Елена Ветлужских Как повысить Результативность Бизнеса? Новый подход к управлению и вознаграждению SCP management 2 Содержание Предисловие 3 Глава 1. SM (strategic management) - стратегическое управление компанией 4 Глава 2. Constraint Management -управление по ограничениям или ТОС ( Theory of constraints — TOC). 11 Глава 3. PM –управление результативностью (эффективностью) 20 Глава 4. SCPM - комплексная система управления 31 Заключение 42 Список литературы 44 Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 3 Предисловие Кризис обнажил болевые точки компаний. существовать с имеющимися Если в стабильный период можно было проблемами, не отстроенными бизнес-процессами, некомпетентными руководителями, то сейчас на рынке будут выживать компании, которые смогут повысить собственную эффективность и производительность, удержать клиентов, предоставив им уникальное конкурентное преимущество. Зачастую руководство компании занимается ежедневным тушением пожаров, не уделяя времени устранению причин зажигания, т.е. работают с симптомами болезни. Не имея выстроенной стратегии бизнеса и не понимая корневых причин проблем, бросаются то в одну сторону, то в другую, хватаясь и внедряя поочередно те или иные управленческие инструменты и технологии, без учета их взаимодействия между собой и логической последовательности их применения. Или используют стандартные подходы: сокращают персонал, переводят сотрудников на 4- дневную рабочую неделю, полностью сокращают бюджет на обучение, на НИОКР и т.д., осуществляя в целом единственную стратегию снижения издержек, не совсем задумываясь о том, как это отразится в будущем на развитии и успешности бизнеса. Серьезные проблемы, такие как недостаток ликвидности и недостаток финансовых средств с одной стороны и падение сбыта с другой вряд ли можно решить только за счет снижения издержек. В этой ситуации принципиальное значение имеет разработка стратегии для минимизации сроков оборота капиталовложений с учетом динамики рынка, которую можно реализовать за счет внедрения новых подходов в управлении или новых технологий. Опыт предшествующих кризисов показывает, компании, которые использовали новые подходы к управлению или выпустили новые, пользующие спросом продукты, получили конкурентное преимущество и вышли из кризиса более сильными, чем были до него. Давайте посмотрим, какие методы управления и технологии стали распространенными в России за последние 5 лет? Среди известных: инструмент стратегического управления - сбалансированная система показателей и стратегическая карта, система PM- управление эффективностью (результативностью). Наименее распространено в России: управление по ограничениям, по- другому это управление называется теория ограничений ТОС. Есть, конечно, методологии управления сугубо производственными процессами, такие как бережливое производство и 6 СИГМ, но мы будем делать акцент на те, которые являются общими для всех компаний (любой сферы деятельности). В целом, можно отметить, все системы повышают эффективность бизнеса и способствуют достижению целей. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 4 Каждая из систем управления имеет свои теоретические основы, принципы, инструментарий, алгоритм разработки и внедрения и применение их отдельно друг от друга не всегда приводит к желаемому результату. Для начала, дадим краткое описание каждой системе и приведем примеры ее применения. Глава 1. SM ( strategic management) - cтратегическое управление компанией. Современный рынок поставил нас перед очень жестким выбором — «изменяйся или исчезай». Компании вынуждены работать быстрее, совершенствовать свои продукты быстрее, чем когда-либо. Balanced Scorecard позволяет выполнять это требование в полной мере. Малкольм Уильямсон, председатель совета директоров и генеральный директор компании VISA Одним из лучших инструментов постановки стратегического управления в компании является BSC (balanced scorecard) или система сбалансированных показателей (СПП). ССП— это инструмент реализации стратегии, позволяющий связать стратегические цели компании с оперативными Система сбалансированных и осуществлять показателей контроль является за реализацией результатом стратегии. исследования, проведенного Робертом Капланом, профессором Гарвардской школы бизнеса, и Дейвидом Нортоном, основателем и президентом Balanced Scorecard Collaborative, Inc. На основании опыта использующих ее организаций ССП признали уникальной системой, позволяющей сбалансировать и интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности. ССП — это средство управления эффективностью компании. Чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее подразделения, только финансовых показателей недостаточно, поскольку они отражают эффективность работы компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени». ССП дает возможность донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации ее стратегии, которая, таким образом, становится личным делом каждого. Она может помочь организации создать устойчивое, уникальное предложение потребительской ценности, которое лежит в основе ее стратегии и выделяет компанию среди конкурентов. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 5 Миссия и видение, стратегии Финансовая составляющая Какие финансовые показатели удовлетворят собственников/акционеров? Цели Показатели ● Действия ● Плановые значения Клиентская составляющая Как удовлетворить потребности клиентов и что нужно усовершенствовать в этом отношении, чтобы выполнить финансовые показатели? Цели Показатели ● Действия ● Плановые значения Внутренняя составляющая Какие внутренние процессы нужно усовершенствовать, чтобы удовлетворить потребности клиентов? Цели Показатели ● Действия ● Плановые значения Составляющая Потенциал ( обучения и развития). Чему нужно обучаться и в каком направлении развиваться, чтобы реализовать цели компании? Цели Показатели ● Действия ● Плановые значения Рис. 1.1. Архитектура стратегической карты на основе схемы, приведенной Р. Капланом и Д. Нортоном [5] ССП — полезный инструмент для собственника и для контроля совета директоров за деятельностью топ-менеджеров. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 6 При разработке стратегической карты управленческой командой достигается командообразующий эффект: единое понимание топ-менеджерами целей и стратегии компании. Российские компании в своей практике чаще всего разрабатывают ССП в виде таблицы целей и показателей, однако, на мой взгляд, более эффективным будет построение стратегической карты. Модель стратегической карты, ее архитектура приведена на рис.1.1. Стратегическая карта компании показывает направленную на долгосрочный конечный результат систему причинно-следственных связей. ССП, выраженная в виде таблицы целей и показателей, недостаточно наглядна, не показывает причинно-следственные связи, хуже воспринимается и читается. Она необходима, но на втором этапе, т.е. после построения стратегической карты компании. Стратегическая карта разрабатывается с учетом миссии, видения и целей собственников. Карта имеет 4 основные составляющие: 1.Финансовую 2. Клиентскую 3. Внутренних процессов 4. Обучения и развития (по другому ее еще называют «Потенциал»). По каждой составляющей мы должны определить: цели, показатели, действия и плановые значения в соответствии со стратегией компании. Рассмотрим стратегическую карту реальной российской производственно-торговой компании. Карта компании представлена на рис. 1.2. На сессии стратегического планирования топ-менеджеры с учетом целей собственников и миссии компании для начала определили две стратегии: стратегию эффективности и стратегию роста (развития), а затем в соответствии с выбранными стратегиями по четырем вышеперечисленным составляющим определили цели и KPI — ключевые показатели эффективности их выполнения. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 7 Финансовая составляющая Рост прибыли Стратегия эффективности Оптимизация Оптимизация использования активов издержек Стратегия роста Повышение рентабельности продаж Увеличение объема продаж собственного производства Клиентская составляющая. Потребительская ценность: комплексность решения для клиента — широкий ассортимент, качество услуги и продукта, точно вовремя Предоставление широкого ассортимента Обеспечение доступности Рост качества продукта и обслуживания продукта Обеспечение доставки в соответствии с договором Обеспечение Создание бренда послепродажног о обслуживания Внутренние бизнес-процессы Постановка Внедрение Оптимизация Обеспече Внедрение Внедрение бюджетирования бережливого системы -ние системы системы производства логистики ремонта PM маркетинга Обучение, развитие Повышение Внедрение программного Повышение эффективности продукта для работы с приверженности обучения клиентской базой сотрудников Рис. 1.2. Стратегическая карта российской производственно-торговой компании Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 8 Для разработки клиентской составляющей нужно определиться, в чем состоит уникальное предложение потребительской ценности, выделяющее вашу компанию среди конкурентов и лежащее в основе ее стратегии. Р. Каплан и Д. Нортон в своей книге [4] приводят различные примеры того, из каких элементов в той или иной компании складывается потребительская ценность. Например, компания Toyota позиционирует себя как производителя товаров высокого качества, компания Intel делает акцент на инновацию. Если применить эту классификацию к российской торговой компании, которую мы привели в пример, то потребительская ценность ее продукции определяется комплексностью: предоставлением клиенту качественной продукции широкого ассортимента с доставкой точно в срок согласно договору. Была также проведена работа по наличию и проверке причинно-следственных связей между целями и показателями различных перспектив стратегической карты компании. Это позволило отказаться от тех из них, которые не оказывают влияния (или оказывают, но незначительное) на достижение ее стратегических целей. Например, достижение цели — повышение эффективности обучения (составляющая развития и обучения) сотрудников отдела логистики приводит к их более эффективной работе (составляющая внутренних бизнес-процессов), вследствие чего улучшается качество обслуживания и доставка осуществляется точно в срок, согласно договору (клиентская составляющая), что влияет на повышение объема продаж и достижение финансовых целей подразделения (финансовая составляющая). На втором этапе работы с системой сбалансированных показателей, кроме показателей и целей нужно определить плановые значения показателей, составить план действий, просчитать бюджет и определить ответственных (см. таблицу 1.1) Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 9 Составляющие Цели Показатели Плановые значения Действия Финансовая Рост объема продаж продукции собственного производства Валовая выручка 30% Продвижение собственной продукции; Рост качества продукции Кол-во претензий от клиентов на один продукт; Клиентская и услуг контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью индекс удовлетворенности клиентов Внутренняя Улучшение системы логистики * % отклонения от нормативного уровня запасов категории A, B, C,Х, У, Z * % cписания со склада не выше нормативного; кол-во претензий от клиентов по невыполнению условий договора Обучения и роста отсутствие Управление качеством 9 баллов Проведение анкетирования клиентов 5% Оптимизация поставщиков Организация работы склада 0,05% Формирование маршрутных листов 1 Развитие необходимых умений Соответствие профилю компетенций 80% Повышение Индекс удовлетворенности сотрудников 95 Результаты расчета по анкетированию % текучести ценных сотрудников Не выше 5 %уволившихся по собственному желанию/общая численность приверженност и сотрудников Тренинги; оценка по компетенциям Табл. 1.1. Таблица ССП российской производственно-торговой компании Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru Бюджет Ответственый. 10 Чтобы карта заработала, нужно: довести данную карту компании до руководителей; связать разработанные цели и показатели стратегической карты с системой вознаграждения руководителей; генеральному директору осуществлять контроль за выполнением целей и показателей. Однако данный инструмент ни в коем случае не может быть догмой, поэтому при изменении внешней или внутренней ситуации важно скорректировать карту. Применение ССП как инструмента стратегического управления уже достаточно широко распространено на западе, создан даже Зал Славы, в которую попадают компании, внедрившие данный инструмент и получившие результаты: рост прибыли или других финансовых показателей. Среди таких компаний: « MOBIL” , «SIEMENS», « VISA», «Boeing», « Xerox», « BMW», « Hilton» и другие. Российские компании тоже внедряют ССП с 2000 года, но как показывают опросы, часть компаний не доводят проект по внедрения. Причин несколько, наиболее распространенные из них следующие: 1. Охлаждение интереса к проекту генерального директора компании 2. Усложнение системы и разработка более 100 показателей, которые впоследствии сложно собирать и анализировать 3. Сопротивление руководителей при внедрении 4. Отсутствие взаимосвязи системы вознаграждения с показателями и др. К сожалению, на сегодняшний день нет какой– либо статистики достижений российский компаний в результате внедрения данной системы или они единичны, но тогда их нельзя рассматривать как статистические данные. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 11 Глава 2. Constraint Management -управление по ограничениям или ТОС (Theory of constraints — TOC). «Теория ограничений – это многогранная философия управления… систематическое переосмысление многих фундаментальных убеждений современного управления, венчающее собой новый подход к решению насущных проблем».* «Теория ограничений – это не просто набор методик и инструментов, хотя и это тоже. Она, скорее, являет собой фундаментальный сдвиг в мышлении, заставляющий нас иначе взглянуть на наши проблемы и решения, цели и задачи, правила, процедуры и систему измерений». Steven J, эксперт ТОС Управление по ограничениям или более распространенное за рубежом название «Теория ограничений» (Theory of constraints — TOC), была разработана в начале 80-х годов ХХ века израильским физиком Элиа М. Голдраттом и с успехом применяется многими ведущими компаниями мира. ТОС дает логический ответ на 3 важных вопроса, с учетом влияния на всю систему (организацию): 1.Что изменять? 2. На что изменять? 3. Как осуществить процесс изменений? Э. Голдратт рассматривает организацию как целостную систему, в которой существует небольшое количество ограничений (возможно даже одно), которые сдерживают систему от реализации ее максимального потенциала. Ограничение – это то, что препятствует эффективной работе системы, не позволяет организации достичь твоих целей. Ограничения могут быть везде: в закупке, логистике, производстве, рынке. Нужно проанализировать и найти ограничения. Например, одна очень крупная компания была шокирована, когда узнала, что маленькая компания получает у поставщиков продукцию, закупая огромные партии по цене ниже, чем она на 8 %. Обратившись к поставщику за разъяснением, компания получила ответ: «Вы (крупная компания) платите через 60 дней после отгрузки товара, а маленькая в пределах 10 дней». Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 12 Условия сотрудничества с поставщиком - это часть цены и они тоже могут стать ограничением для компании. Очень важно для предприятия знать свои слабые места, поскольку руководитель, принимая управленческое решение, при котором он не учитывает ограничение (например, будучи неосведомленным, в нем) может уменьшить использование узкого места, что приведет в конечном итоге к снижению эффективности. Базовый принцип ТОС «Если ты уменьшишь возможности слабого места, ты уменьшишь возможности целой организации». Голдраттом разработаны 5 основных шагов ТОС - процесс непрерывных улучшений: 1. Найдите текущее ограничение системы 2. Определите, как можно ослабить влияние данного ограничения 3. Подчините всю работу особенностям данного ограничения 4. Рассмотрите все способы устранения ограничения 5. Вернитесь к шагу 1, работайте с очередным ограничением. Системный подход позволяет не только выявить ограничения, но и управлять ими, поскольку как бы вы не улучшали существующие процессы, только усилия, направленные на укрепление слабого звена, приведут к заметным улучшениям. В итоге организация, как система получает возможность управлять преобразованиями, ведущими к значительному росту эффективности. Кроме того, как отмечает Голдратт: «Нельзя получить самую эффективную систему путем максимизации эффективности всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой», т.е. любое локальное изменение нужно проводить только с учетом влиянии на всю систему (9). Приведу простой пример для понимания вышеизложенного Голдраттом. В компанию (производство ткани) пришел новый вице-президент, который принял решение снизить издержки. В первую очередь он решил снизить расходы, сократив ФОТ и повысить производительность труда (кол-во единиц продукции на 1 сотрудника). Вроде бы с первого взгляда его действия кажутся логичными и вам, скорее всего, знакомы такие решения. Руководитель сокращение начал сокращения рабочих с самой высокой зарплатой. Как он рассчитал, рабочих, обслуживающих ткацкие станки должно привести к росту производительности труда, поэтому он принял решение уменьшить количество ткачей от 6 в смене к 4, так как смены было три, то соответственно было решено сократить 6 рабочих. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 13 В результате сокращения ткачей в каждом последующем по бизнес-процессу цехе увеличилась переработка (сверхурочные), и в целом заказ не был выполнен вовремя. Результат получился отрицательный - прибыль компании уменьшилась. Хотя локальные показатели улучшились: производительность увеличилась, и отношение выручки к зарплате стало выше, чем раньше, но общая выручка компании и прибыль уменьшились. Станки стали ограничением. Ввиду нехватки операторов, простои станков увеличились (при спутывании нитей станок нужно было останавливать и проводить соответствующие операции), т.к. операторы не успевали. Поэтому все последующие операции после производства ткани встали, и заказы клиентов оказались под угрозой. Чтобы выполнить заказы в срок все остальные цеха работали с переработкой. В результате общий ФОТ фонд оплаты труда вырос. Знакомая ситуация? Вот вам пример рост локальной эффективности (производительности труда в одном цехе) привел к снижению глобальной: общей по компании. Рост простоев в ограничении приводит к снижению прибыли и возможной потери клиентов. Можно выделить четыре основные, но взаимосвязанные области, направления, в которых используется ТОС: 1.производство и логистика 2. управление проектами 3. управленческий учет (система показателей) 4. логическое мышление (мыслительные процессы и инструменты). В производстве внедряется один из основных инструментов Голдратта. условно названный Барабан-Буфер-Канат (DBR). Барабан нам нужен для определения приоритетов в производственных потоках. В зависимости от того, что было определено как основное ограничение компании — внутренние ограничения ресурса или ограничение рынка – Барабаном может выступать либо доход на единицу времени работы внутреннего ограничения (например, оборудования), либо заказы клиентов, соответственно. Далее определяется Буфер, это время, необходимое для запуска в систему сырья, материалов, комплектующих и т. д. Причем, время должно быть рассчитано таким образом, чтобы необходимые материалы оказывались в нужное время в нужном месте. Канат- это график запуска в систему сырья, материалов и комплектующих, то есть тот самый инструмент, Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 14 «потянув» за который, мы инициируем нужные нам действия и обеспечиваем своевременное начало работы. По Голдратту, если ограничением является ресурс (например, станок), то нужно сделать все необходимое, чтобы данное оборудование не простаивало…. Одна из западных компаний перешла от политики управления затратами к управлению по проходу и внедрила Барабан-Буфер-Канат (DBR). При этом происходят изменения и в управленческом учете. Проход (throughput, Tu) — это показатель скорости генерации денег бизнес-системой, разница между входом в процесс (input) и выходом из него (output). Иными словами, это деньги, полученные предприятием в результате продаж, за вычетом полностью переменных прямых расходов (8). Если раньше продукция производилась большими партиями в целях экономии затрат, то сейчас компания перешла на размеры партии, увеличивающие проход… Результаты не заставили себя ждать. Через 6 месяцев компании удалось: сократить производственный цикл от 3 недель до 5 дней, то есть на 25 % увеличить отгрузку произведенной продукции на 30 % . при тех же объемах перевести 4 сменный режим работы 7 дней в неделю на 3 сменную 5 дней в неделю. произошло сокращение запасов (незавершенных) на 85%, конечной продукции на 35% Кроме того, они отказались от приобретения дополнительных складов. Как мы видим, результаты впечатляющие и заставляют задуматься…. В управлении проектами используется метод критического пути и критической цепи, который помогает избавиться от традиционных проблем в управлении проектами: задержек сроков проекта, перерасхода бюджета на проект, увеличение срока окупаемости. Метод позволяет учесть нашу нестабильность и изменчивую действительность. Пример, взятый из отзывов компании Searle Pharmaceuticals “Мы сократили сроки выполнения проектов на 45 %, а количество проектов, выполняемых за тот же период времени, увеличили на 60 %»(7). Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 15 «Отраслевой стандарт для запуска нового завода и выведения на полную мощность составляет около 46 месяцев. Наш завод был запущен и выведен на полную мощность за 13 месяцев» из отзывов Harris Semiconductor (7) . Кстати, ОГК-1 уже использовали данный метод и убедились в продуктивности данного подхода. Логические инструменты, такие как Дерево текущей реальности ДТР позволяет выявить ограничения в компании - корневые причины проблем, например, ДБД - дерево будущей реальности позволяет определиться в правильности выбранного пути, запланированных изменений. Дерево текущей реальности в форме диаграммы показывает причинно-следственные связи, объединяющие все серьезные проблемы, с которыми мы сталкиваемся постоянно. Голдратт предлагает начать с формулирования нежелательных эффектов, затем предположения их причины. Нежелательный эффект (НЭ)- то, что оказывает негативное влияние на результат, например, данный нежелательный эффект препятствует достижению цели. Вы выбираете из множества установленных НЭ, 5 наиболее нежелательных, выстраиваете причинно-следственную связь существующих эффектов и определяете корневые причины существования НЭ. Если Вы уберете корневую причину, то эффект исчезнет. Если данный (ниже лежащий) эффект не будет существовать, то и следующий эффект также должен исчезнуть. Очень важно найти корневые причины и проблему, а далее определиться с какой корневой причины начинать работу (учитывая сферы влияния и степень значимости причин), то есть, определить решение какой проблемы приведет к наилучшим результатам? Чтобы убедиться, что Вы все сделали правильно, нужно пройтись по цепочке снизу вверх, убрав корневую проблему и задать себе вопрос: избавитесь ли вы от 70 % НЭ? Однако часто получается, что причиной возникших проблем является исходная концепция руководителя и именно до нее важно добраться при построении Дерева текущей реальности. Метод построения причинно-следственных взаимосвязей годится не только для обнаружения корневых проблем, настоящая сила этого метода в том, что строя дерево причин и следствий мы убеждаем и себя и других. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 16 Пример построения «дерева текущей реальности» приведен на рисунке 2.1. (на рисунке приведена одна из основных веток реального дерева российского предприятия). Для начала, с топ-менеджерами производственно-торговой компании мы набросали список нежелательных эффектов, вот что получилось: 1. Снижение прибыли 3. Рост конкуренции (появление московских представительств на местном рынке) 4. Невыполнение планов по объему продаж отделом продаж 5. Невысокое качество продукции собственного производства 6. Большой размер дебиторской задолженности 7. Затоваренность склада 8. Перепроизводство 9. Неритмичность поставок (невыполнение сроков поставок) 10. Претензии от клиентов 11. Текучесть менеджеров по продажам 12. Отсутствие системы маркетинга, ценовой политики 13. Отсутствие системы развития и обучения персонала (обучение проводится редко и бессистемно). 12. Система вознаграждения устарела и не мотивирует на достижение результата Можно идти и по другому пути, начиная строить Дерево с цели, которой мы не смогли достичь. Такой целью будет в данном примере – рост прибыли. Отбросив Нежелательные эффекты, на которых мы не можем повлиять (рост конкуренции) после построения дерева текущей реальности мы получили 2 основные корневые причины: 1. Генеральный директор придерживается стратегии экономии затрат (в том числе на обучение, консалтинг, прием на работу квалифицированных топ-менеджеров с большой зарплатой) и концепции «работали же без этого раньше». 2. Неэффективная система мотивации и вознаграждения То есть, одна из корневых причин проблем - концепция управления генерального директора. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 17 Cнижение прибыли Дефицит денежных средств Невыполнение планов по объему продаж . Отсутствие Текучесть Претензии от маркетинга, менеджеров клиентов ценовой по политики продажам Невыполне ние сроков поставок Низкое качество продукции собственного производства Затоваренность склада Большой объем дебиторской задолженности. Перепроизводство Отсутствие системы планирования бюджетирования система вознаграждения не мотивирует Недостаточная компетентность и ответственность руководителей сотрудников Отсутствие системы обучения и оценки концепция управления генерального директора Рис.2.1. Дерево текущей реальности (красным выделены, на мой взгляд, корневые причины) Определение корневой причины очень важно, ведь всем давно уже известно, что первый шаг к решению проблемы - точно определить проблему…. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 18 Причем ТОС использует определение, принятое в точных науках. Проблема считается определенной только тогда, когда ее, возможно, представить как конфликт между двумя необходимыми условиями. В ТОС эта диаграмма называется Диаграммой разрешения конфликта (у Голдратта « грозовой тучей»). (8) На основе предыдущего примера мы можем расписать корневую причину«Управление компанией на основе экономии затрат» Пример: Диаграмма разрешения конфликта Управлять на Снижение затрат и рост локальной Требование 1 производительности Наличие успешной прибыльной компании основе локальной эффективности прорыв Рост прохода ( обеспечить стабильный рост доходов) с точки зрения системы Управлять в соответствии с ростом прохода системы Рис. 2.2. Диаграмма разрешения конфликта Получается, что два условия: снижение затрат и рост прохода находятся в конфликте. Сегодня руководители для решения данного конфликта стараются найти компромиссное решения. ТОС утверждает, что за каждым конфликтом стоит неверное исходное предположение (установка) и если его устранить, то можно разрешить конфликт. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 19 В данном случае неверной исходной посылкой является предположение, что достичь хороших результатов можно только за счет снижения затрат каждым отделом и роста производительности каждого отдела. Контроль генеральным директором осуществлялся по выполнению бюджета каждого подразделения и локальных показателей эффективности. Анализ неверных предпосылок и отказ от них в управлении позволяет найти правильное решение, которое часто оказывается прорывным для компании. В целом, распространенное предположение, «что достижение хороших результатов возможно только за счет повсеместного достижения хороших локальных результатов» является, по мнению Голдратта ключевой проблемой многих организаций. Зачем руководителям нужны логические инструменты? Чаще всего они полагаются на интуицию и опыт. Мое мнение, что сегодня в конкурентной среде этого недостаточно. И здесь я сторонник высказывания Голдратта (8) «Если нет интуиции, никакой метод не поможет. Но если интуиция есть, все равно можно блуждать в потемках. Интуиция - необходимое условие для нахождения решений, но одной ее недостаточно. Нужно иметь метод, который позволит высвободить, сфокусировать и критически проверить интуицию, если хочешь прийти к простым и практичным решениям». Кроме того, если два условия достижения цели находятся в конфликте друг с другом, это может остановить движение к цели и как результат, цель не будет достигнута. Еще один инструмент- дерево будущей реальности дает возможность выявить препятствия, которые могут возникнуть на пути достижения целей и разработать пути их преодоления в правильном порядке. В целом применение логических инструментов приводит к принятию правильных и эффективных управленческих решений и как следствие к росту прибыли и рентабельности инвестиций (ROI). Управление по ограничениям применяются уже тысячами компаний по всему миру. Причем ТОС внедряется не только в производстве, но и в логистике и дистрибуции, продажах. Например, в таких известных компаниях, как IKEA, Wal-Mart, Zara. В Литовской Дистрибуционной Компании, филиал В Москве ( дистрибуция материалов, используемых в строительной индустрии) (монтажная пена, силикон, акрил, различные типы сеток, герметиков, и др.) в результате внедрения ТОС за 4 месяца Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 20 продажи увеличились на 30-40% ,проход увеличился на 40% ,оборачиваемость запасов выросла в 1,5 раза . В холдинге 'Запорожметалл Холдинг ' ( Украина) в результате реализации только первого этапа проекта ТОС по совершенствованию бизнес-процессов товарооборот предприятия увеличился на 30%. С внедрением управления по ограничениям мы меняем и систему вознаграждения. Появились и первые результаты применения ТОС в российских компаниях. Так, благодаря внедрению теории ограничений за два года компания «Полаир», производитель холодильного оборудования для торговли и общепита, из «живого трупа» превратился в одного из лидеров рынка. Применяют систему управления по ТОС и в целлюлозно-бумажной компании "Континенталь менеджмент". Благодаря внедрению принципов ТОС в производство и ИТ-системы Symphony , разработанной одним из основоположников теории ограничений Эли Штрагенхаймом удалось сократить запасы, заменив их системой моментального реагирования, когда заказ от клиента сразу идет в производство, а поставщику сырья в то же время отправляется заказ на новую партию и т. д. По результатам 2008 года (несмотря на кризис), выручка Кондровской фабрики выросла, по информации КМ, за 2008 год с 422 млн. до 554 млн. руб., Троицкой — с 626 млн. до 770 млн. руб. (по данным журнала «Секрет фирмы» 2009). Но, к сожалению, пока применение управления по ТОС в России - редкое явление…и только единичные компании внедрили у себя управление по ограничениям. Глава 3. PM –управление эффективностью Большой вклад в разработку теории и практики системы Performance Management внесли Майкл Армстронг, Питер Чингос, Стивен Гроссман и другие известные эксперты в области в этой области. Система Performance (составляющих системы): Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru Management включает 6 основных этапов 21 1. Разработка целей и показателей 2. Планирование показателей 3. Мониторинг и поддержка сотрудника руководителем, направленная на достижение целей. 4. Измерение результативности ( performance measurement) 5. Разработка системы вознаграждения в зависимости от результативности деятельности 6. Система сбора и отчетности показателей 7. Оценка результатов деятельности сотрудника, предоставление обратной связи (Рerformance review). 1 этап. Разработка целей и показателей. При внедрении данной системы руководителям устанавливаются цели в соответствии с целями в стратегической карте и принципу SMART. Цели должны быть: Specific — специфичными для организации, подразделения, сотрудника. Специфичность целей определяется не только сферой деятельности, но и стратегией компании, а также существующими на данном предприятии проблемами. То есть, для каждой компании набор целей, задач будет индивидуален. Measurable — измеримыми. Измеримость целей определяется наличием критериев измерения, конкретных формул расчетов. Субъективное измерение руководителем степени выполнения целей не соответствует данному требованию. Выполнение финансовых целей измерить довольно просто, но качественные цели требуют разработки дополнительных методик, шкал, понятных как руководителю, так и сотруднику. Achievable — достижимыми, реалистичными. Недостижимые цели приводят к снижению мотивации исполнителей. Relevant – релевантными, важными. Нерелевантность целей возникает в том случае, если сотрудник не может повлиять на их выполнение. Time-based — основанными на установлении четких сроков выполнения. Проводится декомпозиция, или «каскадирование» целей с верхнего уровня на нижний (см. Рисунок 3.1.). Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 22 Цели компании Цели подразделения Цели отдела Цели сотрудника Рисунок 3.1. Декомпозиция целей Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения — целями руководителя подразделения, цели отдела — целями руководителя отдела. Например, цели руководителя службы персонала соответствуют целям, поставленным перед всем HR- подразделением. При этом постановка целей даже на нижних уровнях происходит в соответствии с целями, стратегией организации. Перед разработкой KPI необходимо провести сессию стратегического планирования с участием генерального директора, топ-менеджеров и директора по персоналу, на которой совместно разрабатываются цели и стратегия компании. Наилучший инструмент для разработки целей компании – стратегическая карта и Сбалансированная система показателей. Постановка целей осуществляется в зависимости от стиля управления в компании. При авторитарном стиле их устанавливает непосредственный руководитель, исходя из целей компании (подразделения, отдела). При демократическом стиле управления сотрудники знакомятся с целями подразделения (отдела), а затем на их основании самостоятельно разрабатывают собственные цели, которые обсуждаются и согласовываются с непосредственным руководителем. Этот путь более затратный по времени, но, как показывает практика, более эффективный. Такой процесс постановки целей повышает мотивацию, т.к. задействует внутренний мотив сотрудника к реализации возможностей. Кроме того, когда сотрудник сам ставит цели, он осознает их и принимает ответственность за их выполнение на себя. Если Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 23 руководитель авторитарно спускает цели сверху, ответственность чаще всего остается на нем, особенно в тех случаях, когда сотрудник не согласен с поставленными ему целями или их плановыми значениями или сроками выполнения целей. Стоит обратить внимание на то, что сначала нужно ознакомить сотрудника с целями компании, отдела и помочь ему в проведении декомпозиции до его уровня влияния на реализацию целей. Если сотрудник понимает, что он не сможет повлиять на достижение целей, его мотивация исчезает. Для определения уровня достижения целей устанавливаются КПЭ - ключевые показатели эффективности, определяющие, насколько выполнены установленные цели. Матрица целей руководителя отдела продаж для компании, описание проблем которой был приведен выше, представлена в таблице в таблице 3.1. Исходя из целей, определяются КПЭ и вес для каждой цели. Чем более важна и значима цель для конкретной компании в данный период времени, тем больший вес ей придается (суммарный вес всех целей равен 100%). Можно также учитывать и сложность достижения цели. № 1 Основные цели КПЭ Увеличить объем продаж Увеличить кол-во новых клиентов Снизить уровень 3 дебиторской задолженности 3. Снижение затоваренности склада 2 Вес, % Выручка от реализации 40 Объем выручки по новым клиентам Процент снижения дебиторской задолженности 20 Сумма неликвидных остатков 20 30 Таблица 3.1. Таблица целей руководителя отдела продаж на один месяц. 2 этап. Установка плановых значение показателей. Чтобы установить плановый показатель, необходимы статистика или динамика показателей компании за предшествующий период. Если расчет таких показателей не производился, то для начала следует собрать информацию для статистики (особенно это важно для компаний, деятельность которых характеризуется сезонностью), проанализировать развитие рынка и наличие ресурсов (например, производственных мощностей) и только потом устанавливать реальные плановые показатели. Завышенные значения плановых показателей ведут к демотивации персонала, заниженные - к необъективно высоким премиям. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 24 Кроме плановых значений показателя устанавливают также пороговое значение для каждой цели, при невыполнении которого результат выполнения данной цели равен 0. 3 этап. Осуществление мониторинга и поддержки. В период выполнения цели/задачи руководитель проводит мониторинг деятельности сотрудника, обеспечивает его ресурсами для выполнения целей и в случае необходимости оказывает поддержку. Например, за неделю до отчетного периода руководитель может пригласить своего подчиненного и поинтересоваться, какова ситуация с выполнением поставленных перед ним задач. Если есть проблемы, то сотрудник, скорее всего, расскажет руководителю о возможных препятствиях, мешающих достижению целей. При наличии проблемной ситуации, которую сотрудник не может решить самостоятельно, руководителю необходимо выяснить ее причины: некомпетентность работника, отсутствие мотивации на выполнение задачи, невозможность повлиять на ситуацию и т.п. В некоторых случаях решить проблему можно только на уровне дирекции. Такие проблемы возникают постоянно во многих компаниях, причина – неотстроенность бизнес-процессов. В управляющей компании (розничная сеть) экономисту поставили задачу подготовить данные для управленческой отчетности по всей компании к определенному сроку. Для этого нужно было получить сведения от 10 торговых точек, расположенных в разных городах России. Сотрудница заранее разослала в регионы письма с просьбой подготовить и переслать необходимые данные. Возможно из-за того, что раньше управляющая компания запрашивала только бухгалтерскую отчетность, вовремя отчитались только 3 филиала из 10. В результате экономист не смогла выполнить поставленную ей задачу. Ее лишают премии (задача не выполнена), но она считает, что ее вины здесь нет, с ней поступили несправедливо, если бы филиалы сдали сведения вовремя, то она бы смогла обработать данные и подготовить отчет к нужному сроку. На этом простом примере мы видим, что в этой компании бизнес-процесс - предоставление отчетности, выстроен и поэтому вряд ли экономист смогла бы выполнить поставленную ей цель. Получается, что при внедрении системы PM мы должны еще и отрегулировать необходимые для достижения целей бизнес-процессы. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 25 4 этап. Разрабатывается система расчета результативности и расчета размера вознаграждения (премии). Рекомендуется следующая формула расчета выполнения цели (при условии выполнения цели выше порогового значения): Выполнение i = Факт i /План i. , где выполнение i = выполнению по i –ой цели Результат по цели рассчитывается как произведение выполнения по цели и веса данной цели: Результат i = вес цели i х выполнение i , где результат i = результат по i –ой цели Пример расчета результативности руководителя отдела продаж приведен в таблице 3.2. Основные цели 1 Увеличить объем 2 3 продаж Увеличить кол-во новых клиентов Снизить уровень дебиторской задолженности 4 Снижение затоваренности склада КПЭ Вес, % Порого- Планов вое ое значе- значени ние е,$ Факт,$ Результат% Выручка от реализации Объем выручки по новым клиентам Процент снижения дебиторской задолженности 30 90000 150000 150000 30 20 12000 20000 20000 20 30 7000 10000 8000 24 Сумма снижения остатков (не пользующихся спросом) 20 7000 10000 8000 16 Итого R 90% Таблица 3.2. Таблица целей руководителя отдела продаж за сентябрь 2008.. В таблице 3.3 дан пример расчета результативности руководителя отдела продаж в период кризиса за декабрь 2009 года. Одна из целей выполнена ниже порогового уровня. И соответственно руководитель отдела получает нулевое значение по данной цели. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 26 Основные цели КПЭ Вес, % Порого- Планов вое ое значе- значени ние е,$ Факт,$ Результат% 1 Увеличить объем Выручка от реализации 30 90000 140000 120000 26 2 Увеличить кол-во Объем выручки по новым клиентам Процент снижения дебиторской задолженности 20 12000 18000 10000 0 30 7000 10000 8000 24 Сумма снижения остатков (не пользующихся спросом) 20 6000 8000 7000 18 продаж 3 новых клиентов Снизить уровень дебиторской задолженности 4 Снижение затоваренности склада Итого R 68% Таблица 3.3. Таблица целей руководителя отдела продаж за декабрь 2008. Результат деятельности далее связывается с размером вознаграждения. 5 этап. Разработка системы вознаграждения в зависимости от результативности деятельности Устанавливается ясная связь между результативностью и вознаграждением. Величина вознаграждения должна быть совместима с ценностью цели (результата) для организации и, например, может быть разработана следующая таблица 3.4. % результативности, Ri, от -до Вознаграждение, оклада Менее 80 0 80-85 20 85,1-90 40 90,1-95 60 95,1-100 80 100,1-110 100 110,1-120 110 120,1 и более 120 % от Таблица 3.4. Зависимость переменной части заработной платы от результативности. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 27 В приведенной таблице 80% результативности - крайнее значение, при котором выплачивается переменная часть. При результативности ниже 80% выплачивается только оклад. Даная матрица не догматична, в каждой компании устанавливаются свои значения переменной. За сентябрь 2008 года наш руководитель отдела продаж получит 40 % к окладу. А за декабрь к сожалению он не получает премии. Поскольку его результативность составила 68%, что ниже критичной 80 %. Рассмотрим матрицу целей для начальника цеха. Также введем пороговые значения. Для расчета целей «Выполнение плана выпуска продукции» и «Выполнение плана по ассортименту» используется следующая формула: Результат i = вес цели i х (факт i /план i). Где, результат i = результат по i –ой цели Пример матрицы целей для начальника цеха приведен в таблице 3.5. Основные цели KPI 1 Выполнение плана выпуска продукции 40 4000 5000 5000 40% 2 Выполнение плана по ассортименту, % Не превышение норматива по браку Объем производства, тыс. шт. Доля позиций ассортимента, % 30 90 100 100 30% Брак, % от выпуска 20 11 10 8 25% Материальнотехнические затраты, тыс. руб. 10 120 100 110 9% 3 4 Выполнение норматива по затратам Вес, % Порог План Факт Результат Итого R 104% Таблица 3.5. Таблица целей начальника цеха и расчет результативности Для расчета целей «не превышение норматива по браку» и «Выполнение норматива по затратам» используется следующая формула: Результат i = вес цели i х (план i /факт i). Затем следует рассчитать общую результативность, которая равна сумме результатов по каждой цели. Для данного начальника цеха общая результативность равна 104%. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 28 Далее для расчета премиальной части заработной платы устанавливается зависимость переменной части от общей результативности (см. Таблицу 3.6). Для начальника цеха при общей результативности 104% переменная часть, согласно таблице, будет составлять 55% к окладу. Результативность, 80 85 90 95 100 Более 100 10 20 30 40 50 55 % % к окладу Таблица 3.6. Зависимость переменной части от общей результативности Гораздо труднее разработать матрицы целей и показателей для поддерживающих подразделений: отдела закупки, финансового отдела, склада и других. Пример матрицы целей для отдела закупки приведен в таблице 3.7. Цели KPI Поддержание страхового запаса продукции % отклонения от норматива Закупка в соответствии с утвержденным ассортиментом Выполнение графика закупки продукции % позиций ассортимента, закупленных в необходимом количестве % отклонения, дни Выполнение норматива по кредиторской сумма кредиторской задолженности задолженности Таблица 3.7. Матрица целей и KPI для руководителя отдела закупки Другие примеры матриц целей и КПЭ –ключевых показателей эффективности вы можете найти вы можете найти в книге «Практическое руководство по разработке системы вознаграждения по результатам деятельности. Библиотека целей и KPI”,смотрите информацию на сайте автора www.elenavetl.ru Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 29 6 этап. Система сбора и обработки показателей, система отчетности Следует определиться, какое подразделение будет ответственным за сбор показателей, а какое - за их расчет. А также разработать формы отчетности (бланки) и установить сроки отчетности. К примеру, сбором показателей и расчетом результативности может заниматься отдел мотивации и компенсации, ОТиЗ или отдел контроллинга, а после расчета результативности и величины переменной части данные передаются в результативности и бухгалтерию для полного расчета зарплаты с учетом налогообложения. 7 этап. Проведение Performance Review – оценки по компетенциям. Не реже одного раза в год проводится Performance Review. Performance Review— периодически проводимый процесс, в ходе которого: оцениваются выполнение целей и задач, КПЭ, а также компетенции сотрудника; выявляется gap - разрыв между уровнями выраженности реальной и требуемой компетенции; определяется уровень материального вознаграждения; присваивается новая категория или намечается повышение в должности; ставятся цели и задачи на будущий период и определяются приоритеты профессионального развития, то есть формируется план развития сотрудника. Оценка результативности сотрудника основывается на оценке выполнения КПЭ — ключевых показателей эффективности каждого сотрудника (с учетом веса). Оценка деловых качеств опирается на модель компетенций, которая разрабатывается с учетом специфики деятельности и изменяется в соответствии c изменяющейся стратегией компании. Решения об изменении уровня заработной платы и переводе на другую должность принимаются по результатам Performance Review. Как правило, такая беседа с анализом результативности и компетентности сотрудника проводится один раз в год. Таким образом, Performance Review — необходимый компонент Performance Management, влияющий на повышение эффективности системы компенсаций, способствующий лояльности сотрудников данной системе вознаграждения, их приверженности компании и совершенствованию ее менеджмента. Для успешного внедрения системы PM- управления эффективностью рекомендую составить график выполнения проекта с указанием этапов, периодов и сроков их Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 30 выполнения. Пример такого графика дан рис. 3.2. На данном графике видно, что некоторые этапы проекта возможно, осуществлять параллельно другим. Данный график конечно представленный на рисунке график выстроен с учетом специфики компании и вам стоит его откорректировать в зависимости от объема и сложности проекта (например, численности предприятия и количества должностей, для которых разрабатываются KPI), а также в соответствии с ресурсами, имеющимися в распоряжении рабочей группы проекта. Как показывает практика, требуется минимум год работы для построения эффективной системы Performance Management в компании среднего или крупного бизнеса. На сегодняшний день данная система в том или ином виде уже распространена в российских компаниях, хотя в одних компаниях система вознаграждения по результатам деятельности распространяется только для топ-менеджеров, в других только для руководителей и достаточно редко применяется для каждого сотрудника. Однако компании не всегда получают ожидаемый результат, поскольку при самостоятельной разработке часто допускаются ошибки (например, KPI разрабатываются без определения целей и их декомпозиции, а исходя из функций и др.) и в результате система работает формально и особого эффекта от ее внедрения компания не получает. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 31 Неделя д 1 о 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1.Получение одобрения генерального директора, высшего руководства 2.Создание проектной группы 3.Работа по изменению корпоративной культуры. 4.Проведение презентаций для сотрудников о достоинствах данной системы 5.Определение целей компании и подразделений 6.Разработка показателей на уровне подразделений 7.Декомпозиция целей и разработка показателей на уровне отделов, служб 8.Создание базы данных показателей 9.Разработка структуры отчетности для всех уровней 10.Разработка ПО для расчета выполнения показателей (для крупной компании) 11.Корректировка (уточнение показателей) 13.Разработка плановых значение KPI 14. Проведение тестового прогона 15.Утверждение « Положения о вознаграждении ..» 16.Знакомство сотрудников с положением, проведение презентаций. 16. Внедрение системы Рис. 3.2. График разработки и внедрения системы вознаграждения по результатам на основе KPI Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru после 32 Глава 4. SCPM - система управления, создающая синергетический эффект Объединение всех трех управленческих подходов в одну систему, где основой (платформой) является ТОС, приведет к синергетическому эффекту. Возникает новая философия и Management), система управления основанная на SCPM (Strategic взаимодействии Сonstraints трех важных Performance подсистем (инструментов) управления SM – стратегический менеджмент ( BSС) СM - управление по ограничениям (ТОС) PM - управление результативностью PM SM SCP management СM (TOC) При этом управление по ограничениям служит основой, а система PM –необходимым условием (важным звеном) для достижения стратегических целей компании. Применяя SCPM, мы быстрее достигаем стратегических целей. исследования, проведенным Institute of Management Accounting По результатам 21 компания в Европе и США после внедрения управления по ограничениям и проведенных изменениях в стратегических целях, системах управленческого учета, измерения показателей и вознаграждения, компании получили больший проход, сократили производственный цикл, уменьшили запасы и увеличили денежный поток (9). Внедрение SCPM в компании также улучшает коммуникации, повышает инициативу и развивает навыки работы в команде. В российских компаниях, как показывает опыт, труднее всего внедряется именно СМ Сonstraints Management * (ТОС). Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 33 * Дело в том, прежде чем получить эффект от внедрения СМ (ТОС) необходимо все остальные политики и процедуры привести в соответствии с ТОС: Стратегическую карту Сбалансированную систему показателей Систему вознаграждения по результатам деятельности Управленческий учет Корпоративную культуру То есть, по сути, выстроить SCPM . Одна СМ * вряд ли принесет ожидаемый эффект. Недостаточно внедрить его только в производстве, нужно проводить изменения в маркетинге, продажах, управленческом учете, показателях, системе вознаграждения и т.д. Разрабатывая новые политики и положения, также важно учесть, чтобы действия отдельных департаментов, отделов работали на общую цель компании, не создавая конфликта (что особенно часто бывает при создании в компании отдельных центров прибыли). Давайте кратко остановимся на том, какие изменения при внедрении комплексного SCPM произойдут в стратегической карте и ССП, и в системе PM- управления результативностью. Изменения в стратегической карте. Что. Например, изменится в стратегической карте? Если проанализировать стратегии, скорее всего стратегия снижения издержек трансформируется в стратегию оптимизации издержек. Кратко пробежимся по основным составляющим стратегической карты. Начнем с финансовой составляющей. У большинства компаний (и не только российских) финансовой целью является рост прибыли, компании, у других: это может быть совокупных активов, а показатель соответственно прибыль ROTA – рентабельность (или прибыльность) BIT-операционная прибыль, ROE-рентабельность собственного капитала и другие. * - далее в тексте будем использовать российский термин ТОС – теория ограничений Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 34 У Голдратта используется «учет на основании расчета прохода» и используются три основных показателя: Проход (throughput, Tu) — это показатель скорости генерации денег бизнес-системой, разница между входом в процесс (input) и выходом из него (output). Иными словами, это деньги, полученные предприятием в результате продаж, за вычетом полностью переменных прямых расходов. NP –net profit – чистая прибыль NP = T- OE и рентабельность инвестированного капитала (ROI). ROI = (T- OE)/I , где T – проход, I -инвестиции/вложения, OE- операционные затраты Поэтому, в карте, кроме чистой прибыли (но с другой формулой расчета), появятся показатели: скорость генерации дохода, рентабельность инвестиций. А появление их в карте автоматически потребует их расчета и мониторинга, а также их применения для оценки успешности бизнеса. В клиентской составляющей могут измениться цели и показатели, связанные с ценой и качеством предлагаемых услуг. Компании, внедряющие ТОС, разрабатывают такое уникальное предложение для клиента, при котором клиент соглашается на повышение цены. Кроме того, как показывает опыт, внедрение ТОС приводит к росту количества клиентов. Вспомним результат применения ТОС на целлюлозно-бумажной компании "Континенталь менеджмент", в которой создание системы моментального реагирования ускорило время выпуска продукции, дало возможность поставлять клиенту продукцию своевременно и быстро реагировать на запросы клиента. В результате старые клиенты нарастили объемы заказов, поскольку им стало выгодно: они могли точнее их прогнозировать, и снизились запасы и соответственно затраты. И появились новые клиенты— у них украинский McDonald's, "Главснабсервис"и др. А самые большие изменения нас ждут во внутренних бизнес – процессах, поскольку в производстве внедряется один из основных инструментов Голдратта. условно названный Барабан-Буфер-Канат (DBR), что приводит, как я уже писала ранее, к сокращению производственного цикла, сокращению сроков заказов. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru запасов, большей ритмичности и выполнению 35 Одна из целей, которые традиционно устанавливаются в бизнес-процессах - рост производительности и оперативности. Например, сокращение времени переналадки оборудования. «Но если рост производительности или оперативности не является ограничением и не влияет на пропускную способность системы в целом – то это неверный ориентир для выстраивания процессов» - утверждает ведущий эксперт по ТОС Эли Шрангенхайм. Главная задача всех звеньев производственной цепи - работать в одном ритме с ограничением системы. «Попытка создать искусственный уровень производительности по каждому отдельному ресурсу - главное и часто встречающееся организационное ограничение»(7). Чем выше уровень производительности отдельного процесса, тем ниже его способность реагировать на изменения обстоятельств, так как процесс становится менее гибок. А при нестабильных ограничения ситуациях (например, способность рынка) не реагировать только важна, на но каждое и новое является требование конкурентным преимуществом компании. Например, для клиентов, покупающих бытовую технику или мебель, большое значение имеет период и время доставки. Мы можем искусственно повысить производительность курьеров или водителей, сократив их количество, но в таком случае длительность доставки увеличится, а клиенты, при наличии конкурента, предлагающего более выгодные для него условия (длительность, возможность доставки в вечернее время после работы) будут уходить к конкуренту, предлагающему лучшие условия. Например, сеть салонов « Диваны и кресла» доставляет мебель в любое удобное для клиента время (до 24.00), а фабрики, производители, у которых есть свои отделы розничных продаж, предлагают самовывоз или доставку мебели только в рабочие часы. Или известная торговая сеть магазинов «М.Видео», у которой доставка товара осуществляется строго в трех диапазонах времени с 10 до 14.00, с 13.00 до 17.00 и с 16.00 до 21.00 (так, по-видимому, удобно службе доставки), а насколько удобно клиенту, у которого рабочий день заканчивается обычно в 18.00 или в 19.00. В договоре со службой доставки написано « в случае вашего отсутствия вам необходимо будет оформить и оплатить повторную доставку»… Кстати, даже кризис не повлиял на улучшение условий, все осталось также как до кризиса. Я понимаю время – деньги. Предложите в таком случае 2-3 варианта выгодные для магазина и удобные клиенту: Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 36 Доставка в период 10.00- 18.00- стоимость 450 рублей, а в период 18.00-22.00 – 600 рублей. И клиент уже будет выбирать тот вариант, который ему выгоднее, но при этом и компания не потеряет в прибыли. Вместо того чтобы делать распродажи (терять прибыль), может предоставить лучший сервис по сравнению с конкурентами, а именно то, что нужно клиентам и рекламировать именно его. Хотя конечно такое простое решение (а почему тогда не используется?) может быть быстро скопировано конкурентами, поэтому лучше предлагать труднокопируемое…. Причем, ресурсы не должны иметь одинаковую производительность, у тех кто стоит в конце бизнес-процесса, она должна быть выше. Второй пример. Многие производственные компании приводят мощности в соответствии со спросом. «А нужно, чтобы рыночному спросу соответствовал поток продукции, проходящий через производственные этапы. Важно балансировать поток, а не мощности» – утверждает Голдратт. И показывает на примерах, как можно без наращивания мощности ( а часто это дополнительные затраты на покупку нового оборудования) можно увеличить поток. Как показывает опыт применения ТОС, физические ограничения в компаниях встречаются редко, например нехватка сырья, материалов, поскольку они лежат на поверхности, заметны, поэтому профессионального опыта и разумного смысла достаточно, чтобы справиться с таким ограничением. Сегодня наиболее часто мы сталкиваемся с организационными ограничениями, в основе которой лежит определенный образ мыслей руководства - управленческая парадигма. Чаще всего именно управленческие установки (заблуждения) высших руководителей приводят к принятию неэффективного решения. Такие управленческие ограничения чаще всего трудно выявить, а убедить руководителя, что проблема в его собственных установках еще сложнее. ТОС и здесь предлагает нам инструмент для выхода из проблемной ситуации в этой области, а именно - диаграмму разрешения конфликта, благодаря которой выявляются различные конфликтующие точки зрения, предположения, утверждения. Их анализ приводит к нахождению альтернативного решения, позволяющего решить проблему. Пример такой диаграммы мною уже был приведен в главе 3. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 37 Как правило, кроме внутренних ограничений, могут быть и внешние, в таком случае нужно подчинить внутренние процессы требованию рынка. Однако часто, когда работа системы пересматривается в соответствии с ограничениями рынка, ограничение вдруг появляется внутри организации. Например, при выполнении дополнительных пожеланий заказчика при максимальной загрузке производственных мощностей ограничением системы часто становится переналадка оборудования (время на переналадку). Тогда нужно решать, как снять это ограничение… Сегодняшний кризис также обнажил и обострил имеющиеся внешние и внутренние ограничения компаний... И, наконец, обратимся к составляющей «Развитие», иногда еще называют « Потенциал» там тоже придется проводить изменения. Самое главное – это изменение корпоративной культуры: поведения сотрудников и отношения. Например, если до внедрения ТОС, одной из задач мастера на производстве традиционно была задача « загрузить рабочего, чтобы он не простаивал», то сейчас важно организовать работу рабочих в соответствии с новыми требованиями производственной логистики: указанных приоритетов, быстрой и точной качественной работы. У рабочих в случае простоев появляется страх, тревожность, что они недополучат зарплаты ( при сдельной зарплате так и происходит и в этом ее минус). Кроме того, многие из них 50 лет жили с такой установкой и попробуйте сейчас переубедить их в том, что простои иногда выгодны производству с точки зрения прохода. Придется потратить немало времени и усилий… Система ТОС работает при наличии командной работы, а если рабочие или сотрудникииндивидуалисты, да еще в этом их поддерживает существующая система оплаты труда, по которой премирование осуществляется по достижению индивидуальных результатов, то вряд ли вы добьетесь успеха. То есть получается, что при внедрении SCPM потребуется пересмотреть систему мотивации и вознаграждения. Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что старая система будет поддерживать прежнее поведение, поскольку всем уже известно, «что измеряешь, то и получишь». Но об этом я излагаю подробнее ниже. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 38 Возможно в составляющей «Развитие» появится и другая новая цель: внедрение ИТсистемы, поддерживающей ТОС, например ИТ-системы «Symphony», разработанной одним из экспертов теории ограничений Эли Штрагенхаймом. Изменится и система обучения, в первую очередь нужно будет всех сотрудников и руководителей обучить принципам ТОС, поскольку успех системы зависит от понимания и вклада каждого сотрудника. Таким образом, даже при кратком взгляде на ССП, мы понимаем, что изменений предостаточно, и можно даже позавидовать тем компаниям, которые начнут с чистого листа, т.е. сначала внедрят ТОС, а потом будут разрабатывать стратегическую карту компании с учетом всех изменений и сформировавшегося видения новой открывающейся перспективы Изменения в системе PM- управлении результативностью. Во- первых, мы должны выстроить систему целей и показателей в соответствии со стратегической картой компанией. Кроме принципа декомпозиции целей, озвученного выше, мы должны учесть еще и сбалансированность целей. Это значит, что в матрице целей должны быть в наличии, как финансовые показатели, так и клиентские, внутренних процессов и обучения (развития). Д.Нортон рекомендует использовать в матрице целей руководителя хотя бы по одному показателю из каждой составляющей карты. Пример такой сбалансированной матрицы целей коммерческого директора представлен в таблице 4.1. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 39 Составляющая Цели Показатели Вес ССП Ф1 Рост валовой маржи Валовая маржа 40 Ф2 Рост объема продаж по Объем продаж по новым клиентам 20 Уровень удовлетворенности клиентов 20 % снижения дебиторской задолженности 15 Внедрение системы Кол-во менеджеров , работающих в системе 5 «Sales-expert” « Sales-expert” к определенному сроку новым клиентам Улучшение качества К обслуживания ВП Выполнение норматива по дебит. задолженности Р Таблица 4.1. Матрица целей и KPI коммерческого директора где, соответственно: Ф-финансовые показатели; К-клиентские; ВП-внутренних процессов; Р-развития. Во-вторых, мы должны выстроить систему показателей с учетом принципов ТОС. Например, ТОС совсем по-другому расставляет акценты на измеряемых показателях. Согласно ТОС показатели должны удовлетворять определенным критериям: 1. Показатели должны стимулировать части системы делать то, что хорошо для системы в целом. 2. Показатели должны указывать менеджерам на те области, которые требуют их внимания (а не уводить в сторону). 3. Показатели должны быть разработаны с учетом взаимодействия подразделений (отделов) между собой и их влияния на общий результат системы. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 40 То есть цель не в улучшении одного показателя в конкретном подразделении. Например, для производственного подразделения цель – не рост производительности труда, а уменьшение операционных расходов при одновременном сокращении запасов и увеличении выработки. Иногда мы как специалисты интуитивно учитывали эти критерии, разрабатывая систему показателей, но в традиционной системе вознаграждения по результатам на основе KPI – ключевых показателей эффективности, такие требования не определены. Кроме того, нам придется использовать ряд других показателей, нежели раньше. И отделить управленческую информацию от финансовой, бухгалтерской, которая больше нужна для внешних пользователей. Что еще важно учесть? Чтобы разработать справедливую и оптимальную систему вознаграждения, нужна статистика (факт, план за предыдущие периоды) по показателям, а у нас нет статистических данных по показателям ТОС. Значит нужно начинать с получения статистических данных. Почему? Резкие изменения в области вознаграждения могут привести к демотивации сотрудников (например, при недостижимых целях и заоблачных показателях) или к росту фонда оплаты труда (при низких плановых значениях). Вряд ли вас устроит то или другое.…Тогда придется хотя бы в течение первого года набирать статистику и изменять систему вознаграждения постепенно. Давайте рассмотрим традиционное решение, которое порою применяют наши руководители в системе управления результативностью и вознаграждения, конечно из благих намерений повысить прибыль компании за счет снижения издержек. Рассмотрим пример, в котором проявляется бездумное следование взгляду, что при уменьшении всех запасов компания получает положительный эффект. Следуя данному утверждению, некоторые компании начали измерять запасы в конце месяца и награждать или наказывать руководителей в зависимости от минимизации запасов. Что получилось? Склады стали отказывать поставщикам в приеме товара в последние пять дней месяца (иногда поставщики изумлялись – почему заведующий складом не берет продукцию даже при предложенных скидках). В результате, при отсутствии необходимых запасов (сырья) производственная линия останавливалась. Но Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 41 поскольку производству нужно было в любом случае выполнить план, возникали авралы и сверхурочные. Чаще всего это приводило к задержке в выполнении заказов и росту фонда оплаты труда. Система вознаграждения по KPI без учета имеющихся или возникающих ограничений, игнорирующая зависимости системы, приводит к печальным результатам. Еще один пример неэффективности, это существующая в системе вознаграждения зависимость размера премии от такого распространенного показателя, как себестоимость. Голдратт называет существующую систему расчета себестоимости типичной ошибкой, которая приводит к разрушительным последствиям. « При традиционном расчете показателя, любой менеджер, который осмеливается использовать интуицию или здравый смысл, «разбивает себе нос» (9). То есть, Голдратт, приводя расчеты в своих работах, показывает, что на основе традиционным образом рассчитанного значения показателя себестоимости нельзя принимать управленческое решение. Оно заведомо будет ложным. А значит и нельзя вознаграждать по этому показателю и использовать его в системе вознаграждения, поскольку поведение сотрудника меняется вслед за измеряемым показателем. Давайте рассмотрим на конкретном примере, какие результаты мы можем получить, если не будем учитывать ограничение? Пусть ограничением является оборудование. Мы делаем расчет, из которого видно, что наибольшую маржу имеет изделие А. Но, если это изделие забирает наибольшее время ограниченного ресурса (например, большее время обработки на оборудовании), то простые расчеты прохода и прибыли показывают, максимальное количество изделий «В», что выгоднее становится произвести а оставшееся время ресурса загрузить производством изделий «А». В таком случае прибыль компании будет максимальна. Дальше обратимся к системе премирования в отделе продаж. Часто традиционным показателем является маржа. Чем больше получили маржи, тем больше процент комиссионных. Вроде бы логично, да? Но в таком случае, что будут продавать и продвигать на рынке менеджеры по продажам? Да, конечно изделие с большей маржой, а именно изделие «А». Далее, исходя из ситуации, придется произвести то, что они продали. А именно изделие «А». Хотя ранее мы рассчитали, что нам выгоднее из-за ограничения производить больше изделия B. В результате полученная прибыль оказалась меньше возможной расчетной. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 42 Это показывает, что если мы хотим сгенерировать больше денег, мы должны не только провести изменения в производстве, в управленческом учете, но и необходимо провести изменения в схемах премирования всего предприятия, в том числе и отдела продаж. А если взять пример проектных (строительных) организаций, то для них основными показателями являются рентабельность инвестиций и срок окупаемости. Но тогда нужно очень хорошо взвесить, какой из операционных показателей становится важнее: срок сдачи объектов или бюджет проекта. Чаще всего при выборе подрядчика решающим фактором является цена, а ТОС утверждает, что главным критерием при выборе подрядчика должно быть обещанное время исполнения. Не секрет, что подрядчики сначала устанавливают низкие цены, потом начинают срывать запланированные сроки (часто ссылаясь на изменения в проекте) и ставят условия оплаты дополнительных сверхурочных работ и переделок… и здесь решением может быть внесение в договор с подрядчиками – большого бонуса за досрочное и качественное выполнение работ и штрафов за срыв сроков. В таком случае оба партнера и застройщик, и подрядчик будут в ситуации выигрыша (если, конечно заказчик умеет работать эффективно, кстати, это и будет его конкурентным преимуществом на рынке строительных услуг). И, соответственно изменятся показатели, от которых будет зависеть премия топ-менеджеров подрядчика. То есть ТОС в любой отрасли или сфере бизнеса без изменений в системе PM (системе постановке показателей, вознаграждения и оценки) работать не будет. Сегодня некоторые прибыльности, российские считая это предприятия необходимым разбивают условием компанию мотивации на центры руководителей подразделений на достижение результата и снижения их расходов. Но часто такой подход противоречит стремлению к согласованности работы между подразделениями и уж тем более не учитывает ограничения всей системы. Кроме того, теряется мотивация руководителей на результат системы в целом. Становится очень значительная значимым часть премии внедрение системы зависит от общего вознаграждения, в результата рабочих и для которой сотрудников обеспечении прохода в подразделении, а руководителей – обеспечения прохода в целом по компании и прибыли компании. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 43 Таким образом, начинать выстраивать систему PM –управления результативностью необходимо как с определения целей компании, так и с выявления ограничений, которое может быть внутренним, но может быть и внешним (снижение спроса, клиентов и т.д.). Выводы. Я надеюсь, что краткий анализ необходимых изменений убедил вас в том, что внедрение отдельно взятой системы управления вряд ли приведет к желаемому эффекту. Чтобы достичь синергетического эффекта нужно внедрять SCPM ( Strategic Сonstraints Performance Management), основанный на взаимодействии трех важных подсистем управления. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 44 Заключение Я думаю, алгоритм внедрения системы SCPM понятен для читателей данной книги. На первом этапе, внедрить управление по ограничениям, то есть найти и устранить ограничения ( или подчинить другие ресурсы ограничению, чтобы уменьшить его влияние), препятствующие росту генерации доходов. На втором с учетом имеющихся ограничений и целей (видения, миссии) разработать стратегическую карту компании и ССП - сбалансированную систему показателей. И уже на третьем этапе внедрить PM – управление результативностью и систему вознаграждения по результатам, взаимосвязанную с целями (показателями) и учитывающие ограничения. Однако внедрить систему SCPM в компании не так просто. Голдратт пишет, что « воздействие, которое оказывает новая расстановка приоритетов на каждое управленческое решение, выбивает старых менеджеров из седла. Многие действия, которые считались непогрешимыми раньше, становятся полностью абсурдными, если рассматривать их в новой системе отсчета». С другой стороны, знакомясь с системой ТОС, SCP на ее основе, топ-менеджеры понимают, какой глобальный объем работы нужно проделать при отстроенной уже казалось системе управления, разрушить старые политики, прописанные и утвержденные положения, поменять свое и сотрудников мышление, а вот кто будет гарантировать 100 % результат при осуществлении всех изменений? И зачем все эти «головные боли»? Не внедришь, в принципе вряд ли накажут, а вот если начнешь внедрять, все менять, затратишь кучу сил и энергии и при этом не получишь гарантированного результата, то что может произойти? Можно остаться безработным и это в период кризиса? Кому такая перспектива нравится? Поэтому, в первую очередь во внедрении SCP должны быть заинтересованы даже не топменеджеры, а владельцы бизнесов. А тогда им нужна информация, и при чем не от российских преподавателей, поскольку, к сожалению, они часто и за экспертов не считают,…а от гуру. Остается уповать, что найдется спонсор, который пригласит самого автора системы Э.Голдратта в Москву, и собственники услышат о системе и ее преимуществах от него самого… С другой стороны, те собственники и директора компаний, которые внедрят SCP management получат конкурентное преимущество, а поскольку результаты не заставят себя ждать, о чем свидетельствует опыт компаний, то и успешность бизнеса в период кризиса. Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 45 Однако прежде чем внедрять новую систему менеджмента, рекомендую для начала тщательно проанализировать, учесть специфику компании, в том числе наличие компетентных в данных вопросах специалистов в вашей компании. Сегодня уже нет времени на ошибки: в кризис нельзя позволить себе тратить массу времени и усилий на проект и не получив от него ожидаемого результата отказываться от него, такой результат будет только усугублять ситуацию на предприятии. Поэтому я считаю, что нельзя внедрять данную систему, используя метод проб и ошибок, уповая на русскую «авось получится». Пригласите профессиональных консультантов, имеющих опыт внедрения, взвесьте все риски и последствия…. То есть, необходимо оценить не только оптимистичный вариант проекта по внедрению данной системы, но и наихудший вариант развития событий по срокам и денежным ресурсам. Хорошо бы протестировать эффективность предполагаемых действий, прежде чем инвестировать в них свою энергию, время, ресурсы.Запросите с консультантов поэтапный план действий с показателями каждого этапа проекта, что особенно становится важным в ситуации неопределенности или нестабильности. Что еще нужно обеспечить для успеха внедрения: создание благодатной почвы для применения новых знаний и управленческих технологий, мотивации, заинтересованности руководителей и командной работы на общий результат. Поэтому вряд ли это возможно за короткий срок. «Мы переходим из мира, где господствовала мускульная сила, в мир, где правит интеллект. Если вы можете что-то потрогать, то это возможно не так уж и ценно» - утверждает Кьелл Нордстремм. При этом очень важно, чтобы руководство (топ-менеджмент) на личном примере демонстрировало значимость данного проекта для организации. Руководитель должен быть лидером, которые мог создавать эмоциональное поле притяжения и привлечения сотрудников, давать людям вдохновение … Успехов в достижении целей и результатов. Елена Ветлужских, бизнес-тренер, консультант www.elenavetl.ru Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 46 Список основной литературы 1. Армстронг М. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. Баланс Бизнес Букс , 2007 г. 2. Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда. Практика. Методики. Инструменты. - М., Альпина, 2008. 3. Ветлужских Е. Н. Стратегическая карта, системный подход и KPI .Инструменты для руководителей. - М., Альпина, 2008. 4. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнессреде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. 5. Каплан Р., Нортон Д. «Стратегические карты». Пер. с англ. — М.: ЗАО «ОлимпБизнес», 2005. 6. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. СПб: «Питер», 2004 7. Эли Шрагенхайм. Управленческие дилеммы. - М., Альпина, 2008 8. У. Детмер. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию М., Альпина, 2008 9. Eliyahu M. Goldratt. CC - Critical Chain ,2007 10. Debra Smith. TMN - The Measurement Nightmare .1999.St. Lucie Press/Apics Series on Constraints Management,) (Library Binding Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru 47 БЫСТРО, ЛЕГКО и КАЧЕСТВЕННО разработать эффективную систему оплаты труда на вашем предприятии вам помогут дополнительные материалы: 1.Практическое руководство « Разработка системы вознаграждения по результатам деятельности. Библиотека целей и KPI» В Практическом руководстве подробно описаны пошаговые действия, которые необходимо выполнить для успешного внедрения системы вознаграждения по результатам. Представлена Библиотека целей и KPI, которая поможет Вам разработать KPI –ключевые показатели эффективности для вашей компании, ваших подразделений и сотрудников, которая включает более 300 показателей. Подробнее: http://www.elenavetl.ru/kpiguide/ 2. Практическое руководство «Как разработать цели и KPI». В практическом руководстве дается подробный алгоритм разработки целей компании по методологии BSC, их декомпозиции до уровня подразделений, а также разработки KPI – ключевых показателей эффективности и расчета результативности сотрудников. Подробнее: http://www.elenavetl.ru/goalsguide/ 3. Практическое руководство « Формирование постоянной части ЗП на основе грейдирования». В практическом руководстве подробно описаны пошаговые действия, которые необходимо выполнить для успешного внедрения системы грейдов на предприятии. Приведены примеры таблиц грейдов на российских предприятиях, графики, вилки и т.д. http://www.elenavetl.ru/gradesguide/ 4.Практическое руководство «КАК ПРИВЛЕЧЬ, МОТИВИРОВАТЬ И ВОЗНАГРАЖДАТЬ СОТРУДНИКОВ В МАЛОМ БИЗНЕСЕ И НА ЭТАПЕ СТАРТАП?». В руководстве представлены: методологии эффективного подбора и привлечения сотрудников, схемы вознаграждения руководителя отдела продаж и менеджеров по продажам, варианты вознаграждения продавцов-консультантов в магазине/торговом зале , а также варианты премирования техников и рабочих. Подробнее: http://www.elenavetl.ru/personnelguide/ 5.Практическое руководство “Генератор роста доходов: стимулирование продаж и сотрудников», в котором вы найдете практические инструменты, решения для привлечения и удержания клиентов, продвижения компании, продуктов, услуг, развития бизнеса с минимальным бюджетом, а также рекомендации по подбору персонала, его удержанию и готовые схемы вознаграждения сотрудников отделов продаж. Подробное описание: содержание, стоимость и оформить заказ вы можете заказать по по ссылке: http://www.elenavetl.ru/generationsales/ Автор Практических руководств Елена Ветлужских – сертифицированный тренер, консультант. Свидетельство о регистрации и депонировании произведения РАО № 15962 от 02.12.2009. Заказать Практические руководства можно на сайте www.elenavetl.ru или по e-mail: seminar@sky.ru Автор Елена Ветлужских wwww.elenavetl.ru
