МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Волгоградский филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» (Волгоградский филиал РЭУ им. Г.В. Плеханова) Кафедра экономики и финансов КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Стратегический менеджмент» на тему «Анализ сильных и слабых сторон фирмы» Выполнил студент 4 курса очной формы обучения направления Экономика и Финансы (код направления, название направления, направленность (профиль) программы) Мочаева С. В. (Ф.И.О. студента) Рецензент: к.с.н., доцент Дмитриева Ирина Сергеевна (ученая степень, ученое звание/должность, Ф.И.О.) Волгоград – 2023 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ ..................................................................................... 5 1.1 Внутренняя и внешняя среда организации ................................................. 5 1.2 Методы анализа сильных и слабых сторон............................................... 10 ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «АЛЬФА-БАНК» ................................................................................................... 17 2.1 Общая характеристика и основные показатели деятельности ОАО «АЛЬФА-БАНК» ................................................................................................... 17 2.2 Анализ сильных и слабых сторон организации ........................................... 23 ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «АЛЬФА-БАНК» ........................................................ 29 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 35 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ........................................... 38 2 ВВЕДЕНИЕ При формулировании личной стратегии или разработке стратегии для подразделения, компании, группы или группы компаний необходимо четко понимать возможности и риски на каждом из рынков. Необходимо уменьшить влияние слабостей. При анализе сильных и слабых сторон необходимо обращать внимание на сложившуюся корпоративную культуру компании и политику владельцев. При анализе рынка и угроз необходим подробный анализ основных конкурентов. Это поможет лучше понять сильные стороны компании и учесть возможные действия конкурентов при выборе новой стратегии или открытии нового бизнеса. Каждая сегментация начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки потенциальных возможностей и рисков [7, с. 65]. Актуальность данной темы определяется тем, что анализ сильных и слабых сторон компании является важнейшим инструментом стратегического планирования. Это позволяет вам быстро и легко узнать мнение менеджеров о вашем собственном бизнесе. Совместная оценка сильных и слабых сторон укрепляет понимание проблемы руководящей командой. Участники дискуссии быстро усваивают информацию, полученную в результате анализа. Эти знания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые необходимо решить в будущем. Критерии оценки сильных и слабых сторон определены для всех основных сфер ответственности компании. Цель курсовой работы – провести анализ сильных и слабых сторон фирмы. Достижение цели исследования предполагает решение следующих задач: -Изучить внутреннюю и внешнюю среду организации -Рассмотреть методы анализа сильных и слабых сторон 3 -Провести анализ общей характеристики и основных показателей деятельности ОАО «АЛЬФА-БАНК» -Проанализировать сильные и слабые стороны организации -Разработать рекомендации по совершенствованию деятельности ОАО «АЛЬФА-БАНК» Объектом исследования является внутренняя и внешняя среда организации. Предметом данной курсовой работы является анализ сильных и слабых сторон предприятия ОАО «АЛЬФА-БАНК». В качестве методологической основы данной работы применялся метод системного анализа научной литературы по исследуемой проблеме. В роли исходной информации использовалась учебная, научная, методическая, справочная литература по вопросам изучения внутренней и внешней среды организации. Изучению теоретико-методологических основ на современных предприятиях посвящено немало научных работ, среди которых следует отметить: Морозова О.Л, Панкратов А.Ю., Скрипкина А.В. и другие. Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение и список использованных источников. 4 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1 Внутренняя и внешняя среда организации Организация - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей. Анализ сильных и слабых сторон компании является очень важной сферой деятельности компании. В настоящее время существует несколько аналитических методов для выбора наилучшей стратегии деятельности организации [20]. Внешняя среда организации - это условия и факторы, которые возникают независимо от ее деятельности и оказывают на нее существенное влияние. Внешние факторы подразделяются на: 1) окружающую среду, оказывающую прямое воздействие, 2) окружающую среду, оказывающую косвенное воздействие. Среда прямого воздействия включает факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации и на которые непосредственно влияет деятельность организации. К таким факторам относятся: 1) поставщики, 2) рабочая сила, 3) законы и институты государственного регулирования, 4) потребители, 5) конкуренты [10, стр. 23] Среда косвенного воздействия относится к факторам, которые могут не оказывать прямого прямого влияния на деятельность, но которые влияют на нее: 1) политические 2) социокультурные факторы, 3) экономическая ситуация, 4) международные события, 5) научно-технический прогресс. 6) климат. Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия организации и является результатом управленческих решений. 5 Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, в значительной степени определяются внешней средой. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуры, и с точки зрения динамики, то есть с точки зрения процессов, происходящих в ней. Он включает в себя все основные элементы и подсистемы, обеспечивающие производство товаров и услуг, процесс управления, состоящий из разработки и реализации управленческих решений, а также социальные, экономические и другие процессы, происходящие в организации. Внутренняя среда включает в себя: 1) цели организации; 2) структуру организации (как формальную, так и неформальную); 3) людей, работающих в организации; 4) технологии, используемые в качестве методов переработки сырья и получения определенной продукции; 5) Управленческие задачи; 6) Организационная культура. 7) Сильные и слабые стороны фирмы. Сильные стороны компании - это то, в чем она преуспевает, или функция, которая предоставляет дополнительные возможности. Слабые стороны компании - это отсутствие чего-либо, что важно для функционирования компании, или чего-то, чего компания еще не сделала по сравнению с другими компаниями, что ставит ее в невыгодное положение Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые компания может использовать, чтобы получить преимущество. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение конкурентных позиций, резкое увеличение спроса, появление новых производственных технологий, повышение уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что с точки зрения SWOT-анализа возможности - это не все возможности, существующие на рынке, а только те, которые компания может использовать. Рыночные угрозы - это события, возникновение которых может оказать неблагоприятное влияние на компанию. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, повышение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. Д. Следует отметить, что один и тот 6 же фактор может представлять как угрозу, так и возможность для разных компаний. SWOT-анализ должен проводиться с участием всех ключевых членов этой организации. Это касается общего выявления слабых и сильных сторон, которые должны быть четко видны в организации. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Самым сложным является выявление слабых сторон организации, которые в дальнейшем могут проявиться в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации очень неохотно говорят о них. Все внутренние процессы в организации происходят внутри организационной структуры. Организационная структура распределяет обязанности, исполнительные функции, права и обязанности между каждым структурным подразделением. Информация о внутренней среде компании необходима менеджеру для определения внутренних возможностей и потенциала, на которые компания может положиться в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Внутренние переменные организации. В большинстве - это ситуационные случаев они факторы являются внутри результатом управленческих решений, но не все из них и не всегда полностью контролируются менеджерами. Наиболее важными переменными, требующими внимания руководства, являются цели, структура, задачи, технологии и сотрудники [13]. Цели - это конкретные конечные состояния или результаты, к которым группа стремится в процессе совместной работы. Цели разрабатываются руководством в процессе планирования и доводятся до сведения членов организации, что является наиболее важным фактором в координации деятельности группы. Организации разных типов также ставят разные цели. Таким образом, компании, ведущие бизнес, в основном сосредоточены на таких вопросах, как затраты и прибыль. По сути, они ставят цели, связанные с прибыльностью (рентабельностью) и производительностью. Эти цели, в свою очередь, определяются и выражаются, например, в таких определениях, как 7 доля рынка, разработка новых продуктов, качество услуг, обучение и отбор руководителей, а также социальная ответственность. Структура организации - это логическая взаимосвязь между уровнями управления и функциональными областями, построенная в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Характерной чертой современных организаций является специализированное разделение труда - распределение определенных рабочих мест между специалистами, то есть теми, кто может выполнять их лучше других. Задача - это предписанная задача, набор задач или задача, которая должна быть выполнена заранее определенным образом и в заранее согласованные сроки. С технической точки зрения обязанности возлагаются не на сотрудника, а на его должность. Технология, четвертая важная переменная внутренней среды организации, имеет более широкое значение, чем ее обычное понимание, как нечто, связанное с изобретениями и машинами. Задачи и технология тесно связаны, поскольку задача предполагает использование определенной технологии для преобразования входного материала в выходную форму. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Важно помнить, что организация, руководители и сотрудники - это не что иное, как группы людей со своими интересами, желаниями и опытом [15]. В настоящее время менеджерам необходимо учитывать влияние внешних факторов, поскольку организация, как открытая система снабжения ресурсами, энергией, персоналом и потребителями, зависит от внешнего мира. Внешние переменные - это все факторы, которые находятся за пределами организации и могут влиять на нее. Внешняя среда, в которой организация вынуждена работать, находится в постоянном движении и подвержена изменениям. Менеджер должен уметь определять важные факторы в окружающей среде, которые влияют на его организацию, выбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации должны 8 адаптироваться к окружающей среде, чтобы выжить и поддерживать эффективность. Выделяют следующие основные характеристики внешней среды: соотношение факторов окружающей среды - это сила, с которой изменение одного фактора влияет на другие факторы. Изменение одного фактора окружающей среды может привести к изменению других; сложность среды это количество факторов, на которые организация должна реагировать, а также степень изменчивости каждого фактора; мобильность среды - это скорость, с которой происходят изменения в среде организации. Организация. Среда современных организаций все больше и больше меняется. Мобильность на открытом воздухе может быть выше для одних отделов организации и ниже для других. В условиях высокой мобильности организация или отдел должны полагаться на более разнообразную информацию для принятия эффективных решений. Неопределенность - это соотношение между объемом информации об окружающей среде, которой располагает организация, и степенью уверенности в точности этой информации. Чем более неопределенной является внешняя среда, тем труднее принимать эффективные решения [2, с. 30]. Среда прямого воздействия включает факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации. К ним относятся поставщики, акционеры, сотрудники, законодательные и правительственные учреждения, профсоюзы, потребители и конкуренты. Косвенное влияние означает факторы, которые могут не иметь прямого прямого влияния, но организация влияет на то, как она функционирует. В нем рассматриваются такие факторы, как экономическая ситуация, научнотехнический прогресс, непосредственные последствия культурных и политических изменений, влияние групповых интересов и организация значимых мероприятий в других странах. Внешние факторы в сочетании с факторами внутренней среды оказывают решающее влияние на функционирование организации. Все 9 переменные тесно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы вместе, не упуская из виду ни один из них, и принимать правильное решение. Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей. Внешняя среда организации это условия и факторы, которые возникают независимо от ее деятельности и оказывают на нее существенное влияние. Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия организации и является результатом управленческих решений. Информация о внутренней среде компании необходима менеджеру для определения внутренних возможностей и потенциала, на которые компания может положиться в конкурентной борьбе для достижения своих целей. 1.2 Методы анализа сильных и слабых сторон Первый метод SWOT-анализа является одним из наиболее важных методов получения четкой оценки силы компании и ситуации на рынке. SWOT-анализ - это процесс определения сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и рисков, связанных с ее непосредственным окружением (внешней средой). Сильные стороны - это преимущества организации; слабые стороны - это недостатки организации; возможности - это факторы окружающей среды, использование которых создает преимущества организации на рынке; Угрозы - это факторы, которые потенциально могут ухудшить положение организации на рынке. SWOT-анализ - одна из основных диагностических процедур, используемых консалтинговыми фирмами по всему миру. Кроме того, его можно и следует рассматривать как важную бизнес-технологию для любой организации, технологию, используемую для оценки исходного состояния 10 бизнеса, неиспользованных ресурсов и угроз [21].Как правило, SWOT-анализ сводится к заполнению матрицы, показанной на рисунке 1, так называемой "матрицы SWOT-анализа". Сильные и слабые стороны компании, а также рыночные возможности и риски должны быть отражены в соответствующих ячейках матрицы. Рисунок 1 – Пример матрицы SWOT-анализа. SWOT-анализ может быть выполнен с использованием техники "мозгового штурма". Однако, если обязанности включают оценку руководства организации, этот метод неэффективен, поскольку члены организации могут бояться выражать свои истинные взгляды в присутствии других. Отсюда следует, что необходимо также использовать другие методы, обеспечивающие анонимность для определенных авторов анализа. Для этого вы можете сначала собрать анализ, проведенный каждым членом организации, а затем представить результаты общего обзора и обсуждения. Каждый из пунктов во 11 всех четырех областях анализа может быть оценен полноправными членами организации по схеме: "Да", "нет", нуждается в корректировке. При проведении SWOT-анализа и, в частности, анализа возможностей и угроз, следует использовать ранее проведенное исследование общественного мнения. Объединение организации с определенной проблемой, определенной темой, которая приписывает ей компетентность в каждой области, может быть хорошим шансом для этого. Первым шагом SWOT-анализа является оценка собственной силы. На первом этапе вы можете определить сильные и слабые стороны компании. Чтобы определить сильные и слабые стороны компании, нам необходимо: составить список параметров, по которым будет оцениваться компания; для каждого параметра определите, в чем сила компании и в чем ее слабость; Сильные стороны особенно важны для стратегической перспективы компании, поскольку они являются краеугольными камнями стратегии, и на них должно основываться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в уязвимости [2, с. 40]. Организационная стратегия должна быть хорошо адаптирована к тому, что необходимо сделать. Особое значение имеет выявление отличительных преимуществ компании [3, с. 132]. Это важно для формирования стратегии, потому что: - уникальные возможности дают компании возможность воспользоваться благоприятными рыночными условиями; - создание конкурентных преимуществ на рынке; - потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. Второй этап SWOT-анализа - это своего рода оценка рынка, "исследование местности". Этот этап позволяет вам оценить ситуацию за пределами вашей компании и понять, каковы ваши шансы и каких угроз вам следует опасаться (и, соответственно, подготовиться к ним заранее). Методология определения рыночных возможностей и рисков практически идентична методологии определения сильных и слабых сторон компании: составляется список параметров (факторы спроса, факторы 12 конкуренции, факторы продаж, экономические факторы, политические и правовые факторы, научно-технические факторы, социально- демографические факторы), которые используются для оценки рыночная ситуация (факторы спроса, конкурентные факторы, факторы продаж, экономические факторы и т.д. Третий шаг - сравнить сильные и слабые стороны компании с возможностями и рисками рынка. Сравнение сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на вопросы о дальнейшем развитии бизнеса. Для сравнения возможностей компании с рыночными условиями используется SWOT-матрица, которая имеет следующий вид. Слева находятся два раздела (сильные и слабые стороны), в каждом из которых перечислены все сильные и слабые стороны организации, выявленные на первом этапе анализа. В верхней части матрицы также выделены два раздела (возможности и риски), в которых перечислены все выявленные возможности и риски [17]. На пересечении разделов образуются четыре поля: "СИВ" (сила и возможности); "СИУ" (сила и угрозы); "СЛВ" (слабость и возможности); "СЛУ" (слабость и угрозы). В каждой из этих областей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и определить те, которые следует учитывать при разработке поведенческой стратегии организации. В отношении пар, отобранных из секции "СИВ", следует разработать стратегию, позволяющую использовать сильные стороны организации, чтобы максимально использовать возможности, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались в зоне "СЛВ", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы попытаться преодолеть недостатки в организации за счет имеющихся возможностей. Если пара находится на территории сиу, стратегия должна заключаться в том, чтобы использовать силу организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на территории "СЛУ", организация должна разработать стратегию, которая 13 позволит ей как устранить слабые стороны, так и попытаться предотвратить нависшую угрозу. Чтобы успешно применять методологию SWOT, важно не только выявлять угрозы и возможности, но и оценивать их, когда для организации важно учитывать каждую из выявленных угроз и возможностей в своей стратегии поведения. Метод сравнения каждой отдельной возможности на основе матрицы возможностей используется для оценки возможности. Эта матрица строится следующим образом: влияние возможности на деятельность организации смещается сверху (сильное, среднее, малое); вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая), смещается в сторону. Второй метод можно отнести к методу составления профиля для анализа окружающей среды. Этот метод подходит для создания профиля макросреды, непосредственной среды и внутренней среды по отдельности. Метод составления экологического профиля позволяет оценить относительную важность отдельных факторов окружающей среды для организации. Метод компиляции профиля среды заключается в следующем. Отдельные факторы окружающей среды перечислены в таблице экологических профилей. Каждый из факторов оценивается хорошо: важность для отрасли по шкале: 3 большой, 2 - умеренный, 1 - слабый; влияние на организацию по шкале: 3 сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния; направление влияния по шкале: +1 - положительный, -1 - отрицательный. Таблица 1 - Таблица профиля среды Факторы среды Важность для Влияние на Направленность отрасли, А организацию, Б влияния, В Степень важности Д = А*Б*В 1. 2. и т.д. Затем все три экспертных оценки умножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. На основе этой оценки руководство может определить, какие из 14 факторов окружающей среды являются относительно более важными для их организации и, следовательно, заслуживают наибольшего внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания. Еще один способ анализа сильных и слабых сторон - это метод позиционирования. Для оценки возможностей и рисков используется метод позиционирования каждой конкретной возможности и угрозы на матрице [10, с. 204]. Матрица построена следующим образом: сверху по горизонтали перемещается степень влияния возможности на деятельность организации (сильная, умеренная, малая); слева по вертикали перемещается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Девять полей возможностей, полученных в Матрице, имеют различное значение для организации. Возможности, которые открываются в областях VS, WU и SS, имеют большое значение для организации и должны быть использованы. Возможности, которые попадают в области SM, ну, NM, практически не заслуживают внимания организации. Они могут воспользоваться возможностями, которые открываются в оставшихся областях, если у организации достаточно ресурсов. Таблица 2- Пример матрицы возможностей. Вероятность использования возможностей 1. Влияние 2. и т.д. Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). Таблица 3 - Пример матрицы угроз. 15 Вероятность реализации угроз 1. 2. и т.д. Возможные последствия Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Таким образом, в данной главе были представлены теоретические основы понятия о внутренней и внешней среде организации и, соответственно, об анализе сильных и слабых сторонах предприятия. Даны понятия различных методов анализа деятельности организации. 16 ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «АЛЬФА-БАНК» 2.1 Общая характеристика и основные показатели деятельности ОАО «АЛЬФА-БАНК» «Альфа-банк» был основан в 1990 году. «Альфа-банк» - это универсальный банк, который осуществляет все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банкинг, коммерческое финансирование и управление активами. По состоянию на 1 сентября 2010 года клиентская база «Альфа-банка» составляла около 39 тысяч корпоративных клиентов и 4,3 миллиона физических лиц. в Москве, регионах России и за рубежом был открыт 331 филиал и отделение банка, в том числе дочерний банк в Нидерландах и финансовые дочерние компании в США и Великобритании. Чистая прибыль банковской группы Альфа-Банк, в которую входят ОАО "АЛЬФА-БАНК" и его дочерние компании, по международным стандартам бухгалтерского учета (МСФО) за первое полугодие 2010 года составила 296 миллионов долларов США [12]. Банковская группа «Альфа-Банк» является крупнейшим частным банком России по размеру активов, совокупному капиталу и депозитам. В первой половине 2010 года группа продолжила свое развитие как универсальный банк в следующих основных областях: корпоративный и инвестиционный банкинг (включая МСП), коммерческое финансирование и лизинг, розничное банковское дело (включая систему банковских отделений, автокредитование и ипотеку). Текущие стратегические приоритеты банковской группы «Альфа-Банк» включают эффективное управление активами и пассивами для повышения прибыльности, постепенное увеличение 17 кредитного портфеля с акцентом на качество заемщика, увеличение комиссионных доходов, привлечение средств на рынках долгового капитала, дальнейшее развитие расчетного бизнеса и каналов дистанционного управления. Финансовые результаты банковской группы «Альфа-Банк» были составлены в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета и проверены аудиторами PricewaterhouseCoopers. Поддержка национального искусства - одно из приоритетных направлений культурно-образовательной деятельности «Альфа-банка». При поддержке «Альфа-банка» Россию посетили многие всемирно известные зарубежные музыканты. При поддержке «Альфа-банка» ежегодно в регионах России проводятся театральные фестивали с участием лауреатов Национальной премии "Золотая маска", концерты артистов Большого театра, балетной труппы Мариинского театра, камерного ансамбля "Солисты Москвы" под управлением Юрия Башмета, лучших джазовых ансамблей страны, многочисленные выставки [22]. «Альфа-банк» является членом Российского корпоративного клуба WWF, продолжает реализацию образовательной программы "Альфа шанс" для российских школьников и оказывает финансовую поддержку благотворительной программе "Линия жизни" по спасению тяжелобольных детей. «Альфа-банк» продвигает программы, направленные на оказание помощи талантливой молодежи. Банк финансирует программу «Альфа-шанс», которая была запущена в 1995 году. В рамках этой программы выпускники школ из разных регионов России получают стипендии для обучения в лучших вузах страны. «Альфа-банк» продолжает реализацию программы стажировки Alfa Fellowship для молодых американских специалистов в России. Социально ориентированная деятельность «Альфа-банка» не ограничивается только громкими проектами. Банк активно участвует в жизни общества, где бы он ни развивал свой бизнес: проводит конференции для 18 привлечения инвестиций в регионы, оказывает помощь образовательным учреждениям. Банк благотворительная стремится к тому, деятельность чтобы способствовала его социальная постоянному и и гармоничному развитию общества. В будущем банк намерен сделать все возможное, чтобы ситуация в российском обществе была более стабильной, а люди более уверенными в себе и счастливыми. «Альфа-банк» был одним из первых российских банков, выпустивших социальный отчет. Высокий профессиональный уровень руководства является одним из основных факторов, обеспечивающих стабильное существование и развитие любого коммерческого проекта. Успешная деятельность «Альфа-Банка» на протяжении всего срока существования, его способность адекватно реагировать на любые нестабильные ситуации в стране, а также тот факт, что все эти годы «Альфа-Банк» уверенно входит в первую пятерку российских банков, во многом являются заслугами руководящего состава и его политики. Руководство «Альфа-Банка» составляют люди, имеющие обширный опыт работы, как в России, так и за рубежом. Многие из них получили образование в наиболее авторитетных зарубежных и отечественных университетах и бизнес школах, имеют ученые степени и являются авторами большого числа научных работ и статей [5, с. 85] Руководители различных подразделений банка занимали управленческие должности в крупнейших российских и зарубежных финансовых структурах, при Правительстве России и субъектов Российской Федерации. Значительный вклад в успехи банка вносят также иностранные специалисты с их богатым опытом работы в западных компаниях и на международных рынках, применение и адаптация которого к российским условиям, является важной составной частью стратегии развития банка. Основная стратегия банка - быть ведущим частным банком в стране, лидировать в внедрении новых продуктов для корпоративных клиентов и предлагать им самые современные интегрированные решения. В настоящее время «Альфа-банк» преследует следующие цели: 19 - систематическое внедрение инноваций в деятельность банка, которые, по большому счету, отражают все изменения в работе банка в лучшую сторону; - Наладить постоянное взаимодействие с соответствующими государственными органами в целях обеспечения государственных гарантий выпущенных ценных бумаг с целью повышения их привлекательности для инвесторов, особенно малых; - Накопление крупных, постоянно растущих денежных средств населения и предприятий путем выпуска и продажи ценных бумаг, инвестирование которых в различные сферы производства с максимально возможной ускоренной окупаемостью; - Содействие факторингу (это один из наиболее динамично развивающихся финансовых инструментов) и сотрудничеству с малыми и средними предприятиями (МСП); - быть ведущим частным банком, предлагающим самые современные решения для всех сегментов клиентской аудитории. Среди приоритетов банка - расширение корпоративного кредитного портфеля и возвращение его на докризисный уровень в ближайшие два года, а также активное развитие расчетного бизнеса [2, с. 39]. Таблица 4 - Бухгалтерская отчетность ОАО «Альфа-банк» за 2021-2022 гг. Наименование показателя Денежные средства и денежные эквиваленты Итого по разделу II БАЛАНС Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) Итого по разделу III БАЛАНС Для развития и поддержания Код 31.12.22 31.12.21 1250 12 11 1200 10 10 1600 11 12 1310 10 10 1300 1700 12 13 11 10 конкурентоспособности необходимы современные информационные системы, которые работают без сбоев. Это фундаментальное условие успеха банка. «Альфа-банк» подписал долгосрочное соглашение с Midas-Kapiti International, мировым лидером в области банковских систем, о покупке и внедрении интегрированного 20 программного пакета. Для внедрения комплекса и адаптации систем к российским особенностям «Альфа-банк» подписал соглашение с Андерсен Консалтинг, консалтинговой фирмой мирового уровня, которая успешно сочетает мировой опыт предоставления консультационных услуг в финансовой и технологической сферах с глубокими знаниями банковских систем и специфики России. В 2003 году «Альфа-банк» объявил о начале предоставления услуг интернет-эквайринга с использованием уникальной системы обеспечения безопасности электронных платежей, основанной на технологии 3D-Secure. По словам Владимира Изутина, старшего вице-президента «Альфа-банка», «Альфа-банк» обладает необходимым потенциалом для эффективной реализации изменений в защищенной платежной системе, которые позволят ему быстро реагировать на все новые технологические решения, предлагаемые платежными системами. Базовые технологии для оплаты банковскими картами через Интернет: - 3-d secure; - verified by Visa (VbV); - MasterCard Secure Code (MSC); - CVV2/CVC2 - специальный код безопасности карты Visa/MasterCard. Успех Альфа-Банка во многом обусловлен наличием сильной команды сотудников, которые помимо выдающихся организаторских способностей обладают богатым опытом банковской деятельности как на международном уровне, так и внутри страны [8, с. 39]. В Альфа-Банке существует три основных органа корпоративного управления: Общее собрание акционеров, Совет директоров и Правление. Организационная структура Банка представлена одиннадцатью операционными блоками: «финансы», операционный», «административный», «дирекция по информационной политике и связям с общественностью», «казначейство», «дирекция по управлению рисками», «дирекция комплаенса», «информационные технологии», «безопасность», «дирекция по управлению 21 персоналом», «управление внутреннего аудита», «юридический департамент», «дирекция по маркетингу». Рисунок 2 – Организационная структура ОАО «Альфа-Банк». Общее собрание акционеров является высшим руководящим органом Альфа-банка. Он решает основные вопросы, связанные с деятельностью банка, такие как внесение изменений в устав банка, выпуск новых акций, обновление совета директоров, утверждение органа внешнего аудита и распределение прибыли. Совет директоров выполняет надзорные функции и определяет стратегию банка. Комитет по аудиту банка помогает Совету директоров контролировать работу органов внутреннего аудита, подготовку финансовой отчетности, обеспечение качественного корпоративного управления и эффективность корпоративного контроля[16]. 22 Таким образом, Альфа-банк был основан в 1990 году. Альфа-банк - это универсальный банк, который осуществляет все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банкинг, коммерческое финансирование и управление активами. Банковская группа Альфа-Банк является крупнейшим частным банком России по размеру активов, совокупному капиталу и депозитам. Альфа-банк является членом Российского корпоративного клуба WWF и продолжает реализовывать образовательную программу "Альфа-шанс" для российских школьников. 2.2 Анализ сильных и слабых сторон организации Как упоминалось ранее, сильные стороны - это то, чего добилась компания, или черта, которая дает ей дополнительную возможность. Они могут служить основой для формирования стратегии и конкурентного преимущества. «Альфа-банк» достаточно успешен, имеет значительное количество сильных сторон. Во-первых, это развитая филиальная сеть банка на 2021 год. «Альфабанк» имеет хорошо развитую филиальную сеть, которая обеспечивает присутствие во всех экономически значимых регионах России, Украины и Казахстана. Всего было открыто 450 филиалов и отделений банка, в том числе дочерние банки в Казахстане и Нидерландах, а также финансовый филиал в США [13, с.240]. Это, несомненно, является сильной стороной банка, большое количество действующих филиалов дает компании признание, расширяет клиентскую базу и постепенно выходит на зарубежные банковские рынки. Во-вторых, это долгосрочная операция на рынке. Как уже упоминалось, «Альфа-банк» был основан в 1990 году и уже 20 лет работает на банковском рынке России, стран СНГ и США. Долгосрочная работа дает уверенность в 23 стабильности и надежности банка. Таким образом, количество клиентов «Альфа-банка» увеличивается из года в год. Также можно сказать и об узнаваемости бренда «Альфа–банка». Каждый бренд обладает своей индивидуальностью, то есть набором специфических качеств и преимуществ, присущих только ему и от которых зависят его отношения с потребителем. Индивидуальность бренда проявляется в практическом решительном, настойчивом и настойчивом доказательстве позиции и ценности бренда, убеждении потребителей в его преимуществах. К сожалению, не многие российские бренды обладают такими возможностями. К брендам, которые проявили характер и продемонстрировали свои сильные позиции, относится, например, бренд «Альфа-банк», который, несмотря на экономический кризис, дефолт и крах российской банковской системы, не только выжил, но и укрепился. Согласно данным, полученным в ходе исследования НАФИ «Доверие финансовым институтам, привлекательность финансовых инструментов: индексы и рейтинги», за последние полгода знание банковских брендов у россиян заметно улучшилось. Лидерами в росте узнаваемости банковских брендов стали «Альфа-банк» и «Бинбанк». В октябре 2008 года название «Альфа-банк» узнавали 42%, а в апреле 2009 года – уже 59% респондентов. Согласно исследованиям и опросам за октябрь 2010 года – Альфа банк занимает 3 место среди самых узнаваемых банков России (1 место занимает Сбербанк России, 2 место ВТБ 24). Так, по результатам исследования, проведенного «Interbrand Group», бренд «Альфа-банка» был оценен в 343 миллиона долларов и занял 9-е место среди всех российских брендов. Этому способствуют различные мероприятия банка, которые, несомненно, приносят пользу бренду компании и способствуют созданию положительного имиджа в глазах потребителей, а главное, способствуют повышению лояльности клиентов к банку [15]. Например, в прошлом году банк оказал поддержку администрации Кемеровской области в проведении новогодних мероприятий для социально 24 незащищенных детей, детскому дому «Журавушка» в Оренбургской области в проведении рождественских праздников, Тюменскому региональному творческому фестивалю для детей-инвалидов «Будущее для всех!». В Казахстане «Альфа-банк» вручает рождественские подарки детям-инвалидам, пациентам Национального центра пенитенциарного образования. Банк уже более полутора лет участвует в благотворительной программе «Линия жизни». Одной из сильных сторон банка является стабильность его финансового положения. Проведено статистическое исследование принадлежности «Альфа-банка» ко второй группе финансовой стабильности: банки этой группы занимают относительно стабильные позиции на рынке и характеризуются в целом хорошими показателями финансовой стабильности. Коэффициент достаточности капитала (11,7%) и текущая ликвидность (64,4%) немного выше порогового значения, показатели просроченной задолженности низкие (1,0%), бизнес достаточно прибыльный (рентабельность инвестиций – 1,9%). Среди показателей, не участвующих в процедуре кластерного анализа, следует отметить среднюю хорошую рентабельность собственного капитала для группы (24,9%) и низкую зависимость от рынка MBC (2,7%). Сильные стороны банка включают инновации, повышение квалификации сотрудников и совершенствование банковских продуктов. Следует также отметить, что «Альфа-банк» имеет собственный веб-сайт [11], на котором размещена вся информация о банке, инновациях, структуре, и клиенты имеют возможность задавать вопросы об услугах, которые их интересуют. Поэтому Альфа- банк, на мой взгляд, имеет безупречную репутацию, известность и надежность. Несмотря на все «плюсы» и положительные стороны банка, у него есть и слабые стороны, их не много, но они могут неблагоприятно сыграть на будущей деятельности всего банка в целом и отдельных филиалов. Некоторые «минусы» можно выделить из ежеквартального индикативного исследования «Profi Online Research». В нём регулярно участвуют 7 100 российских граждан в возрасте от 21 до 55 лет, принимающих 25 финансовые решения или оказывающих влияние на принятие решений в семье. Исследование проводится методом опроса респондентов Online панели компании. В нем принимают участие жители 13 крупнейших городов (Москва, Санкт-Петербург, Казань, Челябинск, Новосибирск, Ростов-на-Дону, Нижний Новгород, Уфа, Екатеринбург, Самара, Омск, Пермь, Волгоград) [15]. Наибольшее возмущение и недовольство в работе «Альфа банка» вызывают у респондентов многочисленные очереди. Почти треть участников исследования (30%) отметили, что видят большой недостаток в завышении процентных ставок по кредитам, что отпугивает многих людей, проявляющих интерес к данной услуге. Более четверти респондентов раздражает излишний бюрократизм: справки, заполнение многочисленных заявок, платежек отрицательно сказывается на общем уровне удовлетворенности банковским обслуживанием в нашей стране. Халатность, грубость, равнодушие и некомпетентность персонала были отмечены 22% участниками исследования. Интересно, что для некоторых респондентов оказался важным уровень комфорта в офисе, который они посещают. Например, отсутствие достаточного количества пространства, где клиент может спокойно сесть и заполнить бланк, или отсутствие кондиционеров в летнее время приводит в негодование 6% участников исследования. Слабые стороны - это недостатки некоторых видов предоставляемых услуг. «Альфа-банк», один из лидеров рынка кредитных карт в России, попрежнему страдает от проблем с интернет-сервисом. Объявленный интернетбанк, в котором вы можете просматривать данные своего счета онлайн, часто не работает. Существуют и другие проблемы с пластиковыми картами, например, часто любая транзакция, совершенная за границей, автоматически объявляется подозрительной, а карта клиента блокируется. Еще одна слабость - проблемы в корпоративной культуре. Поскольку в настоящее время в нем работает более 9 тысяч человек, банку довольно сложно поддерживать стабильную корпоративную культуру. Можно сказать, что стили разрешения конфликтов довольно размыты, иногда клиентам 26 приходится очень долго ждать решения. Не все сотрудники поддерживают необходимый уровень коммуникации и корпоративной этики в отдельных офисах. Так, в этой главе были представлены данные об исследуемой организации, история работы на банковском рынке, различные достижения. Был проведен анализ сильных и слабых сторон организации, который показал, что «Альфа-банк» обладает весьма многосторонними сильными сторонами и небольшим количеством слабых сторон [15]. К числу сильных сторон банка относится хорошо развитая филиальная сеть банка на 2021 год. «Альфа-банк» имеет хорошо развитую филиальную сеть, которая обеспечивает присутствие во всех экономически значимых регионах России, Украины и Казахстана. Еще одним преимуществом банка является его долгосрочная рыночная деятельность и стабильность финансового положения. Согласно статистическим исследованиям, «Альфабанк» относится ко второй группе финансовой стабильности Инновации, повышение квалификации сотрудников, совершенствование банковских продуктов – помогают банку оставаться в числе лидеров рынка. Наибольшее возмущение и недовольство работой «Альфа-банка» вызывают многочисленные очереди среди респондентов. Слабые стороны - это недостатки некоторых видов предоставляемых услуг. «Альфа-банк», один из лидеров рынка кредитных карт в России, по-прежнему страдает от проблем с интернет-сервисом. 27 28 ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «АЛЬФА-БАНК» Благодаря самоанализу вы сможете увидеть все плюсы и минусы работы банка, взглянуть на них под разными углами и определить направление, в котором вам нужно двигаться, чтобы устранить недостатки и усилить преимущества. Самооценка в компании приводит к повышению эффективности компании. Качество деятельности организации показывает изменение между двумя состояниями организации с течением времени. Следовательно, качество рассматривается как степень соответствия и улучшения на всех этапах функционирования организации. Совершенствование деятельности организации должно сопровождаться вовлечением руководства в этот процесс, а также предоставлением всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. «Альфа-банку» следует не стоять на месте и ждать развития своих конкурентов в области каналов обслуживания и дистанционного обслуживания, а продолжать развиваться, чтобы стать бесспорным лидером рынка во всех областях [9, с. 36] Можно предложить десять основных направлений деятельности. Эти области улучшения работы должны стать неотъемлемой частью основной деятельности всех компаний и организаций. Их список является результатом изучения многочисленных успешных процессов повышения эффективности в организациях и компаниях в развитых странах. Управленческий интерес. Искренняя уверенность высшего руководства в том, что компания, организация способны на большее, чем в прошлом, абсолютно необходима для начала процесса улучшения работы. Этот процесс начинается с высшего руководства, развивается, когда оно проявляет интерес, и прекращается, когда менеджеры теряют к нему интерес.; -Создание коллегиального управления для улучшения деятельности. 29 Коллегиальное руководство необходимо и может осуществляться Советом или Комиссией для улучшения деятельности. Управляющий совет или комиссия - это группа руководителей или их представителей, а также служащих и служащих. Совет изучает процесс совершенствования деятельности и адаптирует его к условиям организации. Опыт показывает, что не существует универсальных конкретных рекомендаций, отвечающих потребностям повышения качества для всех предприятий, организаций и даже отделов организации; -Вовлечение всей управленческой команды. Вся управленческая команда несет ответственность за реализацию процесса повышения производительности. Это требует активного практического участия каждого руководителя и руководителя среднего звена в организационной структуре. Каждому менеджеру требуется специальное обучение, чтобы понять новые требования к стандартам производительности и связанные с ними методы повышения производительности.; -Участие сотрудников и сотрудников. Теперь, когда вся управленческая команда вовлечена в процесс совершенствования деятельности, пришло время привлечь сотрудников и персонал. Это делается руководителем каждого отдела, который формирует в отделе «группу повышения эффективности». Как лидер такой группы, лидер несет ответственность за обучение своих членов использованию методов улучшения работы, которым они уже прошли обучение. Роль группы по улучшению работы заключается в определении результатов деятельности ее подразделения и внедрении системы, которая постоянно совершенствует ее деятельность [5, с. 35]. -Индивидуальное участие. Независимо от того, насколько важны коллективные действия, мы не должны забывать об одном человеке. Необходимо разработать систему, которая поощряет личное участие, оценку и признание результатов такого участия, а также вклад каждого сотрудника в повышение эффективности и качества; 30 -Группы по улучшению систем и процессов. Каждое повторяемое действие в отделе - это процесс, которым можно управлять с помощью тех же методов, которые используются для управления обычным технологическим процессом. Необходимо составить схему последовательности операций, а затем организовать измерения, проверки и каналы обратной связи. При реализации каждого процесса один человек должен нести ответственность за успешное функционирование этого процесса, хотя он может охватывать множество областей и даже различные функциональные единицы; -Лояльность клиентов. В современных условиях все предприятия и организации зависят от клиентов. Ни один успешный процесс улучшения бизнеса не может быть осуществлен без поддержки клиентов. Для этого следует провести опросы, чтобы выяснить потребности клиентов «Альфабанка»; -Обеспечение качества функционирования систем управления. Предприятия и организации уже много лет имеют отделы, которые в основном занимаются измерением показателей качества и подготовкой отчетов о состоянии обеспечения качества в производственном процессе. Такие отделы, как службы обеспечения качества и обеспечения надежности, сосредоточили свои ресурсы на выявлении проблем и устранении неполадок; в результате была сформирована "основанная на отклонениях" система управления, которая реагировала на возникающие ошибки и пренебрегала более важными мерами профилактики, недооценивая важность отличных результатов работы в отделах, не связанных с производственным процессом [12]. -Формирование стратегий и тактик совершенствования деятельности. Необходимо разработать долгосрочную стратегию улучшения качества. Следует обеспечить, чтобы все руководители на разных уровнях понимали эту стратегию в той степени, в которой это необходимо для поэтапной разработки краткосрочных планов, соответствующих целям долгосрочной стратегии. Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план реализации общей стратегии. В течение года необходимо проверять выполнение каждой 31 группой сотрудников требований этих планов, а также проверять сроки выполнения, производственные затраты и объемы продаж.; - Создание системы поощрения и признания заслуг. Процесс повышения производительности - это изменение общепринятого подхода к устранению неполадок. Есть два способа внести необходимые изменения. Вы можете наказать любого, кто совершает ошибки при выполнении своих обязанностей, или отдать должное отдельным сотрудникам и командам, которые выполняют задачу или вносят значительный вклад в повышение производительности. Меры по улучшению деятельности «Альфа-банка» должны быть направлены на устранение слабых мест, во-первых, на налаживание функционирования отдельных видов услуг, во-вторых, на устранение проблем в корпоративной культуре и, в-третьих, на устранение недовольства клиентов. Развитие инфраструктуры для обслуживания банковских карт, а также развитие Интернета привели к появлению спроса на новую банковскую услугу – "Интернет-банкинг". Банковские пластиковые карты - это инструмент в определенной платежной системе, поэтому суть карточного бизнеса заключается не в куске пластика, а в организации отлаженной и эффективной системы безналичных платежей. Поэтому «Альфа-банк» должен уделять этому виду услуг большое внимание. Для этого вам необходимо настроить интернет-сервисы, что устранит недовольство многих клиентов. Организация специальной исследовательской группы для анализа и устранения возможных проблем, на мой взгляд, внесла бы большой вклад в успех «Альфа-банка». Во-первых, постоянный мониторинг интернет-услуг, а во-вторых, постоянный контакт с клиентами, что также поможет прояснить различные требования и недостатки [20]. Кроме того, вы можете посоветовать банку продолжать активно развивать отношения с иностранными банками и, возможно, открывать филиалы в Европе, Азии и т. Д. Это помогло бы значительно снизить проблемы с функционированием пластиковых карт для клиентов, которые часто выезжают за границу [25, стр. 180]. И это также значительно повысило 32 бы шансы «Альфа-банка» стать лидером не только на российском, но и на мировом банковском рынке. Корпоративная культура это - междисциплинарная область исследований, расположенная на стыке нескольких областей знаний, таких как менеджмент, корпоративное поведение, социология, психология и культурология. Именно междисциплинарный характер этой концепции, ее уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают определенные когнитивные трудности при рассмотрении, а с другой - позволяют грамотно и эффективно управлять компанией. Различные правила, разработанные руководством, также являются частью корпоративной культуры, они в определенной степени способствуют укреплению корпоративной культуры. Примеры традиций, внешние признаки, по которым можно судить о корпоративной культуре организаций: - все сотрудники ходят на работу в офисной одежде; - день основания компании - это государственный праздник, который включает в себя выезд за город; - за каждый год работы выплачивается определенный бонус. Можно предложить такие виды повышения корпоративного духа, как наставничество и обучение. Они могут быть как внешними, так и внутренними. Если в компании создана система обучения, есть внутренние тренеры, менеджеры проводят собственное обучение, то большую часть работы по вовлечению сотрудников (т.е. ознакомлению с системой ценностей организации) компания выполняет самостоятельно. Академическая работа устраняет или значительно снижает естественное сопротивление обучению. Как и любое новое занятие, обучение требует определенного отношения, самоотверженности и интеллектуальных усилий. Кроме того, обучение означает потерю дополнительного времени (а это уже немного), а также новые требования к руководству ("И поэтому мы делаем все возможное на работе"). Программы тимбилдинга особенно популярны. Таким 33 образом, в настоящее время существует множество различных способов улучшить корпоративную культуру. Чтобы сократить очереди, банку следует открыть больше терминалов и банкоматов, а также развивать интернет-сервисы. Также необходимо уделять пристальное внимание комфорту в офисных помещениях, следить за уровнем освещенности, кондиционером, наличием мест для сидения и детского уголка. Отдел маркетинга должен чаще проводить различные опросы и исследования для анализа предпочтений и удовлетворенности потребителей. В данной главе приводятся различные рекомендации по совершенствованию деятельности ОАО «Альфа-банк», и с этой целью выбираются возможные направления и меры для достижения наиболее эффективного результата [16]. Таким образом, самоанализ позволяет увидеть все плюсы и минусы работы банка, рассмотреть их с разных сторон и найти направление, в котором нужно двигаться, чтобы устранить недостатки и усилить преимущества. Можно предложить десять основных областей деятельности: интерес высшего руководства, создание коллегиального управления для улучшения деятельности, вовлечение всей управленческой команды, вовлечение сотрудников и сотрудников, участие отдельных лиц, групп для улучшения систем и процессов, удержание клиентов, обеспечение качества систем управления, разработка стратегий и т. д. Тактика совершенствования деятельности, создание системы поощрения и признания заслуг. Меры по совершенствованию деятельности «Альфа-банка» должны быть направлены на устранение слабых мест, во-первых, наладить функционирование отдельных видов услуг, во-вторых, устранить проблемы в корпоративной культуре и, в-третьих, устранить недовольство клиентов. 34 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Организация - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей. Внешняя среда организации - это условия и факторы, которые возникают независимо от ее деятельности и оказывают на нее существенное влияние. Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия организации и является результатом управленческих решений. Информация о внутренней среде компании необходима менеджеру для определения внутренних возможностей и потенциала, на которые компания может положиться в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Были представлены теоретические основы концепции внутренней и внешней среды организации и, соответственно, анализ сильных и слабых сторон компании. Даны концепции различных методов анализа деятельности организации [10, с. 65]. «Альфа-банк» был основан в 1990 году. «Альфа-банк» - это универсальный банк, который осуществляет все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банкинг, коммерческое финансирование и управление активами. Банковская группа Альфа-Банк является крупнейшим частным банком России по размеру активов, совокупному капиталу и депозитам. «Альфа-банк» является членом Российского корпоративного клуба и продолжает реализовывать образовательную программу "Альфа-шанс" для российских школьников. «Альфа-банк» имеет три основных органа корпоративного управления: общее собрание акционеров, Совет директоров и правление. Организационная структура банка представлена одиннадцатью операционными блоками. Были представлены данные об исследуемой организации, история работы на банковском рынке, различные достижения. Был проведен анализ 35 сильных и слабых сторон организации, который показал, что «Альфа-банк» обладает весьма многосторонними сильными сторонами и небольшим количеством слабых сторон. К числу сильных сторон банка относится хорошо развитая филиальная сеть банка на 2021 год. «Альфа-банк» имеет хорошо развитую филиальную сеть, которая обеспечивает присутствие во всех экономически значимых регионах России, Украины и Казахстана. Еще одним преимуществом банка является его долгосрочная рыночная деятельность и стабильность финансового положения. Согласно статистическим исследованиям, «Альфабанк» относится ко второй группе финансовой стабильности [5, с. 27]. Инновации, повышение квалификации сотрудников, совершенствование банковских продуктов – помогают банку оставаться в числе лидеров рынка. Наибольшее возмущение и недовольство работой «Альфа-банка» вызывают многочисленные очереди среди респондентов. Слабые стороны - это недостатки некоторых видов предоставляемых услуг. «Альфа-банк», один из лидеров рынка кредитных карт в России, по-прежнему страдает от проблем с интернет-сервисом. Еще одна слабость - проблемы в корпоративной культуре. Поскольку в настоящее время в нем работает более 9 тысяч человек, банку довольно сложно поддерживать стабильную корпоративную культуру. Самоанализ позволяет увидеть все плюсы и минусы работы банка, взглянуть на нее с разных сторон и найти направление, в котором нужно двигаться, чтобы устранить недостатки и усилить преимущества. Можно предложить десять основных областей деятельности: интерес высшего руководства, создание коллегиального управления для улучшения деятельности, вовлечение всей управленческой команды, вовлечение сотрудников и сотрудников, участие отдельных лиц, групп для улучшения систем и процессов, удержание клиентов, обеспечение качества систем управления, разработка стратегий и т. д. 36 Меры по совершенствованию деятельности «Альфа-банка» должны быть направлены на устранение слабых мест, во-первых, наладить функционирование отдельных видов услуг, во-вторых, устранить проблемы в корпоративной культуре и, в-третьих, устранить недовольство клиентов. 37 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ Литература: 1. Аршунина, М.В. Внешняя среда предприятия / Мария Аршунина. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2021. - 220 c. 2. Бердников, В.В. Анализ и контроль в коммерческой организации. Учебник / Бердников Виктор Вячеславович. - М.: Эксмо, 2021. - 529 c. 3. Борисов, О. Б. Внутренняя и внешняя политика Китая в 70-е годы / О.Б. Борисов. - М.: Государственное издательство политической литературы, 2020. - 384 c. 4. Бурькова, Е. В. Анализ проблем применения интегрированных сред проектирования микропроцессорных систем / Е.В. Бурькова. - М.: Синергия, 2020. - 977 c. 5. Городецкая, О.С. Анализ рисков и экономика страхования организаций / О.С. Городецкая. - М.: Нобель Пресс, 2020. - 607 c. 6. Киндеева, В. Н. Динамическая оценка конкурентоспособности в условиях деловой среды организации / В.Н. Киндеева. - М.: Синергия, 2020. 563 c. 7. Кобелева, И.В. Анализ и совершенствование системы страхования организаций / О.С. Городецкая. - М.: Нобель Пресс, 2020 – 400 с. 8. Кобелева, И.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности коммерческих организаций: Учебное пособие. Гриф МО РФ / И.В. Кобелева. М.: ИНФРА-М, 2020. - 315 c. 9. Куафе, Ф. Взаимодействие робота с внешней средой / Ф. Куафе. - Москва: РГГУ, 2021. - 453 c. 10. Кузнецова, Л.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Л.В. Кузнецова, Ю.Ю. Черкасова. - М.: Вузовский учебник, 2020. - 256 c. 11. Лобанов, М.К. Внутреннее и внешнее / М. Лобанов. - М.: Советский писатель. Москва, 2020. - 240 c. 38 Интернет-ресурсы: 12. Адерихо Ю.А. Индикаторные инструменты анализа адаптации организации к изменениям внешней и внутренней среды // Статистика и экономика. №4. 2020. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/indikatornye-instrumenty-analiza-adaptatsiiorganizatsii-k-izmeneniyam-vneshney-i-vnutrenney-sredy .- Загл. с экрана. 13. Алексеева И. В. Аудит эффективности маркетинговой стратегии развития коммерческой организации // Известия ПГУ им. В.Г. Белинского. 2020. №28. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/auditeffektivnosti-marketingovoy-strategii-razvitiya-kommercheskoy-organizatsii свободный.- Загл. с экрана. 14. Благодаров К.В. Развитие системы стратегического планирования на промышленных предприятиях // Вестник ВолГУ. Серия 3: Экономика. Экология. 2020. №2. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-sistemy-strategicheskogo-planirovaniyana-promyshlennyh-predpriyatiyah .- Загл. с экрана. 15. Бухгалтерская отчетность «Альфа-Банк» за 2020-2022 гг. [Электронный ресурс] URL: https://www.audit-it.ru/contragent/1027700067328_ao-alfa-ban .Загл. с экрана. 16. Гриценко А.А. Характеристика методов стратегического анализа с целью оценки перспектив финансового потенциала организации в условиях рынка // Интеллектуальный потенциал XXI века: ступени познания. 2021. №21. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/harakteristikametodov-strategicheskogo-analiza-s-tselyu-otsenki-perspektiv-finansovogopotentsiala-organizatsii-v-usloviyah-rynka .- Загл. с экрана. 17. Иванов В.Н. Методика анализа внешней и внутренней среды предприятия для принятия оптимальных управленческих решений // Наука о человеке: гуманитарные исследования. 2021. №1 (11). [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metodika-analiza-vneshney-i-vnutrenney39 sredy-predpriyatiya-dlya-prinyatiya-optimalnyh-upravlencheskih-resheniy .- Загл. с экрана. 18. Ильченко И.А. Стратегический анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия строительной отрасли // Вестник ТИУиЭ. 2020. №2 (30). [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiyanaliz-faktorov-vneshney-i-vnutrenney-sredy-predpriyatiya-stroitelnoy-otrasli .- Загл. с экрана. 19. Кроливецкий Э. Н. Стратегический анализ состояния внешней и внутренней сред субъектов предпринимательской деятельности // Colloquiumjournal. 2020. №5 (29). [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-analiz-sostoyaniya-vneshney-ivnutrenney-sred-subektov-predprinimatelskoy-deyatelnosti .- Загл. с экрана. 20. Милова Ю.Ю. Сравнительный анализ инструментов комплексной оценки внешней и внутренней среды предприятия // Вестник ИрГТУ. 2021. №11 (106). [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-instrumentov-kompleksnoyotsenki-vneshney-i-vnutrenney-sredy-predpriyatiya .- Загл. с экрана. 21. Морозова О.Л. Анализ особенностей функционирования предприятий малого бизнеса // Вестник СГТУ. 2020. №1. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-osobennostey-funktsionirovaniyapredpriyatiy-malogo-biznesa .- Загл. с экрана. 22. Панкратов А.Ю. Стратегический анализ внутренней и внешней среды организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2021. №4-2. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiyanaliz-vnutrenney-i-vneshney-sredy-organizatsii .- Загл. с экрана. 23. Скрипкина А.В. Методы анализа внешней и внутренней среды в разработке стратегии развития вуза // Культурная жизнь Юга России. 2020. №1. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-analizavneshney-i-vnutrenney-sredy-v-razrabotke-strategii-razvitiya-vuza экрана. 40 .- Загл. с 24. Чупин Ю.Н. Анализ внешней и внутренней среды в формировании стратегии предприятия // АОН. 2020. №3. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/analiz-vneshney-i-vnutrenney-sredy-vformirovanii-strategii-predpriyatiya .- Загл. с экрана. 25. Яновская М.В. Подготовка решений по развитию малой компании // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2021. №4. [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/podgotovka-resheniy-po-razvitiyu-maloykompanii .- Загл. с экрана. 41
