пропорциональности и композиции, развития и др.
2. К внутригрупповым методам относятся методы повышения
социально-производственной активности, методы коммуникаций, методы
морального стимулирования.
3. Индивидуально-личностные методы включают убеждение, личный
пример, внушение.
Психологические методы призваны обеспечить благоприятную для
производственной деятельности персонала морально-психологическую
атмосферу. В их состав входят приемы психологического побуждения.
Предметом психологических методов являются формальные и
неформальные
отношения
работников
компании.
Формальные
(функциональные) отношения формируются на основе должностных
инструкций, закрепленных обязанностей и распоряжений администрации.
Формальные отношения закрепляются в виде функциональных или
организационных
структур
подразделений
и компании в целом. Неформальные (личностные) отношения
устанавливаются на базе общности приоритетов потребностей и интересов,
симпатий и антипатий. Неформальные отношения также закрепляются в виде
структуры с лидерами и подчиненными, имеют неписаные правила
отношений. Неформальные структуры обычно не объединяются между собой
до уровня компании, т. е. имеют локальную область действий.
Психологические методы призваны создать гармонию в этих отношениях для
формирования сплоченного коллектива [19, с. 106–107].
Управленческая практика выработала ряд приемов убеждения
исполнителя в правильности или неизбежности точки зрения руководителя.
Приведем некоторые из них [14, с. 116].
1. Руководитель может уклониться от спора по всему УР или по его
частям с потенциальным исполнителем. При этом исполнитель может
подумать, что руководитель очень уверен в правильности решения или за
этим решением стоит могущественная сила.
2. Руководитель может проявить повышенный интерес к мнению
исполнителя по своему решению, дав ему выговориться. После этого
исполнитель благожелательнее оценивает решение.
3. Руководитель может сразу сказать исполнителю, что УР ему самому
не нравится, но в силу обстоятельств это решение нужно выполнить.
4. Перед объявлением о предстоящем выполнении УР руководитель
может показать исполнителю свое дружеское к нему расположение. После
этого исполнитель скорее будет реагировать на УР с позиций поддержки, чем
противостояния.
5. Руководитель может найти в своем УР какую-то мысль исполнителя
и представить это решение как полную реализацию идей потенциальных
исполнителей (можно пожертвовать своим авторством).
6. Руководитель может вначале обсудить предстоящее УР с
потенциальными исполнителями и включить в данное решение их
несущественные предложения.
7. Руководитель может своим УР бросить исполнителям вызов типа:
«Кто может лучше?» Обычно критиковать УР значительно проще, чем его
разрабатывать.
8. Руководитель может придать наглядность основным положениям УР,
используя графики, схемы, вычисления, мнения авторитетных людей и т. д.