Проектная работа "Разрешение социально-трудового конфликта инструментами PR"
advertisement
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРОФСОЮЗОВ ФАКУЛЬТЕТ КОНФЛИКТОЛОГИИ Кафедра конфликтологии ПРОЕКТНАЯ РАБОТА по дисциплине ТЕХНОЛОГИИ PR В КОНФЛИКТОЛОГИИ на тему: РАЗРЕШЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВОГО КОНФЛИКТА ИНСТРУМЕНТАМИ СО В ООО «БЕРРИ КОФЕ» Направление подготовки - 37.03.02 – Конфликтология Профиль подготовки – Социально-трудовые конфликты очная форма обучения Исполнитель: Никишина Полина Викторовна, студент 3 курса 2 группы Руководитель: Хазиев Линар Борисович кандидат педагогических наук, доцент кафедры конфликтологии ______________________ Оценка________________ Дата _______________ Санкт-Петербург 2024 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3 1 Исследовательский анализ конфликта в ООО «Берри Кофе» ......................... 5 1.1 Характеристика макро- и микро-среды ООО «Берри Кофе» .................... 5 1.2 Структурно-динамический анализ конфликта в ООО «Берри Кофе».... 10 Выводы ................................................................................................................ 15 2 Разработка программы и способы реализации инструментов внутреннего PR для урегулирования конфликта в ООО «Берри Кофе» ............................... 15 2.1 Теоретические основы внутреннего PR и его инструментов .................. 15 2.2 Программа реализации инструментов внутреннего PR для урегулирования конфликта в ООО «Берри Кофе» ......................................... 20 Выводы ................................................................................................................ 30 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 31 СПИСОК ИСТОЧНИКОВ .................................................................................... 33 ПРИЛОЖЕНИЕ ..................................................................................................... 35 2 ВВЕДЕНИЕ Актуальность исследования обусловлена необходимостью эффективного управления внутрикорпоративными отношениями с целью обеспечения стабильности работы организации. На современных предприятиях конфликты могут возникать из-за различий во взглядах, интересах и ценностях сотрудников, что может негативно сказаться на продуктивности трудовых отношений и общей атмосфере в коллективе. Недостаточное внимание со стороны руководства к урегулированию конфликтов и отсутствие четких методических указаний по разрешению конфликтов в организациях может привести к их эскалации и тем самым угрожать долгосрочной устойчивости и развитию предприятия. Исследование данной проблемы актуально для практического применения на предприятиях, поскольку позволит выработать рекомендации по усовершенствованию стратегий урегулирования конфликтов и снижению их воздействия на бизнес-процессы. Разработка эффективной модели урегулирования конфликта поможет предприятию сохранить стабильность и сплоченность коллектива, повысить производительность труда и улучшить результативность работы организации в целом. В результате успешной реализации такого проекта можно ожидать улучшения взаимодействия между сотрудниками, повышения качества работы и улучшения общей атмосферы в коллективе. Все это подчеркивает актуальность научного исследования и разработки новаторских подходов исследования – к управлению конфликтами на предприятии. Проблема курсового противоречие между возможностью внедрения и применения инструментов внутреннего PR в управлении, разрешении и предупреждении социально-трудовых конфликтов, с одной стороны, и недостаточным использованием данных инструментов в практике современных организаций, с другой стороны. 3 Цель курсового исследования – осуществить исследовательский анализ конфликта в ООО «Берри Кофе» и разработать программу по его урегулированию. Выделены следующие задачи курсового исследования: 1. Исследовать макро- и микросреду конфликта в ООО «Берри Кофе». 2. Провести структурно-динамический анализ конфликта в ООО «Берри Кофе». 3. Исследовать теоретические основы внутреннего PR и его инструментов. 4. Обосновать программу реализации инструментов внутреннего PR для урегулирования конфликта в ООО «Берри Кофе». Объектом исследования является конфликт в ООО «Берри Кофе». Предметом исследования является разработка программы по урегулированию конфликта в ООО «Берри Кофе». Степень теоретической разработанности темы – основы, методы и преимущества обратной связи в рабочем коллективе в своих работах описывает Смольников С. А.; об инструментах внутреннего PR писали в трудах авторы: Горячева О. Н., Герасина М.С., Сувалов О. С. и Сувалова Т.В.; проблематику разрешения конфликтов описывает Сомова Л. К. Методы курсового исследования – в курсовой работе были использованы статистических такие методы, данных, как синтез, теоретический обобщение, анализ, анализ дедукция, беседа, моделирование, метод картографии, проектирование. Структура курсовой работы – курсовая работа состоит из введения, двух глав, выводов, заключения, списка использованных источников, приложений. 4 1 Исследовательский анализ конфликта в ООО «Берри Кофе» 1.1 Характеристика макро- и микро-среды ООО «Берри Кофе» ООО «Берри Кофе» является сетью кофеен, расположенных в городе Тольятти. Также, филиалы предприятия находятся в таких городах, как Сызрань, Самара, Жигулёвск и Москва. Предприятие насчитывает около 21 кофеен (рестораны, «островки» в торговых центрах, точки «кофе с собой» без посадочных мест), расположенных в разных районах города. Также, «Берри Кофе» является одной из ведущих сетей на рынках общественного питания и, в частности, кофеен, в городе Тольятти. Возраст компании составляет 3 года 10 месяцев. На официальном сайте располагается информация о позиционировании предприятия на рынке: «наши кофейни построены на фундаменте открытости, включенности и отборных знаний. Мы профессионалы, воодушевлённые эстетикой кофе». Своей миссией компания называет «создание уникального места», где клиенты могут открыть для себя «измерение аромата и вкуса», а целью компании является «кофе свежей обжарки в каждый дом!»1. Общество с ограниченной ответственностью «Берри Кофе» было зарегистрирована в городе Тольятти в июне 2020 года по юридическому адресу Самарская область, г. Тольятти, ул. 40 Лет Победы, д. 43 д, стр. 1. Согласно Единому реестру субъектов предпринимательства, «Берри Кофе» микропредприятия соответствии (в с малого и среднего относится к категории нормативно утвержденными критериями, микропредприятием считается организация с выручкой до 120 млн. руб. в год и численностью сотрудников до 15 человек). Руководителем и учредителем организации с 9 июня 2020 г. является директор Еремеева Ольга Анатольевна. 1 О кофейне Berry Coffee : официальный сайт. – URL: https://berrycoffee.tilda.ws/#about (дата обращения: 15.03.2024). 5 Уставный капитал ООО «Берри Кофе» составляет 255 тыс. руб. В 2023 году организация получила выручку в сумме 16,8 млн руб., что на 5,5 млн руб., или на 48,2%, больше, чем годом ранее. Результатом работы ООО «Берри Кофе» за 2023 год стала прибыль в размере 125 тыс. руб. Это на 30,2% меньше, чем в 2022 г. Финансовое состояние ООО «Берри Кофе» на 31.12.2022 лучше финансового состояния половины всех микропредприятий, занимающихся видом деятельности торговля оптовая кофе, чаем, какао и пряностями. При этом в 2022 году финансовое состояние организации существенно ухудшилось. Основным видом деятельности предприятия является «торговля оптовая кофе, чаем, какао и пряностями». Предприятие занимается в том числе такими видами деятельности, как «производство хлеба и мучных кондитерских изделий, тортов и пирожных недлительного хранения», «производство готовых пищевых продуктов и блюд» и другими. Для проведения анализа макро-среды конфликта на предприятии ООО «Берри Кофе» следует рассмотреть особенности социально-трудовых отношений в сфере, к которой относится организация. Важным сегментом, входящим в сферу услуг, является клиентский сервис, который согласно классификации ОКВЭД2 объединяет, как минимум три вида экономической деятельности: «торговля оптовая и розничная; ремонт автотранспортных средств и мотоциклов» общественного питания». и «деятельность Согласно гостиниц Росстату, и предприятий доля работников, осуществляющих трудовую деятельность в сфере гостиниц и общественного питания, составляет 1 682,9 тыс. человек2. При этом, следует учитывать, что в данной сфере превалирует неформальный характер трудового найма, что влечет за собой конфликтогенный потенциал. Также, основой кадрового состава является молодежь, так как сфера услуг предлагает множество вариантов работы и подработки без прохождения сложных официальных 2 Россия в цифрах. 2021: Краткий статистический сборник. M.: Росстат; 2020. – С. 49 6 процедур (например, оформление по трудовому кодексу), что удобно для большинства молодых сотрудников3. Организации сферы обслуживания, такие как кафе, рестораны, отели, и т.д., имеют свои особенности социально-трудовых отношений, которые в значительной степени определяются влиянием факторов макросреды. Один из ключевых функционирование потребителей. факторов организаций Потребители макросреды, сервисной сервисов сегодня влияющих сферы, это становятся на поведение все более требовательными, информированными и осведомленными, что создает необходимость организациям сервисной сферы постоянно совершенствовать качество предоставляемых услуг и удовлетворять потребности клиентов. Другим важным фактором макросреды является экономическая ситуация. Кризисы, валютные колебания, изменения в законодательстве, налоговой политике и т.д. могут существенно повлиять на стабильность работы организаций сервисной сферы, а также на уровень заработной платы и социальных льгот работников. Также необходимо учитывать совокупность социокультурных факторов, которые формируют социально-культурные условия организации. Социокультурные факторы включают в себя ценности, традиции, установки, царящие в организации. Формирование этих факторов тесно связано с совокупностью господствующих внешних и внутренних связей организации. Например, различия в культуре, менталитете и ценностях персонала и клиентов могут влиять на формирование социально-трудовых отношений в организациях сервисной сферы4. Инновационные технологии и изменения в общественных предпочтениях также оказывают влияние на функционирование организаций Бочаров В.Ю. Трудовые отношения российской рабочей молодежи клиентского сервиса // Социально-трудовые исследования. – 2022. – №1 (46). – С. 179 4 Едидович Ж.В. К вопросу о социокультурных условиях адаптации персонала в организациях сферы услуг // Вестник Санкт-Петербургского университета. Социология. – 2010. – №4. – С. 275 3 7 сервисной сферы, требуя постоянного адаптирования и совершенствования бизнес-процессов организации. Далее, рассмотрим микро-среду организации ООО «Берри Кофе», а именно организационную структуру предприятия, специфику компании, условия труда в данной кофейне, а также характеристики трудового коллектива. На предприятии сформирована линейная организационная структура (рис. 1). Директор Менеджер Отдел HR Бухгалтерия Официанты/Бариста Повара Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Берри Кофе» Главным управляющим является директор. Сущность деятельности директора состоит в следующем: в соответствии с трудовым законодательством издает приказы и распоряжения, осуществляет прием и увольнение граждан, привлекаемых к участию в трудовой деятельности, применяет к ним поощрения и взыскания. В его подчинении находятся – отдел HR, бухгалтерия и менеджеры. Бухгалтерия следит за работой и правильным ведением документации, осуществляет бухгалтерский учет. Менеджер является материально-ответственным лицом, осуществляет прием сырья, оформляя при этом необходимые документы, организует розничную торговлю. К тому же, в зоне ответственности менеджера находятся несколько кофеен, обычно 3 заведения. В числе подчиненных менеджера находятся бариста, официанты и повара. К положительным сторонам линейной организационной структуры на данном предприятии является единоначалие, четкая субординация с 8 конкретным разграничением прав и обязанностей. К отрицательным сторонам – необходимость большой компетентности руководителя. Сеть кофеен «Берри Кофе» – это предприятие общественного питания, которое специализируется на предоставлении широкого ассортимента кофе, десертов и кондитерских изделий. Это могут быть горячие блюда и закуски, разновидности чая и кофе, напитки на основе кофе. В кофейне представлен широкий ассортимент кофе (более 20 видов), чайной коллекции, кофейных напитков, а так же богатый выбор десертов, кондитерских изделий, тортов. Рассматривая условия труда в организации, было выяснено, что рабочий день составляет 10 часов, а график работы является постоянным и посменным с чередующимися двумя рабочими днями и двумя выходными. Организация предоставляет бесплатную униформу, оформляет личные медицинские книжки за свой счет, бесплатное питание во время рабочего дня. Работодатель также предлагает академический отпуск для студентов 2 раза в год. По социально-демографическим признакам коллектив является преимущественно женским, возраст сотрудников составляет от 18 до 45 лет, основная доля сотрудников приходится на студентов и молодых людей в возрасте от 18 до 27. Профессионально-квалификационным признакам персонал обладает знанием ассортимента кофейни, присутствуют навыки работы с кассовым аппаратом, а также умение общаться с посетителями. В основном, в организацию принимаются люди без опыта работы на рядовые должности, на должности менеджера рекомендуемый опыт работы составляет 1 год. К социально-психологическим признакам можно отнести стрессоустойчивость в периоды повышенного спроса. Рядовые сотрудники взаимодействуют только в рамках своих отделов, чаще всего со сменщиками и менеджерами. Таким образом, макро- и микро-среда, представленные в виде двух взаимодействующих сфер, подвержены конфликтогенности как между сотрудниками, так и по вертикали. Можно сделать вывод о том, что этот 9 фактор неблагоприятно влияет на психологический комфорт сотрудников, атмосферу в коллективе и требует корректировки, которая подразумевается в данном исследовании. 1.2 Структурно-динамический анализ конфликта в ООО «Берри Кофе» Для верного подбора метода регулирования социально-трудового конфликта необходимо провести полный и подробный анализ конфликтной ситуации. 05.01.2024 в должность вступил новый директор Арсений С., гражданский муж бывшего директора Ольги Е. Прошлый директор имел положительные взаимоотношения с сотрудниками, жалобы отсутствовали, были мелкие конфликты, которые быстро разрешались с вмешательством руководителя. С вступлением в должность Арсения С., сотрудники, привыкшие получать премиальное вознаграждение, по истечению месяца упорной работы его не получили. Стоит отметить, что с самого начала директор не смог наладить с персоналом коммуникацию. Ухудшились условия труда (директор игнорировал просьбы менеджера одной из кофеен о починке вентиляционной системы, также были проигнорированы просьбы других сотрудников о закупке нового оборудования взамен износившегося), начальник не взаимодействовал с подчиненными вне распределения обязанностей и назначения заданий в рамках должности каждого. Конфликтное напряжение возрастало и привело к тому, что сотрудники стали менее эффективны, начали не в полной мере выполнять требования руководства и обсуждать его решения в негативном ключе. Кульминацией стала ситуация, когда директор Арсений внезапно принял решение о внедрении новой программы лояльности для клиентов, но не достаточно ясно и доступно объяснил менеджерам, как именно сотрудники должны реализовывать данную программу. Менеджеры, в свою очередь, также не смогли понятно объяснить работу рядовым бариста. Из-за этого сотрудники не понимали принципы новой программы, испытывали затруднения в общении с клиентами и оказании им необходимой 10 информации. Они начали чувствовать себя неуверенно, так как считали, что их поставили в неловкое положение без подготовки. Вместо того, чтобы обсудить все нюансы и объяснить задачи, директор начал обвинять сотрудников в непонимании и неудачной реализации. В свою очередь, в открытую конфронтацию с руководителем вступили 3 менеджера: Ксения, Наталья и Мария. Они начали ответно обвинять директора в недостаточном информировании и нежелании идти на контакт со своими подчиненными. Их поддержали другие менеджеры, а также некоторое количество бариста. Каждая сторона держала свою позицию, не стремясь к конструктивному диалогу и разрешению конфликта. После этого в некоторых кофейнях персонал не выполнял обязанности должным образом, не вел учет проданных товаров и закрывал смены раньше окончания рабочего времени. Из-за сложившейся ситуации, руководитель решил пойти навстречу сотрудникам и пригласил Ксению, Наталью и Марию, как главных конфликтующих, на неформальный диалог. Мария и Ксения изложили основные претензии коллектива. Директор послушал, но в дальнейшем изменений в организации не последовало – условия труда остались те же. В организации началась «текучка» кадров, стала менее востребованной на рынке. При рассмотрении пространственно-временных рамок конфликта, было выяснено, что он начался в ООО «Берри Кофе» в городе Тольятти в феврале 2024 года. Новый директор Арсений С. вступил в должность 05.01.24. Конфликт на данный момент находится на стадии завершения. В пространстве конфликт ограничен территорией несколькими кофейнями. Конфликт был вызван разногласиями во взглядах на управление кофейней, различиями в методах работы бывшего и нынешнего директора, а также недовольством подчиненных из-за игнорирования новым директором жалоб и просьб. Также, немаловажным в данной ситуации было отсутствие коммуникации между директором и подчиненными вне рамок рабочих отношений. Конфликт со стороны работников проявился в виде открытых 11 конфликтных столкновений, конструктивного диалога, попытке решить пассивном конфликт посредством недовольстве, снижении производительности, а также, даже в уходе сотрудников из кофеен. Со стороны работодателя конфликт проявлялся в виде игнорировании потребностей сотрудников и нежелании решать конфликтную ситуацию, штрафов и выговоров. Рассматривая продолжительность участия каждого субъекта в конфликте было выяснено, что стороны участвовали в конфликте в равной степени до момента перетекания его в пассивную фазу. Конфликт начался с момента вступления в должность нового директора и продолжается до сих пор, а конфликтное напряжение возрастало постепенно и становилось все более ощутимым для коллектива. Протекание конфликта было связано с ухудшением условий труда, невыплатой премий и недостаточным взаимодействием между руководством и сотрудниками. Характеристика основных этапов протекания конфликта5: 1. Латентная стадия: приход в организацию нового директора, неуспешное выстраивание отношений с персоналом. 2. Инцидент: возникновение недовольства сотрудников из-за изменений в организации и невыплаты премий. 3. Эскалация: игнорирование директором просьб сотрудников. 4. Кульминация: неудачная реализация новой системы лояльности и последовавшее за этим взаимные обвинения 5. Завершение конфликта: попытка сторон наладить конструктивный диалог и продолжение игнорирования со стороны директора 6. Постконфликтная стадия: отсутствие коммуникации между руководителем и сотрудниками привело к избеганию конфликта обеими сторонами. 5 Тетцоева О.А., Тетцоева Е.М. Конфликт как форма проявления социально-трудовых отношений // Вестник Университета. – 2015. – №2. – С. 306-311. 12 Основными участниками данного конфликта являются директор Арсений С., бариста Мария Н., администратор Геннадий В., остальные сотрудники ООО «Берри Кофе». Рассмотрим причины конфликта в организации ООО «Берри Кофе». К объективным причинам можно отнести: недостаточное взаимодействие руководства с сотрудниками, отсутствие распределения обязанностей и назначения заданий, что привело к неопределенности и недовольству на рабочем месте, недостаточная эффективность работы руководства, не принимающего во внимание мнение и жалобы сотрудников, что отразилось на результативности организации. К субъективным причинам можно отнести: отсутствие лояльности новому директору со стороны сотрудников, которые были привыкшие к более тесным взаимоотношениям с прошлым руководством, недовольство сотрудников из-за изменений в организации, которые воспринимаются как неправильные и неэффективные, чувство несправедливости со стороны сотрудников, которые не получали премии и не видели улучшения условий труда, несмотря на свои усилия и результаты работы. Стиль трудового конфликта в данной ситуации характеризуется как конструктивный, так как сотрудники пытались решить проблемы через обращение к руководству и высказывание своих требований6. Данный конфликт можно определить, как вертикальный (между руководителем и подчиненными), межличностный, организационный, конфликт коммуникаций. Основные характеристики конфликта включают изменение властных отношений в организации, проявление недовольства сотрудников в связи с ухудшением условий труда, а также снижение производительности и эффективности работы вследствие конфликта. Сотрудники выразили свои претензии руководству, но изменения не последовали, что усилило напряженность в коллективе. Данная конфликтная 6 Ларионов В.Г. Мельников О.Н. Типы и функции трудовых конфликтов. Управление трудовыми конфликтами // Философия, этика, религиоведение. – 2003. – №2. – С. 50-54. 13 ситуация в ООО «Берри Кофе» является результатом неэффективного взаимодействия между руководством и сотрудниками, а также изменения в управленческой политике после прихода нового директора. Для успешного урегулирования конфликтов необходимо применять специальные технологии и методы, которые позволят минимизировать негативные последствия и превратить конфликтную ситуацию в возможность для роста и развития7. Для более детального анализа и моделирования было решено осуществить картографию конфликта (Приложение 1)8. По результатам картографии можно сделать вывод, что главной потребностью директора является внедрение своей стратегии управления и контроля над процессами, к опасениям можно отнести: потеря контроля над ситуацией и ухудшение репутации как руководителя, а также потерю сотрудников и последующее за ней снижение производительности. Со стороны работников потребностью является, в первую очередь, получение премиального вознаграждения за упорный труд. Опасением же стало ухудшение качества работы из-за конфликтного напряжения, поэтому сотрудники пришли в выводу о конструктивном решении проблемы. В результате проведения структурно-динамического анализа в ООО «Берри Кофе» можно сделать вывод о том, что недовольство сотрудников отсутствием премиального вознаграждения за упорный труд, а также игнорирование директором просьб о улучшении условий труда, привели к снижению мотивации и эффективности работы коллектива. Были охарактеризованы пространственно-временные рамки конфликта, его ход и основные стадии, выявлены основные участники и причины конфликта. 7 Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – Москва: ЮНИТИ, 2000. – С. 8 Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый / Х. Корнелиус, Ш. Фэйр. – Москва, 1992. – С. 25. 142. 14 Выводы Таким образом, можно сделать вывод, что «Берри Кофе» является одной из ведущих сетей кофеен в городе, а организационная структура в ООО «Берри Кофе» является линейной. При характеристике макро- и микросреды было выяснено, что ключевыми факторами, влияющими на социальнотрудовые отношения в сфере общественного питания являются поведение потребителей, экономическая ситуация и др. Также, были выяснены специфика компании, условия труда и иные характеристики трудового коллектива. Был осуществлен структурно-динамический анализ конфликта, в результате которого был сделан вывод о том, что недовольство сотрудников отсутствием налаженной коммуникации между руководством и сотрудниками, а также игнорирование директором просьб о улучшении условий труда, привели к снижению мотивации и эффективности работы коллектива. Также, были охарактеризованы основные этапы конфликта, выяснены причины, а также осуществлена картография конфликта. 2 Разработка программы и способы реализации инструментов внутреннего PR для урегулирования конфликта в ООО «Берри Кофе» 2.1 Теоретические основы внутреннего PR и его инструментов В условиях глобализации социальное взаимодействие становится более сложным, что подчеркивает важность навыков управления как внутренними, так и внешними коммуникациями. Управление коммуникативной деятельностью в процессе урегулирования конфликта осуществляется с применением PR-инструментов. PR — направление деятельности, которое решает задачи, связанные с коммуникационными процессами. PR-инструменты это методы и средства, помогающие достичь необходимые коммуникативные задачи и цели. 15 К основным инструментам PR-деятельности организаций традиционно относят9: Фирменный стиль компании Социальные сети Информационные агентства Именные статьи (статьи о проблемах организации от лица руководителя) «Живой» PR (пресс-релизы, конференции, PR-компании, акции, мероприятия) Пресс-туры (общение со СМИ и журналистами) Бизнес-семинары и т.д. PR — это часть системы управления, которая помогает разрешить конфликт. Чаще всего работа ведётся на уровне социальных коммуникаций: PR управляют распространением информации и системно воздействуют на сознание участников конфликта. Стратегическая цель PR в этом случае остаётся неизменной — найти основания для диалога, преодолеть конфронтацию, а также снизить негативную окраску межличностных отношений. Если это невозможно, то нужно хотя бы максимально снизить факторы, которые обостряют конфликт. Таким образом, основная цель PR в управлении конфликтом — найти компромисс между участниками, локализовать конфликт и не допустить его разрастания. В том числе это касается ситуаций, когда конфликт усугубляется из-за агрессивной и непродуманной коммуникации10. Не всегда конфликт проявляется внешне, когда его субъектами становятся сама организация и общественность. Конфликт также может являться внутренним, то есть, происходить внутри самого трудового Майорова К.А. Современные инструменты PR-деятельности организации // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2023. – №7 (101). – С. 112-114. 10 Мащенко Ирина Владимировна PR-деятельность в управлении конфликтами // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия: Регионоведение: философия, история, социология, юриспруденция, политология, культурология. – 2021. – №4 (289). – С. 68 9 16 коллектива, например, между работодателем и коллективом. В таких случаях, следует применять инструменты внутреннего PR, направленные на изменение имиджа руководителя или улучшение коммуникативных процессов организации. Внутренний PR – одна из составляющих внутренней культуры компании, которая основана на объединении инструментов управления сотрудниками для достижения планируемых показателей эффективности организации. Внутренний пиар представляет собой направленное и комплексное информационное воздействие на работников компании, в основе которого лежит укрепление ее репутации. Зачастую является неотъемлемой частью действующей на предприятии системы управления персоналом и вписывается в общую стратегию развития. Задачами внутреннего PR являются11: налаживание внутрикорпоративных связей, формирование единых стандартов поведения, построение системы информирования сотрудников, формирование положительного имиджа работодателя, повышение лояльности, и как следствие, эффективности сотрудников. Инструменты внутреннего PR можно разделить на 4 группы12: информационные, аналитические, коммуникативные, организационные. Информационные инструменты внутреннего PR – это средства создаваемые для формирования в организации единого информационного Что такое внутренний PR компании: его цели, задачи и инструменты : unisender словарь маркетолога. – URL https://www.unisender.com/ru/glossary/vnutrennii-pr-chto-eto-takoe-celi-iinstrumenty/?clckid=a55dbb69#anchor-1 (дата обращения 26.04.24) 12 Горячева О. Н. Внутренний PR как часть корпоративной культуры // Вестник ГУУ. – 2019. – №10. – С. 24-25 11 17 поля. Информационные инструменты включают в себя такие способы передачи информации, как внутрикорпоративные средства массовой информации, сайт, стенды, листовки, электронные рассылки и т.д. Создание внутрикорпоративных каналов коммуникации помогает сотрудникам организации общаться, делиться информацией и быть в курсе достижений и нововведений организации. Коммуникативные инструменты внутреннего PR используются для создания положительного корпоративного имиджа и укрепления чувства причастности сотрудников к работе компании. Основное преимущество таких инструментов заключается в возможности непосредственного контакта и личной коммуникации между сотрудниками и руководством. Коммуникативные инструменты предполагают проведение тематических корпоративных мероприятий, корпоративного обучения, адаптационных тренингов, состязаний в профессиональном мастерстве, выступление руководства и т. п. Аналитические инструменты внутреннего PR используются, как средство односторонней (обратной) коммуникации от коллектива, предназначенное для изучения мнений, взглядов, настроений, и ответной реакции сотрудников предприятия. Аналитические инструменты внутреннего PR связаны с использованием односторонних средств связи: почтовые ящики, анкетирование, наблюдение за фокус – группами, изучением настроения сотрудников. Организационные выступления инструменты руководства, включают разработку собрания, и внедрение совещания, корпоративных стандартов и т. п. Внутренняя целевая аудитория компании — это её сотрудники, которые в данный момент работают в организации. Также к ней относятся родственники сотрудников, потому что они тоже влияют на имидж компании. 18 Чтобы выстроить работу с этой аудиторией, необходимо изучить несколько аспектов: ожидания сотрудников, каналы информирования, установление и поддержание контактов, уровень конфликтности, стратегии работы внутри организации и во внешней среде. Для сотрудников компании проводятся специальные мероприятия, которые отражают специфику организации. Среди них — конкурсы на звание лучшего работника, корпоративные праздники и семинары. Эти методы способствуют укреплению корпоративного имиджа. Работа с внутренней аудиторией также помогает улучшить взаимоотношения между коллегами, выявить проблемные и конфликтные моменты в коллективе, объединить сотрудников и создать неформальные группы. Кроме того, повышается уровень корпоративной культуры и осознанности внутри коллектива, а также улучшаются отношения с руководством. Одно из важных направлений работы — повышение лояльности к компании и разъяснение сотрудникам политики руководства 13. Лояльность к компании отражает доверие работника своему руководителю. Если уровень доверия высокий, то указания начальника не будут подвергаться сомнению. Для повышения лояльности проводятся корпоративные праздники, конкурсы, а также организуются общие собрания с руководством. Эти PR-инструменты могут быть реализованы администрацией или руководителем в каждом коллективе для эффективной работы. Формирование персонального имиджа руководителя и работа с внутренней целевой аудиторией при совместном действии способствуют укреплению коллектива, снижению напряжённости, установлению позитивных взаимоотношений с руководством и повышению уровня корпоративной культуры. 13 Герасина М.С., Зимонина О.В. Лояльность персонала в современной организации: понятие, атрибуты, признаки // Экономика и социум. – 2018. – №5 (48). – С. 305 19 Таким образом, внутренний PR и его инструменты являются ключевыми элементами внутрикорпоративного для формирования коммуникационного эффективного процесса, способствующего улучшению внутреннего климата и повышению уровня участия сотрудников в жизни компании. 2.2 Программа реализации инструментов внутреннего PR для урегулирования конфликта в ООО «Берри Кофе» Перейдем непосредственно к разработке программы реализации инструментов внутреннего PR для разрешения трудового конфликта в ООО «Берри Кофе». Актуальность программы – в условиях современного общества, где конфликты становятся всё более частыми и сложными, важно иметь эффективные инструменты для их урегулирования. Внутренний PR является одним из таких инструментов, который может помочь разрешить конфликты внутри организации. Конфликты в сфере услуг могут негативно влиять на качество обслуживания клиентов, репутацию компании и мотивацию сотрудников. Поэтому важно разработать программу внутреннего PR, которая позволит урегулировать конфликты и создать благоприятную атмосферу в коллективе. В кофейне «Берри Кофе» возник конфликт между сотрудниками, который негативно влияет на работу заведения. Конфликт вызван недопониманием между персоналом и руководством, игнорированием потребностей сотрудников и непринятием коллектива нового подхода в руководстве. Это приводит к ухудшению отношений внутри коллектива, снижению качества обслуживания клиентов и мотивации сотрудников. Целью программы является достижение благоприятной внутренней корпоративной среды организации путем разрешения конфликтной ситуации между сотрудниками «Берри Кофе». Задачи программы: 20 1. Изучение потребностей и интересов сотрудников, а также анализ информационной среды. 2. Разработать комплексный план действий и мероприятий по урегулированию и профилактике конфликта. 3. Оценить эффективность приведенных инструментов для подведения итогов. Целевой аудиторией программы будут являться сотрудники организации ООО «Берри Кофе», в том числе участники конфликта: менеджеры Ксения, Мария и Наталья, а также директор организации Арсений. Ресурсное обеспечение проекта: Правовые ресурсы: законодательство о труде, правила внутреннего трудового распорядка. Кадровые ресурсы: сотрудники кофейни, участвующие в конфликте, и руководство кофейни. Материально-технические ресурсы: помещение кофеен, оборудование и технические средства. Информационные ресурсы: внутренние коммуникации, такие как объявления, информационные стенды и т. д. Основной информационный поток осуществляется через живое взаимодействие сотрудников с руководителем, а также через мессенджер WhatsApp. Стоит отметить, что коммуникационные канали и обмен внутрикорпоративной информацией в организации налажены слабо. Мероприятия программы: 1. Анализ коммуникативного пространства Анализ коммуникативного пространства компании — это комплексное исследование, которое позволяет оценить, насколько эффективны внутренние и внешние коммуникации организации. На этом этапе анализируются отношения внутри организации, выявляются проблемы в 21 коммуникации между сотрудниками и между сотрудниками и руководителем. Цель анализа — обеспечить эффективное управление персоналом, улучшить рабочую обстановку и создать гармоничные отношения в коллективе. Диагностику будет проводить отдел HR путем опросов на онлайн-платформе «Google Формы», личных встреч с сотрудниками, стороннего наблюдения за рабочим процессом и анализа взаимодействия сотрудников друг с другом и с руководством. Одним из возможных способов опроса сотрудников будет являться «Определение индекса групповой сплоченности Сишора»14. Целью данного опроса является: выявление скрытых потребностей сотрудников, возможной неудовлетворенности формальной вертикальной коммуникацией, взаимных притязаний, возникших в процессе рабочей деятельности. Также, для психологического регулярного климата анализа коллектива коммуникативной среды менеджерам персоналу по и рекомендуется раз в месяц проводить онлайн-опросы и анкетирования по типу «обратной связи» (Приложение 2). Чтобы оценка информации была эффективной, необходимо регулярно анализировать полученные данные. Результаты по обработке обратной связи должны быть реализованы через улучшение рабочих процессов, психологического климата, условий труда и т. д. Важно, чтобы сотрудники видели, что анкетирование приносит конкретные результаты, что их мнение услышано и важно для руководства компании. Для этого можно публиковать небольшие отчёты по результатам опроса в мессенджерах. 2. Создание единой системы внутрикорпоративных коммуникаций и формирование «обратной связи» В организациях немаловажную роль играет коммуникация между сотрудниками с целью обмена информацией в процессе трудовых взаимоотношений. Также, для поддержания сплоченности членов коллектива 14 Акимова М. К. Психодиагностика. Теория и практика: учебник для вузов / М. К. Акимова [и др.].4-е изд., перераб. и доп. Москва : Издательство Юрайт, 2024. – С. 276 22 и чувства причастности сотрудника к одной команде важно выстраивание неформальных отношений. Единая система коммуникаций помогает распространять ценности и нормы компании, способствует формированию корпоративной идентичности, позволяет оперативно информировать сотрудников о предстоящих изменениях в компании, а также позволяет сотрудникам быстро и удобно обмениваться информацией. Одним из наиболее популярных и удобных средств создания единой системы внутрикорпоративных коммуникаций являются социальные сети и мессенджеры, так как дают компаниям возможность охватить максимально большой круг аудитории за счет простоты использования, быстро получить обратную связь от пользователей15. В результате проведенного исследования было выяснено, что на данный момент в ООО «Берри Кофе» отсутствует единая внутрикорпоративная система: существует только официальный сайт компании, все общение между руководством и сотрудниками осуществляется посредством мессенджера WhatsApp, отсутствует какой-либо общий портал для взаимодействия всех сотрудников. К тому же, используемый мессенджер не обладает достаточным функционалом для комфортного взаимодействия внутри компании, и пользуется небольшим спросом у молодых сотрудников, которых большинство в организации. Для создания благоприятного климата, налаживания неформальных связей, предоставления важной корпоративной информации сотрудникам предлагается создать единую систему внутрикорпоративных коммуникаций с помощью мессенджера Telegram. Данное мероприятие может быть может быть реализовано следующим образом: Создание общего канала организации. Этот канал будет являться основным информационным пространством для всех сотрудников, где будет 15 Кудрина, И. В. Современные инструменты PR-продвижения организаций / И. В. Кудрина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 21 (311). — С. 216-218 23 собираться и публиковаться важная информация, тематические посты, объявления о мероприятиях, изменениях в работе и т. д. Создание чата для каждого отдела. В этих чатах сотрудники различных отделов смогут обсуждать рабочие вопросы (в том числе и с руководством), обмениваться информацией и решать проблемы, а также общаться на неформальные темы. Использование ботов. Создание ботов может быть реализовано для различных целей, например, для рассылки напоминаний о важных событиях, для сбора обратной связи или для предоставления информации об организации Проведение онлайн-встреч и совещаний. С помощью функции видеозвонков в Telegram можно проводить онлайн-встречи и совещания, что позволит сотрудникам общаться и решать вопросы в режиме реального времени. Использование пользователям самим стикеров создавать и эмодзи. Telegram индивидуальные стикеры позволяет вместо предложенных самим приложением. Стикеры и эмодзи, созданные самим коллективом, могут сделать общение более дружелюбным и неформальным, что способствует улучшению отношений между сотрудниками. Отдельно стоит отметить, что для грамотного налаживания системы обратной связи, повышения лояльности персонала к руководителю и установления не только информационной, но и мотивационной и личной взаимосвязи с персоналом руководителю необходимо проведение совещаний и собраний. Онлайн-формат проведения таких мероприятий является наиболее удобным, и, в отличие от реальных встреч, не требует поиска помещения или траты времени. Рекомендуется два раза в месяц проводить организационные собрания трудового коллектива. Для формирования мотивации сотрудников, вовлечения их в корпоративную культуру и налаживания доверительного отношения к руководству предлагается 24 публичное поощрение лучших сотрудников, обсуждения с сотрудниками перспектив развития и карьерного роста в организации, а также совместное решение задач с целью формирования командного духа. Использование конструктивной обратной связи поспособствует повышению взаимопонимания сотрудников, улучшению коммуникаций и снижению конфликтных ситуаций. Сотрудники проявят большую склонность к сотрудничеству, конструктивному решению проблем и предотвращению информационных конфликтов16. 3. Создание программы корпоративных мероприятий Проверенным способом формирования идентичности и сплочения коллектива является привлечение персонала к совместной деятельности, находящейся за рамками рабочего процесса. Корпоративные мероприятия предоставляют уникальную возможность для сотрудников познакомиться и узнать друг о друге вне рабочей обстановки. Это способствует созданию более теплых и доверительных отношений, что в свою очередь положительно сказывается на общей атмосфере в коллективе и коммуникации между сотрудниками. Предлагается проводить следующие корпоративные мероприятия: день именинника, турниры по настольному теннису, боулингу, соревнования по футболу и волейболу, выезд на базы отдыха, празднование Нового года и Дня рождения организации Преимущество спортивных соревнований состоит в том, что в них могут быть задействованы абсолютно все сотрудники, часть из которых войдет в состав команд и группы поддержки, а остальные станут болельщиками. Прежде всего, необходимо сформировать команды по волейболу, футболу, настольному теннису и боулингу. Привлечение 16 Смольников С. А. Основы, методы и преимущества обратной связи в рабочем коллективе // Инновационная наука. – 2008. – №10. – С. 103-106. 25 сотрудников можно организовать с помощью оповещения в Telegram-канале организации. Кроме того, следует напрямую обратиться к менеджерам с просьбой опросить подчиненных на предмет увлечения спортом и выбрать представителей сборной. Важным способом предотвращения разобщенности коллектива и формирования общих ценностей является создание традиций17. Одним из самых популярных, традиционных корпоративных мероприятий в России считается Новый год. На данный момент в организации «Берри Кофе» в силу ее возраста не существуют никакие традиции. Праздновались календарные праздники, однако эти праздники не являются уникальными и не отражают культуру конкретной организации. Наиболее распространенной традицией, отвечающей требованию индивидуальности, является празднование Дня рождения компании. Во время празднования Дня рождения, предлагается также проводить ежегодное торжественное вручение премии «Сотрудник года». Таким образом, данное мероприятие станет эффективным методом нематериального стимулирования персонала. 4. Внедрение системы корпоративного обучения В результате проведенного исследования автор работы выявил, что процесс обучения в ООО «Берри Кофе» ограничивается только организацией аттестации персонала в первые три месяца работы, других мероприятий по обучению уже работающего персонала не проводится. Целью создания системы корпоративного обучения является: системная профессиональная подготовка персонала, развитие профессиональных навыков, адаптация новых сотрудников, развитие soft skills и обеспечение положительного социально- психологического климата на предприятии Сувалов О. С., Сувалова Т. В. Формирование механизма трансляции норм корпоративной культуры и внутреннего пиара в целях повышения вовлеченности сотрудников // Вестник ГУУ. – 2020. – №10. – С. 31 17 26 В систему корпоративного обучения будут входить: обучающие программы тренинги семинары наставничество для новых сотрудников самообучение сотрудников Проведение обучающих курсов и тренингов предлагается проводить с привлечением штатных сотрудников (руководителя и отдела HR), и тренеров извне. В рамках конфликта рекомендуется обучение сотрудников коммуникационным навыкам с использованием научно обоснованных методов и техник. Для начала, на основе проведенного анализа конфликта, выявлены основные проблемные области в коммуникации сотрудников, благодаря которым будет составлена программа обучения18. Программа обучения будет включать в себя теоретические знания о коммуникации, практические упражнения и тренинги, ролевые игры. Обучение проводится под руководством опытных тренеров-практиков, специализирующихся на коммуникативных навыках19. Результаты применения обучения коммуникационным навыкам в рамках конфликта влекут положительные изменения в поведении и взаимодействии сотрудников, а именно улучшение эффективности коммуникации, снижение уровня конфликтов и недопониманий, улучшение атмосферы в коллективе. Корпоративное обучение, представленное в виде семинаров, имеет в своем содержании изучение тактик ведения переговоров. Освещение данного вопроса обусловлено необходимостью расширения сферы познания сотрудников и распознавание ими своих действий и противодействий Сомова Л.К. Разрешение конфликтов//Менеджер. – 2010. – №12. – С. 38-40. Колесник К.А., Матыцина Н.П. Коммуникационные навыки в управленческой деятельности: эффективное общение с подчиненными и вышестоящими руководителями // Международный научный журнал «Вестник науки». – 2023. – №12. – С. 146 18 19 27 оппонента, а также возможность выбора тактик для урегулирования конфликта. Наставничество может быть реализовано по методике «Job Shadowing» («бытие тени»). Принцип данного метода заключается в том, что новый сотрудник на один или несколько дней становится «тенью» своего наставника и проводит с ним всё рабочее время. В процессе такого сопровождения молодой специалист может задавать наставнику вопросы и обсуждать важные аспекты своей должности с другими коллегами, чтобы лучше понять свои обязанности и влиться в рабочий процесс. В данном методе задействуются HR-менеджер, наставник, за работой которого будет наблюдать новичок и сам молодой специалист, который выступает в роли «тени» сотрудника. Данный метод эффективен в период адаптации молодого специалиста, так как полностью погружает его в рабочую деятельность и дает понимание специфики профессии. Вследствие чего будет снижен риск конфликтных ситуаций из-за непонимания должностных обязанностей и незнания специфики работы организации, а также риск ощущения «заброшенности» нового сотрудника в коллективе20. Самообучение сотрудников может быть реализовано с помощью Telegram-канала организации, где публикуются тематические обучающие посты, информация по развитию профессиональных навыков ссылки на статьи и другие полезные ресурсы. Также, самообучение сотрудников возможно посредством просмотра вебинаров и видеолекций, наставничества, проведения собственных мастер-классов на базе организации и практических заданий и проектов, которые позволят сотрудникам применять полученные знания на практике. Методы и технологии реализации программы: Изучение потребностей и интересов сторон с целью управления социально-трудовым конфликтом Шаталова-Давыдова, Д. А. Применение метода Job Shadowing в адаптации молодого специалиста / Д. А. Шаталова-Давыдова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 46 (284). — С. 369 20 28 Определение целей, задач, методов и сроков реализации программы. Анализ результатов программы при помощи анкетирования, опросов сотрудников, а также включенного наблюдения Обеспечение программы – для успешной реализации программы необходимо создать следующие условия: 1. Организационные ресурсы: a) Определить ответственных за реализацию программы. b) Обеспечить координацию действий участников программы. 2. Правовые ресурсы: a) Изучить законодательство о труде и правила внутреннего трудового распорядка. b) Получить необходимые разрешения и согласования. 3. Финансовые ресурсы: a) Оценить стоимость реализации программы. b) Определить источники финансирования. c) Обеспечить своевременное финансирование мероприятий. 4. Информационные ресурсы: a) Создать систему внутренних коммуникаций. b) Обеспечить доступ участников программы к необходимой информации. c) Проводить регулярные информационные мероприятия. 5. Материально-технические ресурсы: a) Подготовить помещение для проведения мероприятий. b) Приобрести необходимое оборудование. c) Обеспечить безопасность участников программы. Этапы подготовки и реализации: 1. Анализ конфликта и выявление ключевых проблем. 29 2. Разработка стратегии внедрения изменений, включая конкретные шаги и мероприятия. 3. Проведение мероприятий, направленных на урегулирование конфликта и мониторинг реализации программы. 4. Анализ результатов программы, а также внесение коррективов при необходимости Сроки реализации представлены 3-6 месяцами осуществления и применения программы. Ожидаемыми результатами будут являться улучшение рабочих отношений и климата в коллективе, повышение мотивации сотрудников, структурирование информационных каналов между всеми отделами организации, увеличение уровня удовлетворенности персонала. Оценка эффективности проведенных мероприятий будет проводиться путем опроса, анкетирования, интервьюирования сотрудников для дальнейшего введения в коллектив мероприятий на постоянной основе с предварительной корректировкой. Выводы Подводя итоги вышесказанному, были исследованы теоретические основы и инструменты внутреннего PR. Были даны определение и задачи внутреннего PR, в том числе, охарактеризованы его инструменты, которые можно разделить на 4 группы – информационные, аналитические, коммуникативные, организационные. Была разработана программа реализации инструментов внутреннего PR по урегулированию конфликта в «Берри Кофе», а также были приведены конкретные мероприятия программы по урегулированию и профилактике конфликта, способы реализации данных мероприятий на практике. 30 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В ходе работы была достигнута поставленная цель и выполнены обозначенные задачи. При исследовании организационной структуры в ООО «Берри Кофе» было выяснено, что структура предприятия является линейной. Главным управляющим является директор. В его подчинении находится отдел HR, менеджер, закрепленный за несколькими кофейнями, и бухгалтерия. Менеджеры следят за работой бариста, официантов и поваров. При характеристике макро- и микро-среды было выяснено, что ключевыми факторами, влияющими на социально-трудовые отношения в сфере общественного питания являются поведение потребителей, экономическая ситуация, социокультурные факторы и инновационные технологии и изменения. Были выяснены Также, были выяснены специфика компании, условия труда, а социально‐демографические, также производственно‐функциональные, профессионально‐квалификационные и социально‐психологические характеристики трудового коллектива В результате проведения структурно-динамического анализа в ООО «Берри Кофе» был сделан вывод о том, что недовольство сотрудников отсутствием налаженной коммуникации между руководством и сотрудниками, а также игнорирование директором просьб о улучшении условий труда, привели к снижению мотивации и эффективности работы коллектива. Были выявлены ход конфликта, основные стадии и причины, среди которых были выявлены как объективные, так и субъективные причины. К объективным причинам можно отнести недостаточное взаимодействие руководства с сотрудниками, отсутствие распределения обязанностей и назначения заданий. К субъективным – отсутствие лояльности новому директору со стороны сотрудников и недовольство изменениями в управлении. Также, был смоделирован организационный конфликт в ООО «Берри Кофе» при помощи метода картографии с целью более глубокого изучения потребностей и опасений субъектов конфликта. 31 Были исследованы теоретические основы и инструменты внутреннего PR, а именно: были даны определение и задачи внутреннего PR; выявлена основная цель PR в управлении конфликтом — найти компромисс между участниками, локализовать конфликт и не допустить его разрастания; охарактеризованы инструменты внутреннего PR, которые можно разделить на 4 группы – информационные, аналитические, коммуникативные, организационные. Была разработана программа реализации инструментов внутреннего PR по урегулированию конфликта в «Берри Кофе». В программе были раскрыты: актуальность, цели и задачи, целевая аудитория, содержание, ресурсное обеспечение, этапы подготовки, сроки и ожидаемые результаты программы. Также, были приведены конкретные мероприятия программы по урегулированию и профилактике конфликта (например, создание систем внутрикорпоративных коммуникаций и обучения), способы реализации данных мероприятий на практике. В заключение отметим, что программа по урегулированию организационного конфликта в ООО «Берри Кофе» является актуальным и эффективным инструментом для создания благоприятной обстановки и повышения эффективности деятельности предприятия. 32 рабочей СПИСОК ИСТОЧНИКОВ 1. Акимова М. К. Психодиагностика. Теория и практика: учебник для вузов / М. К. Акимова [и др.].- 4-е изд., перераб. и доп. Москва : Издательство Юрайт, 2024. – 609 с. 2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – Москва: ЮНИТИ, 2000. – 551 с. 3. Бочаров В.Ю. Трудовые отношения российской рабочей молодежи клиентского сервиса // Социально-трудовые исследования. – 2022. – №1 (46). – С. 177-186. 4. Герасина М.С., Зимонина О.В. Лояльность персонала в современной организации: понятие, атрибуты, признаки // Экономика и социум. – 2018. – №5 (48). – С. 303-310. 5. Горячева О. Н. Внутренний PR как часть корпоративной культуры // Вестник ГУУ. – 2019. – №10. – С. 22-26. 6. Едидович Ж.В. К вопросу о социокультурных условиях адаптации персонала в организациях сферы услуг // Вестник СанктПетербургского университета. Социология. – 2010. – №4. – С. 274-280. 7. Колесник К.А., Матыцина Н.П. Коммуникационные навыки в управленческой деятельности: эффективное общение с подчиненными и вышестоящими руководителями // Международный научный журнал «Вестник науки». – 2023. – №12. – С. 145-148. 8. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый / Х. Корнелиус, Ш. Фэйр. – М., 1992. – 215 с. 9. Кудрина, И. В. Современные инструменты PR-продвижения организаций / И. В. Кудрина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 21 (311). — С. 216-218 10. Ларионов В.Г. Мельников О.Н. Типы и функции трудовых конфликтов. Управление трудовыми конфликтами // Философия, этика, религиоведение. – 2003. – №2. – С. 50-54. 33 11. Майорова К.А. Современные инструменты PR-деятельности организации // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2023. – №7 (101). – С. 112-115. 12. Мащенко Ирина Владимировна PR-деятельность в управлении конфликтами // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия: Регионоведение: философия, история, социология, юриспруденция, политология, культурология. – 2021. – №4 (289). – С. 64-68. 13. О кофейне Berry Coffee : официальный сайт. – URL: https://berrycoffee.tilda.ws/#about (дата обращения: 15.03.2024). 14. Россия в цифрах. 2021: Краткий статистический сборник. Mосква: Росстат; 2020. – 237 с. 15. Смольников С. А. Основы, методы и преимущества обратной связи в рабочем коллективе // Инновационная наука. – 2008. – №10. – С. 103106. 16. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов // Менеджер. – 2010. – №12. – С. 38-40. 17. Сувалов О. С., Сувалова Т. В. Формирование механизма трансляции норм корпоративной культуры и внутреннего пиара в целях повышения вовлеченности сотрудников // Вестник ГУУ. – 2020. – №10. – С. 28-32. 18. Тетцоева О.А., Тетцоева Е.М. Конфликт как форма проявления социально-трудовых отношений // Вестник Университета. – 2015. – №2. – С. 306-311. 19. Что такое внутренний PR компании: его цели, задачи и инструменты : unisender словарь маркетолога. – URL https://www.unisender.com/ru/glossary/vnutrennii-pr-chto-eto-takoe-celi-iinstrumenty/?clckid=a55dbb69#anchor-1 (дата обращения 26.04.24) 20. Шаталова-Давыдова, Д. А. Применение метода Job Shadowing в адаптации молодого специалиста / Д. А. Шаталова-Давыдова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 46 (284). — С. 368-370. 34 ПРИЛОЖЕНИЕ Приложение 1 – Картография конфликта Директор ООО «Берри Кофе» Арсений С. Сотрудники ООО «Берри Кофе» Потребности: Потребности: Оптимизация затрат на рабочую силу и увеличение производительности. Получение премиального вознаграждения за упорный труд. Поддержание финансовой стабильности организации. Улучшение условий труда, включая починку вентиляционной системы. Внедрение своей стратегии управления и контроля над процессами. Взаимодействие с руководством для решения проблем и повышения эффективности работы. Опасения: Опасения: Потеря контроля над ситуацией и ухудшение репутации как руководителя. Ухудшение качества работы изза конфликтного напряжения. Штрафы и выговоры за некачественное выполнение обязанностей. Потеря персонала и снижение производительности организации. Рост конфликтов и дестабилизация внутрикорпоративных отношений. Потеря рабочих мест из-за ухудшения условий труда и невостребованности организации на рынке. Проблема: Неудовлетворенность сотрудников условиями труда, отсутствие коммуникации с начальником 35 Приложение 2 – Примерный перечень вопросов для анкеты обратной связи Вопросы Да 1. Моя работа приносит мне удовольствие 2. Мне нравится общаться с коллегами 3. Я удовлетворен результатами оценки проделанной работы (для работающих более 3 месяцев) 4. Я считаю, что руководство компании работает как одна команда 5. Я знаю о перспективах развития своей компании 6. Я разделяю политику руководства компании 7. Я уверен в стабильном будущем 8. Я чувствую собственную значимость для компании 9. Я всегда могу обратиться за помощью к моим коллегам 10. Я знаю критерии оценки моей работы 11. Я согласен с критериями оценки моих достижений 12. Я знаю все возможности профессионального роста в своей компании 13. Карьера в компании представляется мне прозрачной 14. Я удовлетворен уровнем своей заработной платы 15. Мой непосредственный руководитель заинтересован в моем развитии 16. Я чувствую, что профессионально развиваюсь в своей компании 17. Я удовлетворен рабочей атмосферой в своем коллективе 18. Я знаю, что могу всегда донести до руководства собственное мнение, предложения об улучшении рабочих процессов 19. Я чувствую уважение со стороны коллег и руководителя 20. Я с удовольствием посещаю корпоративные мероприятия 21. Я удовлетворен объемом корпоративного обучения 22. Я применяю полученные непосредственно на рабочем месте знания в процессе 36 обучения Нет Затрудняюсь ответить
