1. Цели, задачи, функционал проектного менеджмента Project management (с англ. проектный менеджмент) — это процесс управления проектами, предполагающий их планирование, организацию и реализацию для достижения поставленных целей в конкретно заданных временных и бюджетных рамках. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектноориентированным подходом. Главная концепция проектной деятельности заключается в проведении мероприятий, которые будут направлены на достижение конечной цели и соблюдение установленных требований. Для этого могут использоваться различные методы и подходящие инструменты. Если коротко, то цели управления проектами сводятся к получению максимального результата при минимальных временных и финансовых затратах. Когда проект только стартует, важно определить цели бизнеса, понять, решение каких задач поможет лучше всего их достичь. Возможные варианты задач, которые необходимо решить для достижения целей управления проектами: наладить управление рабочим процессом; эффективно распределять нагрузки по времени для решения задач в установленные сроки; анализировать издержки и по возможности сокращать их; контролировать рациональное использование ресурсов. В управлении проектами важно добиться сбалансированности следующих показателей: рациональное использование финансов, эффективность временных затрат, соблюдение критериев качества. Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности. методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим. Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета. Эту модель применяют в таких случаях: Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны. Технологии выполнения проекта известны заранее. Приоритет проекта — высокое качество продукта. Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат. Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта. Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения. Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа: Люди важнее процессов и инструментов. Качество продукта важнее подробной документации. Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования плану. Методы Agile применяют в таких случаях: Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения. Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО. Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент. Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот. Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект: простая упорядоченная среда; сложная упорядоченная среда; запутанная среда; хаотичная среда; беспорядочная среда. Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления. При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта. 2. Приоритетная направленность бизнес-проектов в сфере печатной индустрии и упаковочного производства 3. Понятие проекта. Типизация проектов В различных источниках можно найти разнообразные определения понятия «проект»; в целом, они не противоречат, а дополняют друг друга. Проект (англ. project)– это: уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствии конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам (ISO/TR 10006:1997(Е)); временная структура для создания уникального продукта, услуги (PMBoK, Project Management Institute). Ключевыми особенностями проекта являются: строгие и обоснованные цели, которые должны быть достигнуты с одновременным выполнением ряда технических, экономических и других требований; наличие внутренних и внешних взаимосвязей операций, задач и ресурсов, которые требуют четкой координации при выполнении проекта, что создает возможность представления в виде комплекса взаимоувязанных работ; определенные сроки начала и конца проекта; ограниченные ресурсы; определенная степень уникальности целей проекта и условий его осуществления; неизбежность различных конфликтов. Таким образом, многие проекты – уникальные в своем роде четко определенные действия, направленные на получение конкретных результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и в рамках выделенных ресурсов с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, работающих под специальным руководством. Проекты различаются по уровню, масштабам изменений, широте охвата, по требованиям к качеству и способам его обеспечения, по совокупности проектов, по уровню участников, по характеру целевой задачи, по объекту инвестиционной деятельности, по главной причине возникновения проекта. Проекты различаются в зависимости от: отрасли экономики и социальной сферы (промышленность, строительство, транспорт, здравоохранение, туризм и т.д.); срока реализации, объема необходимых инвестиций (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные); степени охвата этапов инновационного процесса (полные инновационные проекты, включающий НИР, ОКР, освоение новшества и его коммерциализацию, неполные инновационные проекты, включающие отдельные этапы инновационного процесса. Классификационные признаки По уровню проекта По масштабу (размеру) проекта По сложности По срокам реализации По требованиям к качеству и способам его обеспечения По совокупности проектов По уровню участников Типы проектов Проект Малый Программа Средний Простой ОрганиТехнически зационно сложный сложный Средний Краткосрочный Бездефектный Система Мегапроект Ресурсно сложный Долгосрочный Модульный Монопроект Отечественный: Комплексно сложный Стандартный Мультипроект Международный - государственный; - территориальный; - местный. По характеру целевой Антикризисный, задачи Маркетинговый, По объекту инвестиционной деятельности По главной причине возникновения проекта Реформирование, Инновационный, Образовательный. Финансовый, Чрезвычайный. Реальный Инвестиционный. Открывшиеся Инвестиционный Необходимость Реорганизация структурноРеструктуризация функциональных преобразований Реинжиниринг возможности Чрезвычайная ситуация https://moodle.kstu.ru/mod/book/view.php?id=15149 4. Проектный цикл. Обобщенная характеристика основных этапов, цели и задачи каждого этапа Жизненный цикл проекта Период времени между инициацией проекта и его завершением с четкой последовательностью этапов называют жизненным циклом проекта. Несмотря на различие проектов по масштабу, сути и целям, все они имеют схожую структуру и на пути развития проходят через определенные фазы. Другими словами, не важно, какая методология выбрала для управления проектом, у него всегда будет начало, середина и конец. Особенности жизненного цикла проекта Хотя в каждом жизненном цикле все индивидуально и выстраивается с учетом специфики, у всех есть схожие особенности: Всегда в середине жизненного цикла проектов требуется максимальное количество ресурсов (материальных, финансовых, персонала). На стадиях старта и завершения эти показатели уже не так высоки. Максимально высокий уровень риска, как правило, на старте жизненных циклов. У команды могут возникать сомнения, неуверенность по поводу успеха проекта. На этапе инициации и запуска проекта всегда больше шансов внести изменения, улучшить методики, чтобы по итогу достичь поставленных целей. С развитием проекта это становится сложнее. Также стоит отметить, что база жизненных циклов разрабатывается на основании нескольких принципов. Отметим, что составляет ЖЦП: Обязателен детальный план, где прописаны периоды и сроки, задачи и ответственные по ним. Необходимо отметить показатели в цифровом отображении, чтобы ожидаемый результат был понятен для всех участников. Наличие системы отчетности также обязательно. В соответствии с этой схемой по закрытию очередной стадии текущего проекта можно будет свериться с заявленными целями и достигнутыми по факту результатами. Также разрабатывают систему анализа, которая используется для прогнозирования дальнейшего развития проекта и внесения корректив по мере необходимости. В компании необходимо разработать четкую схему реагирования в случае форсмажорных ситуаций — предусмотреть, как могут быть изменены задачи на любом из этапов находящегося в разработке проекта. Зачем вообще нужен жизненный цикл проекта? Четкая структура помогает: создать условия для комфортной и открытой коммуникации между клиентом (заказчиком) и проектной командой; выстроить понятные шаги для достижения цели проекта с использованием доступных на текущий период ресурсов; управлять рисками проекта и по возможности минимизировать их на каждой из стадий. Основная особенность любого жизненного цикла проектов — наличие четких и последовательных фаз. Фазы жизненного цикла проекта Пять фаз любого жизненного цикла проектов: 1. Инициация. 2. Планирование. 3. Исполнение. 4. Контроль. 5. Завершение. Обычно стадии жизненного цикла проекта имеют четкую последовательность и идут одна за другой, но бывают и исключения. Например, если в ходе работы потребовалось внести серьезные изменения, можно вернуться на предыдущую фазу, чтобы скорректировать работу команды. Фаза1. Инициация. Это первая фаза — старт работы. Команда прорабатывает концепцию, готовится к планированию и реализации проекта. На этом этапе важно поставить перед командой четкую задачу, сформировать ожидаемый результат, подготовить экономическое обоснование и найти партнеров. В течение этой фазы предполагается много исследований, обсуждений, анализа. Если вы сотрудничаете с партнерами, на старте нужно определить, с какими проектами они уже работали, чего ожидают от этого, каких целей хотят достичь. Итак, на этапе инициации жизненных циклов важно: определить общие цели и ожидаемый результат. После того как договоренности достигнуты, основные тезисы нужно прописать в уставе проекта. В дальнейшем устав будет использоваться как базис для планирования и решения спорных вопросов. Фаза 2. Планирование. Входя в эту фазу необходимо разработать дорожную карту проекта — документ, к которому каждый участник может обратиться в любое время, чтобы свериться с важными деталями, целями и ожидаемыми результатами. Для более эффективной работы весь процесс лучше разбить на мелкие задачи. На этой фазе собирают команду и распределяют роли между всеми исполнителями. План с пошаговой последовательностью выполнения задач и четкими сроками помогает выстроить работу всей команды. Также на этапе планирования менеджеру нужно убедиться, что каждому из исполнителей хватает ресурсов для реализации поставленных задач. Когда руководитель проекта составил график, обозначил роли и зону ответственности исполнителей, определил предполагаемые риски и способы их предупреждения, спланировал бюджет, можно собирать совещание со всей командой: представить проект, его цели и задачи; обсудить основные этапы и их количество; ответить на вопросы команды; познакомить с инструментами, которые будут использоваться в ходе работ. Фаза 3. Исполнение. На этой стадии команда уже сформирована, проект полностью утвержден и можно переходить к работе. Руководитель поддерживает запуск работы всех отделов, ответственных за реализацию проекта, проверяет, все ли исполнители заняты своими задачами и имеют необходимые инструменты для работы. Фаза 4. Контроль. Хотя этот из этапов жизненного цикла проекта мы рассматриваем только сейчас, работы по контролю стартуют одновременно с инициаций проекта. Чтобы достичь желаемых результатов, необходимо не просто подготовить и запустить процессы, но и постоянно следить, чтобы все исполнители следовали плану, имели необходимые ресурсы и своевременно выполняли задачи. В случае необходимости вносятся правки. В этом вопросе важна гибкость — вовремя обнаружить проблему, подумать, как ее решить и какие изменения внести. Также в течение работы над проектом периодически проводятся промежуточные совещания. Руководитель собирает команду, обсуждает успехи, корректировки, решает спорные моменты и рассматривает проблемные ситуации. Фаза 5. Завершение. Эта фаза завершает проект. На этой стадии задачи решены, цели достигнуты. При окончании необходимо подготовить всю документацию для клиента, рассмотреть, какие ошибки были допущены, и что сделать, чтобы такого больше не повторилось. Также полезно встретиться со всей командой и обсудить результаты. Этапы жизненного цикла проекта схожи для разных проектов и проектных команд, но строятся они с использованием различных моделей. Что такое модель, чем отличаются между собой разные модели и как правильно составить структуру жизненного цикла проектов — рассматриваем дальше. Структура и модели жизненного цикла Для подробного описания действий, которые планируется совершить в рамках работы над проектом, используют различные модели. Ранее была популярна модель «водопад» или waterfall. Суть такого подхода в установлении четких временных рамок, которые нельзя нарушать, а также в строгом соблюдении всех этапов. Такую модель еще называют каскадной. Она помогает четко спланировать выполнение задач на каждом этапе. Но важно понимать, что если на одной из этих стадий будет допущена ошибка, исправить ситуацию будет сложно. Поэтому сейчас все чаще руководители отдают предпочтение более гибким моделям: Спиральная. Суть такой модели в том, что изменения и правки могут вноситься на каждой фазе. Максимум внимания уделяется управлению рисками. Инкрементная. Модель, идеально подходящая для масштабных проектных задач. Крупные задачи разбивают на небольшие и делают их друг за другом. Итеративная. Модель, увеличивающая расходы на реализацию, но позволяющая обеспечить высокий уровень контроля на каждой фазе. Еще один плюс — минимизация рисков. Семиотическая. Модель создания структуры жизненных циклов, которая базируется на изучении смысловой структуры и логики. В этом случае важно оценивать каждый шаг в контексте выгоды. Также отметим, что для повышения эффективности работы необходимо четко структурировать ЖЦ путем плавного перехода от простого к более сложному. Во всех проектах структура строится на базе матрицы ответственности с использованием таких методов: 1. «Сверху-вниз». Одну крупную задачу делят на небольшие. 2. «Снизу-вверх». Множество мелких задач постепенно сводятся к одной главное. Руководитель делегирует обязанности и равномерно распределяет нагрузку на всех исполнителей, следит за затратами времени и ресурсов. Большую роль играет прозрачная система отчетности. Итак, мы рассмотрели, что реализация любых проектов подразумевает наличие нескольких стадий жизненного цикла и разбивку на отдельные задачи. Теперь переходим к финальному вопросу — какие инструменты можно использовать, чтобы упростить этот процесс 5. Структурная декомпозиция проектов WBS — work breakdown structure, или структурная декомпозиция. Другое название — иерархическая структура работ. Это инструмент планирования, в основе которого лежит популярный приём тайм-менеджмента: чтобы съесть слона, нужно делать это по кусочкам. WBS используют не только в проектном менеджменте, но и во многих других сферах. С помощью структурной декомпозиции большие и сложные проекты делят на маленькие простые части. Например, проект разбивают на блоки, блоки — на задачи, задачи — на подзадачи. Получается иерархическая схема, в которой отражены все работы по проекту. Структурную декомпозицию используют, чтобы быстро получить представление об объёме работ. Это нужно, чтобы верно оценить сроки, трудозатраты и стоимость проекта — и презентовать эти данные клиенту или руководству. Также WBS помогает: отметить «контрольные точки» проекта и результаты, которых нужно в них достичь; спрогнозировать дополнительные затраты, которые могут возникнуть в процессе работ, — например, на подписку на сервисы или покупку дополнительного ПО; понять, как все работы по проекту связаны между собой, и правильно определить приоритеты задач; определить количество задействованных на проекте сотрудников или подрядчиков и распределить нагрузку между ними; назначить ответственных за каждый этап проекта и наладить коммуникацию в команде; заранее увидеть возможные трудности и снизить риски — например, понять, что текущих ресурсов не хватит и нужны дополнительные сотрудники. Иерархическая структура облегчает создание стратегии проекта. Это документ, в котором описана последовательность работ, сроки и ответственные за каждый этап проекта. Принципы структурной декомпозиции — это правила, по которым проект «разбирают» на составляющие. В разных источниках описывают множество принципов. Мы расскажем о пяти правилах, которым следуют чаще всего. В схему нужно включать все этапы работы над проектом. То есть всё, что может повлиять на его результат. Если не включить какой-то «второстепенный» этап, есть риск забыть про него. При декомпозиции нужно соблюдать иерархию. Это значит, что у каждого подпункта должен быть только один «родительский» пункт. Элементы (задачи) не должны дублироваться. Верхние блоки должны быть равнозначными и автономными. Сверху располагают главные этапы работы над проектом. У каждого из них должны быть свои исходные данные и измеримый результат. Каждый блок работ нужно детализировать. Этапы нужно декомпозировать до уровня простых задач, которые может выполнить или проконтролировать один сотрудник. Если для работы нужно несколько человек, значит, эту задачу тоже можно декомпозировать. В схеме не должно быть разночтений. Для каждой задачи в схеме составляют описание и указывают дедлайн, ответственного и желаемый результат. Это описание не должно вызывать вопросов и уточнений. Менеджер проектов может сделать декомпозицию самостоятельно или привлечь к этому команду. Чтобы получить иерархическую схему работ, нужно пройти семь шагов. Первый шаг — постановка задачи. На этом этапе определяют, к какому результату нужно прийти. Желательно сразу прописать чёткие цели проекта — например, «создать сайт компании с каталогом товаров и корзиной для покупок». Второй — поиск результатов, необходимых для достижения целей, они же главные этапы работы. Например, для запуска сайта нужно: собрать информацию и подготовить контент; провести анализ конкурентов, рынка, компании; составить техническое задание; разработать интерфейс; выбрать стек разработки и написать код; выполнить вёрстку страниц; провести тестирование. Третий — перечисление блоков работ. Это самые важные этапы — те, что были определены на предыдущем шаге. Для каждого блока нужно прописать результат — чего нужно достичь на этом этапе. Например, на этапе составления технического задания — получить документ, описывающий требования к сайту. Четвёртый — разбивка блоков на задачи. Каждый этап работы нужно детализировать до задач и по каждой из них определить дедлайн. На основе этих дедлайнов можно определить сроки сдачи каждого блока и проекта в целом. Пятый — распределение задач. На этом этапе нужно проанализировать трудозатраты и загруженность команды — и распределить задачи между сотрудниками. Если они не успеют выполнить в срок все работы, можно подключить подрядчиков и назначить тех, кто будет контролировать их работу. Шестой — составление бюджета. Исходя из стоимости работы специалистов и подрядчиков, нужно рассчитать стоимость всего проекта. При необходимости в неё включают дополнительные затраты — например, расходы на покупку софта. Седьмой — создание контрольных точек. Благодаря декомпозиции проект детализирован и контролировать каждую задачу не нужно. Но стоит определить контрольные точки — ключевые этапы проекта, результат которых нужно утвердить с клиентом. Часто в качестве контрольных точек используют блоки — главные этапы, которые мы нашли на втором шаге. 6. Сущность проектных идей, технология их накопления Предпринимательская идея – это отражение в сознании предпринимателя присущего потребителю желания (осознанного или нет) иметь тот товар, который будет произведен предпринимателем. Таким образом, идея – это четкое представление о том, как и путем каких конкретных действий предпринимателя потребность потенциального покупателя может быть удовлетворена. Разработка (придумывание) идей не является основой профессиональной деятельности предпринимателя. Но предпринимателем может быть лишь тот, кто способен на «рождение» идей или чуток к их восприятию. Предпринимательская идея имеет две особенности: - без ее наличия предпринимательская деятельность вообще не возможна; - любой функционирующий предприниматель в своей деятельности не может избежать процесса накопления, отбора и сравнительного анализа предпринимательских идей. Формирование новой идеи есть построение новой комбинации, системы логических умозаключений, основанных на новых (появившихся или ранее не принимаемых во внимание) фактах. Источниками формирования предпринимательских идей обычно считают: 1) товарный рынок. Сущность использования товарного рынка как источника идей сводится к выявлению существующего на рынке дефицита и прибыльности своих усилии по возможной ликвидации такого дефицита. Обычно к этому источнику прибегают начинающие предприниматели, имеющие малый опыт. Опытный предприниматель тоже анализирует товарный рынок, но обычно имеет другие цели; 2) географический или структурный «разрывы» в системе общественного производства. При использовании в качестве источника идей географических или структурных «разрывов» в системе общественного производства предприниматель анализирует: - процесс производства товара, его отдельных компонентов или даже целой товарной группы; - источник и «маршрут» продвижения товара от производителя к потребителю; - форму предложения товара потребителю. Цель этого анализа: обнаружение разрывов» в процессе производства — структурных (это производится, то не производится) или в процессе постановок — географических (это производится в нашей стране, а то ввозится из-за рубежа, почему?). Если в результате обнаружения «разрывов» предприниматель формирует идею и реализует ее, то это означает, что он сумел интегрироваться в процесс производства. Обычно это происходит в форме организации производства товара или отдельных его компонентов взамен ввозимых из-за рубежа, налаживания прямых связей с производителем взамен существующих, включающих ряд посредников; 3) достижения науки и техники. Достижения науки и техники в качестве источника идей требуют хорошей информированности в этой области и значительного интеллектуального труда. С одной стороны, такой подход направлен на поиск конкретных форм совмещения имеющихся достижении науки, техники и технологии, с другой — возможностей производства новых товаров. Планирование производства новых товаров осуществляется на основе внедрения в производство достижений науки, техники и технологии. Этой деятельностью должны заниматься профессионалы. Объектом внимания может быть не только собственно товар, но и технология его производства, производственный процесс; 4) новые возможности применения уже производимого товара или продукта. Новые возможности применения уже производимого товара или продукта являются специфическим источником идей. В значительной степени появление идей на базе этого источника носит случайный характер. Однако целенаправленный поиск в этом направлении, основанный на творческом подходе, тоже эффективный метод. Например, приборы ночного видения, ранее используемые только в военной технике, в результате конверсии ВПК стали широко применяться для гражданских целей (в охранных системах или для прицелов охотничьих ружей). 5) не осознанные потребителем или пока не удовлетворенные потребительские запросы. Не осознанные потребителем и пока не удовлетворенные запросы, угадываемые предпринимателем, представляют собой практически неисчерпаемый источник идей. Это основывается на том, что любая удовлетворенная потребность порождает новую. Если рассуждать в масштабах рынка, то обеспечение им видимых общественных потребностей приводит к созреванию новых, которые еще могут не сознаваться потенциальными потребителями. Поэтому предпринимателю важно прогнозировать будущее развитие рынка. Такой прогноз возможен на основе тенденций предыдущего периода развития рынка и основных направлений НТП, имеющих место в данный период. Однако следует иметь в виду, что идеи, основанные на данном источнике, приводят к проектам с повышенным риском. Зато успешная реализация таких проектов позволяет обеспечить долговременное устойчивое положение на рынке и высокий доход. 2. Технология накопления идей Деятельность предпринимателя предполагает создание базы идей, которые могли бы составить основной или дополнительный профиль производства товаров, услуг или посредничества. Накопление идей может иметь как текущий, так и перспективный характер. По каждой идее предприниматель принимает решение – приступать или не приступать к ее практической реализации. Концепция технологии накопления идей включает в себя следующие три момента: 1) предприниматель осуществляет накопление идей, которые могли бы составить предмет его предпринимательской активности; 2) предприниматель ведет отбор конкретных идей из накопленного объема. Отбор осуществляется по разным критериям: - эффективность идеи; - перспектива завоевания прочного положения на рынке; - длительность подготовительного периода; - размер требуемого капитала и возможности его инвестирования; - доступность требуемого сырья в необходимых количествах и т.д. 3) предприниматель проводит сравнительный анализ отобранных предпринимательских идей. 7. Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта Инициация проекта. Формирование концепции проекта Любой проект начинается с осознания и формулировки проблем или возможных перспектив для предприятия, его структурного подразделения, любой другой группы лиц. Мотивами появления новых идей может стать: – инициатива предпринимателей; – избыточные финансовые ресурсы; – неудовлетворенный спрос; – реакция на административное давление; – интересы кредиторов и т. д. Основная идея проекта может быть сформулирована при разработке его концепции, определяющей направление и характер деятельности инициативной группы. Четкое определение концепции проекта дает корректные ответы на следующие вопросы: При наличии свободных средств, в какой проект их вложить? Каким будет бюджет проекта? Когда вложенные средства начнут приносить доход? Какие технические, технологические и методологические средства будут использованы при реализации проекта? Процесс разработки концепции проекта включает в себя ряд стадий: – формирование инвестиционного замысла или идеи проекта; – предварительная проработка целей и задач проекта; – предварительный анализ перспектив реализации проекта. Формирование инвестиционного замысла или идеи проекта На этапе формирования инвестиционного замысла определяются основные причины создания проекта (неудовлетворенный спрос, избыточные ресурсы, инициатива предпринимателей, реакция на политическое давление, интересы кредиторов и. д. т.). Инициация проекта и его разработка обычно осуществляются в рамках программ объявленных конкурсов, торгов или предусмотрены стратегическими направлениями концепции развития и функционирования организации. Поэтому начальный этап разработки проекта должен включать обоснование его актуальности. При описании проблемы определяются факторы (социальные, экономические, технические и др.) необходимости разработки и реализации предлагаемого проекта. Для технических и инвестиционных проектов могут быть выполнены и представлены данные технико-экономического обоснования, подтверждающие актуальность проекта в конкретной сфере производства, конкретной организации, конкретного региона или муниципального образования (города, района, поселка и т.д.). Постоянное изменение рыночной конъюнктуры России и ее регионов во многом является следствием несовершенства и низкого уровня организации и управления, к сожалению, почти во всех сферах и областях деятельности. Поэтому для обоснования проблемы и актуальности разработки проекта, как правило, требуется выполнить научные исследования по социально-экономическому состоянию страны, региона, предприятия, организации и т.д. В большинстве случаев для обоснования актуальности проблемы и предлагаемого проекта необходимы маркетинговые исследования – целенаправленный, систематизированный сбор, обработку и оценку информации об окружающей среде предполагаемого проекта. После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист – аналитик проекта должен выполнить предварительную экспертизу и уже на первом этапе определить реалистичность поставленных целей. В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы: цель и объект инвестирования, место (район) размещения; продукция проекта — характеристика и объем выпуска; срок окупаемости; доходность проекта; назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования; предполагаемые источники и схема финансирования. Таким образом, описание проблемы и обоснование актуальности разработки проекта позволяют определить цели и задачи проекта. 8. Технологии анализа: мозговой штурм, метод Дельфи, SWOT-анализ, лучшие практики, контрольные списки, обсуждения, анализ допущений Мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Обычно мозговой штурм проводит команда проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Генерация идей, относящихся к рискам проекта, происходит под руководством ведущего. За основу может приниматься система категорий рисков (раздел 11.1), например иерархическая структура рисков. Далее риски подлежат идентификации и категоризации по типам, а их определения – уточнению. Метод Дельфи. Метод Дельфи – это способ достижения консенсуса между экспертами. Данный метод предполагает, что эксперты по вопросам рисков проекта принимают в нем участие анонимно. С помощью опросного листа ведущий собирает идеи о важных рисках проекта. Составляются резюме ответов, которые потом возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсуса можно достичь за несколько циклов этого процесса. Метод Дельфи помогает преодолеть необъективность в оценке данных и устраняет избыточное влияние отдельных лиц на результат работы. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT) Этот метод позволяет провести анализ проекта с позиции каждой из указанных выше сторон, что дает более полное представление о рисках проекта. Анализ контрольных списков Контрольные списки для идентификации рисков могут разрабатываться на основе исторической информации и знаний, накопленных в ходе исполнения прежних аналогичных проектов, а также из других источников. В качестве контрольного списка рисков можно также использовать самый нижний уровень иерархической структуры ресурсов. Хотя контрольный список может быть простым и легким для заполнения, но составить исчерпывающий контрольный список невозможно. Особое внимание следует уделять вопросам, которые не нашли своего отражения в контрольном листе. При закрытии проекта контрольный список следует пересматривать, чтобы оптимизировать его для использования в будущих проектах Анализ допущений Каждый проект задумывается и разрабатывается на основании ряда гипотез, сценариев и допущений. Анализ допущений представляет собой инструмент оценки обоснованности допущений по мере их применения в проекте. Данный анализ идентифицирует риски проекта, происходящие от неточности, несовместимости или неполноте допущений. Лучшие практики (от англ. best practices) — это набор принципов и действий, которые в теории приводят к наиболее эффективному результату. В литературе по менеджменту этот английский термин часто переводят как «передовой опыт». Суть концепции в том, чтобы легко находить и применять самые эффективные способы достижения целей. 9. Планирование содержания проекта В РМВоК содержание проекта трактуется как «работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с заданными свойствами и функциями». В отечественной литературе по управлению проектами термин «содержание» может относиться и к содержанию собственно проекта, и к содержанию продукта проекта [12], поэтому под содержанием проекта обычно понимают информацию, которая достаточно полно и всесторонне описывает проект. Эта информация включает в себя: ? описание причин появления проекта и задач, которые в ходе его реализации должны быть решены; ? подробную характеристику продукта, который должен быть создан в ходе реализации проекта; ? основные цели и результаты проекта, причем цели и результаты должны быть измеримы и контролируемы; ? влияние проекта на развитие организации и ее стратегические цели; ? границы проекта, которые четко очерчивают предметную область проекта; ? комплекс критериев, по которым будет проводиться оценка конечных результатов проекта; ? система ограничений, которые могут оказать влияние на ход реализации проекта и его конечные результаты; ? предположения и допущения, принятые в проекте, т.е. события, которые необходимы для того, чтобы проект оказался успешным. Таким образом, планирование содержания проекта — это процесс разработки и документирования информации о продукте проекта и о содержании работ, которые необходимо провести для получения продукта. Исходными документами для этого процесса являются результаты процесса инициации проекта: устав проекта, ограничения и допущения проекта, а также требования, выявленные в ходе анализа пожеланий, рекомендаций и ожиданий заинтересованных сторон проекта и затем формализованные. Итоговым результатом процесса планирования содержания должен быть документ, в котором представлено описание содержания проекта. 10. Общие принципы построения организационных структур управления проектами Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры. Под организационной структурой обычно понимается совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между должностями и структурными подразделениями могут быть либо вертикальные (административно-функциональные), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические), по которым протекают процессы выполнения работ. При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям) деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровнях вся деятельность по реализации проекта складывается из "диагональных" процессов и связей. Выбор и дальнейшие проектирование, анализ и создание организационной структуры являются, с одной стороны, ответственной, а с другой стороны — сложной междисциплинарной, слабоструктурируемой и формализуемой деятельностью. Тем не менее, в последнее время было создано множество инструментов, позволяющих достаточно эффективно осуществлять выбор, разработку и создание организационной структуры управления проектами (см. 5.6). Кроме того, в этой деятельности, несмотря на ее неопределенный характер, можно выделить несколько принципов, приверженность которым обеспечивает создание эффективной организационной структуры проекта. К общим принципам построения организационных структур управления проектами можно отнести следующие: • соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; • соответствие организационной структуры содержанию проекта; • соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения. Раскрытие и объяснение вышеприведенных принципов представлены в следующих трех раздела 11. Воронка проекта воронка продаж - это визуальное представление пути (рис.1), который проходят потенциальные клиенты, чтобы стать платежеспособным клиентом. Он состоит из нескольких отдельных этапов, начиная с большого числа потенциальных покупателей, на самом верху, и постепенно сужаясь до меньшей группы потенциальных клиентов. 12. Функциональное ресурсное и сетевое планирование Сетевое планирование – это метод управления, основанный на математическом аппарате теории графов и системного подхода, преследует задачи объективного построения плана операций на заданный период времени за счет алгоритмизации взаимосвязанных работ. Благодаря такому подходу достигается поставленная цель. Сетевая диаграмма (сеть, граф сети,PERT-диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина — работа» или Диаграммой предшествования —следования, является наиболее Распространенным представлением сети (рис. 13.9.1). Существует другой тип сетевой диаграммы — сеть типа «вершина—событие», который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм (рис. 13.9.2). Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок- схемы является то, что сетевая диаграмма отображает только логические зависимости между работами, а не входы, процессы и выходы, а также не допускает повторяющихся циклов или так называемых петель (в терминологии графов — ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же вершину, рис. 13.9.3). Функциональное планирование – это процесс планирования и определения нужных функций для достижения конкретных целей организации. Этот процесс позволяет установить связь между конечными продуктами и требованиями пользователя. Функциональное планирование включает в себя определение функций, которые должен выполнять продукт, и установление их соответствующих характеристик.
