Лекция 1. Функциональный и процессный подходы к управлению организацией. Введение в предмет Методики моделирования и анализ бизнес-процессов является одним из важнейших инструментов, используемых в настоящее время для повышения эффективности бизнеса. Крупные российские и международные компании применяют программные средства для описания и оптимизации бизнес-процессов. Конечная цель использования подобных методик и программных средств – реорганизация бизнес-процессов и, как следствие, увеличение выручки, сокращение затрат на производство продукции и услуг, оптимальное использование оборотного капитала, внедрение систем автоматизации. [1] Функциональное управление [2] Большинство организаций сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей воспитывались с убеждением, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Так было еще до того, как структуру организации стали изучать с помощью научных методов в конце IXX века. Самым лучшим выражением этих идей является, возможно, научный подход к управлению (Scientific Management), разработанный Фредериком Уинслоу Тейлором (1856 – 1915). Он утверждал, что работа может быть выполнена наиболее производительно, если разбить ее на простые элементы и если люди, особенно рабочие, распределяются управляющими и специализируются на конкретной простой части работы. Он обосновал специфику человека как социального ресурса. Рассматривал его как единственно возможный объект управления. С его точки зрения, человек (на исполнительском уровне) – достаточно пассивное, не заинтересованное в труде существо, слабо ориентированное на деятельность и реагирующее главным образом на материальные стимулы. Считая, что главная цель управления – обеспечение высокой производительности труда и социальной гармонии, предложил концепцию ее достижения, базируясь на своем понимании природы человека как специфического существа и социального ресурса. 1 Основными результатами его деятельности стали: Разработал принципы рациональной организации труда, основанные на идее разделения, специализации и стандартизации исполнительского и управленческого труда. Создал социальную философию, обосновывающую рациональные принципы организации и управления. Предложил жесткое разделение труда на программирующий и исполнительский труд, ввел новые принципы нормирования и оплаты труда. Обосновал принципиально новую функциональную структуру управления, построенную на разделении труда и специализации деятельности управленцев. При этом рассматривая организацию в основном как процесс, ориентированный на обеспечение эффективной трудовой деятельности, Ф.У. Тейлор высказал мысль, что не техника и экономика, а именно управление людьми является основным фактором, влияющим на повышение эффективности, и в этом заключается основная проблема США. По его мнению, современный рабочий работает не в полную силу и сознательно ограничивает свою выработку – «феномен работы с прохладцей». Причины этого явления он видел, прежде всего, в ошибочных и нерациональных принципах организации трудовой деятельности рабочих. Истоки такого поведения рабочего Ф.У. Тейлор связывал с «феноменом группового давления» и «феноменом сознательного ограничения выработки». Суть первого феномена заключается в том, что при традиционных принципах организации трудовой деятельности работа в коллективе заставляет передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков – до уровня отстающих. Следовательно, необходимо отказаться от коллективных норм организации трудовой деятельности. Суть второго феномена состоит в том, что рабочий сознательно ограничивает выработку. Ф.У. Тейлор пришел к выводу, что такое поведение – итог рационального подхода и негативной оценки рабочим прогнозируемого соотношения, с одной стороны, затрат и усилий, связанных с увеличением выработки, а с другой – ожидаемого им вознаграждения. По мнению Ф.У. Тейлора рабочие исходят из представления, что при традиционном способе организации труда при увеличении выработки администрация обязательно снизит расценки. 2 Пытаясь построить систему управления с учетом человеческой специфики, Ф.У. Тейлор определил четыре научных принципа управления, которые предопределяют его взгляд на рациональную организацию: внедрение экономных методов работы; профессиональный отбор и обучение работников; расстановка кадров; сотрудничество администрации и исполнителей. При этом, исходя из идеи принципиального разделения программирующего и исполнительского труда, он выдвинул две концепции: «достигающего рабочего» и «достигающего руководителя». Согласно первой концепции рабочему надо поручать такое задание, выполнение которого требовало бы от него максимум напряжений и усилий, но не вредило его здоровью. По мере того, как это задание будет им осваиваться, ему надо давать все более сложные задания. В соответствии с этим все типы работ Ф.У. Тейлор классифицировал по степени сложности и содержанию. На основе этой классификации он построил систему обучения и профессионального отбора работников. Другой стороной рациональной организации трудовой деятельности была система санкций (выговор, штраф, увольнение). Наконец, дисциплинарная и штрафная система дополнялась специфической индивидуально-сдельной системой оплаты труда. Согласно второй концепции, прежде чем заставлять рабочего выполнять задание, администратору следует самому научиться трудиться как минимум в два раза лучше. Сфера его деятельности должна постепенно расширяться: забота об организации труда рабочих, контроль над разными аспектами их деятельности, их обучение, социально-инженерная функция и т.д. В этих условиях администратор (мастер) уже не мог справиться с возложенными на него функциями и вместо одного администратора, отвечавшего в подразделении организации за все происходящее, возникла функциональная администрация, состоящая из нескольких специализированных по разным направлениям деятельности инструкторов и контролеров. Позднее, уже в начале XX века, другой ученый, Анри Файоль (18411925), соединил идеи функциональной администрации Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего получил новую схему управления, которая и легла затем в основу современной теории организации. Он 3 обобщил управленческий опыт и систематическую теорию менеджмента. создал логически стройную При этом А. Файоль употребляет термин «администрирование» вместо «менеджмент». Это связано с тем, что административная деятельность составляла у А. Файоля только часть управления. Само по себе управление являлось значительно более широкой сферой. Управлять, по Файолю, означало вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжение ресурсов. Но вести к цели – значит, маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов. У А. Файоля же администрирование образует лишь одну из шести функций управления и по степени важности стоит после пяти других видов деятельности - технической, коммерческой, финансовой, страховой и учетной. Администрирование воздействует только на коллектив предприятия, не оказывая никакого влияния на материальные и экономические факторы производства. В теории администрирования А. Файоля две части. Первая связана с пониманием функций управления, вторая – с пониманием его принципов. У А. Файоля функция определяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив, принцип отвечает на вопрос, как руководитель делает это. При этом А. Файоль выделяет пять функций администрации: предвидение, организация, распределение, координирование и контроль. Причем он не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления в менеджменте – структурного функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции – несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход А. Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней. У Ф.У. Тейлора одна функция (планирования) – одно структурное подразделение (плановое бюро). У А. Файоля 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляют «мозговой» штаб компании. Новое построение получило название линейно-штабной структуры. Дальнейшее развитие функциональных идей А. Файоля шло таким образом, что они получали новую интерпретацию. Старое понимание 4 управленческих функций и организационной структуры изменилось. Иначе трактуется ныне термин «администрирование». Согласно Д. Макфарланду, администрация определяет главные цели и политику фирмы, а управление обеспечивает выполнение операций. И хотя функции администрации и управление взаимно пересекаются, их выполнением не обязательно должны заниматься одни и те же люди. Вместе с тем, на любом уровне одно и то же лицо может делить свое рабочее время между выполнением функций администратора и управляющего. Если функции управления в большей степени ориентированы на организационную структуру, то принципы управления А. Файоля больше направлены на поведение людей. Они конкретны и выражают нормы организационного поведения. Всего их четырнадцать: 1) Разделение труда. Это естественное явление. Его целью является повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание и действие. Причем разделение труда применимо не только к техническим работам. Результатом его является специализация функций и разделение власти. 2) Власть (полномочная) и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть санкции – награды или кары, сопровождающие ее действия. Где есть полномочия, возникает и ответственность. 3) Дисциплина – это по существу повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, движение. Дисциплина предполагает выполнение и уважение достигнутых соглашений между организацией и ее работниками. 4) Единство распорядительства, или единоначалие. Работнику может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник. 5) Единство руководства и направления. Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя. 6) Подчинение частных, личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом. 5 7) Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника. 8) Централизация. Как и разделение труда, централизация есть естественное явление. Однако соответствующая степень централизации варьируется в зависимости от конкретных условий. Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность. 9) Иерархия, или скалярная цепь. Иерархия, или скалярная цепь, – это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка – сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации. 10) Порядок. Формула материального порядка определенное место для всякой вещи на своем месте. Формула социального порядка – определенное место для каждого лицо на своем месте. Графические таблицы, схемы значительно облегчают установление и контроль как социального, так и материального порядка. 11) Справедливость. Справедливость благожелательности с правосудием. есть результат сочетания 12) Постоянство состава персонала. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. 13) Инициатива. Инициатива – это разработка плана и успешная его реализация. Свобода предложений и осуществления также относится к категории инициативы. 14) Единение персонала, или корпоративный дух. Гармония, единение персонала – большая сила в организации. Различие между функциями и принципами в следующем. Функции – обязательные элементы управленческого процесса. Выпадение одного из таких элементов ведет к нарушению всей технологии управления. Они четко выверены, структурированы и являются частью «науки администрирования». Напротив, принципы воплощают субъективный опыт руководителя, его философию, они не жестко связаны между собой, поэтому могут заменяться 6 в зависимости от конкретной ситуации. Привязка к ситуации также не является жестко детерминированной. В противоположность закрытой системе функций, совокупность принципов всегда открыта, она обогащается за счет нового управленческого опыта. Принципы составляют особый раздел – «искусство администрирования». При этом не все принципы одинаково важны, чего не скажешь о функциях. Есть более важные и менее важные принципы. К приоритетным А. Файоль относил два принципа – единство командования и единство руководства. Функционально-ориентированная организация [2] Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу. Рисунок 1 – Функционально-ориентированная организация Функционально-ориентированная организация – организация, структура которой неизменна, имеет вертикальную топологию, построенную в соответствии с выполняемыми функциями, и строгую иерархическую подчиненность «сверху – вниз». В организации, имеющей функционально-ориентированную структуру, одно функциональное подразделение (закупки, производство, финансы и бухгалтерия) несет ответственность за все продукты и территории. Преимущество узкой специализации служащих «компенсируется» 7 непомерными накладными расходами на коммуникации и координацию функциональных подразделений. Таким образом, можно обозначить следующие особенности функционально-ориентированной организации: Строгая вертикальная иерархия управления. Жесткое разделение труда, сгруппированное в соответствии со спецификой выполняемых действий. Управление, ориентированное на выполнение однородных действий. В последнее время стало очевидным, что существующее противоречие между функциональной организационной структурой и решаемыми организацией задачами порождает ряд проблем. Поскольку люди организованы в отделы, они стремятся решать только те задачи, которые находятся в области ответственности их отделов. Связи между людьми через границы отделов ограничены, каждый отдел стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликтам целей и действий в организации. Эти конфликты существенно сказываются на показателях организации. В итоге конечный результат деятельности организации не слишком отличается от суммы результатов ее отделов, то есть ослабляется или отсутствует синергетический эффект от слаженной деятельности всей организации. Рисунок 2 – Выполнение бизнес-процесса в функциональноориентированной структуре Проблемы характерные для функциональной структуры: 8 Невозможность быстрой реакции на изменения в силу самой природы вертикальной иерархии. Буфер на пути инноваций – защита от изменений, которые могут привести к неоправданному риску. Нет ориентации на клиента, главный потребитель – вышестоящий начальник. Непроизвольная разрушительная конкуренция между подразделениями, принадлежащими к различным функциональным структурам. Нет заинтересованности работающих в конечном результате – системы их оценки оторваны от результативности работы. Рост накладных расходов – сначала процесс разбивается на множество операций, а затем «склеивается» через управленческий аппарат («отрицательная экономия на масштабе» – предприятия больше платят за «клей» чем за работу). Каждое подразделение – обособленный островок методов управления и автоматизации 20% - время выполнения операции, 80% – передача результатов. Эволюция бизнеса [2] В 50-е – 60-е годы ХХ века основой бизнеса являлось соотношение: ЗАТРАТЫ ПРОИЗВОДСТВА + ЖЕЛАЕМАЯ ПРИБЫЛЬ = ЦЕНА То есть существовал рынок производителя. С 70-ч годов XX века условия начали изменяться, произошло наполнение рынка, и стал работать принцип «3С» – customers, competition, changes (клиенты, конкуренция, изменения). То есть: Изменился статус «продавец-покупатель». Решение принимает клиент. Не работает принцип «они купят все, что мы произведем» Компания должна быть клиенто-ориентированной. Жесткая и многообразная конкуренция. Для выживания на рынке необходимо иметь: наименьшую цену; наивысшее качество; лучшее обслуживание. 9 Нормальное состояние современной компании – постоянные изменения. Это привело к тому, что к 90-м годам формула успешного бизнеса трансформировалась в другую: ЦЕНА – ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО = ПРИБЫЛЬ Таким образом, рынок производителя превратился в рынок потребителя. В этих условиях успех производители зависит от скорости его реакции на запросы потребителя, явные и предполагаемые. Необходимость высокой степени адаптации организации к быстроменяющимся условиям внешней среды привело к переходу организаций от функционально-ориентированной системы управления к процессно-ориентированной. Эволюция организации бизнеса можно проследить на рисунке 3. Рисунок 3 – Эволюция организации бизнеса 10 Процессный подход [2] Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы (ГОСТ Р ИСО 9000:20011). Процессно-ориентированная организация – это организация, в которой деятельностью и ресурсами управляют как процессом. Рисунок 4 – Модель «поставщик/потребитель»: каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на сами процессы. В этом подходе, во-первых, предприятие рассматривается как система, которая представляет собой связанное множество процессов, во-вторых, система управления предприятием ориентирована на управление как каждым процессом в отдельности, так и всеми процессами предприятия, в-третьих, система качества предприятия ориентирована на обеспечение качества выполнения процессов. Процессный подход позволяет: перейти от «точечного» текстового описания деятельности к полному формализованному графическому описанию деятельности, интегрирующим стрежнем которого является модельное представление бизнес-процессов; выделить и использовать процессы в качестве объектов управления; 11 сменить ориентацию вектора управления компании от «вертикальной» («на начальника») к «горизонтальной» («на Заказчика»). Заказчик может быть как внешним, так и внутренним. Независимо от этого, именно он оценивает результаты выполнения процессов, а не начальник, стоящий выше по иерархии. Эволюция российского менеджмента в контексте процессного подхода можно представить следующим образом: Рисунок 5 – Эволюция российского менеджмента Функциональный и процессный подходы [2] Противопоставление процессного и «функционального» подхода принципиально неверно. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять 12 ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями. У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов/функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию. Функциональный подход процессный «Как делать?» отвечает на вопрос «Что делать?», Противоречий между двумя подходами не существует – они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно. Рисунок 6 – Регламентация деятельности при функциональном подходе 13 Рисунок 7 – Регламентация деятельности при процессном подходе 14 Список источников 1 2 Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 544 с. Громов А.И., Чеботарев В.Г., Горчаков Я.В., Бойко О.И. Учебнометодический комплекс «Анализ и моделирование бизнес-процессов». Учебное пособие – М.: НИУ ВШЭ, 2007 – 157 с. 15
