Экономика труда и управление человеческими ресурсами на предприятиях ракетно-космической отрасли УДК 658 ЦЕПОЧКИ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЦЕССАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ А. Ю. Лукашенко Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31 Рассмотрена концепция цепочки создания ценности в управлении на предприятиях ракетно-космической промышленности, возможности ее применения, а также рассмотрены методические подходы к оценке ценностной цепочки в системе стратегического управления. Ключевые слова: цепочка создания ценности, бизнес-процессы, конкурентоспособность, стратегическое управление. CHAINS OF CREATION OF VALUES IN MANAGEMENT OF PROCESSES AT ENTERPRISE A. Y. Lukashenko Reshetnev Siberian State University of Science and Technology 31, Krasnoyarsky Rabochy Av., Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation The concept of the value chain in management at the enterprises of the rocket and space industry, the possibility of its application, and also the methodological approaches to the evaluation of the value chain in the system of strategic management are considered. Keywords: value chain, business processes, competitiveness, strategic management. Рассмотрена концепция цепочки создания ценности в управлении на предприятиях ракетно-космической промышленности. Эффективность работы любого предприятия определяется выбором инструментов управления его бизнес-процессами. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Процессный подход – это применение в компании системы бизнес-процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов. Инструмент управления бизнес-процессами на предприятии, который рассматривается в данной статье, это концепция цепочек создания ценности. Автором этой концепции является профессор Майкл Портер, который считал, что при проведении стратегического анализа и выборе стратегии компании целесообразно обратиться именно к цепочке создания ценностей (ЦСЦ). М. Портер выделяет пять первичных и четыре вторичных действия (процесса), составляющих такую цепочку в любой фирме [1]. В число первичных процессов Портер включает: материально-техническое обеспечение деятельности компании; производственные процессы; материальнотехническое обеспечение сбыта, маркетинг. К вторичным процессам он относит: закупки; развитие технологии; управление человеческими ресурсами. Набор процессов, входящих в стандартную цепочку ценности согласно М. Портеру, может служить лишь отправной точкой для выделения уникальных цепочек ценностей, свойственных для конкретной компании. Следует отметить, что подходы практиче- ски всех ведущих международных консалтинговых компаний к выделению и анализу бизнес-процессов базируются на концепции М. Портера. При анализе цепочек ценностей предприятия следует учитывать следующие особенности ее бизнеса и методов выделения цепочек: – у одной компании может быть выделено столько цепочек ценностей, сколько видов продуктов и услуг она поставляет внешним потребителям; – на верхнем уровне цепочки ценности, выделяемые для различных компаний, а также для различных видов продуктов и услуг одной и той же организации, могут оказаться схожими; – деятельность конкретного предприятия будет охватывать только часть цепочки ценности, в рамках которой создается продукт или услуга для конечного потребителя. Ценность продукта процесса является относительной категорией [2]. Для ее определения важно понять, кто является потребителем продуктов или услуг, создаваемых в рамках процесса. Основываясь на последних идеях, секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами» М. Портера и консультационной практике, можно предложить следующий подход: 1. Выделить границы, в рамках которых компания планирует выстраивать ЦСЦ, в том числе: – составить список всех существующих и перспективных товаров (услуг), предлагаемых в отрасли, в которой работает компания; – сгруппировать эти товары (услуги) по категориям, позволяющим провести их однозначную идентификацию; 485 Решетневские чтения. 2018 – сгруппировать клиентов на основе их потребностей в указанных товарах (услугах); – составить список потребителей, с которыми компания работает в настоящее время и хотела бы сотрудничать в перспективе; – определить номенклатуру продуктов (услуг) компании, которые смогут удовлетворить потребности указанного круга клиентов [3]. 2. Выделить и описать ЦСЦ на уровне процессов верхнего уровня. 3. Провести анализ ЦСЦ по отношению к цепочкам основных конкурентов. 4. Исключить из портфеля бизнесов компании продукты (услуги) и цепочки, не имеющие конкурентоспособных перспектив. Оптимизировать те цепочки, по которым предприятие имеет сильные позиции в настоящем либо привлекательные перспективы. Путем анализа может быть обосновано формирование новых, дополнительных цепочек создания ценности (процессов). В результате реорганизации цепочек создания ценности и процессов в соответствии с потребностями имеющихся и перспективных клиентов компания сможет усилить свою конкурентную позицию на рынке и заложить основу для развития бизнеса на долгосрочную перспективу [4]. Как показывает опыт, метод построения и анализа цепочек создания ценности может быть эффективно использован для структурирования бизнесов компаний. Руководителям предприятий требуется четкое представление о состоянии своего бизнеса для осуществления дальнейшего развития. Понять, как устроен бизнес, можно, получив и проанализировав информацию о том, какие внутри него выполняются процессы, и кто за них отвечает. Необходимо структурировать деятельность компании в виде процессов и рассмотреть существующую организационную структуру с точки зрения распределения ответственности руководителей за процессы и участия в них подразделений [5]. Метод построения и анализа цепочек создания ценности является одним из лучших инструментов для решения этой задачи. Анализ и реорганизация цепочек создания ценности позволяют: – оценить оптимальность бизнес-модели предприятия в целом, выделить те процессы, которые увеличивают или сокращают его стоимость; – увеличить доход за счет реорганизации цепочки (продажи части предприятия, входящего в состав цепочки, или передачи части его процессов на аутсор- синг, создания стратегического партнерства с поставщиками); – максимально эффективно (с точки зрения реализации стратегии предприятия) использовать ресурсы для развития бизнесов и реализации стратегически важных проектов и т. п. Библиографические ссылки 1. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость : пер. с англ. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с. 2. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М. : Стандарты и качество, 2004. 408 с. 3. Толысбаев Б. С., Цуриков С. В. Стратегические ресурсы и организационные способности как неотъемлемый элемент инновационной стратегии и устойчивых конкурентных преимуществ // Сибирская финансовая школа. 2012. № 4. С. 135–141. 4. Хасанов Р. Х. Методика оценки конкурентоспособности предприятия // Современная конкуренция. 2009. № 4. С. 99–109. 5. Шевченко Е. А., Никифорова Л. Е. Концептуальная модель управления цепочкой ценностей организации, функционирующей на рынке В2В товаров производственно-технического назначения // Сибирская финансовая школа. 2013. № 6. С. 31–38. References 1. Porter M. Competitive Advantage: How to achieve a high result and ensure its stability; trans. with English. Moscow : Alpina Business Books, 2005. 715 p. 2. Repin V. V., Eliferov V. G. Process approach to management. Modeling of business processes. Moscow : RIA “Standards and quality”, 2004. 408 p. 3. Shevchenko E. A., Nikiforova L. E. A conceptual model for managing the value chain of an organization operating on the B2B market for industrial and technical goods // Siberian Financial School. 2013. № 6. P. 31–38. 4. Hasanov R. Kh. A technique for assessing the competitiveness of an enterprise // Contemporary competition. 2009. № 4. P. 99–109. 5. Tolysbaev B. S., Tsurikov S. V. Strategic resources and organizational capabilities as an integral element of the innovation strategy and sustainable competitive advantages // Siberian Financial School. 2012. № 4. P. 135–141. 486 © Лукашенко А. Ю., 2018
