МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования КРЫМСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ имени В.И. Вернадского» (ФГАОУ ВО «КФУ им. В. И. Вернадского») ГУМАНИТАРНОПЕДАГОГИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ (ФИЛИАЛ) В Г. ЯЛТЕ ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Реферат на тему «Внешнее окружение проекта. Состав, роли, взаимосвязи участников проекта» Магистрант 1 курса группы Я/ПО(ВР)-м-о-221 Спиридонов Борис Николаевич Ялта 2023 2 СОДЕРЖАНИЕ 1.1 Окружение проекта. ................................................................................................................3 1.2 Внутренний состав проектных компетенций .......................................................................4 1.3 Связь окружения проекта и риска..........................................................................................8 1.4 Суть и цели проведения структуризации проектов .............................................................9 Литературные источники............................................................................................................11 3 1.1 Окружение проекта. Под окружением проекта (понятием «участники проекта») предполагается понимать все, что может повлиять на его успех: социальные, экономические и политические условия, географические и климатические факторы, интересы потребителей продукции и конкуренты, используемая в проекте технология и потенциальные возможности новых научных достижений, психологический настрой исполнителей проекта и так называемой общественности . В таком смешении разнообразных факторов, имеющих к тому же разную природу, кроется большой смысл. С одной стороны, появляется возможность с единых позиций провести классификацию всех реальных, потенциальных и заинтересованных участников проекта, с другой – каждого участника можно рассматривать обезличенно, характеризовать степень его участия в проекте только со следующих точек зрения: причины и вероятность возникновения, степень важности, тенденции их изменения, вероятные риски – и в последующем определить меры по стимулированию, предупреждению или смягчению их влияния на результаты проекта. Окружение проекта представляет собой сложный комплекс взаимосвязанных отношений, которые постоянно воздействуют друг на друга по мере реализации проекта. Проект, в свою очередь, тем или другим образом воздействует на окружающую среду, что может приводить к конфликтным ситуациям. Учет этих взаимозависимостей обязателен для обеспечения успеха проекта. Окружение имеет особенность изменяться во времени, особенно если проект длится несколько лет. Это может приводить к появлению дополнительных неопределенностей и рисков. Выявление и оперативный учет вновь возникающих факторов является одним из основных направлений работы руководителя проекта и его команды, особенно при поддержании тесных контактов с лицами и организациями, имеющими «вес» в обществе. Как видно, окружение проекта – очень широкое понятие. Поэтому его анализ (выявление всего комплекса факторов, степень их приоритетности, классификация) требует особой внимательности. Широкое признание в 4 литературе получил подход к анализу всей совокупности факторов, т.е. оценка: -действующей роли фактора (полезная, нейтральная, вредная), степень достоверности информации о факторе, риск использования этой информации в процедурах УП; -реальной природы фактора, кто или что определяет его возникновение, возможные действия по его нейтрализации; -понимания стимулов поведения фактора, возможной реакции фактора при изменении обстоятельств; -позиций, на основе которых возможно установление «хороших» отношений с фактором; -осознания влияния фактора на отдельных участников проекта (не только непосредственных исполнителей, а всех участников проекта). В результате анализа выявляются ключевые сферы, от которых в наибольшей степени зависит успешная реализация проекта. 1.2 Внутренний состав проектных компетенций Рассмотрим особенности отдельных видов окружения. Внутреннее окружение – это полный состав исполнителей (отдельные лица, структуры, организации), непосредственно участвующих в выполнении проекта. Такое определение «внутреннего окружения» не накладывает никаких ограничений на количество исполнителей: это может быть один человек (минипроект) или комплекс физических лиц и самостоятельных, административно независимых организаций (большой проект). Участники проекта – основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию замысла проекта. К понятию «внутреннее окружение» необходимо относить также все вспомогательные факторы, обеспечивающие эффективную работу над проектом: технические, информационные, технологическую оснащенность, экологические и эргономические условия 5 рабочего места, социальные и экономические условия исполнителей, «микроклимат» внутри команды, специфичность организационной структуры и стиль руководства. Критерий, по которому относят исполнителей к внутреннему окружению проекта – их обязательная отчетность перед руководителем проекта. Основные требования к «внутреннему окружению»: - в команде должны быть представлены все основные функциональные специальности и технологическое оснащение, необходимое для выполнения проекта. Поэтому не является исключением включение в состав участников проекта внешних организаций, например, таких как консультанты по отдельным, специфическим вопросам, поставщики, продавцы, отдельные подрядные организации и т.д. Надо особо подчеркнуть, что экономия на консультантах является неоправданным и очень опасным проявлением дилетантизма у многих руководителей проекта. Ничто не может нанести более непоправимого урона, чем «дилетантизм «свадебных генералов», назначенных на руководство проектом». Как правило, их амбициозность, низкая культура в конкретной проектной области, неуважение ко всему, что ниже его, агрессивность, отсутствие самокритики вы сокое мнение о собственном красноречии и удивительная легкость смены позиций – вот причины того, что часто выполненные под их руководством проекты занимают прочное место на полке. В качестве примера можно привести ряд проектов, разработанных в Нижегородской области в 1991-1999 гг. и нацеленных на выведение ее на уровень третьей столицы России, которые, однако, привели к потере даже старых позиций; -в команде должны быть представлены лица, являющиеся функциональными ведущими проекта, несущие ответственность за него в каждой из функциональных областей; -каждый из функциональных ведущих проекта должен быть ответственен за полный объем работ и ресурсов, необходимых для проведения работ в рамках его функциональный области; 6 -внутреннее окружение должно быть совместимо между собой, так как центральной в концепции УП является необходимость в интенсивном взаимодействии между членами команды при обмене информацией и участии в процессах планирования. Следовательно, ответственный управляющий проектом должен так строить свою работу, чтобы содействовать, а не препятствовать этому взаимодействию. Примечание: имеющийся опыт показал, что наиболее продуктивное взаимодействие достигается, когда количество членов команды не превышает 20 человек. Если для выполнения проекта необходимо большее количество участников, то целесообразно разделение команды на меньшие рабочие группы с делегированием самостоятельной ответственностью. Руководитель проекта – (ответственный исполнитель, координатор проекта). В концепции УП руководителю проекта отводится основная роль как координатору проекта, лицу, организующему процесс коллективного планирования. Коллективное планирование является фундаментальной идеей этой концепции, представляют предполагающей, собой (ответственных эффективную, функциональных что процедуры совместную исполнителей) планирования работу по коллектива выработке интегрированных планов и графиков выполнения работы в целом и ее отдельных этапов. Основные обязанности руководителя проекта: -адекватная подготовка исходных положений и требований к проекту или его частям (определение специфических целей и результатов, которые должны быть достигнуты); -определение ведущих членов проектного коллектива; -организация взаимного обмена информацией; -использование «коллективной памяти»; -приглашение квалифицированных консультантов; -проведение заседаний, например, по типу «мозгового штурма»; -создание благоприятных бытовых условий; 7 -в процессе совместных заседаний вынесение на обсуждение предупреждения о реальных или потенциальных подстерегающих опасностях в разработанных планах; -разработка процедуры сбалансированного контроля за выполнением работ по отдельным частям проекта, принятие по результатам контроля обоснованных решений; -жесткость в принципиальных вопросах, четкое планирование каждой минуты своего рабочего времени и времени своих подчиненных. Надо помнить, что неуверенность в действиях руководителя – начало «разброда» в коллективе. Примечание: в больших проектах целесообразно создавать службу управляющего проектом. Зарубежный опыт показал, что положительный результат может быть получен, если в структуру проектной команды ввести должность администратора проекта (хозяйственника) Руководитель проекта – промежуточная фигура между внутренним и внешним окружениями. Он полностью контролирует действия внутреннего окружения. В свою очередь, его контролируют многочисленные службы внешнего окружения. Ближнее внешнее окружение (БВО). К БВО обычно относят структуры, непосредственно не участвующие в разработке проекта, но косвенно воздействующие на него. Сюда можно отнести коммерческие (финансовые), социальноэкономические, политические, экологические, законодательные, административные организации, а также научно-технические достижения. По существу, работа с БВО является самостоятельным, отдельным проектом со своим планом, набором конкретных целей, системой контактов, тщательно продуманными коммуникационными связями. Примечание: приведенное деление не является жестким. Так, инициаторы (заказчики), лицензиары, поставщики в некоторых случаях могут 8 рассматриваться как внутреннее окружение, если они непосредственно принимают участие в процедурах проектирования. Дальнее внешнее окружение (ДВО). К ДВО относятся лица, группы, структуры, организации, чьи интересы напрямую не связаны с проектом. Они не имеют возможности влиять на проект, но предполагают получить в дальнейшем определенные выгоды. Фактически, это потенциальные потребители результатов 1.3 Связь окружения проекта и риска Как внутреннее, так и внешнее окружения проекта, в основном, заинтересованы в успешном его завершении, но, как правило, не до такой степени, чтобы пренебречь своими интересами. Возможности недоучета каких-либо факторов, изменение обстоятельств и условий, выбор не самых лучших или тупиковых решений, использование неполной или заведомо ложной информации может оказать негативное влияние на проект. С другой стороны, любой проект – это «прорыв в новое», а любое новое содержит неопределенности, непредвиденные события. Подходы к выявлению и анализу рисков во многих случаях уже формализованы. Действительно, понятие риска сопровождает каждый проект. За многовековую историю проектирования найдены и систематизированы приемы, позволяющие оптимизировать эти операции. К наиболее известным из них можно отнести: -эвристические подходы; -прогнозные исследования тенденций изменения факторов; -приемы математического моделирования; -приемы эмпатии. Подробный обзор этих приемов приведен в прилагаемой к пособию дискете. Обычно порядок анализа рисков сводится к следующим действиям: -выявлению характера рисков и их природы; 9 -определению их потенциальной опасности; -определению способов снижения рисков и неопределенностей на каждом этапе проектирования; -разработке мероприятий по уменьшению рисков. 1.4 Суть и цели проведения структуризации проектов Структуризация – является основным, базовым понятием системного подхода, одним из главных инструментов, позволяющих упростить сложную проблему, сделать ее обозримой, понятной. Декомпозиция любого объекта или системы на его составные части является способом, позволяющим проникнуть в существо проектируемого объекта, понять свойства его частей. Исследование и обоснование необходимости и целесообразности внутренних связей и отношений между отдельными элементами системы в условиях воздействия внешней среды является обязательным для понимания функционирования этой системы. Не случайно утверждается, что суть системы, в основном, проявляет себя через организацию связей и отношений между элементами. Структуризация позволит определить, кто из участников сложного процесса, какие действия и в какое время должен выполнять. В процессе структуризации проект разделяется на элементы, поддающиеся управлению, для которых можно четко сформулировать частные цели и задачи, разработать планы и способы их контроля, определить размеры прав и ответственности каждого исполнителя проекта, создать простую систему отслеживания хода выполнения проекта. Из сказанного видно, что каждый элемент проектируемой системы должен: –быть (или поддаваться) управляемым; –выполнять строго определенные функции, для которых можно определить конечные цели, оформить определенные частные задания; –позволять проводить независимый учет характеристик материаль- но-технических и финансовых средств, времени; затрат 10 –иметь закрепленных за собой ответственных исполнителей; –быть полностью согласованным с единой базой планирования проекта в целом (по всем показателям), ведением общей бухгалтерии, подчиняться единой системе контроля за выполнением плана. Ксожалению, несмотря на видимую простоту, осуществить на практике процедуру структуризации не всегда бывает легко. Это связано со следующими причинами: 1. Во многих проектах отдельные элементы настолько тесно связаны и взаимозависимы друг от друга, что трудно разграничить области ответственности отдельных исполнителей. Например, проекты по разработке программного обеспечения, переориентации промышленных предприятий, образовательных организаций, реформирование отдельных отраслей народного хозяйства и т.д. Здесь каждый элемент, выделенный из структуры в «самостоятельный», может косвенно «управляться» разными «ответственными» исполнителями. Борьба за лидерство может привести к негативным последствиям, отстаиванию своих личных появлению интересов. своеобразной Процедуры «ведомости», структуризации относительно безболезненно проходят только в простейших проектах, предполагающих разработку «производств последовательного цикла». 11 Литературные источники 1. Шапиро, В.Д. Управление проектами / В.Д. Шапиро, И.И. Мазур, Н.Г. Ольдерогге. − М.: Экономика, 2001. − 843 с. 2.Воропаев, В.И. Управление проектами в России / В.И. Воропаев. − М.: Аланс, 1995. 3.Мир управления проектами / Под ред. Х. Решке. − М.: Аланс, 1994. 4.Друкер, Петер. Управление, направленное на результаты / Петер Друкер. − М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. − 356 с. 5.Разу, М.Л. Управление программами и проектами (модульная программа для менеджеров) / М.Л. Разу, Гальперина З.М. – М.: Инфра-М, 1999. – 364 с. 6.Бажин, И.И. Информационные системы менеджмента / И.И. Бажин. – М.: Высшая школа, 2000. – 227с.
