Школа научного направления (1885–1920 гг.). Начало формирования концепции научного управления: работы Э. Уитни по методам контроля качества, системе использования оборудования, в том числе конвейеров. Административная (классическая) школа (1920– 1950). А. Файоль основатель школы: взгляд на управление как комплексный универсальный процесс. Последователи и сторонники взглядов А. Файоля: Л. Уорвик, Л. Гьюлик, Д.Д. Муни, А.К. Райли. А.П. Слоун. Их вклад в создание «универсальных принципов управления». Эли Уитни Эли (Илай) Уитни (англ. Eli Whitney, 1765—1825) — американский изобретатель и промышленник. Изобрёл хлопкоочистительную машину (коттон-джин), одним из первых сконструировал фрезерный станок, заложил основы организации массового производства в машиностроении. Использование хлопкоочистительных машин укрепило экономику южных штатов перед Гражданской войной в США и стало одной из предпосылок сохранения рабства[1]. Несмотря на многочисленные патентные дела в судах, Уитни не смог извлечь выгоды из этого своего изобретения. Позднее, работая над военными заказами для армии Севера, разработал принцип взаимозаменяемости деталей на сборке и довел его до промышленного применения. А. Файоль (фр. Henri Fayol; 29 июля 1841, Константинополь, Османская империя — 19 ноября 1925, Париж, Франция) — французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления. Файоль выделяет пять функций менеджмента, представляющие собой самостоятельные направления, но в то же время связанные с другими направлениями процесса управления[6]. Управлять по Файолю означает[7]: 1. Планировать (prévoir) 2. Организовывать (organiser) 3. Отдавать распоряжения (commander) 4. Координировать (coordonner) 5. Контролировать (contróler) Файолем были сформулированы получившие широкое распространение четырнадцать принципов управления. Некоторые из правил существовали ещё до Файоля, другие были обобщены, третьи — сформулированы впервые[6]. Принципы управления по Файолю: 1. Разделение труда — перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того, что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания. 2. Власть и ответственность — право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия. 3. Дисциплина — необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка. 4. Единоначалие — каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения. 5. Единство действий — группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели. 6. Подчинённость интересов — интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации. 7. Вознаграждение — наличие справедливых методов стимулирования работников. 8. Централизация — естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая. 9. Иерархия — организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда. 10. Порядок — определённое место для каждого лица и каждое лицо на своём месте. 11. Справедливость — уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание благожелательности и правосудия. 12. Стабильность персонала — текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента. 13. Инициатива — предоставление возможности проявления личной инициативы работникам. 14. Корпоративный дух — сплочённость работников, единство силы. УРВИК, Линдал (1891-1983) Urwick, Lyndal Fownes Лютер Гьюлик и Линдэлл Урвик Наиболее яркими «систематизаторами» и «популяризаторами» классической теории организационного управления являются Лютер Гьюлик и Линдэлл Урвик. Именно они оформили достижения своих предшественников в единую теоретическую схему. Их бесспорной заслугой было также применение сформулированных принципов к сфере государственного управления. Так же как и Анри Файоль, (и так же, как Тейлор), Гьюлик и Урвик полагали, что существуют всеобщие законы управления, одинаково истинные для любой организации и любой ситуации. Они настаивали на том, что организация должна строиться из специализированных подразделений, ответственных за какую-то одну функцию, так, чтобы количество операций, выполняемых каждым служащим, сводилось к минимуму. Задача руководства сводится к координации действий этих структурных единиц. Описывая те виды управленческой деятельности, которые наблюдаются во всех организациях, Гьюлик изобрел акроним POSDCORB, первые буквы которого соответствуют английским словам «планирование, организация, подбор персонала, командование, координация, отчетность и бюджетирование». POSDCORB задумывался как связующее звено между теорией управления и реальной управленческой практикой. Он формулируется следующим образом: 1. Планирование - определение целей, которые должны быть достигнуты, и средств, которые могут при этом использоваться. 2. Организация - создание формальной структуры, в рамках которой происходит распределение обязанностей и полномочий. 3. Подбор персонала - набор и подготовка групп людей, которые исполняют работу, и обеспечение благоприятных условий их труда. 4. Командование - принятие решений и непосредственное руководство подчиненными, а также исполнение прочих обязанностей лидера. 5. Координация - поддержание связи между подразделениями организации. 6. Отчетность - информирование тех, кому управленец подотчетен, а также его подчиненных, о ходе работ. Реализация этой функции невозможна без ведения записей, проведения исследований и осуществления проверок. 7. Бюджетирование - разработка фискальных мер и ведение финансовых документов. Помимо POSDCORB, Гьюлик разработал 4 варианта выделения структурных подразделений внутри организации. Он утверждал, что в зависимости от конкретных условий, службы внутри учреждения могут создаваться в соответствии с: · основной целью подразделения (например, службы безопасности); · спецификой работы (инженерные службы или бухгалтерские отделы); · теми, с кем, или тем, с чем данное подразделение работает (группы внутри фирмы, занимающиеся работой со студентами или производством автомобилей); · географическим местоположением подразделения. Гьюлик поддерживал требование единоначалия, сформулированное Файолем, и исключал всякую возможность того, что один служащий будет получать распоряжения из двух источников. Он также настаивал на том, что специализированным подразделением может руководить только человек, имеющий профессиональные познания в данной области. Гьюлик подчеркивал, что руководитель может иметь лишь нескольких подчиненных, каждый из которых, в свою очередь, еще нескольких, но это количество ни в каком случае не должно превышать 6. В более поздних работах Гьюлик изменил акроним POSDCORB на POSDECORB, вставив в него букву Е - от английского «evaluation», «оценка». Он также пришел к признанию важности децентрализации, делегирования полномочий служащим низшего звена и их участия в принятии решений. Урвик уделял особое внимание разработке конкретных рекомендаций по управлению, особенно в той части, которая касалась разделения труда. Он выделял три метода создания функциональных подразделений. Урвику также ставят в заслугу популяризацию принципа «зоны регулирования», ограничивающего количество непосредственных подчиненных каждого управленца не более чем 5-6 людьми. Конкретный предел зависит от уровня руководства - на верхних уровнях это число не должно превышать 3, в то время как на нижних их может быть вдвое больше. Как и А. Файоль, Урвик имел большой опыт практической работы в области управления. Именно он разработал принципы построения формальной организации, которые актуальны и в наши дни: 1. Соответствие людей структуре, т.е. вначале следует разработать структуру, а затем приступать к подбору кадров. 2. Создание специального и «генерального» штабов. Основной функцией специального штаба должна быть разработка рекомендаций для руководителя. Задачей «генерального» штаба является подготвка и передача приказов руководителя, контроль и координация текущей работы. 3. Сопоставимость прав и ответственности, т.е. любой линейный руководитель должен иметь власть, соответствующую и равную ответственности. 4. Диапазон контроля (число лиц, непосредственно подчиненных руководителю). Диапазон контроля находится в сильной зависимости от личных качеств и способностей руководителей, поэтому он не может быть жестко регламентирован. Рекомендованная Урвиком норма управляемости составляет 5 - 6 человек. 5. Специализация. Урвик выделял три типа специализации работников управленческого труда: по цели, характеру выполняемых операций, типу потребителя или географическому принципу. 6. Определенность. Для беспечения определенности в деятельности организации необходимо, чтобы по каждой должности были в письменном виде определены права, обязанности и ответственность (прототип современных должностных инструкций). Списки принципов, сформулированных Файолем, Гьюликом и Урвиком, многократно подвергались критике как со стороны управленцев, пытавшихся применить их на практике, так и ученых-теоретиков. Их основные замечания можно суммировать следующим образом: · Все эти принципы - не более, чем расхожие банальности; · Они основываются на ложных исходных предпосылках; · Они двусмысленны и, соответственно, не могут иметь практического применения. Д.Д. Муни, Джеймс Дэвид Муни (18 февраля 1884 - 21 сентября 1957) был американским инженером и корпоративным руководителем в General Motors, который играл важную роль в международных делах в 1930-х и начале 1940-х годов. Его карьера была прервана, когда в 1940 году его обвинили в симпатиях к нацистам. Джеймс Д. Муни - А.К. Райли. А.П. Слоун
