Управление проектом Cодержание От теории — к практике Жизнь в проекте 3 Вспоминаем основы 5 9 советов проектному менеджеру 11 Методология: водопад или гибкость? 17 11 agile-практик 23 5 работающих инструментов 27 10 шагов к позитивной рабочей среде 33 Что почитать 41 2020 2 МИФ. Сборник «Управление проектом» Жизнь в проекте В этом сборнике мы собрали факты, советы и практики, которые помогут вам качественно управлять проектом или эффективнее работать в проектной команде. Проектный менеджмент как идея зародился очень давно. Если вспомнить все, что создала наша цивилизация, то у нас тысячелетний опыт проектов, на котором можно учиться. От современных разработчиков ПО ниточка тянется к строителям египетских пирамид или римских акведуков. Сегодня управление проектами может быть профессией, должностью, ролью или функцией. В некоторых компаниях есть руководители, которые отслеживают все проекты нескольких сотен сотрудников. В других этой должностью «награждают» линейных младших менеджеров, каждый из которых реализует часть масштабной задумки. Разобраться, как привести проект к успеху, полезно каждому из нас. Однако один из докладов транснациональной консалтинговой корпорации Standish Group показывает: из общего числа новых проектов 29% оказались успешными, 52% столкнулись с трудностями, а 19% закончились неудачей. Тревожная статистика, правда? 3 «Люди — самое важное. Как правило, проекты удаются или проваливаются не из-за технических факторов, не потому, что мы не можем заставить электроны двигаться быстрее скорости света. Они проваливаются или выигрывают в зависимости от того, насколько хорошо люди работают вместе». Альфонсо Бусеро и Рэндалл Инглунд, авторы книги «Руководитель проектов» 4 МИФ. Сборник «Управление проектом» Вспоминаем основы Что можно считать проектом? Как им управлять? На какие понятные этапы разделить процесс управления? Освежим в памяти теорию. Ответ найдем в книгах «Основы проектного менеджмента» и «Руководитель проектов». Институт по управлению проектами определяет проект как «временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата». Это значит, что проект осущест-вляется единожды. Если мероприятие повторяется, это уже не проект. Он должен иметь точки начала и завершения (время), бюджет (стоимость) и четкий объем или величину работы, которую надлежит выполнить, а также требования к результатам. Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для выполнения требований, предъявляемых к нему. Обычно в процессе управления проектом выделяют 5 этапов: инициацию, планирование, исполнение, мониторинг и контроль — и закрытие. 1. Инициация Определите проблему, которую решает проект. Для этого ответьте на вопросы: 5 — что изменится? — что нового вы увидите, услышите, почувствуете, ощутите на вкус или на запах? (Используйте сенсорное восприятие, если не можете дать количественное определение.) — какая потребность вашего клиента будет удовлетворена? Далее сформулируйте миссию, цели и задачи. Проекты редко терпят неудачу под конец. Как правило, они проваливаются на самом раннем этапе. 2. Планирование В процессе планирования разбейте все необходимые задачи на части, определите сроки, назначьте ответственных и составьте расписание. В проекте всегда появляются «неожиданные» 6 МИФ. Сборник «Управление проектом» задачи — заложите время на них. Определите стейкхолдеров. Полезно обдумать альтернативные способы исполнения проекта. Они не только могут разрешить конфликты из-за ресурсов, но и позволяют порой завершить проект раньше либо с использованием меньших ресурсов, чем планировалось изначально. При этом ставятся два вопроса: «Что мы сделали хорошо?» и «Что мы хотели бы улучшить в следующий раз?». Обсудите эти вопросы и результаты вместе с командой. 3. Исполнение Если план составлен, он должен быть выполнен. На этой стадии от менеджера проекта ждут адаптивности и инноваций. Регулярно проверяйте статус, уровень результативности, оценивайте, что сделано, а что задерживается, и во все, что не вошло в расписание, при необходимости вносите изменения. 4. Мониторинг и контроль Если мониторинг не осуществляется, нельзя быть уверенным в успехе. Это все равно что иметь карту, указывающую дорогу до нужной точки, но не следить за знаками. В ходе проекта вы можете обнаружить, что вы отклонились от плана. Тогда задайтесь вопросом, что сделать, чтобы вернуться на правильный путь. А если это невозможно, спросите себя, как скорректировать план так, чтобы он отражал новые реалии. 5. Закрытие Когда все работы по проекту завершены, проведите анализ проекта. Цель — сделать выводы, которые можно использовать в дальнейшем. 7 Шпаргалка поможет запомнить все шаги Азы управления проектами вы найдете в книгах «Основы проектного менеджмента» и «Руководитель проектов» 8 МИФ. Сборник «Управление проектом» Практика Зачем этот проект? Давайте потренируемся находить проблему, формулировать миссию и ставить цели. Выберите проект, который хотели бы осуществить или над которым только начали работать. Как можно полнее ответьте на следующие вопросы. 1. Чего вы хотите достичь проектом? Какую потребность вашего заказчика или клиента он удовлетворяет? Кто конкретно реально воспользуется конечным результатом проекта? (То есть кто является вашим настоящим заказчиком или клиентом?) 2. Письменно сформулируйте проблему на основе ваших ответов на первый вопрос. Каков разрыв между тем, где вы находитесь в данный момент, и тем, где хотите сейчас находиться? 9 3. Сформулируйте и запишите миссию проекта, ответив на два основных вопроса: «Что мы собираемся делать?» и «Для кого мы собираемся это делать?». 4. Если вы уже работаете над этим проектом, поговорите с заказчиком. Не показывайте ему то, что вы написали. Получаете ли вы от него подтверждение своим мыслям, задавая вопросы, подразумевающие свободные ответы? Если нет, вам, вероятно, следует уточнить формулировки. Упражнение из книги «Основы проектного менеджмента» 10 МИФ. Сборник «Управление проектом» 9 советов проектному менеджеру Успех проекта во многом зависит от того, кто им управляет. Качества, которые принесут успех, можно открыть в себе с опытом. А можно почерпнуть знания известных менеджеров из книг «Основы проектного менеджмента» и «Сделано» уже сейчас. 1. Будьте лидером Менеджмент требует лидерских качеств, а лидерство — менеджерских. Любой, кто управляет проектами, обязан исполнять обе роли независимо от того, что сказано в должностных обязанностях. 2. Не забывайте о плане Даже простые проекты, где в составе один человек, получают огромную пользу от планирования. Оно дает возможность анализировать принятые решения, выявлять необоснованные допущения и добиваться согласия между отдельными людьми и организациями. Как говорил Авраам Линкольн: «Если бы у меня было шесть часов, чтобы срубить дерево, четыре часа я бы потратил на то, чтобы наточить топор». 11 3. Планируйте с командой Одна из ошибок молодых профессионалов по управлению проектами в том, что они пытаются все спланировать в одиночку. По этой причине их планы не воспринимаются членами команды, к тому же они полны пустот. Менеджеры не могут продумать всё за всех; их оценки временных затрат на решение тех или иных задач, как правило, ошибочны, и уже на старте проекта все планы разваливаются. 4. Включите «сознание новичка» Чем проще вы воспринимаете свои задачи, тем эффективнее выполняете работу. Простой взгляд на свою деятельность поможет найти больше примеров и уроков из истории и современных отраслей, позаимствовать их, найти сходства или различия. Это похоже на японскую концепцию шошин, что означает «сознание новичка» — важную часть многих боевых искусств. Пытливый и открытый ум делает возможным рост и помогает выйти за рамки «безопасного» восприятия своей работы. 5. Учитесь на чужих ошибках Детали провалов могут быть разными в зависимости от проекта, но основные причины или ошибочные действия команды вполне можно применить к вашему случаю (и избежать их). Рассматривайте поражения как возможность чемуто научиться. Вспомните какой-нибудь провальный проект. Чему он учит и как именно? 12 МИФ. Сборник «Управление проектом» Перечислите допущенные ошибки. Что можно изменить в следующий раз? 6. Фиксируйте результаты Люди не могут учиться, если не получают встречной информации или критической оценки своих достижений. Если вы каждый день бегаете по сто метров, пытаясь повысить результаты, но никогда не фиксировали их, то не узнаете, лучше вы бегаете или хуже. Вы не узнаете, что мешает вам и замедляет бег. 7. Забудьте про микроменеджмент «Сделайте это. Не делайте этого. Нет, делайте вот так. Уже сделали? Надо было еще вчера». Не увлекайтесь микроменеджментом. Функция менеджера проектов — расставить приоритеты и помочь членам команды увидеть общую картину. 8. Проявляйте интерес Если менеджер сосредоточен, вовлечен, воодушевлен и способен добиться успеха, велика вероятность, что другие члены команды возьмут с него пример. 13 Он не должен быть харизматичным героем, который одним взмахом руки ведет армии сотрудников в битву. Ему нужно как можно чаще проявлять искренний интерес и помогать членам команды выполнять поставленные задачи. 9. Будьте готовы к изменениям Непредвиденное сопротивление может произойти в любой момент. Будьте готовы импровизировать и вносить изменения в план, чтобы адаптировать его к реальности. Каждый раз у вас будет три варианта. Первый — отказаться или пропустить шаг, если кажется, что он не работает. Второй — модифицировать этап, внеся изменения, отталкиваясь от реальности, с которой столкнулись. Третий — настаивать на прохождении данного шага, если считаете, что он сработает. Больше советов вы найдете в книгах «Основы проектного менеджмента» и «Сделано» 14 МИФ. Сборник «Управление проектом» Практика Я лидер? Упражнение из книги «Основы проектного менеджмента» Одно из требований к менеджеру проекта — вести за собой команду. Это упражнение — рефлексия на тему лидерских качеств. — Проанализируйте среду проекта в своей организации. — Составьте список из 10 важных качеств лидера, которые обеспечивают ему успех. — Из этого списка выберите 3 наиболее важных. — Сравните этот список с собственными способностями. — Какое ваше качество самое сильное? — В каких аспектах вам следовало бы совершенствоваться? 15 16 МИФ. Сборник «Управление проектом» Методология: водопад или гибкость? Существует множество систем планирования и управления разработкой программного продукта. Их часто называют методологиями, то есть сводом практик, нацеленных на достижение определенного результата. С помощью книг «Постигая Agile» и «Эпоха Agile» сравним главные — Waterfall и Agile. Водопадная модель Традиционно при выполнении проектов по разработке программных продуктов компании использовали водопадный подход, согласно которому команда вначале определяет требования к продукту, планирует проект в целом, разрабатывает решение, а затем создает и тестирует продукт. 17 В идеальном мире водопадный подход работал бы прекрасно, потому что на старте проекта известно, что нужно получить в конце. Таким образом, можно было бы записать все в виде аккуратной спецификации и передать команде разработчиков. Но в реальных проектах так не бывает. И если в какой-то момент требования к продукту или результату меняются, приходится все переделывать заново. Agile-подход Приверженцы agile-методов придерживаются простой истины: постоянны только изменения. Именно поэтому они быстрее выпускают в жизнь готовый продукт, отбрасывают устаревшие цели, выстраивают продуктивные отношения и адаптируются к новой реальности. Исследования показали: проекты, где работа велась в рамках гибкого подхода, в три раза успешнее, чем те, где процессы выстроены в стандартной парадигме. 18 МИФ. Сборник «Управление проектом» И это логично: заказчик получает то, что хочет, с минимальными затратами времени и ресурсов. Гибкие подходы В рамках аgile-методологии есть множество частных подходов. Узнаем об их особенностях. Scrum. Прозрачная система управления проектами. Каждая команда планирует задачи на период — спринт. Особые роли у владельца продукта и scrum-мастера. Ценится личный вклад. Работа основана на ответственности, межличностных отношениях и сотрудничестве. Менеджеры перестают быть боссами и становятся коучами. DevOps. Development (разработка) + operations (эксплуатация). Культура, движение и практика, укрепляющая сотрудничество и коммуникацию между разработчиками ПО и другими профессионалами информационных технологий. Канбан. Система планирования для разработки программных продуктов, бережливого производства и производства «точно в срок». 19 Может выступать в роли системы управления запасами, позволяет контролировать цепочки поставок. Одно из главных преимуществ — установка верхнего лимита незавершенного производства и устранение перегрузки системы. Lean. Бережливое мышление. Вот ключевые ценности: ликвидировать потери, выявить работы, выполняемые вами, но не создающие ценность, и избавиться от них; усилить обучение; использовать обратную связь, чтобы улучшить работу; принимать важные решения по проекту, обладая максимумом информации о нем. XP — экстремальное программирование. Состоит из ряда практик, вот некоторые из них: непрерывная интеграция, частые небольшие релизы, парное программирование, коллективное владение кодом, покрытие автотестами, 40-часовая рабочая неделя. Лучше изучить тему вы сможете вместе с книгами «Постигая Agile» и «Эпоха Agile» 20 МИФ. Сборник «Управление проектом» Практика 6 шагов в управлении рисками Шаг 5. Заранее разрабатывайте меры на случай чрезвычайных ситуаций Разрабатывая эти меры, вы отвечаете на вопрос «Что делать, если риски станут реальностью?». Какую бы методологию вы ни выбрали, вам нужно научиться предусматривать риски. Это памятка, которая поможет выработать план работы с ними. Шаг 6. Определите «точку пуска» для включения чрезвычайного плана «Точка пуска» должна быть либо определенной точкой, либо согласованным отрезком времени. Памятка по книге «Основы проектного менеджмента» Шаг 1. Составьте список рисков Типичные примеры — уход из команды ключевого участника, погодные катаклизмы, сбои в работе техники и плохое обеспечение ресурсами. Шаги 2 и 3. Определите вероятность материализации риска и его возможное негативное воздействие на проект Насколько вероятно, что каждый из идентифицированных рисков станет реальностью? Этот вопрос надо и задавать, и отвечать на него. Шаг 4. Предотвращайте риски или минимизируйте их последствия Если вы идентифицировали риск и имеете возможность не допустить его или свести к минимуму, делайте это. 21 22 МИФ. Сборник «Управление проектом» 11 agile-практик Каждый можно реализовать за короткий цикл. При таком подходе даже в сложных и крупных проектах виден прогресс или его отсутствие. Универсального рецепта перехода на гибкое управление проектом не существует. Но есть сходство, которое объединяет команды, перешедшие на Agile и другие похожие методологии. Стивен Деннинг описывает их в книге «Эпоха Agile». Вот что можно сделать, чтобы стать чуточку гибче. Объем. В agile-менеджменте команды учатся концентрироваться на том объеме работы, который можно выполнить за короткий цикл. Если ограничить объем незавершенной работы, снижается количество ее очередей. Спринты. Работа над проектом ведется короткими этапами. Обычно они длятся 1–2 недели, по истечении которых команда собирается и смотрит, что получилось. Работа спринтами помогает увидеть прогресс и быстро вносить изменения в случае необходимости. Микрокоманды. Они должны быть кроссфункциональными. Каждая создает какую-то ценность для потребителя. Создавайте команды из 10–12 человек или меньше. Автономность. Позвольте командам работать самостоятельно. Участвуйте в составлении плана на спринт, но дайте свободу в выборе метода действий. Мини-блоки. Чтобы справиться со сложностью и непредсказуемостью, разбейте задачу на блоки. В них содержится нечто потенциально ценное для потребителя или конечного пользователя. 23 Стадия готовности. Лакмусовой бумажкой успешного внедрения Agile является завершение командой своего участка работы полностью и регулярно к концу каждого цикла. Дробление на мини-блоки позволяет командам доводить задачу до состояния «готово», а не «практически завершено». Беспрерывная работа. В рамках каждого короткого цикла ставится приоритетная цель, команды выполняют работу, не отвлекаясь на другие задачи. Визуализация и прозрачность. Команды используют доски со стикерами-задачами. Фактически любой может попасть на рабочее место сотрудников, сразу узнать статус работы и источник потенциальных проблем. Ежедневные стендапы. Команды ненадолго встречаются, чтобы обсудить, насколько далеко они продвинулись, и выявить препятствия, которые нужно устранить. 24 МИФ. Сборник «Управление проектом» Регулярные обсуждения помогают членам командного «роя» сообща решить проблему, а не бороться с ней поодиночке. Такая форма сотрудничества нужна самим командам, а не менеджерам. Стендапы — это не разновидность контроля. Обратная связь. Команды получают обратную связь от своих пользователей в конце каждого короткого цикла и на ее основе оценивают свои достижения, а также учитывают эту обратную связь при планировании дальнейших шагов. Ретроспектива. В конце каждого короткого цикла проводится обзор итогов, он служит основой для планирования следующего цикла. Как и ежедневные стендапы, обзоры предназначаются для самих членов команд, а не являются средством дополнительного контроля со стороны менеджеров. Все о том, как использовать agile-подход на практике, — в книге «Эпоха Agile» 25 26 МИФ. Сборник «Управление проектом» 5 работающих инструментов Часто на доску не попадают рабочие карточки, на которые уйдет менее 15 минут (хотя есть исключения). Во время работы над проектом задачи перемещаются из одной колонки в другую. Вот несколько инструментов, которые сэкономят немало времени и денег при работе над любым проектом. Бэклог Это список абсолютно всех требований, предъявляемых к продукту и расставленных по их приоритету. Бэклог существует и развивается на протяжении всей жизни продукта, чьим ориентиром он является. Владелец продукта должен беседовать со всеми заинтересованными лицами и командой, чтобы гарантировать всю полноту обратной связи и отображать в бэклоге все требования и пожелания потребителя. Канбан-доска Визуализировать работу — одна из важнейших задач, которая позволит усовершенствовать рабочий процесс, потому что человеческий мозг призван выискивать значимые шаблоны и структуры в том, что воспринимают зрительные органы. Канбан-доски начинаются с простейшей основы — трех колонок под названиями «Список задач», «В работе», «Выполнено». Выбор задач, которые попадут на нее, обусловлен соотношением времени, требующегося на работу, и итоговой ценностью. 27 Сценарии Менеджеру проекта важно развивать навык предсказателя. То есть умение видеть сценарии будущего. Они требуют досконального знания трендов рынка, а также эмпатии, ролевого мышления, способности представить, как будут смотреть на ситуацию другие люди, чтобы предугадать их решения. С чего начать? Задать правильный вопрос: «Что, если?..». Например: «Что, если бы мы могли делать белковую пищу из смога, а не пытались избавиться от него? Что, если бы можно было использовать 3D-принтеры для производства предметов домашнего обихода?». 28 МИФ. Сборник «Управление проектом» Такие вопросы позволяют сформулировать и озвучить ваши выводы, делают их открытыми и способствуют появлению новых идей, развитию науки и сосуществованию противоположных точек зрения. Прототип Даже по проектам без пользовательского интерфейса или клиентской части приложения прототип все равно нужен. Выберите самые сложные технические проблемы и сделайте прототип по ним. Проверьте основные алгоритмы, запустите тестовые сценарии или проследите соответствие критериям качества. Цель прототипов остается неизменной независимо от проекта: нужно понять, можно ли применить эти идеи и действительно решить поставленные задачи за выделенное для этого время. Пользовательские истории Agile-команды начинают с попытки узнать, чего хотят их пользователи. Пользовательские истории — это краткое описание того, как именно будет применяться продукт. Бóльшая часть не длиннее 3–4 предложений. Они не дают раздуть функции и помогают командам управлять бэклогом. Больше идей — в книгах «Визуализируйте работу», «Постигая Agile», «Исследование трендов» 29 30 МИФ. Сборник «Управление проектом» Практика Практика из книги «Сделано» 4 правила обсуждения идей Для реализации проекта вам понадобятся хорошие идеи. Один из методов их генерации — мозговой штурм. Но мало его организовать — нужно следовать правилам обсуждения идей. 1. Да, и… Когда кто-то выдвигает свою мысль, единственный допустимый ответ: «Да, и...». Задача — двигаться в позитивном русле и выработать у себя привычку слушать других, чтобы помочь им с их идеями, вместо того чтобы просто ждать, когда представится возможность высказать свои. 2. Никакого дилетантства Недопустимо предлагать идею и говорить: «Извините, знаю, что идея ужасная» или «Я не блещу креативом». Дилетантство означает, что вы не вкладываетесь в то, что говорите. Ваши идеи не обязаны быть блестящими. Они даже могут быть ужасными — и при этом стимулировать кого-то другого предложить чтото получше. 31 3. Никаких блокирующих вопросов Вопросы вызывают у авторов идей защитную реакцию. Возражая: «Какого лешего нам это делать?», вы задаете новый, осуждающий «Хорошее проектирование — плод множества хороших идей». Скотт Беркун, автор книги «Сделано» контекст вокруг идеи. Воспринимайте игру как проверку вашего интеллекта: как превратить изначальную идею во что-то полезное? 4. Представить других в выгодном свете Поскольку над воплощением отобранного предстоит работать всей команде, нет смысла выдавать ордена или распределять идеи по категориям. Если процесс проектирования начинается со здорового коллективного обсуждения, где лучшие идеи получают поддержку независимо от источника, весь проект окрасится в схожие тона. Результатом подобного упражнения должен стать список примерных, схематичных идей, которые кто-то позже отсортирует. 32 МИФ. Сборник «Управление проектом» 33 10 шагов к позитивной рабочей среде Установить ценности В начале жизненного цикла проекта нужно установить нормы проектной группы — создать соглашение по действиям людей и их отношению друг к другу. Можно включить их в заявление о миссии и видении или оформить в отдельный документ. Затем донесите их до команды и договоритесь им следовать. Для управления проектом технических навыков и знаний мало. Важно научиться управлять эмоциями команды и создавать позитивную рабочую среду. Узнаем, как это сделать, из книги «Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов». Обеспечить выполнение правил Обеспечить выполнение командных правил — еще одна задача проектного менеджера. Их нужно определить заранее. Сюда можно включать все: от прихода на совещания вовремя до просьб об отпуске. 34 МИФ. Сборник «Управление проектом» Когда кто-то в команде ведет себя недопустимо, именно от лидера ждут решения проблемы. Его бездействие посылает сигнал, что правила неважны или касаются не всех. Привлекать других к ответственности Эффективное использование подотчетности — мощный инструмент. Сам руководитель не осуществляет работу по проекту: он направляет других и убеждается, что они решают поставленные задачи. Быть оптимистом Один из ключевых аспектов создания позитивной среды — оптимистичный настрой. Оптимизм означает определение позитивных ожиданий от работы вашей команды, а также ожиданий предполагаемых результатов вашего проекта. Выражать признательность Вы ищете в других лучшее или стремитесь увидеть ошибки? Какого бы подхода ни придерживался лидер, это часть общего тона проекта. Он становится одной из негласных ценностей и воздействует на поведение каждого члена команды. Руководитель проекта посылает команде четкий сигнал, выражая признательность или воздерживаясь от нее. 35 Подавать пример Может ли один пример лидерства создать позитивную командную среду? Вполне. Последовательная политика лидерства на личном примере создает предсказуемость и доверие, чувство, что мы связаны друг с другом. Лидерам проектов стоит показывать личный пример и не просить других делать то, что они не хотели бы делать сами. К этому может относиться работа после окончания рабочего дня или периодическая работа на выходных. Отказаться от неуместного юмора В целом юмор — это хорошо. Но часто он используется, когда человек боится говорить правду и напрямую высказывать мнение. Представьте, как кто-то приходит с опозданием на собрание проектной группы. Вместо прямого противодействия проблеме руководитель шутит: «Похоже, поезда тебя сегодня не дождались». Это маскирует настоящие чувства всех присутствующих — раздражение или страх. Не проявлять враждебности Враждебность видна на вашем лице. Примеры враждебности — подрыв совещаний, хлопанье дверями, запугивание других, бормотание под нос и угрозы. Враждебность связана с гневом 36 МИФ. Сборник «Управление проектом» и бурной реакцией. Хотя некоторые могут считать ее здоровым проявлением гнева, это не так. Сказать «нет» пассивно-агрессивному поведению Одно из его проявлений — превышение полномочий, например нежелание получать предварительное одобрение. Разумеется, проектным менеджерам необходимо проявлять инициативу. Это означает, что иногда они должны действовать при отсутствии четких полномочий. Однако им также нужно знать, что происходит на самом деле. Защищать интересы команды Иногда проектному менеджеру приходится по некоторым вопросам противостоять высшему руководству. Например, когда он не согласен с принятым решением или не может принять предложенные изменения в задачах, бюджете, ресурсах или сроках исполнения. Члены команды хотят знать, что их лидер сможет при необходимости отстоять их общие интересы. Узнать больше об использовании EQ можно из книги «Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов» 37 38 МИФ. Сборник «Управление проектом» Практика Обратная связь Менеджеру проекта важно уметь давать обратную связь. Выбирайте такую форму высказывания, которая поможет передать эмоции и обозначит запрос, но минимизирует претензии. Формула «Когда ты делаешь…» (поведение или действие)_____________________________, «я чувствую…» (эмоция, например грусть или гнев)___________________, «потому что…» (причина)______________________________________________. Пример «Алекс, когда ты опаздываешь на собрание по проекту, меня это огорчает, потому что я считаю, что это влияет на нашу работу и снижает стандарты нашей команды. Я хочу, чтобы ты нес ответственность за свои поступки и приходил на встречи вовремя». Совет Позитивную обратную связь всегда проще слушать — она также мотивирует. Стремитесь предоставлять и такую обратную связь, которая признает те области, дела в которых идут хорошо, а также те, в которых работа сотрудника улучшилась. «Я хочу…» (то, что вы хотите увидеть в будущем)_________________ _________________________________________________________. 39 Формула из книги «Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов» 40 МИФ. Сборник «Управление проектом» Что почитать Узнайте больше о том, как управлять проектами, из библиотеки МИФа. Эти книги мы использовали при подготовке сборника: «Основы проектного менеджмента» «Руководитель проектов» «Эмоциональный интеллект для менеджеров проектов» А еще загляните в блог МИФа, чтобы: Свериться с чек-листом запуска проекта Понять, как не слить проект Получить список из 25 полезных ресурсов и книг Прочитать об организации проекта на бюджетные деньги «Сделано» Задать себе 4 вопроса, которые помогут создать успешный проект «Постигая Agile» Получить 10 вредных agile-советов «Эпоха Agile» «Визуализируйте работу» Уменьшить пропасть между менеджерами проектов и разработчиками «Исследование трендов» Узнать о грехах проектных менеджеров Рассылка МИФа по саморазвитию Рассказываем о самых крутых книгах МИФа. Вытаскиваем из книг самые интересные советы и цитаты и отправляем вам по почте раз в неделю. 2 книги в подарок в первом письме Подписаться 41 42
