Тихоокеанский государственный университет Кафедра экономики и менеджмента Кулик И. В. Мотивация персонала организации в системе менеджмента Учебник Хабаровск 2017 УДК 331 ББК 65.24 И.В. Кулик МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА: учебник / И. В. Кулик – М.: Изд-во ТОГУ, 2017. – 264 с. ISBN Курс содержит актуальную информацию о системах мотивации, используемых на современных предприятиях и в организациях. Рассмотрены классические подходы к определению мотивации (процессные и содержательные). Особое место уделено документированным системам менеджмента, активно внедряемым в настоящее время в деятельность многих организаций. В учебнике показано как можно преодолевать проблемы мотивации персонала, в которые могут иметь место при внедрении систем менеджмента. В учебнике представлен также практикум для контактной и самостоятельной работы обучающихся. © Кулик И.В., 2017 © ТОГУ, 2017 ISBN 2 Оглавление Введение .................................................................................................... 5 Глава 1. Теоретические основы трудовой мотивации ........................ 10 1.1. Историческая ретроспектива природы мотивации ................. 10 1.2. Общие категории теории мотивации ........................................ 11 1.3. Взаимосвязь между потребностями и их суммарный эффект .......................................................................................... 22 Контрольные вопросы к главе 1 ....................................................... 25 Глава 2. Мотивация трудовой деятельности как функция управления персоналом......................................................................... 26 2.1. Стимулирование труда ............................................................... 26 2.2. Виды материального и не материального стимулирования.. 31 2.3. Мотивационный процесс ............................................................ 34 Контрольные вопросы к главе 2 ....................................................... 41 Глава 3. Содержательные теории мотивации ..................................... 43 3.1. Механизм мотивирования действий ......................................... 43 3.2. Теория и иерархии потребностей Маслоу................................. 46 3.3. Двухфакторная теория Герцберга............................................. 52 3.4. Теория приобретенных потребностей ....................................... 61 3.5. Теория трех факторов (ERG) Альдерфера................................ 65 3.6. Обобщение теорий содержания мотивации ............................. 69 Контрольные вопросы к главе 3. ...................................................... 71 Глава 4. Процессуальные теории мотивации...................................... 72 4.1. Общие сведения........................................................................... 72 4.2. Теория подкрепления мотивов .................................................. 74 4.3. Теория ожидания......................................................................... 86 4.4. Теория справедливости (равенства) .......................................... 98 4.5. Теория постановки целей ......................................................... 102 4.6. Модификация поведения ......................................................... 110 3 4.7. Перепроектирование заданий и функций работников......... 116 4.8. Теория партисипативного управления................................... 120 4.9. Общее значение процессуальных теорий мотивации ........... 123 4.10. Когнитивные теории мотивации ........................................... 124 Контрольные вопросы к главе 4. .................................................... 132 Глава 5. Мотивация персонала на достижение стратегических целей ...................................................................................................... 134 5.1. Мотивация и стратегия............................................................. 134 5.2. Измерение мотивации персонала .......................................... 139 Контрольные вопросы к главе 5. .................................................... 148 Глава 6. Мотивация персонала в системе менеджмента ................. 150 6.1. Общие сведения о системах менеджмента ............................. 150 6.2. Постановка проблемы ............................................................... 154 Контрольные вопросы к главе 6. .................................................... 161 ПРАКТИКУМ........................................................................................ 162 Практикум по теме 1. Теоретические основы трудовой мотивации .................................................................................. 162 Практикум по теме 2. Мотивация трудовой деятельности как элемент и функция управления персоналом ........................ 164 Практикум по теме 3. Содержательные теории мотивации. ...... 166 Практикум по теме 4. Процессуальные теории мотивации ........ 170 Темы для подготовки к докладам................................................... 174 Темы курсовых работ. ...................................................................... 175 Тест для прохождения промежуточной (текущей) аттестации ... 176 Список рекомендуемой литературы ................................................... 184 4 Введение Современные практически условия, любой определяющие организации, деятельность характеризуются набором факторов внутренней и внешней среды, значительно влияющим на её конкурентные позиции. Если факторы внутренней среды в некоторой степени детерминированы и могут более или менее управляться, то факторы внешней среды в большей степени стахостичны и непредсказуемы. Они требуют подчас от менеджмента наличия «дара предвидения» развития ситуации, «предсказания» поведения конкурентов и потребителей, прогноза развития рынка и отрасли, учёта «веяний» в изменении нормативной базы ведения предпринимательства, а также учёта других вероятностных факторов. При этом, для того чтобы предвосхитить возможные вопросы потребителя к качеству и сопровождению производимых товаров (работ, услуг), организации активно берут на вооружение средства управления бизнес-процессами в виде внедрения 5 документированных менеджмента систем качества, менеджмента системы (например, экологического системы менеджмента, системы менеджмента безопасности труда, системы менеджмента измерений, системы менеджмента информационной безопасности, системы менеджмента безопасности по цепочке поставки и многих других), которые регламентированы различными международными и отечественными стандартами. Нередко организации отвечают требованиям этих систем «как есть», то есть от них не требуется сколько-нибудь соответствия сложной требованиям «доработки» этих бизнес-процессов стандартов для, до например, успешного прохождения сертификации. Укажем здесь сразу, что именно сертификация в рамках той или иной (или сразу нескольких) системы менеджмента позволяет организациям занять более конкурентоспособные позиции на рынках в силу объективных и субъективных причин. Сертификат соответствия по «ISO …», как «козырь» в конкурентной (слабоконцентрированных) борьбе рынках, на немонополизированных позволяет более уверенно чувствовать себя при прочих равных условиях. Иногда это не просто «козырь» а панацея от ряда бед и проблем, могущих свалиться на предприятие в силу изменения законодательства, требований различных контролирующих органов, требований для заключения госконтрактов и зарубежных контрактов. Поэтому вопрос внедрять или не внедрять систему менеджмента в данном пособии мы не рассматриваем, считая его уже решённым в пользу «внедрять». В данном учебнике ключевым вопросом является вопрос, который можно сформулировать примерно так: «как подготовить и мотивировать персонал к безболезненному и безынерционному переходу к работе в рамках системы менеджмента». Практика внедрения например системы менеджмента качества (далее СМК), 6 показывает, что иногда персонал организации (особенно крупной) не всегда готов к тому, что от них начинают требовать «что-то ещё» помимо основных должностных обязанностей. Наиболее «тяжёлым» для персонала регулярных организации аудитах системы является требование менеджмента (как участия со в стороны аудиторов, так и со стороны аудиторов): внутренних, внешних, третьей стороны. Эти и другие поведенческие аспекты мотивации персонала на эффективную работу в контексте внедряемых систем менеджмента рассматриваются в пособии. При этом для раскрытия методов и инструментов мотивации в пределах систем менеджмента необходимо уяснить общие подходы к мотивационному процессу, которые не всегда очевидны и часто не имеют «готовых рецептов» для шаблонного использования. Два самых очевидных ответа на этот вопрос – «потому что мы вынуждены» и «потому что мы так хотим» – были и остаются отражением поговорки «кнутом и пряником». С одной стороны любая наёмная работа – это неприятная необходимость, дающая возможность выжить и служит основным мотивом для работы по сути для каждого из нас. Для большинства людей заработная плата – главный источник денежных средств на приобретение и средств первой необходимости, и предметов роскоши. Время от времени многие из нас мечтают освободиться от необходимости работать вообще, и это не противоречит тому факту, что большинство продолжали бы работать и в случае получения финансовой свободы. Согласно результатам британских исследователя Ворра, 64% 7 опрошенных согласились с тем, что они продолжали бы работать, но лишь половина из них выбрали бы нынешнее рабочее место1. Итак, мы работаем из-за необходимости, но есть и другие причины. Работа, по утверждению Зигмунда Фрейда, необходимость, но всегда ли она неприятна? Не потому ли мы работаем, что хотим этого? Мнение Карла Маркса должно стать отправной точкой в наших рассуждениях. Труд, представляя собой творческий объединяющий процесс, в результате которого люди получают продукты своих усилий, взаимодействуя с себе подобными, так или иначе способствует благополучию индивида. Обратись к мотивам мужчин требующими и женщин, значительных обладающих усилий и профессиями, предполагающими автономность, такими как врачи, архитекторы, ученые, но, тем не менее, низкооплачиваемыми, отчасти правомерно сделать вывод, что они работают, потому что хотят заниматься именно тем, чем занимаются. Однако, квалифицированного представив рабочего, чья себе задача – недостаточно выполнять ряд ограниченных повторяющихся действий, мы будем менее уверены в своей правоте. Допуская, что мотивация работать представляет собой смесь внешних факторов, таких как заработная плата, и внутренних – интерес к профессии в сочетании с чувством общественного долга, мы должны признать, что перевес по значимости в ту или иную сторону зависит от самого работника. Для углубленного изучения данной проблемы в контексте систем менеджмента мы рассмотрим несколько теорий о том, что человек 1 Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 464 с. 8 может приобрести благодаря работе. От чего именно зависит ощущение собственного благополучия и удовлетворения работой? Мотивация персонала лежит на перекрёстке, как проблем, так и достижений организации. Развитие системы мотивации персонала при внедрении систем менеджмента приводит и к безболезненной адаптации организации к новым условиям работы, равно как и в целом к повышению производительности, сокращению непроизводительных потерь, росту качества и другим позитивным финансово-экономическим последствиям. Практики наблюдают позитивные сдвиги от систем мотивации в не меньшей мере, чем сдвиги от технологического перевооружения. Более того, в истории известны примеры, когда преимущество достигалось не посредством передовой технологии, а как раз вопреки ей – на основе эффективно работающей системы моральных и материальных стимулов. Востребованность концепции мотивации и методик стимулирования столь велика, что практика менеджмента готова принимать к использованию концепции мотивации, появившиеся не только из психологической среды, но и разработанные в рамках самого менеджмента. 9 Глава 1. Теоретические основы трудовой мотивации 1.1. Историческая ретроспектива природы мотивации Воззрения на природу мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последнего столетия. Можно выделить несколько направлений в этом процессе. Исторически первым направлением, безусловно, может считаться тот раздел научного менеджмента, который посвящен стимулированию работников к повышенной производительности и предложен во всемирно известных методиках Ф. Тейлора. Исследования природы мотивации этого направления представлены довольно скудно, но они подкреплены богатой эмпирической базой материального стимулирования. психологические составляющие Большая труда была ориентация провозглашена на в психотехническом подходе (В. Штерн, Г. Мюнстерберг). Второе направление в определенной мере близко тейлоризму в части ограниченности представлений о внутренней природе мотивации. Оно связано с традицией поведенческого подхода (У. Уотсон, Р. Скиннер, А. Эллис) и в разных модификациях активно 10 развивается вплоть до настоящего времени, все более пополняясь данными о психологических составляющих мотивации. Его современный вариант вполне психологичен. Это так называемый когнитивный подход в менеджменте (Д. Норман, Д. Румельхарт, Р.Л. Солсо). Третье направление в гораздо большей степени основывается на представлениях о природе мотивов, потребностей и ценностей человека. Его развитие сопровождало общемировые тенденции к повышению уровня гуманизма в общественных и производственных отношениях. Здесь во главу угла ставится гуманистический подход к человеку и его мотивации (А. Маслоу, К. Роджерс, В. Шутц). В психологии получило развитие так называемое гуманистическое направление, а в менеджменте школа «человеческих отношений». Для выделения четвертого направления развития концепций мотивации может быть использован внешний по отношению к мотивации технологический современных критерий. информационных Именно технологий применение приводит к усиливающейся индивидуализации работы, при которой мотивация работника может быть также глубоко индивидуализирована (О. Тоффлер). Настало время постмодернизма (З. Бауман), не признающего общих схем и общих оценок и демонстрирующего, что каждый может быть полезен обществу ровно в той мере, в какой захочет этого сам. 1.2. Общие категории теории мотивации В наиболее общем смысле мотивация может быть определена как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения. Этот внутренний процесс направляет поведение человека и определяет тот выбор, который он делает из 11 возможного набора поведенческих альтернатив. Иными словами, данный процесс заставляет человека вести себя в какой-то ситуации определенным образом. Следовательно, зная процесс мотивации, менеджер может значительно лучше понять поведение своих коллег и подчиненных, а также расширить возможности анализа своего собственного поведения. Однако не смотря на всю важность и сравнительно длительную историю, исследования мотивации в поведенческих науках сталкиваются с многими проблемами. Это происходит, прежде всего, потому, что внешнее наблюдение за мотивацией невозможно. При объективном гипотетическим рассмотрении процессом, о котором мотивация можно оказывается судить лишь опосредованно, по поведению людей, изучая изменения в их деятельности или с помощью опроса, выясняя их потребности и цели. Поведение может быть направлено на удовлетворение сразу нескольких потребностей, а один и тот же мотив может реализовываться в разных поведенческих реакциях. Судить о мотивации по деятельности тоже не всегда верно, так как деятельность человека зависит от его умений, знаний, способностей, а также, например, от того, как он понимает и воспринимает предъявляемые к нему требования. Не спасает и подробное объяснение субъектом причин своего поведения, так как люди нередко затрудняются в определении мотивов своих поступков, да и сами мотивы могут быть неосознаваемыми. Определенные мотивы могут даже оказаться социальными табу. Однако, несмотря на все эти трудности, прежде всего в выявлении и измерении мотивации, сама концепция мотивации оказалась чрезвычайно плодотворной для анализа поведения людей в организациях. Были проведены тысячи исследований, с целью 12 обосновать или отвергнуть мотивационные теории и найти наиболее оптимальные методы мотивирования людей к более эффективному и приносящему удовлетворение труду. Задачей данной главы является определение категории теории мотивации. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Поэтому, следует уточнить определение мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих, сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация влияет на поведение человека и зависит от множества факторов, во многом индивидуально, и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого 13 человека. Люди по-разному реагируют на потребности: стремятся удовлетворить их, подавляют их или не реагируют на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. Результативность поведения человека нередко рассматривается как функция от взаимодействия способностей и мотивации. Если один из компонентов недостаточно выражен, деятельность потеряет эффективность. Так, наиболее способные дети часто отнюдь не являются лучшими учениками в школе. В то же время, многие люди с очень средними способностями настойчивыми повседневными усилиями добиваются значительных успехов. Подобные примеры нередки и в организационной среде. Для понимания мотивации людей необходимо отталкиваться от понятия «потребности». В наиболее простом смысле мотив – отражение потребности, т.е. нужды, недостатка, в чём-либо, что человеку необходимо. Мотив – это, то, что вызывает определенные действия человека. Однако только некоторые базовые потребности, например голод или жажда, детерминированы прямой депривацией и соответственно могут быть определены во временных единицах. Например, голод может быть операционально определен как некоторое количество часов воздержания от пищи. Большинство человеческих потребностей имеют более сложный, неадаптивный характер и значительно детерминированы предшествующим и особенно детским опытом человека. Люди сильно отличаются содержанием и интенсивностью своих потребностей. В разнообразии потребностей выделим лишь те, которые наиболее значимы и 14 полезны для понимания поведения людей в организациях. Потребностей много, но их все можно разделить на группы. Выделяют следующие группы потребностей. Потребности в безопасности. В биологической программе любого живого существа заложена потребность избегать боли и угроз нарушения целостности организма. Человеку также свойственно избегать потенциально вредоносных факторов, угрожающих его здоровью и благополучию. При этом некоторые индивиды проявляют по этому поводу повышенное беспокойство. Потребности в безопасности растут с возрастом. Люди с высокой потребностью в безопасности склонны уделять много внимания любым элементам окружения, которые непосредственно или даже отдаленно связаны с какими либо происшествиями, стихийными бедствиями, болезнями, преступлениями, войнами и др. Они проявляют особую обеспокоенность по поводу надежности служебного положения или снижения доходов, гарантиями факторами стремятся занятости. для гарантированная них найти Поэтому могут заработная работу наиболее оказаться плата, с наибольшими привлекательными пожизненный высокая найм, страховка и заслуженная пенсия. Можно выделить следующие потребности в безопасности: • иметь надежную, стабильную работу; • быть социально защищенным в случае болезни, потери трудоспособности; • иметь безопасное рабочее место; • быть защищенным от физической агрессии со стороны других; • быть защищенным в случае экономических спадов; • избегать рискованных задач и решений. 15 В профессиональной среде, где человек может быть уволен за некомпетентность, люди с высокой потребностью в безопасности сделают все возможное, чтобы подстраховаться от любой неприятности. Они будут избегать принятия решений, за которые им придется нести ответственность, будут строго следовать правилам и регламенту, не проявляя какой-либо инициативы. Их пугают цели и задачи, связанные с риском и возможностью неудачи. Люди с низкой потребностью в безопасности будут охотно браться за опасные и рискованные задачи хотя бы потому, что это позволяет проверить себя и ощутить полноту жизни. Такие люди, как правило, обращают мало внимания на свое здоровье и безопасность, не особенно задумываются о последствиях. Потребности в аффиляции. Большинству свойственно стремление к теплым дружеским взаимоотношениям с другими людьми. Однако, эта потребность свойственна людям в разной степени. Есть индивиды чрезвычайно чувствительные к чужому вниманию, малейшие признаки отвергания или холодности воспринимаются ими как личная трагедия. Такие люди получают особое удовольствие от общения и проведения времени «на людях». Им свойственна уживчивость на рабочем месте до тех пор, пока они ощущают дружеское сотрудничество со стороны коллег. Зачастую чрезмерная потребность в аффиляции ставит дружеские привязанности выше производственных проблем, не позволяя делам портить личные отношения. Разумеется, это не может не оказывать отрицательного влияния на эффективность работы. Менеджер с сильно выраженной потребностью в аффиляции непопулярных решений, нередко соглашается с избегать стремится новыми и новыми исключениями из правил и использует поощрение скорее для 16 поддержания и завоевания дружбы, чем для стимуляции хорошей работы. В рамках потребностей в аффиляции можно выделить следующие потребности: • нравиться многим людям; • быть полноправным членом организации; • участвовать в приятных социальных мероприятиях; • работать с дружелюбными и понимающими людьми; • поддерживать гармоничные отношения; • избегать межличностных конфликтов. Потребности в уважении. Люди не безразличны к уважению и высокой оценке со стороны других. Однако эта потребность обычно слабо выражена у людей, которые оценивают себя с позиций внутренних стандартов, например, с точки зрения моральных принципов или религиозных убеждений. Напротив, люди, ориентированные, прежде всего на то, что о них подумают другие, обладают выраженной потребностью в уважении. Эта потребность индивида удовлетворяется посредством внимания, похвалы, формального и неформального признания достоинств и заслуг со стороны других людей. Нередко такая потребность может быть удовлетворена только в случае, если знаки внимания и признания исходят от значимых для индивида лиц, например, руководителя или признанного специалиста в какой-либо сфере. Иногда данную потребность рассматривают как «эго-потребность». Люди с выраженными «эгопотребностями» чрезвычайно чувствительны к внешнему неуважению или критике. Они глубоко переживают ситуации, в которых, по их мнению, им не оказываются те знаки уважения, и за ними не признается тот статус, на который они претендуют. Они будут стремиться к получению желанного уважения и статуса и, 17 если организация не предлагает достижимых и санкционированных путей к его достижению, будут искать несанкционированные методы либо станут бездеятельными и фрустрированными. Выраженная потребность в уважении также может находить удовлетворение в стремлении к известности, знакомству с видными людьми, членством в престижных группах или выбором социально ориентированной профессии. Публичные выступления, игра на публику, общение с «живой» аудиторией – все это может выступать средством удовлетворения выделить в рамках потребности потребностей в в уважении. уважении Можно следующие потребности: • чувствовать уважение со стороны сотрудников организации; • получать похвалу со стороны коллег и руководства; • добиться формального признания заслуг; • иметь высокий статус и авторитет в организации и обществе; • получить признание своей неординарности и значимости. Потребности в независимости и самостоятельности. Дети полностью зависят от взрослых в удовлетворении почти всех потребностей. По мере взросления возникает внутренний конфликт между зависимостью от родителей и желанием свободы и независимости. Достигая зрелости, люди становятся в значительной степени независимыми и обретают большую ответственность за свою жизнь. Тем не менее, стремление к свободе и независимости у людей неодинаково. Одни органически не переносят никаких проявлений авторитаризма и доминантности и испытывают дискомфорт от условий, хоть в чем-то ограничивающих их привычное поведение. В рабочей обстановке такие люди предпочитают самостоятельно выполнять свою задачу без непосредственного контроля со стороны руководителя. Они не любят зависеть от каких18 либо ресурсов, от чьей-либо помощи. Многие из них предпочитают быть боссами самим себе и стать хозяевами или менеджерами собственного дела. Большинство людей представляют собой противоречивый сплав стремлений к зависимости и к свободе. Однако люди с низкой потребностью в независимости никогда не испытывают желания оставить организацию и идти своим путем. Наибольший комфорт они испытывают, если рядом с ними находится некая фигура, олицетворяющая родителей, заботящаяся о них и указывающая что и как нужно делать. Потребность в независимости во многом зависит от культурной среды и семейного воспитания. В одних культурах, например, во многих странах Юго-Восточной Азии, большой акцент делается на послушании и исполнительности; в западной культуре основными ценностями отношении являются свобода, авторитарных индивидуализм фигур. В рамках и скепсис в потребностей в независимости и самостоятельности можно выделить следующие потребности: • чувствовать ответственность за себя и своих подчиненных; • быть свободным от опеки и жесткого контроля; • не ощущать жесткой финансовой и моральной зависимости; • работать без жесткой регламентации; • быть хозяином самому себе. Потребности достижения. Человек с высокой потребностью достижения получит удовлетворение от успеха в выполнении трудных задач, достижения совершенства в чем-либо, нахождения лучших путей в решении проблем. Одни люди постоянно ищу задачи и ситуации, которые позволяют проверить их способности и компетентность, другие же полностью лишены подобных устремлении. 19 Потребность достижения отличается от потребности в уважении тем, что ориентирована на объективную обратную связь о результатах деятельности, на реальные достижения, а не то, как эти результаты будут оценены другими людьми. Именно люди с высокой потребностью достижения могут годами работать над какой-либо сверхзадачей или проблемой, вызывая при этом лишь усмешку окружающих. И, даже достигнув многого, такие люди по-прежнему стремятся к достижению новых рубежей. Люди с высокой потребностей достижения предпочитают задачи, успех в которых зависит не от случая или удачного стечения обстоятельств, а от их собственных усилий и способностей. Они стремятся к постоянной обратной связи о результатах своих усилий, не боятся конкуренции, видя в ней новую возможность проверить себя. Им нравится работа, в которой они могут проявить собственную инициативу в решении проблемы. Выделяют следующие потребности: • делать что-либо лучше других; • достичь или приблизиться к трудной цели; • внести свой уникальный вклад; • успешно справиться с новыми обязанностями; • развиваться и становиться лучше. Потребности во власти. В этой потребности наблюдаются значительные различия между людьми. Одни получают удовлетворение от своего влияния на других, от своей способности вызывать у людей сильные эмоции – страх, возмущение, гнев, восхищение и др. Ярко выраженная удовлетворяться потребность различными путями, во вплоть власти до может получения удовольствия от наблюдения за спортивными единоборствами или 20 просмотра фильмов, с элементами насилия. Однако наиболее непосредственной формой удовлетворения потребности во власти является возможность прямого влияния на чувства, отношения и поведение людей. Так, властолюбивые люди получают удовольствие от победы в споре, ослаблении противника или нанесения ему поражения, от процесса руководства и возможности распоряжаться людьми и политическим ресурсами. процессам Эти люди внутри очень чувствительны организации и к непременно пытаются обрести свою собственную власть, формируя альянсы, стараясь обрести контроль над ресурсами, бюджетом, или источниками информации. Они постоянно ищут пути к занятию руководящих постов в организации, на которых они могут реализовывать свое влияние. Большинству людей свойственна умеренная потребность во власти. Лица с низкой потребностью во власти избегают руководящих постов и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние на других людей. Такие люди не всегда уверены в себе или же убеждены, что указывать другим, что и как делать, некорректно. Известный теоретик Дуглас Макклелланд (McClelland. D) разделял потребность во властвовании на два типа: власть ради власти, и власть ради достижения цели. Очевидно, что какой бы ни был талантливый, работоспособный и мотивированный человек, он не может осуществить комплекс сложных работ. Поэтому он стремится добиться власти, чтобы организовать рабочий процесс наиболее эффективным способом. Выделяют следующие потребности во власти: • влиять на людей, побуждая их изменять свое поведение и отношение; • наносить поражение оппоненту или врагу; 21 • занимать руководящий пост; • контролировать ресурсы или источники информации; • контролировать людей и их деятельность. 1.3. Взаимосвязь между потребностями и их суммарный эффект Считается, что каждая из рассмотренных потребностей вполне самостоятельна, т.е. они не являются независимыми друг от друга. Однако некоторые комбинации потребностей встречаются чаще других. Так, например, люди с выраженной потребностью в уважении в большинстве случаев обнаруживают также актуализированную потребность во власти. Люди с высокими потребностями в независимости и достижении обычно имеют слабо выраженную потребность в безопасности. Лица с очень низкой потребностью достижения также чаще всего характеризуются высокой потребностью в безопасности, так как обе потребности объединяет страх поражения. Разумеется, наличие таких комбинаций не имеет стопроцентной вероятности, однако встречается в значительном количестве случаев. То, какое выражение получает потребность, зависит от общей структуры потребностей индивида. Различные потребности образуют констелляции, тесно связанные с ценностной сферой индивида. Для того, чтобы понять мотивацию индивида, важно учитывать общую структуру его потребностей в контексте его жизненной и организационной ситуации. Так, лица с сильно выраженными потребностями власти и достижения будут счастливы занимать руководящие позиции, на которых смогут использовать свое влияние с тем, чтобы построить организацию и вести ее к достижению определенных целей. Однако потребностями власти и лица уважения с сильно будут выраженными ориентированы на 22 несколько другие задачи, чем лица, ориентированные на достижение. Они будут использовать свое влияние, прежде всего, в целях укрепления собственной власти и престижа, оставляя реальные проблемы организации на периферии своего внимания. Разумеется, такое искажение не будет выражаться в их заявлениях. Тем не менее, в реальных делах руководителя этот «уклон» достаточно будет очевиден. Лица с выраженными потребностями во власти и безопасности будут, прежде всего, озабочены изгнанием из организации любых врагов и конкурентов. Человек с сильными потребностями во власти и независимости вероятнее всего будет стремиться к созданию своего собственного дела, в котором он сам сможет выступать единоличной властной силой. Разумеется, не каждому человеку удается удовлетворить свои потребности, и степень их удовлетворения зависит от многих ситуационных факторов, в частности – определенного стечения обстоятельств, а также индивидуальных особенностей и характеристик конкретного индивида. Поэтому при назначении человека на должность, важно предварительно исследовать его мотивационную структуру и затем соотнести её с занимаемой должностью. Исследование мотивационной структуры является необходимым элементом анализа при принятии решения о продвижении человека по службе. Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа Мотивационная стабильностью. осуществления структура Однако она им определенных человека обладает может меняться, действий. определенной в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Мотивирование – это процесс воздействия на человека в целях побуждения его к определенным действиям путем побуждения в нем 23 мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком. В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека приводящие к осуществлять желательному для определенные действия, мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то определенными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Данные типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в управляемые современной организации практике стремятся управления сочетать прогрессивно оба эти типа мотивирования. 24 Контрольные вопросы к главе 1 1. Назовите исторически четыре однородных воззрения на природу мотивации? 2. Сформулируйте современное определение мотивации? 3. Перечислите основные группы потребностей человека? 4. Что такое «потребности в безопасности»? 5. Охарактеризуйте «потребности в аффиляции»? 6. Что такое «потребности в уважении»? 7. Как характеризуются «потребности в независимости и самостоятельности»? 8. Что представляют собой «потребности достижения»? 9. Расскажите про «потребности во власти». 10. Что такое мотивирование и какие типы мотивирования выделяют? 25 Глава 2. Мотивация трудовой деятельности функция управления персоналом как 2.1. Стимулирование труда Стимулы – это побудительные причины, заинтересованность в совершении чего-нибудь, и, выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Выделяют следующие функции стимулирования. Нравственная. Стимулирование формирует у работника активную жизненную позицию, способствует формированию у него определенных нравственных качеств. Социальная. Стимулирование влияет на формирование социальной структуры общества через различный уровень доходов, что в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей, а также через удовлетворение потребностей. Социально-психологическая. Стимулирование влияет на формирование внутреннего мира работника: его потребностей, ценностных ориентации, отношения к труду. 26 Экономическая. Стимулирование способствует росту производительности труда, повышению качества продукции и решению других задач, стоящих в каждый определенный период перед экономикой, в целом способствует повышению эффективности. Существует большое разнообразие стимулов, которые можно классифицировать, в зависимости от потребностей, от направленности и интересов. Одна из возможных классификаций стимулов представлена ниже I. В зависимости от потребностей личности. 1. Материальные (экономические): 1.1. Материальные денежные: заработная плата, премии, надбавки, бонусы наличностью или акциями, опционы на право выкупа ценных бумаг у компании. Отложенные премиальные выплаты (тантьемы), так называемые «золотые наручники», обеспечивающие долгосрочную заинтересованность менеджера; 1.2. Материальные не денежные: социальным пакетом, рабочим временем, рабочим местом, льготными программами. 2. Нематериальные (не экономические): социальные: престижность труда, возможность профессионального роста, возможность самоутверждения; моральные: устная похвала, вынесение благодарности, награждения различного рода; творческие: возможность самосовершенствования, самореализации, самовыражения; социально-психологические: возможность общения, причастность к делам трудового коллектива. II. В зависимости от направленности. 1. Поощряющие: материальные; нематериальные; индивидуальные; коллективные. 27 2. Блокирующие: лишение премий; замечание, выговор и др. III. В зависимости от интересов: 1. Индивидуальные; 2. Коллективные; 3. Общественные. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое др., что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция на определенные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Процесс мотивирования использования людей различных называется процессом стимулов для стимулирования. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как методы мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. 28 По содержанию стимулы бывают экономическими и не экономическими. Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы относятся ко всем тем потребностям, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное дополнительное время, позволяющее заработать в другом месте). Чисто экономический подход не состоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать – против него работают: эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление интересует лишь до определенных пределов); стремление к благотворительности; субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности, денег; влияние окружающих. Более того, максимизация собственной выгоды может иметь для индивида часто даже отрицательный результат, потому что некоторые цели, например, в политике или личной жизни могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой. Кроме того, само поведение человека вообще не является полностью рациональным, и очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например, внутренним неприятием риска. Анализ абсолютного статистики размера показывает, вознаграждения что при уровень изменении притязании индивида изменяется не линейно. Сначала он повышается, потому что в первую очередь оценивает не полученный им доход, потенциальная возможность заработать, которая имелась (учитывая 29 рост разрыва между доходом и потребностями) увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать внимание на получаемый доход, достаточный размер которого его притязания снижает, порождая своего рода феномен компенсаторного поведения. Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который, казалось бы, от него можно было ожидать. В рамках не экономических стимулов положительное влияние на мотивацию оказывает, например, информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета. Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, например, но в поддается процессе индивидуальна достигнутым и целенаправленному воспитания, у обусловливается уровнем благосостояния, формированию, каждого человека множеством она факторов, социальным статусом, квалификацией, должностью. В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать – саму деятельность или ее результат, мотивация выступает в двух формах: текущего поощрения (наказания) или вознаграждения (наказания) предназначено по итогам. для Текущее стабилизации поощрение или (наказание) корректировки в 30 необходимую сторону продолжающейся работы, и таким образом, относится к тому поведению, которое уже есть, поэтому при отсутствии какой бы то ни было деятельности прекращается. Размер вознаграждения должен быть минимальным, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важен не столько размер, сколько форма, способ, режим вознаграждения. Оно может быть регулярным, эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация). Иногда целесообразным бывает даже поощрение «авансом», обязывающее человека работать лучше. Однако всегда подкрепление должно быть своевременным и определенным, чтобы человек знал, с чем оно связано, и как ему быть дальше. Итоговое вознаграждение (наказание) связывается с достигнутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад в него, быть справедливым, создавать у человека стремление в будущем работать еще лучше. 2.2. Виды материального и не материального стимулирования Мотивация оказывает влияние на следующие характеристики деятельности. 1. Усилие – то, какие усилия готов затрачивать работник 2. Старание – различное качество выполнения работы 3. Настойчивость – связанная с временем характеристика выполнения работы, меняется в зависимости от течения выполнения действий 4. Добросовестность – степень ответственности и осознанности за выполняемую работу, разделение целей организации. 5. Направленность – характеризует, к чему стремится человек, осуществляя определенные действия. Сказанное позволяет уточнить 31 определение мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности с определенной степенью настойчивости в направлении достижения определенных целей. Виды материального, не денежного стимулирования Рабочим временем: • укороченный пятый день; • четырехдневная неделя по 8 ч. удлиненный отпуск; • возможность брать выходные (1-2 дня/месяц) без штрафных санкций; • возможность раньше уходить домой; • гибкий рабочий график; • возможность планировать свое рабочее время; • получение дополнительных отгулов вместо выплат премий и надбавок. Рабочим местом: • место работы – дом с обеспечением всеми необходимыми средствами связи и планированием работы; • улучшение рабочего места – кондиционер, средства связи, кабинет, машина; • выделение помощников (секретарь, водитель, консультант, помощник); • оплата расходов, связанных с работой (командировочные, оплата услуг связи, машины, представительских расходов); • обеспечение спецодеждой и создание благоприятных условий работы. Льготными программами: • уцененные товары фирмы; 32 • бесплатные или уцененные консультационные услуги; • страховые программы для работников и членов их семей; • клубные программы (фитнесс, тренажерные залы, бассейн, игровые клубы, питание, профессиональные клубы); • кредитные программы (покупка жилья, автомобиля, др.); • программы отдыха (путевки на лечение, отдых, экскурсии и др.); • обеспечение стажировок, профессионального тренингов, повышения развития (программы внутри квалификации компании и в специализированных учреждениях); • обеспечение литературой (библиотека, сервер, периодические издания); • пенсионные и налоговые программы (создание и управление специальными счетами, на которых находятся премиальные или обычные пенсионные накопления работников, что позволяет удерживать сотрудника в организации, «виртуальные» акции, оплата подоходного налога работников); • льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов. Важным моментом, который должен решать каждый менеджер по персоналу, является способ мотивации труда. И здесь необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов. Работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции – многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу. Об этом говорит и смена ряда концепций роли кадров в истории управления персоналом. 33 2.3. Мотивационный процесс Разделив мотивацию на внутреннюю и внешнюю, стоит рассмотреть более подробно внешнюю мотивацию, так как именно посредством неё непосредственно можно мотивировать работника. Под внешне организованной мотивацией авторами будет пониматься воздействие на процесс мотивации субъекта А со стороны субъекта(ов) Б. Речь идёт о влиянии одного субъекта на мотивационный процесс другого субъекта, а не о формировании мотива посторонним человеком. Нельзя извне в процессе воспитания формировать мотивы, на что уповают многие педагоги. Можно только способствовать этому процессу. Мотив – сложное психологическое образование, которое должен построить сам субъект. Следовательно, извне формируются не мотивы, а мотиваторы. При внешне организационной мотивации может происходить взаимодействующих конкурентная в процессе мотиваций борьба общения субъектов. двух Поэтому психология воздействия на субъект А со стороны субъекта Б может привести как к согласию, так и к отказу первого выполнить просьбу, требование и др. Однако это не значит, что отказ не мотивирован. При отказе формируется мотив не действия, а поступка. Внешнее воздействие на мотивацию можно разделить на несколько форм. 1. Неимперативные формы организации мотивационного процесса. К прямым неимперативным формам воздействия относятся просьба, предложение (совет) убеждение и внушение. Просьба. Используется, когда не хотят придавать воздействию официальный характер или когда кто-то нуждается в помощи. Во многих случаях субъектам (детям, подчиненным) льстит, что, вместо приказа, старший по возрасту или должности просит, тем самым 34 показывая зависимость просящего от того к кому он обращается. Просьба оказывает большое влияние, если облекается в ясные и вежливые формулировки и сопровождается уважением к праву отказать. Предложение (совет). Принятие субъектом предложения зависит от степени безвыходности положения, в котором он находится, от авторитетности лица, которое предлагает, от привлекательности предлагаемого и от особенностей личности самого субъекта. Так, например, холерик на предложение ответит сопротивлением, сангвиник проявит к нему любопытство, меланхолик ответит избеганием, а флегматик – отказом или затяжкой времени, чтобы разобраться в ситуации. Убеждение. Основой убеждения служат разъяснение сути явления, причинно-следственных связей и отношений, выделение социальной и личностной значимости решения того или иного вопроса, убеждение можно считать успешным , если человек может самостоятельно обосновать принятое решение, оценивая его плюсы и минусы, убеждение как психологическое воздействие должно создавать у человека убежденность в правоте другого и собственную уверенность в правильности принимаемого решения. Сопротивление субъекта убеждающим воздействиям зависит от его морального состояния. При подавленности человека, понимании им бесперспективности того, что он делал раньше, его сопротивление резко уменьшается. Внушение. одного Понимается человека как (суггестора) психологическое на другого воздействие (суггерента), осуществляемого с помощью речи и невербальных средств общения и отличается малой аргументацией и сильным эмоциональным воздействием со стороны суггестора и низкой критичностью при 35 восприятии внушаемого со стороны сугтерента. Внушение, принимаемое сугтерентом, становится его внутренней установкой, которая направляет и стимулирует его активность при формировании намерения. Существуют три формы внушения: уговаривание, давление и эмоционально-волевое воздействие. По критерию наличия цели выделяют преднамеренное и непреднамеренное внушение. Существует деление внушения по способу воздействия на прямое (открытое) и косвенное (закрытое). Первое характеризуется открытостью цели внушения, прямой направленностью на человека. Прямое внушение применяется, если человек не оказывает сопротивления или если оно небольшое. Косвенное внушение характерно опосредованным воздействием на внушаемого. Содержание внушения включается в передаваемую информацию в условном или скрытом виде. 2. Прямые императивные формы организации мотивационного процесса. К прямым императивным воздействия относятся приказы, требования, принуждение. Приказ, требование. В случае приказа особенностью формирования мотива является то, что человек принимает его как цель. Психолог Иванников В. говорит о двух родах целей: цель как конкретное наполнение мотива и цель, задаваемая другими людьми и обществом в целом. Формирование мотива при заданной извне цели происходит по следующей схеме: 1) задаваемая цель (приказ, требование); 2) осознание задаваемой цели и ее значимости для других; 3) осознание значимости цели для себя с учетом 36 • необходимости действий в связи с выполняемой ролью, с чувством долга; • последствиями в случае согласия или отказа; • собственных интересов; 4) актуализация потребностей в самоуважении, самосохранении (избежания наказания); 5) учет возможностей, ситуаций; 6) принятие решений; 7) намерение (побуждение к действию); 8) действие; 9) реальная цель. Требование воспринимается как проявление власти над другим. Это приводит к внутреннему сопротивлению выдвигаемым требованиям. Снять эту негативную тщательной аргументации реакцию выдвигаемого можно требования. путем Это способствует осознанному, а не слепому выполнению требования. Тогда требование становится из внешнего побудителя внутренним. Принуждение. Эта форма воздействия используется тогда, когда другие методы воздействия на мотивацию оказываются недейственными или когда нет времени, чтобы юс использовать. Принуждение действенно только в том случае, если принуждающий имеет более высокий статус, чем принуждаемый. Положительная сторона принуждения заключается в том, то, что оно может способствовать снятию конфликтной ситуации на данном отрезке времени и выполнению субъектом необходимых действий. Кроме того, это один из способов воспитания чувства долга. 3. Манипуляция. Под манипуляцией понимают скрытое от адресата побуждение его к изменению отношения к чему-либо, принятию решений и 37 выполнению действий, необходимых для достижения манипулятором собственных целей. При этом важно, чтобы адресат считал эти мысли своими собственными, а не «наведенными» извне и признавал себя ответственным за них. 4 Мотивация, вызванная привлекательностью объекта. Рассмотрим вариант формирования мотива, когда в качестве стимулятора поведения оказываются привлекательные объекты. Исследования К.Левина показали, что предметы, окружающие нас, способны побуждать человека к определенным действиям: красивый ландшафт влечет к прогулкам, пирожное и шоколад «хотят быть съеденными». Левин различает «позитивный» и «негативный» характер требований. Одни вещи и явления побуждают стремиться к ним, другие – привлекательностью отталкивают. объекта, К относят мотивации, такие вызванной психологические механизмы воздействия как заражение и подражание. Заражение как психологический механизм понимается как процесс передачи эмоционального состояния от человека или группы другому (другим). Особенно ярко проявляется в трудовом энтузиазме, воодушевлении болельщиков на стадионе. Подражание – следование какому-либо примеру, образцу, принятие и воспроизведение внешних и внутренних особенностей других людей, привлекательных для данного субъекта. 2.4. Стадии мотивации Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести стадий. Такое разграничение условно, так как в реальной жизни нет обособленных процессов мотивации и разграничения на стадии. 38 Стадия 1. Возникновение потребностей. Она выражается в том, что человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Потребностей много, однако, условно их можно разделить на три группы: • физиологические • психологические • социальные Стадия 2. Поиск путей устранения потребности. Возникновение потребности становится проблемой для человека. Человек может потребность: • удовлетворить; • подавить; • не замечать. Стадия 3. Определение целей (направления) деятельности. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. Происходит увязка четырех моментов: • что я должен сделать, чтоб устранить потребность; • что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; • в какой мере я могу добиться того, что желаю; • насколько то, что я могу получить того, что желаю. Стадия 4. Осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. Стадия 5. Получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию. 39 Стадия 6. Устранение потребностей. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. В рамках анализа мотивационного процесса можно сделать несколько выводов и замечаний. 1. Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Существует ряд моментов усложняющих практическое развертывание мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Нельзя в явном виде вычленить мотивы. Требуются длительные наблюдения для того, чтобы определить какие мотивы – ведущие, движущие в мотивационном процессе человека. 2. Важный фактор – изменчивость мотивационного процесса. Потребности находятся в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Составляющие этого процесса меняются во времени, изменяя направленность и характер воздействия мотивов. Поэтому, даже при самом глубоком знании мотивационной структуры работника могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующее воздействие. 3. Важный фактор в стимулировании групп работников различие мотивационных структур различных работников, а также различная степень влияния одинаковых мотивирующих действий на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. К примеру, два человека имеют одинаково 40 сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться этого всеми способами, у другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. Схема мотивационного процесса выглядит так 1) возникновение потребностей; 2) поиск путей устранения потребности; 3) определение направления действия; 4) осуществление действия; 5) осуществление действия за получение вознаграждения; 6) устранение потребности. Как видно, процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Их можно условно разбить на три группы. Первую группу составляют биологические теории мотивации, связанные с описанием взаимодействия человека и мотива, зависимости активности человека от различных составляющих внешней среды. Вторую группу составляют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации. Третью – теории мотивации, местом концентрации которых являются динамика взаимодействия различных мотивов, т.е. то, как инициируется и направляется поведение человека. Первая группа обычно называется биологическими теориями мотивации. Вторая – теориями содержания мотивации. Третья – теориями процесса мотивации. Контрольные вопросы к главе 2 1. В чём отличие стимулирования и мотивирования? 41 2. Каике виды стимулирования бывают? 3. Почему в чистом виде экономические стимулынесостоятельны? 4. Назовите прямые неимперативные и прямые императивные формы организации мотивационного процесса. 5. Как процесса, характеризуются как манипуляция такие и формы мотивационного мотивация, вызванная привлекательностью объекта. 6. Перечислите основные стадии мотивационного процесса. 42 Глава 3. Содержательные теории мотивации 3.1. Механизм мотивирования действий Как уже говорилось, потребность создает внутреннее напряжение. Напряжение мотивирует усилие, направленное на то, чтобы уменьшить или увеличить данное напряжение. Окружающая обстановка в прошлом и настоящем влияет на то, какие усилия будут сделаны тем или иным человеком. Выполнение работы само по себе не приносит чувства удовлетворения, Необходимо вознаграждение за конечные результаты, которое может заключаться в факторах внешней среды (карьере, деньгах, одобрение или признание другими людьми) или внутренней среды (повышение чувства собственного достоинства или удовлетворение от достигнутых результатов). Позитивные результаты приносят, как правило, чувство удовлетворенности, негативные – неудовлетворенности. Итак, мотивация была представлена как психологический процесс, включая: первичные, общие и вторичные потребности. Чтобы понять поведение человека, эти потребности должны быть 43 осознаны и изучены. Однако это всего лишь предпосылки и фундамент для подходов, непосредственно относящихся к изучению трудовой мотивации. Содержательные теории восходят к началу XX в. и связаны с представителями школы научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор (F.Taylor), который предложил модель прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Вслед за ними появилась школа человеческих отношений, а затем содержательные теории мотивации А. Маслоу (Maslow А.), Ф. Герцберга (Herzberg F.) и К. Алъдерфера (Alderfer С.Р.), Д. МакГрегора (D. McGregor). Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей мотивов и их приоритетности. Они озабочены тем, какого рода вознаграждения или целей люди стараются добиться, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и работать хорошо. Содержательные теории считаются «статичными», поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение. Тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности. Теории трудовой мотивации пытаются определить, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. За содержательными теориями последовали процессуальные. Основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания, процессуальные теории теснее всего связаны с работами Виктора Врума (Vroom V.H.), Лаймана Портера (Porter L.W.) и Эда Лоулера (Lawler Е.). 44 Следует специально отметить, что в настоящее время интеграция или синтез разных теорий отсутствуют. Теория «стимулвклад» имеет слишком сильную рационалистическую ориентацию: на практике представляется маловероятным, чтобы сотрудник строил свое поведение исключительно на основе выгод, сводя при этом стимулы и вклады к одному-единственному показателю. Поскольку невозможно определить последствия определенных изменений соотношения «стимул-вклад», то теория представляется малопригодной для планирования практических мероприятий. Её эвристический потенциал систематизации большого заключается числа в факторов, выявлении и влияющих на индивидуальное поведение сотрудников в организации Все приведенные ранее мотивационные теории освещают наиболее важные аспекты отношения человека к работе, однако ни одна из них не в состоянии дать убедительного объяснения наличию или отсутствию мотивации, которое было бы верно на все без исключения случаи жизни. Мотивационные теории указывают менеджерам, занимающимся персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для определенных действий. Первоначально считалось, что единственным стимулом к деятельности являются деньги, несколько позже стали полагать, что стимулы также включают условия работы и демократический стиль руководства. Еще некоторое время спустя стали считать, что содержание мотивации заключается в так называемых потребностях или мотивах «более высокого уровня», таких, например, как уважение и самовыражение (Маслоу); ответственность, признание, достижение и продвижение (Герцберг); рост и 45 самосовершенствование (Альдерфер). Ниже приведена краткая характеристика содержательных теорий мотивации. 3.2. Теория и иерархии потребностей Маслоу В 1943 г. американский психолог Абрахам Маслоу в своей классической работе «Теория человеческой мотивации» в общих чертах наметил целостную теорию мотивации, выяснение того, зависимости от потребностей целью какие которой мотивы степени являются и в было какой удовлетворения действенными. Основываясь на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека Абрахам Маслоу можно расположить в иерархическом порядке. Он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. Важное положение теории заключается в том, что не сама потребность движет человеком, а её неудовлетворенность. Так, что историей движут неудовлетворенные люди (сравним с теорией Фрейда). В соответствии с теорией, как только потребности более низкого порядка удовлетворены, они перестают мотивировать человека. Голодный человек будет стараться получить еду, которая находится в пределах досягаемости. Однако съев ее, человек не станет стремиться достать еще, и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей. В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней (рис. 3.1). 46 5. Потребности достижения (быть лучше других) 4. Потребности признания (иметь друзей, последователей) 3. Потребности в принадлежности (быть членом группы) 2. Потребности безопасности (наличие дома, отсутствие угроз здоровью и экономическому положению) 1. Физиологические потребности (еда, сон, секс, чистый воздух) Рис. 3.1. Иерархия потребностей А. Маслоу 1. Физиологические, витальные потребности. Самый первый, базовый уровень в иерархии – физические потребности, соответствующие врожденным первичным потребностям, которые обсуждались ранее. Примерами могут служить голод, жажда, секс, потребности в жилище, одежде и сне. 2. Потребность в потребности. Этот соответствует мотиву безопасности уровень или экзистенциальные потребностей безопасности. приблизительно Маслоу выделяет как эмоциональную, так и физическую безопасность. Весь организм может стать механизмом поиска безопасности. Потребности в безопасности можно разделить на физические (отсутствие угрозы жизни и здоровью) и экономические (отсутствие угроз экономическому положению). Как и в случае с физиологическими потребностями, если потребность в безопасности удовлетворена, она перестает быть мотивирующим фактором. 3. Потребность в принадлежности. Третий, средний уровень потребностей в общем соответствует потребностям в любви и принадлежности. Как и Фрейда, Маслоу обвиняют в неудачном 47 выборе слов при определении уровней. Использование им слова «любовь» имеет много вводящих в заблуждение коннотаций, таких, например, как секс, который в действительности является физиологической потребностью. Возможно, более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы «потребность в принадлежности» или «социальные потребности». Скорее всего, Маслоу использовал слово любовь в смысле употребляемом в христианстве – «Бог – это любовь». 4. Потребности признания (в чувстве собственного достоинства и потребности в статусе). Эти потребности включают более высокие потребности человека. Как составные этого уровня могут рассматриваться потребности во власти, достижениях и статусе. Маслоу обращает особое внимание на то, что уровень признания включает как самоуважение, так и уважение со стороны других людей. 5. Потребности достижения (в самовыражении или духовные потребности). Этот уровень представляет кульминацию всех низших, средних и высших потребностей человека. Люди, добившиеся возможности самовыражения, реализовали свой потенциал. Самовыражение тесно связано с концепцией «Я». В сущности, самовыражение является индивидуальной мотивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальности. Маслоу не имел в виду, что его иерархия потребностей будет напрямую использована в трудовой мотивации. И в самом деле, на протяжении 20 лет после разработки своей теории, Маслоу всерьез не интересовался проблемами мотивации людей в организации. Несмотря на недостаток интереса со стороны самого Маслоу, другие ученые стали активно использовать теорию Маслоу для изучения проблем управления персоналом. Иерархия потребностей оказала 48 огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте. Классифицированные по содержанию мотивы могут быть подразделены в соответствии с их иерархической структурной моделью на пять классов (ступеней) – так называемая «пирамида потребностей». Потребности первой ступени Маслоу считает врожденными, потребности остальных уровней – приобретенными. Маслоу писал, что «средний гражданин» удовлетворяет примерно: • базовые потребности – на 85%; • потребности в безопасности – на 70%; • социальные потребности могут быть удовлетворены на 50%; • потребность в признании – на 40%; • потребность в самовыражении – менее чем на 10%. К сожалению, немногие исследования дали слабое эмпирическое подтверждение этой теории. Был проведен ряд эмпирических исследований, однако из-за того, что изучались отдельные группы (рабочие, менеджеры), и из-за различной степени операционализации мотивов, их результаты трудно сопоставимы. Если говорить о тенденции, которую показывают эти исследования, то предложенная Маслоу структура потребностей не подтверждается. Приблизительно через 10 лет после публикации своей первой работы Маслоу попытался разъяснить свою позицию, заявив, что, удовлетворяя потребность в самореализации у людей, мотивированных служебным ростом, на самом деле можно скорее повысить, чем уменьшить эту потребность. Он также отошел от некоторых своих первоначальных идей, например о том, что потребности более высокого уровня проявляются лишь тогда, когда удовлетворяются потребности более низкого уровня, которые долгое 49 время подавлялись и не удовлетворялись. Маслоу подчеркивал, что поведение человека определяют и мотивируют многие факторы. Результаты многих исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности. Общие идеи, лежащие в основе теории Маслоу сохраняют свою значимость для первичного анализа потребностей индивидуума. Однако число и названия уровней иерархии птребностей не столь важны, так же как и не важно имеется ли эта иерархия или портебности существуют “вне очереди” их удовлетворения. В действительности важно то, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к «высшему уровню». Другими словами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мотивации к труду. Точная природа этих потребностей и то, как они соотносятся с мотивацией, не совсем ясны. Если расположенные ниже ранее удовлетворенные потребности в измененной ситуации больше не удовлетворяются, они опять начинают влиять на поведение, поскольку мотивирующая сила все время исходит от самой нижней неудовлетворенной потребности. Эта нижняя ступень неудовлетворенных потребностей может быть использована для проведения внутрифирменной политики стимулов. Если организация предлагает или планирует предложить стимулы этой ступени, то она может рассчитывать на мотивированное отношение сотрудников к работе. Американские социологи П. Херси и К. Бланшард предложили развитие модели Маслоу для разных обществ. Они предположили, что в разных обществах пирамида 50 потребностей будет иметь разный вид, т.е., что из концепции Маслоу существуют исключения. Согласно Маслоу, когда потребности более низкого уровня удовлетворены, потребности более высокого порядка становятся важнее. В действительности модель потребностей Маслоу учитывает скорее не общество в целом, а категорию людей с низкими доходами, так как их основные потребности в пище и жилье слабо удовлетворены. У среднего класса, профессионалов и менеджеров порядок и значимость потребностей могут быть иными и напоминать скорее ромб. Для среднего класса актуальны потребности второго, третьего и четвертого уровней, но не актуальны потребности первого и пятого уровней. Таково первое исключение, которое дает модифицированную модель Маслоу для среднего класса. Второе исключение касается класса богатых, куда входят топ менеджеры и миллионеры. Получая высокие доходы, они давно удовлетворили низшие потребности, а актуальность средних потребностей для них невелика потому, что они работают индивидуально, а не в команде, над ними нет начальников, расположения которых необходимо добиваться, и др. Зато очень сильна потребность в самовыражении. И это не случайно: бизнес – продолжение их творческого «Я». Маслоу в свое время указал на возможность подобных исключений и сам предложил модифицированные версии своей теории. Работая с моделью Маслоу, надо помнить, что вовсе не обязательно, что люди с равными доходами будут иметь одинаковые потребности. Совокупность человеческих потребностей тоже необязательно должна оставаться постоянной. Теория иерархии потребностей была одной из главных теорий мотивации в XX в. Несмотря на ряд допущений, она позволила 51 глубже понять структуру потребностей в рамках исследования мотивационного процесса. 3.3. Двухфакторная теория Герцберга Фредерик Герцберг продолжил работу Маслоу и создал модель поддержания уровня мотивации – специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а также причин повышения и снижения производительности Фредерик Герцберг Он труда он разработал в 1950 г. двухфакторную теорию мотивации. предположил, что, во-первых, удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой два независимых друг от друга измерения. Во-вторых, имеется целый ряд «факторов» (мотиваторы), влияющих на поле «удовлетворенность работой – нет удовлетворенности (“гигиенические” работой», факторы), неудовлетворенности работой Герцберг факторы, назвал и ряд других влияющих – на факторов поле неудовлетворенность вызывающие «нет работой». удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение – “гигиеническими” факторами. Термин «гигиена» (так же как в здравоохранении) относится к факторам, которые носят превентивный характер; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории мотивации Герцберга. Она была подвергнута тестированию, хотя, при этом результаты в значительной степени зависели от методов. Во время 52 исследований было установлено, что (в зависимости от ситуации) недостаток мотиваторов неудовлетворенности также работой, а может хорошо привести к сформированные “гигиенические” факторы (и в первую очередь вознаграждение) могут привести к удовлетворенности работой. Наиболее частности, существенными успех, признание, мотиваторами интересное являются, содержание в работы, возможности для профессионального роста, служебное положение, ответственность. Наиболее существенные “гигиенические” факторы: вознаграждение, социальные связи, условия труда, безопасность труда, семейная жизнь, отношения с коллегами, политика фирмы. “Гигиенические” факторы обеспечивают практически нейтральные чувства среди работников организации. Устранение этих факторов, называемых еще факторами поддержки, с рабочего места имеет, однако, тенденцию вызывать у работников состояние неудовлетворенности. Герцберг позаимствовал слово «гигиенические» из медицинской терминологии, где этот термин относится к факторам, которые помогают поддерживать здоровье, но совсем не обязательно улучшают его. Например, к гигиеническим мероприятиям, которыми вы занимаетесь каждый день, относиться умывание. Вы умылись, но ваше состояние не стало лучше. Оно только поддерживается на прежнем уровне. Автор теории вывел первую формулу: рабочая обстановка минус гигиенические факторы равняется состоянию неудовлетворенности. Вторая группа факторов, называемых еще «удовлетворителями», как считается, вызывает чувство удовлетворения работой. Они отвечают за повышение мотивации или удовлетворенности сотрудников. Их отсутствие не вызывает чувства неудовлетворенности. Вторая формула гласит: рабочая обстановка 53 плюс мотивационные удовлетворенности; факторы рабочая равняется обстановка минус состоянию мотивационные факторы равняется нулевому эффекту. В большинстве случаев такие факторы не вызывают чувства удовлетворенности, хотя их наличие помогает предупредить чувство неудовлетворенности. Здесь есть некоторая загвоздка: отсутствие факторов поддержания может привести к появлению у сотрудников чувства неудовлетворенности. в гигиенические факторы, оплачиваемые праздничные Факторы организации дни, поддержки, или представляют собой предоставление отпуска по болезни, мероприятия в области здравоохранения и социального обеспечения руководители и другие убедили социальные себя в том, программы. что хорошая Некоторые программа поощрений персонала усилит мотивацию. Однако такие программы воспринимаются как само собой разумеющееся: они только поддерживают чувство удовлетворенности, но не создают его. Условия работы не рассматриваются как факторы мотивации. Возможно, многие предпочли бы работать в приятной обстановке. Но сверкающий цех или станок редко может заменить саму работу, от которой люди получают удовольствие или признание достижений и заслуг. И в старых запущенных зданиях могут трудиться люди, моральный дух и производительность которых очень высоки. Герцберг утверждает, что отношение людей к своей работе перевешивает важность условий труда. То же самое относится к надзору. Герцберг приводит такой пример: сам по себе родитель не является непосредственной причиной физического роста ребенка; он лишь дает ему пропитание и уход. Как и родитель, супервайзер не мотивирует работника, а только оказывает влияние на обстановку, и это приводит к тому, что работник испытывает чувство высокой 54 мотивации, исходящее изнутри. Эти факторы мотивируют индивидов, однако их отсутствие не обязательно вызывает у сотрудников чувство неудовлетворенности. Они по-разному влияют на поведение людей в организации. Фактор достижения означает, что человек достиг своей цели, т. е. выполнил то, что начал. Одни трудовые операции способствуют этому чувству, другие, как, например, работа на конвейере, нет. Чувство признания дает работнику ощущение достоинства и самоуважения. Иногда руководители не предоставляют сотрудникам отзыв об их работе. Они считают, что нет необходимости говорить что-либо, если работа была выполнена хорошо. Но это неправильно. Непосредственно сама работа является очень важным фактором мотивации. Почему некоторые сотрудники хронически опаздывают? В большинстве случаев такое происходит потому, что они не любят сидеть на работе «от звонка и до звонка». Монотонная работа не приносит удовлетворения. Иное дело – разнообразная и творческая работа, само содержание которой служит стимулом к росту, сокращению прогулов и опозданий. Для многих действенным стимулом выступает продвижение по службе. В некоторых организациях даже поведение нарушителей спокойствия менялось после того, как на них возлагалась дополнительная ответственность. Согласно теории Герцберга, работодатели, пытающиеся повысить мотивацию персонала путем увеличения зарплаты, в конечном счете, оказываются разочарованными. После того как работники привыкли к новому уровню дохода, вероятнее всего, они будут рассматривать его как фактор поддержки. Как только увеличение выплат становится регулярной частью зарплаты, оно перестает влиять на рост мотивации. Люди склонны испытывать большую мотивацию тогда, когда они сильно хотят чего-то, чем 55 тогда, когда они уже имеют это. Важно иметь в виду: представление работника о факторах мотивации гораздо важнее, чем представление об этом работодателя. То, что выступает фактором поддержки для одного, может служить фактором мотивации для другого. Только удовлетворительная степень наличия мотиваторов (но не гигиенических факторов) ведет к удовлетворенности работой. Хорошо спланированные гигиенические факторы ведут лишь к состоянию «нет неудовлетворенности работой», но отнюдь не к удовлетворенности работой, поскольку удовлетворительные гигиенические факторы рассматриваются как нечто само собой разумеющееся (отсюда и понятие «гигиенический фактор»). Неудовлетворительные же гигиенические факторы ведут к сильной неудовлетворенности работой. Хорошо сформированные мотиваторы могут стимулировать готовность к работе, а хорошо сформированные гигиенические факторы – как минимум предотвратить спад в работе. Поэтому, например, согласно Герцбергу, программы по улучшению социальных контактов на фирме не приводят к повышению трудовой отдачи. Для этого необходимо, например, наполнение работы интересным содержанием. Информативность теории Герцберга оказалась довольно высокая, поскольку мотиваторы и гигиенические факторы поддаются операционализации. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания). Для получения данных он использовал метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу: 56 1) когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы, и что его порождало? 2) когда вы относились к работе хуже всего, и что породило это отношение? Ответы, полученные с помощью метода критической ситуации, были интересными и достаточно согласованными. Высказанные положительные ощущения главным образом ассоциировались с опытом работы и её содержанием. Примером может служить начальник бухгалтерии, который был очень доволен, когда ему поручили инсталлировать новое компьютерное оборудование. Он испытал чувство гордости за свою работу и был удовлетворен тем, что новое оборудование коренным образом изменило всю деятельность его отдела. В то же время отрицательные ощущения были связаны главным образом с внешними условиями, в которых осуществляется работа, – её контекстом. удовлетворенность Герцберг связана с сделал заключение, содержанием работы, что а неудовлетворенность – с её контекстом. Ни о корректности изображения удовлетворенности работой в виде двух схем, ни о правильности причисления отдельных факторов к мотиваторам или гигиеническим факторам нельзя сделать логические выводы на основании результатов эмпирических исследований. Так же как теория Маслоу, которая оказала большое влияние на управление персоналом, теория Герцберга исходит из предпосылки существования тенденции к самовыражению человека и смешивает, следовательно, нормативные и дескриптивные (описательные) аспекты. Её ценность с точки зрения управления персоналом состоит в связи теорий мотивации с теориями организационной культуры, в выявлении факторов влияющих на 57 решение об участии в организации или на удовлетворяющее организацию поведение сотрудников в соответствии с их ролями в организации. С другой стороны, её информативность является незначительной, так как не выяснены точные функциональные связи между воздействующими факторами и поведением сотрудников. Некоторые связи были подвергнуты эмпирической проверке, другие были представляющихся с сформулированы точки зрения в виде логики гипотез, относительно убедительными. Вместе с тем выводы о том, как какой-либо определенный стимул или вклад влияет на решение об участии в организации или на степень соответствия поведения требованиям организации, достаточно достоверно сделаны быть не могут. Теория Герцберга тесно связана с иерархией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы по своей природе превентивны и связаны с окружающими условиями. Грубо они соответствуют низшим уровням потребностей Маслоу. Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность, но не приводят к удовлетворению. Действительно, нулевого они уровня, поднимают представляют мотивацию необходимое до теоретически «основание» для предотвращения неудовлетворенности и служат отправной точкой для истинной мотивации. Сами по себе гигиенические факторы не создают мотивации. Только мотиваторы (или истинно мотивирующие факторы) побуждают людей к деятельности. В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иерархии Маслоу. Согласно теории Герцберга, для истинной мотивации у человека должна быть работа, содержание которой связано с определенным напряжением сил. 58 Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До её появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было дополнительных повышение льгот и оплаты улучшение труда, условий увеличение труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения по-настоящему не работают. Это ставило менеджеров в тупик -они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а их работники так и оставались немотивированными к труду. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал. Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение. Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности. Герцберг был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические сохранения соответствии благодаря характерно факторы человеческих с для ресурсов пониманием удовлетворению абсолютно Маслоу, организации. когда гигиенических большинства необходимы современных Однако «желудок для в полон» потребностей, что организаций, эти факторы перестают мотивировать работников. Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая 59 определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста. Между степенью удовлетворения отдельных потребностей и общим состоянием удовлетворенности или неудовлетворенности не всегда имеет место однозначная зависимость, так как недостаточное удовлетворение одних потребностей может компенсироваться убыточным удовлетворением других. Проведенные социологические исследования дали следующие результаты (табл. 3.1). Таблица 3.1 Мотиваторы производительности Факторы повышения производительности (мотиваторы) Хорошие шансы продвижения Заставляют Делают работы И то и другое лучше работать, привлекательвместе, % нее, % % 48 22 19 45 22 22 41 34 17 40 22 20 38 30 15 32 33 17 36 35 18 35 31 20 Спокойная работа Тихая и чистая работа Удобное расположение Хороший коллектив Хорошее руководство Доступность информации 13 12 12 17 19 61 56 56 54 52 15 2 12 13 12 21 49 16 Гибкий график Дополнительные льготы Справедливое распределение заданий 18 27 49 45 15 18 21 45 8 Хороший заработок Признание и одобрение хорошей работы Работа/ заставляющая развивать способности Сложная и трудная работа Работа, требующая самостоятельно думать Интересная работа Работа, требующая творчества Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с 60 академической точки зрения она, несомненно, упрощает мотивацию трудовой деятельности. Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной Герцбергом, им не удавалось выявить два фактора. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что в строгом смысле двухфакторная теория не находит подтверждения. Несмотря на очевидную ограниченность двухфакторной теории, мало кто сомневается, что Герцберг внес существенный вклад в изучение трудовой мотивации. Он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал её более применимой к трудовой мотивации. Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов, относящихся к работе, для мотивации трудовой деятельности, пренебрегали; проектирования зачастую рабочего ранее которыми их и места вовсе в несправедливо игнорировали. рамках Метод содержательного обогащения труда также является вкладом Герцберга в развитие менеджмента. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду; она не дает адекватного описания этого сложного процесса. 3.4. Теория приобретенных потребностей Распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Дэвида Макклелланда, связанная с изучением и описанием влияния на 61 поведение человека потребности властвования. потребности соучастия В соответствии и достижения, потребности с теорией, эти потребности оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия, для удовлетворения этих потребностей. Важное отличие от предыдущих теорий состоит в том, что Макклелланд рассматривает их как Дэвид Макклелланд приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей наиболее эффективно. Люди с этой выраженной потребностью самостоятельно ставят перед собой цели. Обычно они выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, что они могут сделать. Они принимают умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от принятых решений и действий. Можно сказать, что работники, имеющие ярко выраженную потребность в достижении, готовы браться за работу с элементами вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. При этом им неприятно заниматься работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Им постоянно нужно получать результат, или обратную связь. Важно подчеркнуть, что качество результата у таких работников не обязательно будет высшим. Такие работники много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими, т.е. они не командные игроки. МакКлелланд сделал вывод, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к 62 характеристике обществ. Общества, где высока потребность в достижении, обычно имеют хорошо развивающуюся экономику. Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения оказывает влияние на их конечную результативность. Поэтому полезно оценивать уровень постановки целей и стремление работать в команде при продвижении таких работников по иерархии организации. В целях регулирования уровня данной потребности важно проводить обучение и корректировку уровня данных потребностей в организации. Желательно включать в работу механизмы обратной связи (доски почета, рейтинги результативности, производственные конкурсы и соревнования), разбирать примеры эффективной работы и достижения результатов. Необходимо корректировать самооценку таких работников (в сторону повышения), так как постановка легких задач, отнимает у работников и организации ресурсы и время. Зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не достигают высших постов иерархии, так как на верхних управленческих уровнях требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, чем на это готовы пойти люди с высокой степенью потребности достижения. Можно сказать, что потребность достижения необходима людям, занимающимся предпринимательской деятельностью, но может помешать работнику, если он занимается управлением в большой организации. Потребность в соучастии имеет место в виде стремления к дружеским неконфликтным отношениям с окружающими. Такие работники стремятся поддерживать хорошие отношения, получать одобрение и поддержку со стороны окружающих. Для них важен факт, что они кому-то не безразличны как люди, работники. 63 Работники с такой выраженной потребностью стремятся занимать посты в организации, которые позволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами, клиентами, внешней средой, для успешной организации работы таких людей необходимо создавать систему реакции внешней среды на действия таких работников (обратная связь), позволять работникам широко взаимодействовать. Необходимо регулярно оценивать результаты их работы. Необходимо оценивать уровень потребностей в соучастии при приеме работника в организацию. Потребность во властвовании также является приобретенной человеком в результате его социализации. Человек стремится контролировать ресурсы, людей и информацию в своем окружении. Человек стремится оказывать влияние на других людей, их поведение, брать на себя ответственность за их действия. Потребность во властвовании имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все процессы, и в противоположность этому – стремление избегать власти, ответственности. Стремление к власти Макклелланд разделил на две части: стремление к власти ради самой власти и возможности командовать и стремление к власти для того, чтобы добиваться решения поставленных групповых задач. Очевидно, что какой бы ни был работник одаренный, он не может выполнить сложную трудоемкую работу, поэтому он стремится к власти, чтобы иметь возможность организовать других людей на выполнение задачи. Они мотивируют людей на работу и постановку новых целей. Для таких людей потребности во власти – не стремление к самоутверждению и удовлетворению тщеславия, а стремление к выполнению руководящей работы наиболее эффективным способом. 64 Сам Макклелланд считал, что для наиболее эффективной работы менеджера необходимо иметь потребность во властвовании второго типа. Таким образом, можно заключить, что наличие потребности во властвовании и возможности её удовлетворения (занятие поста) позволяют поддерживать и развивать саму потребность во властвовании. Данные потребности в концепции Макклелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически как в концепции Маслоу и Альдерфера (см. далее). Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния. Если работник находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность во властвовании, то наличие у него потребности в соучастии будет отрицательно влиять на эффективность его работы. К негативному, с точки зрения выполнения менеджером своей работы, влиянию может привести комбинация сильной потребности достижения и властвования, так как первая будет ориентировать властвование на достижение личных результатов. Видимо, нельзя делать однозначные выводы о том, в каком направлении воздействуют друг на друга данные три потребности. Важно понимать, что их необходимо учитывать при анализе поведения и выработке методов управления поведением человека. 3.5. Теория трех факторов (ERG) Альдерфера Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Он сформулировал модель категорий потребностей, которая больше подтверждена имеющимися эмпирическими данными. Клейтон Альдерфер выявил недочеты в иерархической 65 теории потребностей Маслоу и, устраняя их, разработал собственную концепцию, известную как теория потребностей в ERG (existence, relatedness, growth). Группы достаточно потребностей наглядно данной соотносятся с теории группами Клейтон Альдерфер потребностей теории Маслоу. Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения стремлением из пирамиды человека занимать Маслоу, которые определенное связаны со положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. Итак, Альдерфер предлагает три основные группы потребностей: существования, связи (отношения), роста. Первый уровень – потребности существования. Он включает физические условия и материальные нужды, такие как пища, вода, условия работы и факторы безопасности и обеспеченности. Потребность в 66 связи (отношениях) включает взаимоотношения человека с обществом (например, принятие в группу) как на работе, так и вне работы. Последний уровень – потребность в росте, сочетает чувство собственного достоинства с потребностью в развитии своих способностей. Одно из различий между теорией потребностей Альдерфера и иерархической теорией потребностей Маслоу заключается в том, что исследование Алъдерфера не исходит из предположения, будто личность поднимается по иерархии потребностей в соответствии с развитием личности. Вместо этого, по теории Альдерфера, любой из уровней или все три уровня могут иметь существенное значение в каждый данный момент времени. Он также предполагает, в отличие от Маслоу, что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (отношений с другими), тем более важными становятся потребности существования (физические/материальные). Теории Алъдерфера и Маслоу отличается утверждением, что чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация, или самовыражение), тем более важными становятся потребности взаимосвязи. Альдерфер предполагает скорее континуум, чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребностей. В отличие от Маслоу и Герцберга, он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG, происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям 67 существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся. Альдерфер считает, что процесс удовлетворения потребностей может идти в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимания человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него включаются потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более определенных потребностей к менее определенным (рис. 3.2). Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более определенную потребность, т.е. имеет место движение сверху вниз. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет движения процессом вниз – удовлетворения процессом потребностей, фрустрации, т.е. а процесс поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности работника в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для 68 удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой Обратная связь Восхождение Обратная связь Обратная связь 3. Потребности роста 2. Потребности связи Восхождение потенциал мотивирования данного человека. Восхождение 1. Потребности существования Рис. 3.2. Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей К. Альдерфера Исследований по теории ERG проводилось немного. Хотя есть некоторые данные, противоречащие ей, многие современные аналитические работы по трудовой мотивации поддерживают скорее именно эту теорию, нежели теории Маслоу или Герцберга. Представляется, что теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами. 3.6. Обобщение теорий содержания мотивации Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, 69 что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное отличие. Например, в иерархии Маслоу потребности расположены иерархически, а восхождение идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия, однако есть утверждение, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, в том случае, если не удовлетворяется потребность высшего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к потребностям идею приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он отходит от изолированного рассмотрения потребностей и выдвигает идею взаимовлияния. У Герцберга потребности делятся на две большие группы – мотиваторы и факторы «гигиены», выдвигая идею, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее воздействие на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности. Как видно, каждая из теорий имеет нечто особенное, что позволило получить признание теоретиков и практиков управления персоналом. Однако, все теории имеют одно нечто общее, позволяющее установить параллели между ними. Особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу. Например, потребность в достижении в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, 70 потребности роста в теории Альдерфера и группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Для представленных выше теорий содержания мотивации можно выделить две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде излагают определенный взгляд на мотивацию – взгляд эмпирических исследований и достаточно долгого использования на практике в управлении мотивацией персонала. В наибольшей степени это относится к теориям Маслоу и Герцберга. Во-вторых, все теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в тоже время практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации. Данное замечание указывает на основной недостаток этих теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения. Исправляют этот недостаток теории, уделяющие основное свое внимание процессу мотивации. Контрольные вопросы к главе 3. 1. Каков механизм мотивирования действий? 2. Раскройте основную суть теории иерархии потребностей А. Маслоу. 3. В чем смысл двухфакторной теории мотивации Герцберга? 4. Дайте характеристику теории приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. 5. Объясните содержание теории трех факторов мотивации (ERG) Альдерфера. 6. Обобщите теории содержания мотивации, выделив общие подходы и принципиальные отличия. 71 Глава 4. Процессуальные теории мотивации 4.1. Общие сведения Нельзя все узнать о потребностях и устремлениях человека. Ни одна тестовая методика или интервьюирование не может все объяснить его текущие и будущие потребности в силу ряда психологических и практических барьеров. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации или процессуальные теории мотивации. Самая общая концепция сводится к ряду следующих положений. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к практическому результату, 72 характеризующемуся количественными определенными характеристиками. На качественными рис. 4.1 и схематично показан этот процесс. 1. Вход. Мастер поощряет работника с рекомендацией о повышении оплаты труда Вознаграждение Новые задачи 2. Оценка. Сравнение задач (входа) с потребностями, мотивами и возможностями 3. Решение. Выработка расположения и определение поведения 4. Выход. Осуществление действий (выполнение работы) и получение результатов Рис. 4.1. Общая схема мотивационного процесса С помощью определить, что содержательных мотивирует моделей людей делаются на попытки рабочем месте, конкретизируются корреляционные механизмы мотивированного поведения. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. Данная схема очень общая, так как она не раскрывает и механизма вознаграждения, вознаграждения, сущности и и собственно содержания содержания оценки, а также превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно описывают процесс мотивации. В данной главе рассматриваются следующие теории: теория постановки целей Э. Лока (Е. Locke); теория подкрепления мотивов Б. Скиннера 73 (В. Skinner); теория равенства С. Адамса (S. Adams); теория модификации R. Kreitner); поведения теория Лютанса-Крейтнера ожидания В. Врума (F. и Luthans & Портера-Лоулера (VroomV.H., L. Porter & Е. Lawler); теория партисипативного поведения; а также программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников, применяемые в практике менеджмента компаний развитых стран западной Европы и США. 4.2. Теория подкрепления мотивов Подход к исследованию мотивации с точки зрения подкрепления не разрабатывался как теория мотивации труда. Фактически это не теория, а набор принципов, связывающих поведение с его последствиями. Эти принципы были выведены из данных о поведении, накопленных первоначально в ходе лабораторных исследований научения2. Как подход к изучению мотивации труда модель подкрепления получена путем экстраполяции принципов научения на трудовое поведение людей. Первостепенным значением обладают три принципа. 1. Люди продолжают совершать поступки, последствия которых вознаграждаются. Вознаграждение повышает (подкрепляет) вероятность того, что поведение, за которым оно следует, при аналогичных обстоятельствах будет повторяться. 2. Люди избегают поступков, последствия которых наказуемы. Наказание снижает вероятность того, что поведение, за которым оно следует, будет повторяться (по крайней мере в присутствии условий или агента наказания). 2 изменение поведения, происходящее в результате приобретения опыта. В том частном случае, когда приобретение опыта – знаний, навыков, умений – определяется познавательными мотивами и целями, говорят об учении (и соответственно об обучении как процессе передачи такого опыта) 74 3. Люди постепенно перестают совершать поступки, последствия которых не вознаграждаются и не наказываются. Поведение с нейтральными последствиями рано или поздно будет прекращено. В применении к мотивации труда принципы подкрепления означают, что трудовые усилия являются прямой функцией того, насколько сформирована и усилена связь между трудовым поведением и вознаграждением. Если усердная работа и поведение, соответствующее ожиданиям, вознаграждаются в большей степени, чем наказываются или игнорируются, то человек продолжит такое поведение. С другой стороны, если результаты трудовых усилий каким-то образом приносят человеку наказание, то эти усилия будут уменьшены. Трудовые усилия также будут уменьшены, но более постепенно, если кажется, что они не вознаграждаются и не наказываются. Большинство индустриально-организационных психологов считают, что внутреннее подкрепление (вознаграждение, которое человек «выдает» самому себе, например гордость за себя или чувство достижения) также влияет на мотивацию труда; некоторые считают, что его относительное значение больше. Предположение Эдварда Деси (Е. Deci) о том, что внешние вознаграждения в действительности могут приводить подкрепления, стимулировало к снижению внутреннего возникновение активного направления исследований, которые продолжались в течение более 20 лет. Некоторые исследователи до сих пор считают, что при определенных условиях внешние вознаграждения способствуют угасанию поведения, имеющего внутреннюю мотивацию (например, Хит, Марриот и Эссер, 1992), но основная масса данных не 75 подтверждает это предположение (Айзенбергер и Кэмерон, 1996). В настоящее время представляется наиболее вероятным, что два вида подкрепления оказывают аддитивное воздействие. Однако какова бы ни была связь между ними, внутренние вознаграждения не играют никакой формальной роли в модели подкрепления; в этой модели увеличение мотивации труда происходит за счет того, что другие люди наблюдают за поведением сотрудника и поощряют желательное поведение, создавая, таким образом, историю подкрепления мотивов положительного подкрепления. В общем, в рамках теории поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. Дж. Халл развил известные идеи Е. Торндайка, введя разграничение между направляющим (директивным) и энергетическим аспектами поведения. Энергетика поведения связывалась им с различными физиологическими мотивами и потребностями, а направленность поведения – с совместным эффектом мотивов и привычек. При этом под привычкой понималась связь между реакцией и специфическим стимулом, возникшая в результате положительного подкрепления или наказания. В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее устойчивой, если: 1) подкрепление происходит сразу же после реакции, 2) имеется опыт многократного подкрепления и 3) размер подкрепления (т.е. награды или наказания) достаточно велика. 76 Исследования по модификации поведения показали, что подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Применение наказания обычно имеет такие побочные эффекты как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность и «уход в себя». Наказание может вынудить индивида прекратить определенное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения. Если поведение нежелательное первоначально очевидно, то наказание часто вынуждает индивида не отказаться от нежелательного поведения, а лишь трансформировать его в форму не столь явную и потому не попадающую под наказание. Разумеется, есть случаи, когда наказание служит необходимым средством подавления социально опасного поведения, угрожающего здоровью и жизни других людей. Однако, как правило, наказание – малоэффективное средство воздействия на поведение людей, которого следует по возможности избегать. Беррес Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных. Если человек редко или желательного использован Беррес Скиннер никогда не поведения, метод, демонстрирует может получивший быть название «шейпинга». Суть метода состоит в том, что первоначально индивид получает подкрепление за любую реакцию, которая хоть чем-то сходна с желательной, или поощряется за те реакции, которые можно рассматривать как начальные в последовательности реакций, в конечном счете завершающейся 77 желательным поведением. И только после этого подкрепление сужается до поощрения желательной реакции, вплоть до её устойчивого освоения индивидом. Б. Скиннер и его последователи обнаружили, что влияние подкрепления во многом зависит от интенсивности и временных характеристик подкрепления, подкрепления». Иными получивших словами, поведение название зависит «схемы как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией. Исследователями было предложено несколько схем подкрепления. При непрерывной схеме подкрепление происходит после каждой желательной реакции. При пропорциональной схеме подкрепление осуществляется каждый раз после демонстрации индивидом определенного количества желательных реакций. При пропорционально-временной схеме – каждый раз по истечении определенного периода времени, в течение которого индивид демонстрирует желательное поведение. И, наконец, при случайной схеме подкрепления желательное поведение подкрепляется время от времени без какой-либо упорядоченности. В серии исследований денежного стимулирования Г. Юкл со своими сотрудниками изучал эффективность различных схем подкрепления. Работники со сдельной формой оплаты были стабильно более продуктивны, чем те, кто работал «на окладе», т. е. получал почасовую оплату. Аналогичные результаты были получены в процессе обучения. Они сравнивали влияние различных форм оплаты на скорость обучения работников электротехническим знаниям. Сотрудники, получавшие почасовую оплату, смогли выполнить только 40% проверочных 78 тестов, в то время как сотрудники, работавшие сдельно, оказались в 1,5 раза эффективней. Целый ряд исследований продемонстрировал возможность успешного применения методов подкрепления для изменения, помимо непосредственной трудовой деятельности, других аспектов поведения в организации. Так, исследователи продемонстрировали возможность значительного снижения абсентеизма3. В организациях, где было введено поощрение для сотрудников, которые в течение определенного периода (месяца, трех месяцев и т. д.) не пропустили ни одного рабочего дня (по любым причинам), значительно повысилась не только общая посещаемость, но и сократились пропуски по уважительным причинам (например, по болезни). Манипулируя поощрением, Дж. Херманну вместе с коллегами удалось даже скорректировать поведение «вечно опаздывающих» работников. В исследовании Дж. Комаки и его коллег ставилась задача изменить три параметра покидать рабочее место, поведения продавцов приветливо и магазина: охотно не обслуживать покупателей, а также аккуратно заворачивать продаваемые товары. Обучение включало получасовую вступительную беседу, направленную на прояснение желаемого поведения и объяснение его необходимости в работе продавца. Если в течение определенного срока обучаемые демонстрировали его на 90% и более (что определялось с помощью экспертной оценки), они получали вознаграждение – дополнительный день оплачиваемого отпуска. Для обеспечения обучаемых обратной связью о результатах их деятельности, 3 исследователи регулярно вывешивали графики, Уклонение от участия в выборах, от посещения собраний и т. д. 79 отражавшие поведение продавцов по каждому из желаемых параметров. Кроме того, продавцы периодически заполняли листки самоотчета, в которых сами оценивали свое поведение. Этот подход позволил добиться желательных изменений во всех трех характеристиках поведения. Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях: 1) необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте; 2) правильное поведение требует регулярного подкрепления (в определенных случаях может быть использован «шейпинг»; 3) нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия; 4) не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением; 5) рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией; 6) даже после появления устойчивого желаемого поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления. Комплекс методов, посредством которых на основе теории подкрепления менеджмент стремится к изменению поведения сотрудников, получил название регулирования поведения. Основное предположение, на котором основываются методы регулирования 80 поведения, – так называемый закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание. реакцией менеджмента представляется Каждый на желательным тип подкрепления поведение либо работника, не должно является которое повториться. Различные типы подкреплений представлены на рис. 4.2. Сотрудник увеличивает интенсивность труда Низкая интенсивность труда сотрудника. Мастер требует ускорить выполнение заданий Сотрудник продолжает демонстрировать низкую интенсивность труда 1. Мастер поощряет работника с рекомендацией о повышении оплаты труда Позитивное подкрепление Вероятность повторения желаемого поведения повышается 2. Отказ от каких-либо негативных замечаний Отказ от нравоучений Вероятность повторения желаемого поведения повышается 3. Отказ от повышения в должности, изменения уровня оплаты труда в соответствии с достигнутыми показателями Угасание Вероятность повторения нежелательного поведения уменьшается 4. Работник получает выговор. Мастер делает замечания негативного характера Наказание Вероятность повторения нежелательного поведения уменьшается Рис. 4.2. Изменение поведения посредством подкрепления4 Позитивное представляет подкрепление. собой Позитивное вознаграждение подкрепление желаемого поведения 4 Источник: Richard L. Daft and Richard M. Steers, Organizations: A Micro/Macro Approach, Glenview, III.: Scott, Foresman, 1986,109. 81 сотрудников (похвала за своевременное прибытие на рабочее место, за перевыполнение рабочего задания). Такого рода «приятные неожиданности» стимулируют индивидов к повторению подобных действий. Отказ от нравоучений. Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно привыкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника). Наказание. Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Например, начальник может устроить разнос подчиненному за то, что тот не выполнил свое задание. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и вероятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Исследователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности наказаний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя. Угасание. Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен 82 поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желанных результатов. В большинстве исследований на тему подкрепления желаемого поведения отмечается, что скорость обучения работников во многом определяется графиком (т. е. частотой и интервалами) подкрепления. Выделяют пять типов графиков подкрепления: один – постоянного подкрепления и четыре – частичного (таблица 4.1). Постоянное подкрепление. В случае если подкрепление носит постоянный характер, поощряться должно каждое проявление желаемого поведения. Такой график особенно эффективен на ранних стадиях обучения новым типам поведения, так как каждое усилие сотрудника сопровождается выгодным для него результатом. Частичное подкрепление. В реальной действительности подкрепление всех желаемых образцов поведения сотрудника менеджером не представляется возможным. Поэтому проводится частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных частичного случаях. Выделяют подкрепления: фиксированным уровнем, четыре основных с фиксированным с переменным графика интервалом, интервалом и с с переменным уровнем. Подкрепление с фиксированным интервалом. В данном случае работник промежутки получает времени. вознаграждение Если он через демонстрирует определенные надлежащее поведение каждый день, то подкрепление может производиться 1 раз в 1 неделю. Примерами подкрепления с фиксированным интервалом являются регулярные выплаты премий и других бонусов. 83 Таблица 4.1 Примеры графиков подкрепления График подкрепления Природа подкрепления Влияние на Влияние поведение на при поведение подкреплен при отказе ии Поощрение после Быстрое обучение каждого Быстрое Постоянное проявления новому угасание поведению желаемого поведения С фиксиро- Поощрение Среднее и Быстрое ванным ин- через неугасание тервалом определен- регулярное ные проме- поведение жутки времени С фиксиро- Поощрение Быстро Быстрое ванным после приводит к угасание уровнем получения очень определенно эффективно го му и результата стабильному поведению С перемен- Поощрение Умеренно Медленное ным через разные эфугасание интервалом промежутки фективное и времени стабильное поведение Пример стимула (мотивытора) Похвала Еженедельная оплата Сдельная оплата труда Оценка деятельности и вознаграждение через случайные промежутки времени С перемен- Поощрение Очень Медленное Бонусы продавным после эффекугасание цам, уровнем достижения тивное повепривязанные к различных дение количеству конположительтактов с ных покупателями, результатов с нерегулярными проверками 84 Подкрепление с фиксированным уровнем. Подкрепление производится через определенное число проявлений желаемого поведения, скажем, через каждые 5 раз. Например, когда за сборку 10 кг перца работнику платят 3,5 долл. США – это подкрепление с фиксированным уровнем. На таком графике подкрепления основано большинство сдельных систем оплаты. Подкрепление с переменным интервалом. В этом случае подкрепление производится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени. Пример – обход цехов директором завода, во время которых он лично благодарит наиболее усердных работников. Подкрепление с переменным уровнем. В данном случае переменным является не временной период, а количество повторов желаемого поведения. Поощрение работника может производиться через 5, 10 или 20 «правильных поступков» (как в случае с игральными автоматами: человек ожидает, что джек-пот будет выпадать через определенное количество игр, но на самом деле количество игр носит переменный характер). Дополнительные характеристики различных графиков подкрепления представлены в табл. 4.1. Постоянное подкрепление – наиболее эффективно в тех случаях, когда менеджмент стремится к освоению сотрудниками новых образцов поведения, но даже в случае достижения успеха сохраняется высокая вероятность постепенного угасания «угольков». Частичное подкрепление наиболее адекватно задаче поддержания желаемого поведения в течение длительного времени. Самым эффективным из рассмотренных графиков – подкрепление с переменным уровнем, позволяющее добиться закрепления поведения на длительный срок (так как поощрение производится через значительные интервалы времени). 85 4.3. Теория ожидания Из ряда когнитивных подходов к исследованию мотивации наиболее влиятельными являются подходы, относящиеся к группе, которую называют по-разному: перцептивные теории, VIEтеории, «ЕхV»-теории и теории ожиданий. Первая такая теория была предложена Виктором Врумом и позднее модифицирована исследователями, в том некоторыми числе Виктор Врум Томасом Кэмпбеллом и его коллегами, а также Портером и Лоулером (Porter & Lawler, 1968). Теория ожидания основана на следующем предположении: мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам. Существуют четыре взаимодействуют переменные, между собой которые и многосторонне порождают активность определенного уровня. 1. Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилии (effort-performance expectancy). Это ожидание отражает веру желательного в то, уровня что усилия выполнения приведут работы. к достижению Формально оно выражается в виде вероятности, которая принимает значения от 0 до 1. Эта вероятность сильно зависит от субъективной оценки человеком собственных умений и знаний, касающихся работы, от ожиданий других людей, а также от поддержки со стороны коллег и благоприятного влияния условий труда и других средовых переменных. 2. Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы (performance-outcome expectancy). Это вероятностное 86 понятие, сходное с предыдущим, отражает веру в то, что за выполнением работы последуют определенные прямые результаты (или результаты первого уровня) – от повышения зарплаты, продвижения по службе и чувства достижения до признания, увеличения объема рабочего дня. результатов, работы Ожидания, вероятнее и увеличения касающиеся всего, продолжительности того, последуют какие за из этих достижением определенного уровня выполнения работы, в значительной степени зависят от того, что происходило с этим человеком и другими людьми в аналогичных ситуациях в прошлом. 3. Инструментальностъ. Инструментальностью здесь называется полезность определенного поведения или результата с точки зрения достижения какой-либо другой значимой цели. Эта переменная отражает веру в то, что между поведением (результатом) и достижением этой цели существует связь (корреляция). В восприятии человека, который верит, что существует устойчивая связь между количеством приложенных им трудовых усилий и размером возможного заработка, личные усилия имеют высокую инструментальностъ (полезность) для достижения значимого трудового результата первого уровня (получение денег). Понятие трудовых инструментальности результатов второго особенно уровня – релевантно это для желательные последствия, которые не вытекают непосредственно из трудовой деятельности, но становятся возможными за счет прямых результатов (первого уровня) трудового поведения. Например, премия (результат первого уровня) может стать для служащего средством повышения своего общественного статуса в глазах членов семьи и соседей (результат второго уровня), позволяющим, например, вступить в престижный загородный клуб. Поскольку 87 получение премии зависит от отличного выполнения работы, а вступление в загородный клуб зависит от получения премии, усилия обладают инструментальностью не только для своих непосредственных результатов. 4. Ценность. Результатам приписывается определенная валентностью) – привлекательности это первого ценность и (иногда переменная, результата для второго её уровней называют отражающая человека. степень Повышение заработной платы (результат первого уровня), которое вытекает из повышения в должности, может иметь высокую положительную ценность, потому положительно что оно оцениваемых инструментально сотрудником для достижения результатов второго уровня, например, более высокого жизненного уровня. Однако повышение в должности может дать и другие результаты, такие как увеличение продолжительности рабочего дня, и эти результаты могут оцениваться сотрудником негативно. Мотивация определяется совместно ожиданием выполнения работы в зависимости от усилий, ожиданием результата в зависимости от уровня выполнения работы, инструментальностью и ценностью (валентностью), либо сочетанием нескольких из этих четырёх переменных. В табл. 4.2 приводятся прогнозируемые уровни усилий при различных сочетаниях этих переменных. (Значения вероятностей даны гипотетические.) Для иллюстрации в качестве результата второго уровня выбрано признание, которое может быть следствием первоклассного выполнения работы. 88 Таблица 4.2 – Прогнозы мотивации труда на основе модели Человек общих ожиданий А В С Результат второго уровня Признание Признание Признание Ценность (валентность) Высокая Средняя Нулевая Ожидание определенного уровня выполнения работы +0,6 +0,8 +1 Ожидание результата +0,9 +0,5 +1 Прогноз усилий Высокие Средние Нулевые Эта таблица поясняет предпосылку теории общих ожиданий, согласно которой изменение любой из релевантных переменных может привести к существенному возрастанию или уменьшению трудовых усилий (мотивации). Другими словами, не все так называемые «проблемы мотивации» одинаковы. Человек В не особенно уверен в том, что в результате усердной работы уровень её выполнения повысится настолько, что этого будет достаточно для достижения признания, и в любом случае он не ценит этот результат так высоко, как человек А. С другой стороны, человек С абсолютно уверен в том, что он может сделать то, что требуется, и что это приведет к признанию, но он лишен честолюбия. В соответствии с теорией ожидания, поведение человека отражает его сознательный выбор, основанный на сравнительной оценке нескольких поведенческих альтернатив. Теория пытается объяснить, почему человек выбирает определенную линию поведения. Существует несколько версий этой теории, однако они имеют ряд общих черт, согласно которым индивид выбирает ту поведенческую альтернативу, которая с наибольшей вероятностью обеспечивает благоприятные последствия. В этом смысле теория ожидания, как и теория подкрепления мотивов, исходит из принципа гедонизма. Однако, если теория подкрепления объясняет 89 поведение с позиций бихевиоризма, т.е. с точки зрения механического включения приобретенных навыков, то теория ожидания связывает поведение с преднамеренным, рациональным процессом выбора. Ключевыми понятиями теории являются: 1) результат, 2) валентность и 3) ожидания. Результат – это любое связанное с потребностью следствие поведения. На рабочем месте такими результатами являются заработная плата, продвижение по службе, сохранение рабочего места или увольнение, удовлетворенность своими достижениями и вкладом в общую работу, уважение со стороны коллег, усталость, стресс, потеря здоровья и др. Валентность результата – это сила предпочтения индивида в отношении данного индивидом результат желательности. Этот результата. имеет уровень Каждый некий рассматриваемый вероятный уровень отражает отчасти субъективную удовлетворенность результатом (результатами). Валентность может изменяться от «–1» (весьма нежелательно) до «+1» (весьма желательно). Ожидания вероятность результата получения – это результата субъективно в случае оцениваемая выбора данной поведенческой альтернативы. Ожидания могут быть двух типов: ожидания в отношении взаимосвязи между усилиями индивида и непосредственно полученным результатом труда (исполнением). Иными словами, это предполагаемая вероятность успешного выполнения задания при условии приложения соответствующих усилий. Ожидание, подобно вероятности, варьируется от 0 до 1. Индивид может иметь весьма неопределенное представление о возможности завершить данную работу качественно и вовремя (0) или быть в этом вполне уверен (1). Такое ожидание обозначают 90 «У→Ис», где У – «усилие», а Ис – «исполнение». Исполнение рассматривают в качестве первичного следствия, относительно которого индивид может строить некоторые субъективные расчёты. Второй тип ожиданий – ожидания относительно вероятностной взаимосвязи, или корреляции, между двумя следствиями, например, исполнением и вознаграждением. Иными словами, это предполагаемая вероятность получения индивидуально значимого результата (т.е. связанного с удовлетворением индивидуальных потребностей) при условии успешного исполнения какой-либо организационной задачи. Следствие, которое, как ожидается, может повлечь за собой другие следствия, называют результатом первого уровня, а обусловленные им следствия – результатами второго уровня. Это ожидание обозначают «Ис→Р» («исполнение» → «результат») и называют инструментальностью. Инструментальность (Ин) варьируется от –1 (отрицательная корреляция) до +1 (высокая положительная корреляция). При отсутствии связи корреляция равна 0. Различия между двумя типами ожиданий связаны с тем, что эти ожидания детерминированы различными условиями. Ожидание того, что усилия приведут к деятельностным результатам во многом зависят от способностей индивида, трудности задачи и его уверенности в своих силах. Ожидания того, что деятельностные результаты приведут к достижению результатов, непосредственно связанных с потребностями индивида, зависят от реальной системы подкрепления и поощрения, существующей в данной организации, и того, как работник её воспринимает. Привлекательность поведенческих альтернатив зависит как от ожиданий обоих видов, так и от валентностей потребностных ожиданий. 91 Различия в ожиданиях соответствуют дифференциации и самих результатов на результаты первого и второго уровней. Результаты первого уровня – это события, которые являются непосредственным результатом выполнения самой работы, они напрямую связаны с деятельностью. Это некоторая количественная или качественная характеристика его работы. Результат первого уровня может быть также выражен косвенно через сравнение с трудом других членов рабочей группы. Результаты второго уровня связаны с потребностями индивида. Если для индивида эти результаты являются целью в себе, и он стремится к ним ради самоутверждения (например, движимый чувством успеха, потребностью достижения и др.), то о результатах первого уровня можно говорить как о внутренних результатах. Если же результаты зависят от внешних факторов или опосредованы ими, например, менеджером, рабочей группой, организацией, их именуют это понятие, внешними. Таким образом, инструментальность – связывающее результаты первого и второго уровней. В первом случае результаты первого уровня фактически интерферируют с достижением ситуации результатов может быть второго уровня. известный (Примером принцип: такой «Инициатива наказуема».) Во втором случае достижение результата первого уровня фактически гарантирует достижение результата второго уровня. Нулевая корреляция свидетельствует о полном отсутствии какой-либо взаимосвязи между результатами обоих уровней. Разграничение результатов двух видов было введено в связи с тем, что многие связанные с потребностями результаты «завязаны» скорее на результат прикладывает деятельности, человек. Например, чем на торговый усилия, которые агент получает 92 вознаграждение не за то, как много усилий он вкладывает, а по объему реальных продаж. Привлекательность поведенческой альтернативы зависит от ожиданий и валентности результатов, связываемых с данной альтернативой. Количественное поведенческой альтернативы выражение может быть привлекательности подсчитано путём умножения ожидания каждого вероятного результата на его валентность с последующим сложением всех случаев. Работник согласно теории привлекательность выбирает которой ту поведенческую максимальна. альтернативу, Основные элементы модели и взаимосвязи между ними представлены на рис. 4.3. У → Ис Предполагаемое ожидание «Усилие → Исполнение» Предполагаемая ценность вознаграждения или результатов (валентность) Способность (умение) Фактическое усилие Исполнение Возможности Внутреннее вознаграждение Удовлетворённость Внешнее вознаграждение Ис → Р Предполагаемое ожидание «Исполнение → Результат» (инструментальность) Рис. 4.3. Мотивационная теория ожиданий В качестве примера рассмотрим гипотетическую ситуацию, в которой работник принимает решение относительно того, стоит или нет нарушать технику безопасности, выполняя какое-либо задание. Не выполняя инструкций по технике безопасности, он сможет работать быстрее, сделать больший объем работы, что позволит заработать больше. 93 Вероятность аварии или несчастного случая представляется ему минимальной, а угроза наказания, хотя и существует, но маловероятна, скорее всего, начальство ничего не заметит. В то же время, если следовать всем правилам техники безопасности, упомянутые невысок. неприятности Какое возможных же решение последствий свидетельствует о исключены, примет но заработок работник? (результатов), безусловной и на будет Валентность первый приоритетности взгляд, безопасного поведения, однако ожидания работника полностью меняют картину: наиболее привлекательной альтернативой в данном случае для него, по-видимому, будет нарушение правил техники безопасности. Пример применения теории ожидания представлен в табл. 4.3. Таблица 4.3 Пример применения теории ожидания Ожидание Результаты Валентность (В) Совершить –1 аварию Быть –0,8 наказанным Заработать +0,5 деньги Привлекательность альтернативы Следование правилам ОжидаО×В ния (О) Нарушение правил Ожидания (О) О×В 0 0 0,1 –0,1 0 0 0,2 –0,16 0,1 +0,05 0,8 +0,4 + 0,05 +0,24 Значительно сложнее объяснить причины принятия решения в ситуациях, когда поведенческие альтернативы не столько явны, а представляют собой непрерывные переменные, как, например, в случаях, когда работник решает, с каким усилием ему работать или сколь высокие задачи себе ставить. В таких случаях обычно принимается допущение, что индивид упрощает принятие решения, 94 сводя его лишь к нескольким альтернативам. Так, он может представить себе три альтернативы: 1) работать с максимальным усилием, стараясь превзойти себя и других; 2) работать как все, не отставая и особо не усердствуя; и, наконец, 3) работать с минимальным усилием, по возможности вовсе избегая работы. Мотивацию, или стимулы к действию, в таком случае можно представить следующим образом: C = ∑ (O × В1 ) ; В1 = ∑ ( И H × В 2 ) , где В1 или валентность ожиданий результата первого уровня, равна сумме инструментальностей, умноженных на соответствующие валентности результата второго уровня. Для применения указанной модели в диагностических или аналитических целях необходимо выполнить следующие шаги: 1) выявить поведенческие альтернативы; 2) определить предполагаемые результаты первого уровня; 3) оценить предполагаемые валентности; 4) выявить предполагаемые ожидания; 5) оценить действие, которое будет определять поведение. Валентность потребностей результатов индивида, что непосредственно позволяет зависит увидеть от связь рассматриваемой теории с теориями Маслоу и Альдерфера. Модель может быть использована, например, для следующих целей: 1. Диагноз проблем низкой мотивации. Различные уровни усилий и исполнения являются результатом первого уровня. Результаты второго уровня могут включать оплату, повышение по службе и взаимоотношения с коллегами. 2. Диагноз готовности работника взяться за данную работу или поручение. Это связано с выявлением и предвосхищением того, что 95 следует сделать, чтобы работник согласился на данную работу и выполнил её хорошо. В модели вознаграждение, также учтены предоставляемое внутренняя мотивация организацией. и Внутренняя мотивация рассматривается в качестве еще одного результата второго уровня. Её можно включить в уравнение, описывающее валентность: Вобщ = Ввнут + В1 где Вобщ – совокупная валентность, Ввнут – валентность внутренней мотивации. Тогда стимул к действию C = ∑ (У × Вобщ ) = В внут + ∑ ( И Н × В 2 ) Например, менеджер предложил работнику выполнить сложную и срочную работу, весьма важную для организации в целом. Допустим, работник без особого восторга воспринял указания руководителя: его ожидание «У→Ис», вероятно, будет низким, скажем, 0,20. Однако менеджер может повлиять на валентность результата, намекнув на хорошее поощрение, которое значимо для работника (допустим, В = 1). Зная, что подобное поощрение зависит не только от непосредственного начальника, но и от старшего менеджера, ожидание «Ис→Р» работника или инструментальность может составить только 0,75. Мотивацию работника к выполнению задания, можно предсказать на основе следующего уравнения: М = (У → И С ) ⋅ ( И С → Р ) ( В ) или М = 0,2 × 0,75 ⋅ 1 = 0,15 Если учесть, что максимальная мотивация может составить 1, то менеджер не должен строить особых иллюзий в отношении мотивированности работника в выполнении данного задания. 96 И все же важность этой модели не столько в возможности получить некоторую количественную оценку мотивации, сколько в раскрытии структуры мотивационного процесса. Теория дает в руки менеджеру достаточно объективный инструмент для оценки проблем мотивации, а также диагностики и разработки мер вмешательства. Однако в реальных организационных ситуациях количество переменных, как правило, значительно больше. Именно поэтому дальнейшее развитие мотивационной теории ожиданий пошло по пути разработки более сложных моделей и формул, включающих дополнительные переменные. Так, например, был значительно расширен набор возможных результатов, а также введено различение стимулов на внутренние и внешние. Это в значительной степени позволило приблизить концепцию к реальным организационным условиям. Таким образом, в распоряжении менеджера оказывается диагностическая модель, в которой в сжатом и явном виде представлены основные факторы и взаимосвязи, влияющие на мотивацию работника. Менеджер может использовать бланк с перечнем указанных переменных и этапов расчета, чтобы иметь под рукой в тех ситуациях, когда мотивация работника – решающий фактор, от которого зависит успех дела. Достоинство такой процедуры в том, что она способна побудить менеджеров оценивать и пересматривать свое понимание того, как работник относится к порученному заданию и что можно сделать для решения возникших мотивационных проблем. Теория ожиданий в целом может служить эталоном того, как должны быть разработаны системы поддержки менеджерских решений. Эти системы должны базироваться на определенных 97 теориях и моделях, не следует делать их обязательно сложными или автоматизированными. Они могут быть столь же простыми, как вопросник, бланк или график, описывающий факторы и взаимосвязи, которые должен учитывать менеджер при попытке стимулировать работников. Именно такие простые и доступные модели мотивации будут использоваться все чаще и станут естественным элементом поведения менеджера. Сложность измерительные традиционных трудности, теорий которые до ожиданий сих пор порождает не удалось преодолеть. Дополнительную проблему создает тот факт, что даже если бы существовали методологии применения этих теорий, с их помощью можно было бы прогнозировать только намерения совершить действия, а не фактическое поведение. 4.4. Теория справедливости (равенства) Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, сравнении с отношением к другим, оценки их действий. Если человек считает, что к нему подходят, также как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, что приводит к расстройству и неудовлетворенности. наступать даже При тогда, этом когда неудовлетворенность человек получает может высокое вознаграждение по отношению к затратам его труда. Влияние 98 данного момента на взаимоотношения человека и организации положено в основу теории равенства. Основателем теории равенства является Джон Стейси Адамс, который на основании исследований проведенных им в General Electric, сформулировал положения этой теории. Основная идея состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были работников. На зависимости от оценены основе того, действия этого других сравнения удовлетворен он Джон Стейси Адамс в или нет, человек модифицирует свое поведение. Теория равенства оперирует следующими понятиями: Индивид – работник, рассматривает оценку организацией его действий с позиции справедливости и несправедливости Сравниваемые лица – отдельные группы и люди, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида – общая сумма вознаграждения, полученная индивидом за период времени работы, является субъективной, так как может включать отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления. Воспринятое вознаграждение сравниваемых лиц – общая сумма вознаграждения в представлении индивида, полученная сравниваемыми лицами. Воспринятые затраты индивида – восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действия и получения результата. Сюда относятся не только непосредственные трудовые усилия работника, но и такие персональные 99 характеристики, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и др. Воспринятые затраты других – представление индивида о совокупных затратах сравниваемых лиц. Норма – отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Адамс выделил два вида норм – собственные нормы и нормы сравниваемых лиц. Теория равенства говорит, что для индивида очень важно то, как соотносятся его норма с нормой других. Если нормы равны, то, даже и при меньшем вознаграждении для работника, он ощущает справедливость, так как он видит равенство. Если его норма ниже, то он ощущает, что его недовознаграждают и он чувствует несправедливость. Если он чувствует, что его норма выше, то он считает, что его перевознаграждают. Адамс доказал, что неравенство вовсе не ведет людей к увеличению исполнительских результатов и не демотивирует людей на достижение больших результатов. Главным является то, что состояние равенства приносит человеку удовлетворение и поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же уровень общего исполнения высок, равенство служит важным мотивирующим фактором. В том случае, если индивид ощущает неравенство (недовознаграждение или перевознаграждение), то он теряет мотивацию к созидательным действиям и в результате могут иметь место ряд реакций. Адамс выделил шесть возможных реакций со стороны работника на состояние неравенства: 100 1) человек сокращает индивидуальные затраты и работает менее интенсивно; 2) индивид предпринимает попытку увеличить вознаграждение (идет к начальнику с просьбой поднять оплату); 3) человек уменьшения переоценивает и начинает свои считать, способности что уровень в сторону его оплаты соответствует его способностям и труду, происходит общее снижение самооценки работника; 4) человек предпринимает попытку влиять на сравниваемых лиц или на организацию, с целью заставить других работать более интенсивно или заставить организацию уменьшить вознаграждение сравниваемым лицам; 5) человек может изменить для себя объект сравнения, ре-шив, что сравниваемые лица находятся в особых условиях, это могут быть особые личные связи и контакты этих людей, отличительные качества и способности данных сравниваемых лиц. человек решает, что ему нечего с ними равняться и выбирает более подходящий объект сравнения; 6) человек пытается перейти в другой отдел или в другую организацию. Теория равенства приводит к ряду следующих выводов: так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждения. Важно, чтобы существовала ясная система оплаты, отвечающая на вопросы, какие факторы влияют на размер оплаты. Оплата труда играет важную, но не единственную и зачастую не определяющую вознаграждения. Менеджеры роль в должны комплексной стремиться оценке быть 101 справедливыми и оценивать восприятие вознаграждения работниками. 4.5. Теория постановки целей Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение сотрудников в процессе труда, является целевая теория, предложенная Эдвином Локом. Цели состояния, можно определить желательные для как будущие индивида или организационной системы. Это утверждения, в которых с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для индивида (группы, организации, общества) результаты. Цели можно также рассматривать в качестве осознаваемых ограничений, которые наложены на Эдвин Лок нынешнее и будущее поведение и основаны на анализе прошлых и будущих потребностей. Следовательно, цели – это не только желательные ориентиры для будущих достижений; они предполагают также определенное поведение и выделение ресурсов, необходимых для воплощения целей в жизнь. Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием: 1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях; 2) служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты; 102 3) являются основанием оценки затрат ресурсов; 4) могут влиять на структуру и процедуры организационных систем; 5) отражают мотивы и особенности как индивидов, так и организаций. Кроме того, сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов. В последние 20–25 лет проведены обширные исследования, посвященные влиянию эффективность постановки работников. целей Большинство на мотивацию исследований и было сосредоточено на проверке следующих гипотез. 1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями. 2. Определенные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде. 3. Цели опосредуют влияние, которое оказывают на результаты различные организационные переменные: денежные стимулы, временные ограничения, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и др. На доказательство этих гипотез и направил свои усилия Э. Локе, считая мотивирующей своей роли, главной которой задачей, доказательство обладают той определенные, специфические цели в поведении индивида. В целом исследования подтверждают следующие выводы относительно постановки целей в качестве механизма усиления мотивации и повышения результативности. 103 Во-первых, исследования показали интересную зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Она занижается даже в том случае, если по всем объективным показателям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на короткий срок «заводит» «индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется». В результате его мотивация и результативность на непродолжительное время возрастают. Однако «сопротивление» задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются. Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности продолжительный и устойчивый имеют характер. значительно Эта более зависимость отображена на рис. 4.4. Если рассмотреть эту зависимость с точки зрения теории ожидания, то можно сказать, что при высоких ожиданиях «У → Р» индивид оценивает вероятность того, что цель достижима, как весьма высокую. В то же время, мотивация в этом случае очень низка. По мере уменьшения ожиданий «У → Р», т.е. когда цель все больше воспринимается как отнюдь нелегкая задача, мотивация усиливается до момента, когда возникают серьезные сомнения в достижимости цели. Мотивация исчезает окончательно к моменту осознания полного отсутствия возможности достижения цели. Практический вывод этих исследований состоит в том, что для 104 выполнения труднодостижимых целей менеджер должен сделать все, чтобы внушить работнику субъективное представление о том, что он способен добиться цели (ожидание «У → Р» из теории ожиданий). Уровень мотивации Высокий Осознанная цель Несознанная цель Низкий 0 0,5 1,0 Уровень субъективной трудности достижения цели Рис. 4.4. Зависимость между мотивацией и уровнем трудности достижения цели при разной степени осознанности цели Во-вторых, исследования показали, что при постановке определенных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что работник будет более мотивированно действовать в соответствии с такими целями. положительном Исследования влиянии, которое подтверждают четкая гипотезу постановка о целей оказывает на мотивацию и результативность. Зависимость мотивации от степени определенности цели также может быть описана кривой (см. рис. 4.4). По мере того, как цели становятся более определенными и работники четче представляют стоящие перед ними задачи, их мотивация непрерывно усиливается. Однако это происходит лишь до момента, когда определенность цели начинает превращаться в ограничения, препятствующие творческой 105 активности работников. И чем больше и жестче становятся формальные ограничения, тем ниже падает уровень мотивации. Для успешной программы постановки целей необходима частая и содержательная обратная связь. Обратная связь в сочетании с постановкой цели ведет к смещению гипотетической колоколообразной кривой вправо. Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации. Цели опосредуют то влияние, которое на поведение оказывают характеристики задачи, мотивы, стиль руководства и четкая обратная связь о результатах деятельности. Определенные, ясные цели значительно улучшают качество деятельности, выступая её внутренними мотивами. Специфические цели, такие, как определенный уровень усилий, прикладываемых работником, или установленные сроки завершения работ, имеют больший эффект на деятельность, чем общие установки работать лучше и закончить работу как можно раньше. Если цели приняты работником, то завышенные цели будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные. Эдвин Лок и его сотрудники провели большое количество лабораторных исследований, убедительно свидетельствующих в пользу предложенной концепции. Такой же результат дали и полевые исследования. Цели оказывают влияние на концентрацию внимания, мобилизуют усилия индивида, повышают его настойчивость и упорство, побуждают работников формировать более рациональные стратегии деятельности. И хотя механизмы самого процесса целеполагания как мотивационного процесса еще не достаточно ясны и требуют дальнейших исследований, целый ряд 106 практических рекомендаций целевой теории могут быть учтены при разработке программ мотивирования работников в организации: 1) для высокой мотивации и контроля за своим поведением перед работниками должны быть сформулированы специфические цели деятельности; 2) цели перед работником должны быть сформулированы менеджером или же выработаны работником и менеджером совместно. Второй вариант выработки целей особенно полезен при неприятии цели работником; 3) уровень устанавливаемой цели должен быть достаточно высоким с тем, чтобы цель могла восприниматься работником как определенный «вызов» его мастерству и способностям. Однако она не должна быть чрезмерно завышенной, не оставляя работнику ни какой надежды на её достижение; 4) работники должны постоянно получать информацию о результатах деятельности, позволяющую видеть прогресс, а при необходимости иметь возможность самостоятельно пересматривать свои цели. Управление по целям (management by objectives) представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации. Одним из первых важность определения взаимных целей для руководителя и подчиненного отметил П. Дракер. Он считал, что задача руководства заключается в том, чтобы уравновесить разнообразные потребности и цели. Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно – результативности. преимущественно Упор делался в на качестве метода совместную оценки разработку 107 объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке. На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства. Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и её динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы. Эта система представлена на рис. 4.5. Примерно 40–50% всех крупных западных фирм использовали или применяют в настоящее время ту или иную форму управления по целям. Вероятно, существует столько же форм управления по целям, сколько и фирм, которые прибегают к указанному методу. И хотя характеристики основного процесса достаточно постоянны, его содержание, естественно, имеет различия. Как правило, фирмы анализируют следующие элементы бизнес-процессов: 1) кто вовлечен в процесс; 108 2) приверженность методу и какой уровень руководства ему привержен; 3) степень участия руководства; 4) частота оценки; 5) характер обсуждаемых целей и задач; 6) временные рамки процессов постановки целей; 7) увязка с системой вознаграждения; 8) индивидуализированный процесс постановки целей 9) используемый механизм обратной связи; 10) использование результатов; 11) снятие противоречий между целями разных вертикальных и горизонтальных уровней и подразделении организаций; 12) разрешение общих противоречий между целями; 13) изменение структуры человеческих потребностей. Основные элементы Постановка цели Планирование мероприятий Самоконтроль Регулярный пересмотр Основные шаги 1. Формулировка долгосрочных целей и стратегических планов 2. Постановка конкретных зада всей организации 3. Определение задач подразделений 4. Определение задач каждого работника 5. Разработка плана мероприятий 6. Внедрение и осуществление корректирующих воздействий 7. Оценка степени достижения целей 8. Оценка общей результативности, подкрепление поведения и усиление мотивации с помощью: - обучения и развития менеджеров; - вознаграждения; - служебного роста. Рис. 4.5. Процесс управления по целям5 Если эти элементы применять правильно, в управлении по целям и в процессе оценки результативности заложены большие 5 Raia A.P. Goal Setting and Self-Control //Journal of Management 109 возможности повышения результативности индивидуального труда. При этом, как отмечают исследователи Френч и Холлмен, коллективное управление по целям – это партисипативный, ориентированный на рабочую группу подход. Он позволяет свести к минимуму некоторые недостатки, присущие более традиционному индивидуальному варианту управления по целям. 4.6. Модификация поведения Исследования Б. Скиннера имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х годов использовались сравнительно мало. Только начале 1970-х гг., развивая многие из идей Скиннера, был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения (behavior modification). В соответствии с этим подходом основным инструментом изменения организационного поведения выступает контролируемый менеджером мотивационный процесс, в основе которого, прежде всего, лежит выявление функциональных, или желательных, видов поведения и их подкрепление. Подход базируется на уже знакомых нам бихевиористских предпосылках: 1) любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными (удовлетворительными), отрицательными или нейтральными; 2) поведение – это функция его последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения; 3) то, что вытекает из поведения, важнее того, что ему предшествует. 110 Процесс воздействия на поведение включает следующие шаги: 1) определение проблемы или желательных изменений в поведенческих терминах. Типичный вопрос может выглядеть так: «Какое изменение поведения работника приведет к выполнению этой задачи?»; 2) разработка мер, позволяющих оценить поведение и его изменения; 3) оценка поведения и наглядное, графическое изображение полученных результатов; 4) коррекционное вмешательство: выявление последствии (например, вознаграждение), которые способствуют желательному поведению и их использование только для желательного изменения; 5) соотнесение вознаграждения с результативностью; 6) повторное измерение и оценка поведения. Подход внимание концентрирует на поведении наблюдаемом организационной системы и его последствиях. При этом особо выделяется то, что Скиннер назвал оперантом, или познанным отличие поведением, от в реактивного Фред Лютенс Роберт Крейтнер поведения. Исследования показывают, что оперантное поведение – функция поведение, его последствий. которое Иными каким-либо словами, образом закрепляется вознаграждается то или поощряется. Фундаментальные принципы модификации поведения были сформулированы Фредом Лютенсом и Робертом Крейтнером: 1. Исследователь имеет дело исключительно с наблюдаемыми поведенческими явлениями. 111 2. Основным поведенческим показателем является частота определенного поведения. 3. Наблюдение за поведением осуществляется в рамках определенных обстоятельств. Корректировочная стратегия менеджера базируется на собранных данных о поведении и нацелена на то, чтобы внушить работникам определенные представления, ожидания, инструментальности и валентности (см. теорию ожидания). Эта корректировка осуществляется и в вербальной, и в невербальной формах. Положительное и отрицательное подкрепления, наказание и исключение подкрепления представляют собой четыре основных стратегии модификации поведения. Они систематически используются с целью добиться изменений в поступках сотрудников и их повторяемости. Всем четырем стратегиям присущи три общие черты: 1) их используют для изменения частоты объективных поведенческих явлений или реакций; 2) определенное поведение должно приводить к неизбежным последствиям начальства для на работника, поступок причем, сотрудника, чем тем быстрее быстрее реакция приходит осознание взаимозависимости поведения и его последствий; 3) отнесение стратегии к той или иной категории зависит от характера влияния последствий на частое поведение работника. Положительное подкрепление приводит к результатам с положительной валентностью. Оно увеличивает вероятность того, что нужное поведение повторится и закрепится в будущем. Отрицательное вообще подкрепление исключить преследует определенное цель поведение с отсрочить или отрицательной 112 валентностью, оно также увеличивает вероятность желательной поведенческой реакции. Наказание представляет собой систематическое и зависящее от обстоятельств использование результата или следствия с отрицательной валентностью. Важно помнить, что наказание и отрицательное подкрепление – это не одно и то же. Большинство менеджеров не видят между ними принципиального различия. Наказание рассчитано на то, чтобы уменьшить частоту реакции; но в большинстве производственных ситуаций такая стратегия относительно неэффективна, так как она часто приводит к нежелательным последствиям, а её влияние нередко ощущается лишь в момент самого наказания. Исключение подкрепления – это процесс, при котором изученные реакции, действия или поступки не подкрепляются. Иначе говоря, менеджер пытается внушить ожидание, валентность и инструментальность, равные нулю. Возможны также и комбинированные стратегии. Исследования показали, что график подкрепления играет важную роль с точки зрения действенности и экономичности стратегии регулирования поведения. В качестве фактора результативности решающее значение имеет увязка результатов с действиями. Помимо задачи повышения производительности модификация поведения, если её осуществляют действенно и профессионально, имеет важное значение для формирования высокой трудовой этики. Для того, чтобы придать операциональный вид принципам и теориям поведения, необходимо разработать программу, которую шаг за шагом могли бы реализовать менеджеры. Менеджеры должны усвоить, как и почему теория и модель работают, – это необходимое предварительное условие обучения. 113 Лютенс и Крейтнер предложили общую модель решения проблем модификации поведения всей организационной системы, которую назвали «ситуационное управлением поведением». Указанная модель обеспечивает методологию выявления решающих для результативности организационных аспектов системах всех поведения типов и работников управления в этими аспектами. Модель представляет собой программу из пяти шагов: 1) выявление, 2) измерение, 3) анализ, 4) коррекция, 5) оценка. Исследователи выявления разработали проблем, соответствующей специальную относящихся корректировки к процедуру результативности, неэффективного для и поведения. Принципиальные моменты этой процедуры представлены на рис. 4.6. Изучив этот рисунок, можно обнаружить сходство между указанной процедурой и классификацией методов повышения производительности. Единицей анализа в этом случае является индивид. Важными элементами процесса ситуативного управления поведением служат измерение, наглядное представление связи между поведением следственной и результатами, зависимости между выявление причинно- результативностью и мероприятиями, использование графиков и гистограмм. В целом можно сказать, что модификация поведения означает попытку обеспечить большую ясность и наглядность в отношении того, насколько цели и поступки индивида соответствуют целям организации. Фундаментом, на который опирается модификация поведения в организации, безусловно, является вся совокупность знаний, накопленных в ходе исследования мотивации, и прежде всего это 114 целевая теория мотивации, теория подкрепления и теория ожиданий. Изменение частотных характеристик поведения 2 Идентификация действий, связанных с 3 результативностью Разработка стратегии коррекции 4а Применение адекватной стратегии 4б Изменение частотных характеристик поведения 4в после коррекции Проблема решена? Подкрепление желательного поведения Уровни организационной активности – поведение – результативность – организационные последствия Частота Идентификация действий, связанных с 1 результативностью Время Предпосылка поведения → Поведение → Последствие Анализ организационных переменных: 1) структура; 2) процессы; 3) технология; 4) рабочая группа; 5) задача 1) Положительное подкрепление 2) Отрицательное подкрепление 3) Наказание 4) Исключение подкрепления 5) Комбинация стратегий 1. Моделирование 2. Формирование 4г Оценка роста результативности 5 Графики подкрепления: 1) непрерывный; 2) перемежающиеся; 3) самоподкрепление Рис. 4.6. Модификация поведения с учетом обстоятельств6 6 Luthans Г. & Kreitner R. The Management of Behavioral Contingencies // Personnel, Vol. 51, No 7-8,1974. P. 13.) 115 4.7. Перепроектирование заданий и функций работников Перепроектирование, редизайн (redesign) организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом нередко называют «обогащением» труда. Это вносит некоторую путаницу, так как подход включает два взаимосвязанных процесса: «обогащение» и «расширение» труда. Первый связан с увеличением нагрузки и возможностей работника в вертикальной плоскости, второй – в горизонтальной. Так, например, в организационной иерархии функции рабочего лежат в одной плоскости, а функции менеджера – в другой. «Расширить» работу – это, значит, увеличить диапазон обязанностей однотипные рабочего, функции. добавив Для ему какие-либо «обогащения» труда новые, ему но следует поручить не просто более сложные задачи, но обязанности более высокого порядка, например, часть менеджерских функций, непосредственно касающихся его работы. «Расширение» труда. Процессом, противоположным «обогащению» работы является её упрощение. Оно выражается в членении трудовой деятельности работника на составные элементы или операции таким узкоспециализированные образом, чтобы операции, можно обучить было им, выявить а затем эффективно выполнять их. Например, на сборочном конвейере автомобильного завода операция одного работника нередко длится 30-40 с. Эта операция должна быть простой и хорошо освоенной, что позволит рабочему выполнять её в течение 8 ч в день в достаточно высоком темпе. Вначале систематические попытки перепроектирования работ со стороны менеджмента заключались в научном управлении, научной организации труда, нормировании и совершенствовании 116 трудовых процессов, исследовании операций и эргономических подходах. На первых этапах промышленной революции в США было предпринято несколько результативности. нарушениями Но прав успешных они попыток сопровождались человека и повышения множественными безжалостной эксплуатацией работников и приобрели дурную репутацию. Злоупотребление указанными методами внесло свой вклад в экономическую депрессию начала 1930-х гг. Реакцией на эти искажения было усиление подходов, направленных на гуманизацию труда. К их числу можно отнести и возникновение к концу 1930-х гг. концепции человеческих отношений (human relations). «Расширение» работы было первой целенаправленной попыткой менеджмента отойти от тенденции к специализации и стандартизации, характерной для рубежа XIX – XX в. Однако «расширение» труда пригодно лишь для узкого использования. Оно способно повлиять на результативность в случае избытка персонала и недоиспользования работников, а также тогда, когда спрос на какие-либо услуги не удовлетворяется или возрастает. Ротация работников (job rotation) представляет собой первую попытку бороться с монотонной работой и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией. В ходе ротации функции меняются, что может затрагивать как вертикальную, так и горизонтальную нагрузку работника. В краткосрочном аспекте ротация работников не дает желаемого эффекта. Но в долгосрочном плане она расширяет возможности организационной системы, улучшая коммуникацию и облегчая координацию. Особенно эффективно ротация работников используется в японских компаниях, где она выступает важным элементом стиля 117 управления в целом. Горизонтальная ротация на всех уровнях организации хотя и приводит к замедлению процесса продвижения по службе, однако взаимосвязей в обеспечивает организации, а более также глубокое понимание способствует лучшему сотрудничеству и координации. «Обогащение» распространенный труда и, представляет вероятно, собой самый удачный наиболее подход к организационному дизайну. Этот метод во многом базируется на двухфакторной теории базируется положении на Ф. Герцберга. о том, «Обогащение» что труд, труда наполненный содержанием, характеризуется следующими шестью факторами: 1) ответственностью (работник отвечает за результат своего труда); 2) достижением (работник считает, что он выполняет важную, достойную работу); 3) контролем над ресурсами (работник обладает определенной степенью контроля над выполняемой работой); 4) обратной связью (работник регулярно получает информацию относительно результатов своего труда); 5) профессиональным ростом (работник должен иметь возможность для повышения квалификации); 6) условиями труда (работник должен иметь определенную степень контроля над условиями собственного труда). Большинство исследований в области «обогащения» труда были посвящены конкретизации и проверке следующих аспектов проблемы: 1) проверке теоретических построений, связанных с шестью указанными факторами; 2) выявлению некоторых индивидуальных особенностей, влияющих на применение теории «обогащения» труда; 3) разработке и опробованию инструментария 118 для измерения характеристик удовлетворенности теоретических работой; моделей разных 4) самого видов работ дальнейшей подхода; 5) и разработке применению и опробованию моделей в реальных условиях. Перепроектирование деятельности обычно включает несколько этапов. 1. Объединение нескольких работ в одну, требующую более широкого набора навыков. 2. Формирование естественных единиц работы («рабочих модулей»), позволяющих работнику выполнять осмысленную задачу. 3. Наделение работников большей самостоятельностью в выполнении работы и ответственностью за контроль качества. 4. Разрешение работникам самостоятельно взаимодействовать с клиентами, коллегами и вспомогательным персоналом. 5. Создание деятельности, каналов обратной позволяющих связи работникам о результатах самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения. Примером «обогащения» труда может служить программа, разработанная группой исследователей для торговых агентов в одной британской компании. Работа агентов была изменена таким образом, чтобы дать им больше прав в принятии решений и разрешить непосредственное (без участия менеджеров) взаимодействие с клиентами. Теперь им не требовалось составлять отчеты о каждом обращении клиента, они самостоятельно реагировали на жалобы (например, при возврате товара), они даже могли в определенном диапазоне снижать цены на большинство товаров. Подобное перепроектирование работы привело к увеличению продаж и большей прибыли в сравнении с контрольной группой, работавшей по-старому. 119 4.8. Теория партисипативного управления Теория партисипативного управления Дугласа Мак-Грегора учитывает все достижения разработок перепроектирования деятельности работников в организации и принципов обогащения и расширения труда. Концепция управления партисипативного была разработана в США благодаря экспериментам по повышению производительности труда. Из этих концепций следует, что человек проявляется в не организации только как Дуглас Мак-Грегор исполнитель, но и проявляет интерес к организации своей деятельности, условиям труда, эффективности своих действий. Это говорит о том, что у работника есть интерес к участию в различных процессах, протекающих в его организации и связанных с его деятельностью, но выходящих за пределы выполняемых им функций. Мак-Грегор ввёл в менеджмент теории X и Y (Theory X and Theory Y), которые старались подвести под факторы мотивации рациональную и приемлемую основу. В начале 1950-х Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, в которых утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй – на «теории Y». Теория X гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам 120 принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться. Дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует. Теория Y гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью. Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других – только теория Y. Понимая, что полностью реализовать его теории в практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками. До своей кончины он работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную Уильям Оучи взял её в качестве работу продолжил Уильям Оучи, который названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на 121 основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Основным для теории Z является принцип коллективизма, в котором организация представляется, как целый трудовой клан или большая семья. Главной задачей является приведение в соответствие целей сотрудников с целями предприятия. Чтобы руководствоваться теорией Z при организации деятельности сотрудников, нужно иметь в виду, что большинство из них любят работать в коллективе и хотят иметь перспективу карьерного роста, связанную, помимо всего прочего, с их возрастом. Также сотрудники верят в то, что работодатель позаботится о них, а сами они несут ответственность за выполняемую работу. Компания должна обеспечить своих работников программами по обучению и повышению квалификации. Большую роль играет срок, на который нанят работник. Лучше всего, если наём пожизненный. Для повышения мотивации сотрудников руководители должны добиться их веры в общие цели, уделять большое внимание их благополучию Таким образом опирается на организации партисипативное японский связан с стиль идеями управление управления сегодня персоналом коллективизма, в коллективного принятия решений, расширения труда за счет ротации работников в течении всего срока работы в организации по всем её отделам, что приводит к универсальности восприятия ими организации работников пакетами акций, знаний как система работников, своей а также (стимулирование пожизненного найма, различные программы удержания работников). Общим принципом партисипативного управления является также создание особого корпоративного духа внутри организации и, 122 соответственно, уделение особого внимания культуре и стимулированию принципов, закладываемых в её основу – общности интересов, индивидуального развития, взаимопомощи и др. Большой интерес к японскому опыту управления персоналом вызвал то, что ряд принципов управления, позднее названного партисипативным, стал изучаться и внедряться в ряде других развитых стран. Партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется с порученной ему работой, но и приводит к большой отдаче и вкладу работника в деятельность организации, т.е. происходит потенциала работника. деятельность (кружки более полное Стимулируется качества, задействование рационализаторская конкурсы производственных инноваций). Возможным направлением осуществления партисипатив-ного управления является предоставление права работникам формировать рабочие группы из тех работников, с которыми им хотелось бы работать вместе. Обычно перечисленные принципы используются в той или иной комбинации, наиболее эффективной для данного типа организации и работников, её составляющих. 4.9. Общее значение процессуальных теорий мотивации Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Ряд описанных ранее теорий объясняют, как нужно воздействовать на поведение работника, чтобы побуждать их к результативной работе и дают менеджерам ключ к действенной системе мотивирования людей. 123 Необходимо отметить, что ряд теорий появился, а затем получил развитие в результате практических экспериментов и исследований в ряде компаний: общеизвестные Хотторнские эксперименты Элтона Мэйо, исследования С. Адамса в General Electric, идеи партисипативного управления, получившие развитие не как Элтон Мэйо теоретический эксперимент, а как каждодневная хозяйственная практика). Это понимание особенно важно, так как конечной целью любой теории служит практическая применимость. Практика обогащает теорию, теория определяет процессы на практике. Поэтому особенно важно знание и возможность применения тех теорий, которые пришли из анализа практического функционирования организаций. 4.10. Когнитивные теории мотивации Теории биологических побуждений или оптимальной активации представляются слишком грубыми, чтобы объяснить все разнообразие поведения людей. Мы постоянно чем-то заняты, и сами решаем, что будем делать. Например, только в очень редких случаях голод «толкает» нас к безотлагательному действию. Чаще всего мы выбираем, поесть нам или нет, перекусить немного или поесть, как следует, выбрав из имеющихся блюд то, что нам больше всего по вкусу. То же можно было бы сказать и о выборе наших развлечений и, наконец, о делах, которыми мы собираемся заняться в данный момент. В любую минуту, чтобы сделать выбор, мы прибегаем к процессу мышления. В этом смысле все наши действия чем-то мотивированы. Таким образом, вопреки утверждению двух других теорий, не существует 124 никакой особой «силы», которая выступает на сцену только в критические моменты, когда нарушено равновесие. Роберт Боллес рассматривает мотивацию скорее как «механизм выбора» какой-то формы поведения. Этот механизм в случае надобности отвечает на внешние раздражители, но чаще всего он выбирает возможность, которая в данный момент лучше всего соответствует физиологическому состоянию, эмоции, воспоминанию или пришедшей на ум мысли; выбор может также определяться присутствием какого-то человека или объекта в непосредственной близости. Эдвард Деси считает, что все наши поступки мотивируются внутренне в соответствии с нашими врожденными особенностями. По его мнению, нас больше привлекает деятельность, которая развивает у нас чувство компетентности. Доказательством тому служит тот факт, что лучших результатов часто добиваются те, кто осознает, что сам организовал свою работу и сам следит за тем, чтобы она была хорошо выполнена. По мнению теоретиков, внешнее поощрение (конфеты, деньги и др.) чаще всего приводит лишь к уменьшению такой внутренней мотивации, например, у ребенка, которого вознаграждают каждый раз, когда он вынесет мусор, будет все меньше и меньше охоты действовать бескорыстно, просто ради удовольствия чувствовать себя полезным. Среди когнитивных теорий, относящихся к мотивации, есть одна, которая опирается на то, как люди осознают свое поведение и как они стараются его оправдать. Это теория атрибуции. Не так давно атрибуции стали рассматриваться как важный элемент мотивации трудовой деятельности. В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией мотивации отдельного человека. 125 Все теории следующими атрибуции общими объединяются предположениями: мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире, мы часто объясняем действия людей либо внутренними, либо внешними причинами, мы делаем это в значительной степени на основе логики. Гарольд Келли (Н. Kelly) подчеркивает, что теория атрибуции связана, главным образом, Гарольд Келли с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами соответствующей окружающей среды. Она касается вопросов «почему» в мотивации и поведении. Хотя большинство наблюдать причин, атрибутов непосредственно, и теория вопросов «почему» утверждает, что нельзя люди полагаются преимущественно на ощущения. Теория атрибуции предполагает, что люди рациональны и испытывают потребность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции. С помощью понятия «локус контроля», можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники, которые ощущают внешний контроль, считают, что они не могут сами регулировать свои результаты; они полагают, что ими управляют внешние силы. Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на 126 чувство удовлетворенности ею. Например, исследования Джулиана Роттера (J. Rotter) и его коллег показывают, что умения и навыки влияют на поведение иначе, чем возможности, предоставляемые внешней средой. В последние Джулиан Роттер годы был проведен ряд исследований для проверки теории атрибуции – модели локуса контроля в рабочих условиях. Одно из исследований выявило, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени удовлетворены своей работой, чаще занимают менеджерские должности и более удовлетворены партисипативным (т.е. основанным на соучастии) менеджментом, чем работники, ощущающие внешний контроль. Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний контроль, более эффективны, внимательнее к подчиненным, стараются не работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Было также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организаций при формировании коалиций. В частности, сотрудники, объединяющиеся в коалицию, приписывают большее значение внутренним факторам, таким, как способности и желание, а люди, не вошедшие в коалицию, больше склонны полагаться на внешние факторы, например удачу. Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры, испытывающие внутренний контроль, лучше менеджеров, испытывающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью, поскольку существует ряд противоречивых фактов. Например, после одного из 127 исследований было сделано заключение, что идеальный менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Данные, полученные в процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые извне, воспринимаются как руководители, работающие более структурировано и более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры, контролируемые изнутри. Было показано, что, кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности деятельности, теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании, поведения лидера и причин плохого выполнения работы сотрудниками. В обзорной статье делается заключение, что локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующим звеном вознаграждения. во взаимоотношениях Кроме того, атрибуции мотивации и связаны с организационным символизмом, который, в сущности, говорит о том, что если вы хотите понять организацию, необходимо понять её символическую природу. С этой точки зрения бо;п>шинство организаций основано, скорее, на атрибуциях, чем на физической или наблюдаемой реальности. Например, исследование выявило, что символы представляют собой важный источник информации, на основе которой люди формируют свое впечатление о психологическом климате. Теория атрибуции содержит в себе многое, что может помочь лучше понять организационное поведение. Однако помимо внешнего и внутреннего локуса контроля должны быть объяснены и изучены и другие параметры. Например, один социальный психолог предположил, что во внимание должен приниматься также и 128 параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся). Возможно, например, что опытные работники могут иметь стойкое внутреннее представление относительно своих способностей и неустойчивое внутреннее представление относительно усилий. К тому же, эти работники вполне могут иметь устойчивое внешнее представление о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее представление относительно удачи. Кроме параметра устойчивости, Джордж Келли предполагает, что такие параметры, как согласованность (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же?), постоянство (действует ли этот человек в данной ситуации и в других подобных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе в других ситуациях?), будут влиять на Гарольд Келли тип устанавливаемых атрибуций. Чтобы правильно управлять этими параметрами, следует помнить, что согласованность относится к другим людям, отличие связано с другими задачами, а постоянство связано со временем. Если степень согласованности, постоянства и отличия высока, то, вероятнее всего, атрибуции будут связаны с внешними или ситуационно обусловленными причинами окружающей среды. Помимо Келли, еще один хорошо известный теоретик в области мотивации – Бернард Вайнер Бернард Вайнер объяснения (B. Wayner) использует теорию атрибуции для мотивации достижениями, для прогнозирования последующих изменений в выполнении работы и изменений во 129 мнении людей о самих себе. Вот некоторые выводы из исследований Вайнера. 1. Атрибуция невезения (внешняя) уменьшает огорчение, вызванное негативными результатами, а атрибуция счастливой случайности (внешняя) преуменьшает радость от успеха. 2. Когда человек приписывает свой успех скорее внутренним, чем внешним факторам, у него возникают более высокие ожидания относительно будущего успеха, он демонстрирует большее стремление к достижениям и ставит более высокие цели в своей работе. Недавно социальные психологи обратили внимание на два очень сильных предубеждения, которые проявляются при установлении людьми атрибуций. Первое называется фундаментальной ошибкой атрибуции. Исследования выявили, что люди имеют тенденцию игнорировать сильнодействующее ситуационное давление при объяснении поведения других людей. Люди, как правило, объясняют поведение других личностными способностями, восприятия), факторами мотивацией, даже когда (например, отношениями совершенно или интеллектом, особенностями очевидно, что людей вынуждают поступать так, а не иначе, ситуация или обстоятельства. Другое предубеждение, выявленное в процессе исследований, заключается в том, что люди имеют тенденцию представлять себя в благоприятном свете. Такое завышение самооценки проявляется во множестве исследований; люди с готовностью принимают похвалу, когда им говорят, что они в чем-либо преуспели (приписывая успех своим способностям и усердию), тогда как неудачу часто списывают на внешние, ситуационные факторы, такие, как невезение или особый характер данной проблемы, делающий невозможным её разрешение. 130 Например, спортсмены обычно приписывают свои победы личным качествам, тогда как поражение, скорее всего, будут объяснять чем-либо еще – работой тренера, невезением, плохой организацией соревнований или большими усилиями другой команды. Любой тренер считает, что игру выигрывает он, а проигрывает команда. Если на работе дела идут плохо, начальник, как правило, находит оправдание этому в недостаточном умении или халатном отношении своих подчиненных, но если в этом обвиняют самого начальника, он пытается объяснить все сложившейся ситуацией. То же справедливо и в отношении подчиненных. Они считают, что в их трудностях виновата сама ситуация, а неудачи начальника приписывают его личным качествам. Более того, если все идет нормально, то начальник относит это на счет своих личных достоинств, если же успеха добиваются подчиненные, то он связывает это с внешними обстоятельствами; последние же поступают наоборот, объясняя свои успехи собственными личными качествами, а успехи начальства – ситуационными факторами. Другими словами, наличие конфликтуюпщх предубеждений в атрибуции у менеджеров и их подчиненных представляется явлением типичным для организаций. Одним из путей к созданию более продуктивных необходимость взаимоотношений усилий с обеих исследователи сторон, чтобы считают уменьшить расхождения в предположениях и точках зрения, это может быть достигнуто за счет повышения межличностных взаимодействий, открытия каналов коммуникаций и проведения семинаров, построения команд, ориентированных на уменьшение ошибок атрибуции. 131 С ошибками атрибуции тесно связана ставшая недавно популярной концепция самоэффективности, которая восходит к концепции о завышенной самооценке. Самоэффективностъ (насколько эффективными люди считают самих себя) будет влиять на то, какие атрибуции устанавливают люди. Люди с высокой самоэффективностью положительным стремятся внутренним приписать качествам, свой а успех возникающие препятствия рассматривать как ситуационные или как невезение; они могут также подумать: «Мне необходим новый подход». В то же время и атрибуции влияют на самоэффективность. Если успех на работе человек объясняет внутренними причинами, будет усиливаться его убежденность в своей высокой эффективности. Эти различные аспекты теории атрибуции показывают сложность поведения человека, и осознание данного факта должно стать частью науки, которая пытается объяснить и понять организационное поведение. Как было замечено, нельзя ограничиться теорией атрибуции. Теоретические информации и – ситуационные все они факторы, влияют на а также схемы обработка атрибуции в организационном поведении. Несмотря на всю её сложность и в отличие от некоторых предшествующих, рассмотренных теорий, использующих когнитивные подходы к мотивации, и у теории атрибуции действительно имеется много шансов найти применение в практической деятельности, а не остаться чисто академическим упражнением по построению теорий. Контрольные вопросы к главе 4. 1. В чем суть теории подкрепления мотивов? 2. Расскажите о теории ожидания. 132 3. В чем суть теории справедливости (равенства) С. Адамса? 4. В чем суть теория постановки целей Э. Локе? 5. Что такое модификация поведения? 6. В чем суть теории партисипативного управления? 7. Что такое перепроектирование заданий и функций работников? 8. Каково общее значение процессуальных теорий мотивации? 133 Глава 5. Мотивация персонала стратегических целей7 на достижение 5.1. Мотивация и стратегия Очевидно, что продуктивная работа предприятия невозможна без персонала даже в условиях повсеместной комплексной автоматизации производственных процессов и вытеснения человека из активной производственной фазы. Персонал – это главный небухгалтерский актив предприятия. Без сотрудников средства труда мертвы. Как бы совершенны ни были технология и оборудование, как бы хорошо ни работала автоматизированная система, без людей, без их знаний и опыта, желания и умения трудиться, без должной мотивации добиться желаемого результата невозможно. Человек – это ключевое звено на любом предприятии, а мотивация является эффективность его главным работы. показателем, Недаром характеризующим стимулирование сегодня выходит на первое место в системе управления персоналом. 7 Использованы материалы статьи Жданкина Н.А. Как мотивировать персонал на реализацию эффективной стратегии // Менеджмент сегодня. – 2016. – № 4., С 198–206 134 Руководители многих предприятий, похоже, начинают понимать это и уделяют всё больше внимания мотивации персонала. Особенно политической важна мотивация нестабильности в в условиях мировом кризисов хозяйстве или (санкции, падением цен на энергоносители, изменение курса национальной валюты и др.). В этих условиях стратегическое планирование деятельности организации является спасением от возможных негативных следствий влияния факторов внешней среды на деятельность организации. Но даже при отсутствии кризисных явлений во внешней среде конкурентоспособные позиции можно удержать путём разработки эффективных стратегий развития предприятия, базирующихся на инновациях и мотивации персонала. Предприятия, исходя из своего экономического положения, должны сами выбирать и разрабатывать наиболее экономичные эффективные пути развития, стратегии, т. е. чтобы создавать повысить свои уровень конкурентоспособности и усилить позиции на рынке. Для этого требуется мобилизация усилий всего персонала и создание действенных систем мотивации, которые могли бы стать мощным подспорьем в деле реализации амбициозных стратегий, нацеленных на инновационный прорыв. Рассмотрим в качестве примера разработанную нами для реальной организации (назовем ее компанией А) эффективную стратегию развития, инновациям, росту в которой особое производительности внимание труда и уделено повышению качества продукции. Мы не будем полностью описывать процесс разработки стратегии ввиду того, что нас интересует лишь мотивация, т. е. часть инструментария этой стратегии. Ограничимся 135 только финальными результатами SWOT-анализа и выбором наиболее перспективных вариантов стратегии. Результаты SWOT-анализа и разработанные на их основе варианты стратегии компании А представлены в таблице 5.1. Данные варианты наиболее полно охватывают аспекты деятельности предприятия, которые нуждаются в развитии. Таблица 5.1 – Варианты стратегии развития компании А, разработанные на основе результатов SWOT-анализа е Конкурентны позиции Стороны Сильные стороны (высокое качество продукции, положительный имидж предприятия, ориентация на потребителя, наличие сильных маркетологов, которые эффективно отслеживают ситуацию на рынке, финансовая устойчивость) Слабые стороны (слабая система обучения и мотивации персонала, узкий ассортимент, небольшие объемы производства и реализации) Возможности (высокая платежеспособность, стабильный спрос, малая вероятность появления новых конкурентов) Угрозы (кризисные явления, антимотивация и нехватка высококвалифицированных специалистов, появление новых технологий) Стратегии группы А – Повышение качества продукции для удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов – Усиление позиции на внутреннем рынке – Поиск новых рынков сбыта путем проведения маркетинговых исследований – Реклама с акцентом на высоком качестве продукции – Снижение себестоимости продукции Стратегии группы Б Стратегии группы В Стратегии группы Г – Подготовка квалифицированных сотрудников для обеспечения выпуска конкурентоспособной, надежной продукции (обучение персонала) – Разработка и внедрение эффективной системы мотивации персонала – Расширение ассортиментной линейки за счет инновационных разработок – Увеличение объемов производства и продаж за счет заключения договоров на поставку продукции в зарубежные страны – Разработка новых форм оплаты труда в зависимости от результатов работы – Оптимизация закупок за счет маркетинговой политики – Снижение антимотивации персонала – Обеспечение высокого уровня дохода сотрудников за счет улучшения финансовых результатов – Активное сотрудничество с конкурентами с целью принятия максимально выгодных для предприятия решений – Повышение эффективности использования ресурсов – Создание собственных запасов с целью снижения зависимости от поставщиков и использования их в случае удорожания сырья – Постоянное повышение квалификации персонала – Мотивация персонала на разработку идей относительно улучшений деятельности – Развитие производства по выпуску нестандартного оборудования – Создание и продвижение на рынок инновационных разработок с улучшенными технико-экономическими характеристиками с целью усиления конкурентоспособности Среди имеющихся вариантов целесообразно выбрать самые амбициозные и эффективные. Для этого, как правило, применяют 136 метод парных сравнений (табл. 5.2), который позволяет ранжировать варианты по степени их приоритетности и важности. Таблица 5.2. – Оценка разработанных вариантов стратегий Варианты стратегий 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. Снижение себестоимости продукции 2. Повышение качества продукции для удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов 3. Разработка эффективной системы мотивации персонала 4. Увеличение объемов производства и продаж за счет заключения договоров на поставку продукции в зарубежные страны 5. Расширение ассортиментной линейки 6. Снижение антимотивации персонала 7. Создание собственных запасов с целью снижения зависимости от поставщиков и использования их в случае удорожания сырья 8. Подготовка высококвалифицированных сотрудников для обеспечения выпуска конкурентоспособной продукции (обучение персонала) 9. Усиление позиции на внутреннем рынке 10. Активное сотрудничество с конкурентами с целью принятия максимально выгодных для предприятия решений 11. Развитие производства по выпуску нестандартного оборудования 12. Создание и продвижение на рынок инновационных разработок с улучшенными технико-экономическими характеристиками с целью усиления конкурентоспособности – 1 0 1 1 0 2 0 1 1 1 Всего, Место баллы в рейт. 0 8 9-10 1 – 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 13 4 2 1 – 2 2 1 2 1 2 2 2 2 19 1 1 1 0 – 2 1 1 0 1 1 1 1 10 6-7 1 2 0 1 0 1 0 1 – 2 0 – 1 2 0 1 1 2 1 2 1 2 0 2 5 18 11 2 0 0 0 1 1 0 – 0 1 1 0 0 4 12 2 1 1 2 2 1 2 – 2 1 1 1 16 3 1 1 0 1 1 0 1 0 – 1 1 1 8 9-10 1 1 0 1 1 0 1 1 1 – 1 1 9 8 1 1 0 1 1 0 2 1 1 1 – 1 10 6-7 2 1 0 1 2 0 2 1 1 1 1 – 12 5 Из табл. 5.2 очевидно, что тройка вариантов-лидеров неразрывно связана с персоналом. Это означает, что начинать реализацию программы, направленной на развитие предприятия, необходимо с разработки эффективной системы мотивации сотрудников (первое место), снижения антимотивации (второе место), а сотрудников также для с подготовки обеспечения высококвалифицированных выпуска конкурентоспособной продукции (третье место). Это подтверждает высказанный в начале статьи тезис о том, что никакая стратегия не может быть реализована без должной мотивации персонала. 137 Далее следует вариант «Повышение качества продукции для удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов» (четвертое место), что само по себе является смыслом развития предприятия. Следующей важнейшей стратегической задачей для компании оказывается создание и продвижение на рынок инновационных разработок с характеристиками, улучшенными которые технико-экономическими могли бы повысить ее конкурентоспособность (пятое место). Как видим, только на пятом шаге включаются инновации, т.к. раньше говорить о них было преждевременно, поскольку, не имея грамотной системы мотивации персонала, разрабатывать бессмысленно. Однако и такая внедрять ситуация инновации в просто настоящее время наблюдается повсеместно. Затем идут варианты «Развитие производства по выпуску нестандартного оборудования» и «Увеличение объемов производства и продаж за счет заключения договоров на поставку продукции в зарубежные страны», набравшие одинаковое количество баллов (шестое и седьмое места). Затем следуют «Активное сотрудничество с конкурентами с целью принятия максимально выгодных для предприятия решений», «Усиление позиции на внутреннем рынке», «Снижение себестоимости продукции» и пр. Следовательно, предпочтение расставляя мотивации приоритеты, персонала, нужно повышению отдать качества продукции и инновациям, только это позволит добиться роста объемов производства и продаж, а также усиления позиций на внутреннем и внешнем рынках. Такой подход абсолютно логичен – нельзя ставить телегу впереди лошади. Не имеет смысла твердить про инновации, не создав для их внедрения мощного основания в виде благоприятной 138 мотивационной среды, включающей в том числе антикоррупционные схемы работы. Таким образом, успешная реализация стратегии развития компании невозможна без эффективной мотивации персонала. 5.2. Измерение мотивации персонала Напомним, что мотивы – это внутренние побудители отдельного индивида (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы). Иначе говоря, мотив предполагает – это то, что формирование движет человеком. индивидуальных, Мотивация групповых и коллективных мотивов. Под мотивацией также понимают процесс влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивации. В свою очередь, по отношению к отдельному работнику, группе или коллективу стимулы выступают как внешние побудители. Система стимулирования на предприятии создается исходя из его возможностей, целей, а также с учетом уровня профессионализма руководителей. Эффективно управлять можно только тем, что мы можем измерить, – это аксиома, поэтому мотивацию необходимо измерять. Однако мотив – это не физическое тело, имеющее конкретные характеристики – длину, ширину, высоту, объем, массу, которые довольно легко поддаются измерению. Мотивация – это внутренняя потребность, преображенная в некую побудительную причину действий человека в конкретной ситуации. На первый взгляд кажется, что измерить её совершенно невозможно, но если к решению этой задачи подойти более вдумчиво, то оказывается, что всё не так уж безнадежно. 139 Николай разработал мотивации8, Александрович систему которая Жданкин измерения по словам уровня автора, на протяжении нескольких лет использовалась на российских предприятиях. Анализ этих результатов позволил сформулировать принцип идентичности побуждают мотивов-стимулов, к работе, и которые Николай Жданкин антимотивов- антистимулов, которые отталкивают от работы. В ходе обобщения данных были определены девять показателей (факторов) мотивации человека (трудоспособного работника российской промышленности), которые оказывают решающее влияние на его отношение к работе, а значит, и на эффективность труда: 1) заработная плата; 2) карьерный рост; 3) психологический климат в коллективе; 4) самореализация; 5) содержание выполняемой работы; 6) социальный пакет; 7) условия труда; 8) стиль управления вышестоящего руководства; 9) перспективы существования предприятия. При этом по мнению Жданкина каждый фактор может одновременно являться и мотивом-стимулом, и антимотивом- антистимулом, т.е. фактически он как бы взвешивается человеком на его внутренних «весах». 8 Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. — М.: Финпресс, 2010. 140 Результатом взвешивания является отношение человека к работе, которое может быть либо лёгким, позитивным и душевным (при перевешивании мотивации), либо тяжелым, негативным и отторгающим (при преобладании антимотивации). Мерой веса является оценка фактора в координатах «мотив – антимотив». К сожалению, во многих организациях принятие решений – прерогатива руководства, участие работников в управлении носит ограниченный характер. Такой подход негативно сказывается на развитии компании. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех её сотрудников, чтобы стать реальной и эффективной. Персонал должен чувствовать сопричастность стратегическому развитию организации, вовлеченность в данный процесс. Необходимо поддерживать обратную связь с сотрудниками, о чем не задумываются многие руководители. Проведение опросов для выявления мнений и пожеланий работников поможет создать такую систему мотивации, при которой персонал организации будет стремиться к более высоким результатам труда. Рассмотрим, как можно использовать представленный подход для эффективной реализации разработанной стратегии компании А. Для того чтобы выявить, что движет людьми, а что отталкивает их от трудовой деятельности, на предприятии было проведено измерение уровня мотивации группы рабочих, например, цеха № 52, который занимается изготовлением комплектующих деталей для основной продукции. Было опрошено 25 человек. В процессе анкетирования работники оценивали указанные выше факторы по десятибалльной шкале. Были получены разные оценки в зависимости от восприятия существующей системы мотивации отдельными сотрудниками. Одни и те же факторы получили как высокие оценки, так и низкие. Это свидетельствует о том, что 141 существующая в компании А система мотивации требует совершенствования. В табл. 5.3 представлена итоговая карта измерения уровня мотивации сотрудников цеха № 52, в которой отражены средние значения оценок представленных факторов. Таблица 5.3. Итоговая карта измерения уровня мотивации персонала предприятия А Оценка мотивации, баллы Фактор мотивации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Заработная плата Карьерный рост Психологический климат Самореализация Содержание работы Социальный пакет Условия труда Стиль руководства Перспективы предприятия Итого Для визуализации + + + Баланс: мотивация /антимотиваци я, баллы 6/4 4,2 / 5,8 7,6 / 2,4 + 6,2 / 3,8 5,8 / 4,2 4,4 / 5,6 7/3 6,4 / 3,6 7,2 / 2,8 + + + + + 54,8 / 35,2 результатов групповой мотивации работников была использована лепестковая диаграмма (рис. 5.1), представляющая собой девяти-угольник, каждый луч которого соответствует отдельному фактору мотивации. Метод лепестковых диаграмм позволяет наглядно отобразить групповую мотивацию работников цеха. Из карты проблемными оценок факторами и диаграммы оказались видно, отсутствие что самыми возможности карьерного роста и плохо проработанный социальный пакет. Большинство опрошенных работников достаточно низко оценивают 142 карьерные перспективы (4,2 балла), открывающиеся перед ними в организации. Социальный пакет набрал 4,4 балла, что также является достаточно низкой оценкой. Помимо этого, проблемным фактором можно считать содержание работы (5,8 балла) в связи с однообразностью и рутинным характером выполняемых действий. Рисунок 5.1 Диаграмма мотивации работников Заработной платой сотрудники удовлетворены только на 60% (6 баллов). Они считают, что уровень оплаты не вполне соответствует их вкладу в работу организации. Фактор самореализации получил довольно неплохую оценку (6,2 балла), которая даже выше, чем оценка оплаты труда. Стиль руководства лишь частично устраивает работников, данный фактор получил оценку 6,4 балла. Часть сотрудников считают, что их непосредственные руководители требуют от них достижения высоких результатов, прибегая к жестким директивным способам управления. Условия труда соответствуют выполняемой работе, по мнению опрошенных, только на 70%, в целом это вполне приемлемый результат. Самые высокие оценки получили перспективы предприятия, оцененные в 7,2 балла, и психологический климат в коллективе, 143 набравший максимальный балл – 7,6. Работники считают, что клиенты полностью удовлетворены продуктами и услугами организации и уверены, что их компания будет вполне успешной в будущем. Большинство опрошенных устраивает атмосфера в коллективе – коллеги уважают и поддерживают друг друга. Таким образом, из результатов проведенного анализа становится понятно, что снижает уровень мотивации. Устранение негативного проблемных влияния факторов положительно отразится на результатах деятельности организации. На них следует обратить внимание в первую очередь, и именно с ними надо работать с целью повышения уровня мотивации сотрудников. Общий групповой уровень мотивации персонала был оценен в 54,8 балла из 90, что составляет 61%. Это значение слишком низкое для такого крупного предприятия, ставящего перед собой весьма амбициозные цели. Управление должно основываться на повышении мотивации персонала. Устранение невозможность социального негативных карьерного пакета и роста, рутина, моментов, таких недостаточная не потребует как проработка значительных финансовых вложений и может быть осуществлено в рамках текущей деятельности за счет имеющегося финансирования. К примеру, можно провести отбор сотрудников и сформировать кадровый резерв для каждого иерархического уровня управления, а затем построить карьерные лестницы для лучших кандидатов. Это само по себе будет иметь положительный эффект, т.к. заставит людей стремиться к самосовершенствованию и победе в конкурсе на звание лучшего кандидата. Чем прозрачнее будет такой отбор, тем лучше для предприятия. Программы формирования кадрового резерва можно дополнить внедрением системы обучения и 144 подготовки резервистов. Это даст мощный импульс развитию персонала и повышению его квалификации. Аналогичные программы нужно разработать для повышения качества социального пакета и увеличения интереса к содержанию работы. 5.3. Совершенствование системы мотивации Руководству организации необходимо выявить слабые места в мотивации персонала, чтобы использовать их для развития. Важно, чтобы это была не разовая акция, а постоянно действующая система управления мотивацией сотрудников на основе мотивационного мониторинга, который необходимо проводить регулярно, ориентировочно один раз в квартал. В результате руководство будет иметь полную информацию об уровне мотивации своих сотрудников, структурированную по отдельным подразделениям. Однако для повышения эффективности этого мало. Нужно привлечь людей к оценке системы стимулирования, действующей на предприятии, предложить сотрудникам высказать свои идеи по ее совершенствованию. В результате руководство получит пакет ценнейших предложений от самих работников. Именно данный подход был применен в цехе № 52 компании А после измерения уровня мотивации персонала. По итогам опроса рабочих можно выделить следующие положительные и отрицательные стороны существующей системы стимулирования. 1. Плюсы: – льготное питание; – организация культурных и спортивных мероприятий, коллективные выезды на природу; 145 – добровольное медицинское страхование и страхование от несчастных случаев и болезней, полученных на производстве; – материальная помощь работникам; – жилищная программа (компенсирование части расходов на выплату процентной ставки по ипотечному кредиту, а также оплаты коммунальных услуг сотрудникам, проживающим в обычных общежитиях и общежитиях квартирного типа); – поддержка пенсионеров предприятия; – выдача нагрудных знаков и почетных грамот за особые заслуги; – оплата курсов повышения квалификации сотрудников. 2. Минусы: – нет оплаты проезда и мобильной связи; – отсутствует оплата спортивных секций; – не разработаны программы наставничества; – практически отсутствует награждение ценными подарками; – нет программ развития кадрового резерва; – не оплачиваются сверхурочные работы; – не предоставляется оплата дополнительного обучения; – не поощряются новаторские предложения. В результате опроса сотрудников цеха №52 были получены предложения по совершенствованию системы стимулирования, которые можно объединить в три группы. 1. Методы материального стимулирования: – единовременная премия за выполнение особо важных заданий и достижение значительных результатов (для отдельных работников); – вознаграждение за подачу рационализаторских предложений и содействие их внедрению; 146 – доплата за наставничество; – оплата обучения и повышения квалификации; – увеличение выплат за работу со сведениями, составляющими государственную тайну; – доплаты за увеличение объема работ; – доплаты за стаж работы и выслугу лет; – выплата единовременного пособия молодым специалистам, окончившим очное обучение в вузе. 2. Социальный пакет: – частичная оплата мобильной связи; – оплата проезда или бензина при совершении служебных поездок; – оплата дополнительных курсов (например, обучения иностранным языкам, компьютерных курсов); – предоставление льготных путевок; – оплата 50% стоимости билетов на проезд к месту отдыха для сотрудников и их детей; – возможность посещения тренажерного зала, бассейна за счет организации; – помощь в оплате при обращении к юристу или психологу; – поощрение здорового образа жизни; – предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска для разрешения серьезных семейных проблем; – предоставление бесплатного трансфера по территории предприятия в целях удобства и экономии личного времени сотрудников; – подарки для детей сотрудников к Новому году (билеты на елку, сладкие подарки). 3. Методы морального стимулирования: 147 – ежеквартальный мониторинг мотивации работников; – разработка карьерных планов и карьерных лестниц; – построение системы наставничества; – вручение подарков к особым датам (день рождения, юбилей); – организация поощрительных командировок; – награждение слитками в зависимости от стажа работы в организации (бронзовый слиток за три года работы, за пять лет – серебряный и т.д.); – организация сбора предложений сотрудников по улучшению работы цеха; – организация экскурсий и встреч с персоналом других участков завода с целью передачи опыта; – создание стенда «Лучший работник недели / месяца» с фото и описанием заслуг. Данные предложения, инициированные самими работниками предприятия, позволят пересмотреть и подкорректировать существующую систему стимулирования, устранить проблемы и повысить производительность труда, что, в свою очередь, отразится на эффективности деятельности организации и поможет достичь поставленных стратегических целей и реализовать амбициозную стратегию развития предприятия. Контрольные вопросы к главе 5. 1. Почему вопросы мотивации особо остро встают при стратегическом планировании в организации? 2. Как следует выставлять приоритеты для во внутренней среде при реализации стратегического плана для достижения конкурентных позиций в организации. 3. Как измерить мотивацию? 148 4. Какие подходы можно предложить к совершенствованию системы мотивации? 5. На какие группы методов делится отечественная практика стимулирования? 149 Глава 6. Мотивация менеджмента персонала в системе национальной экономики, 6.1. Общие сведения о системах менеджмента Процесс реформирования открытость передовому мировому управленческому опыту привели к необходимости существенных изменений в системах управления организациями. Изменяющиеся условия внешней среды, наличие ограничений по организациями всем видам задачи ресурсов повышения их и т.п. ставят рыночной перед стоимости, снижения операционных затрат, обеспечения заданного уровня надёжности, повышения результативности деятельности и других изменений при одновременном удовлетворении требований всех заинтересованных сторон (акционеров, регулятора, потребителей, органов государственной власти и т.д.). В настоящее время в отношении практически всех основных функциональных направлений деятельности и сфер управления организацией соответствующих разработаны систем международные менеджмента. Наиболее стандарты широкое 150 распространение получили менеджмента (качества, подходы к созданию экологического систем менеджмента, профессиональной безопасности и охраны труда и других) для которых разработаы и широко используются международные и национальные стандарты. При решении внедрения соответствующей системы менеджмента предприятие преследует также стратегическую цель – добровольная (реже обязательная) сертификация на соответствие требования соответствующего стандарта. Российские организации на сегодняшний день также достигли определенных успехов в направлении внедрения и сертификации систем менеджмента качества, систем экологического менеджмента, систем менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда. В то же время внедрение и функционирование в компании таких систем естественным образом ставит задачу мотивации (дополнительной мотивации) персонала для вхождения в работу в видоизменившихся в той или иной степени условиях. Интерес к мотивации персонала в системах менеджмента во многом вызван однотипным «сопротивлением» изменениям, повсеместно встречающихся как за рубежом, так и в России. Одной из основных предпосылок явлению «сопротивления» является то менеджмента обстоятельство, обладают что стандартизованные дополнительными системы требованиями к документированию соответствующих бизнес-процессов, а также требуют проведения регулярных проверок (аудитов) работоспособности системы. Преимущества, которые могут быть получены от внедрения систем менеджмента, в общем случае, относят следующие: 151 - комплексное планирование развития организации с учетом требований заинтересованных сторон: акционеров, инвесторов, потребителей, персонала, общества и т.д.; - улучшенные взаимоотношения с заинтересованными сторонами и рост деловой репутации; - уменьшение конфликта между системами, прежде всего в отношении ресурсов, а также более эффективное их распределение на основе анализа эффективности, затрат и риска планируемых мероприятий; - применение единого подхода к управлению различными направлениями деятельности компании, рассматриваемыми в рамках интегрированной системы менеджмента и связанными с ними рисками; - использование перспективных возможностей улучшения; - повышение качества информации для принятия решений; - экономия ресурсов, от оптимизации бизнес-процессов; - сокращение количества процедур и процессов; - уменьшение дублирования и бюрократии; - сокращение количества проверок и повышение их результативности; - повышение результативности и эффективности в результате комплексных мер по управлению процессами; - минимизация разобщенности межфункциональных персонала в организации, барьеров возникающих и при разработке отдельных систем менеджмента и направленность на обеспечение целей организации и другие. Следует подчеркнуть, что системы менеджмента внедряются в первую очередь для получения конкурентных преимуществ в соответствии с потребностями организации, для оптимизации её 152 внутренней среды, для сокращения непроизводительных потерь (затрат), – которые должны быть получены при одновременном удовлетворении требований международных стандартов. При таком подходе к системам менеджмента целесообразно принимать стратегическое решение о внедрении системы менеджмента, исходя из текущего состояния системы управления организации, на основе выявления и анализа имеющихся в ней проблем, возможностей их решения, и достижения необходимых улучшений, принимая во внимание возможные преимущества от интеграции. Для выявления проблем, на решение которых будет направлено внедрение системы менеджмента (или их комплекса), могут быть использованы SWOT – анализ, GAP – анализ и др. инструменты. В целом, смысл внедрения системы менеджмента состоит как минимум в обеспечении целенаправленной деятельности и непротиворечивости принимаемых решений по основным бизнеспроцессам требованиям системы менеджмента, а также избежание дублирования действий, ответственности, регистрации данных и др., улучшение обмена информацией между сотрудниками, подразделениями и с заинтересованными сторонами, включая контрагентов. Настоящая работа содержит рекомендации по созданию в организации мотивации для внедрения систем менеджмента, включающих системы менеджмента качества (ISO 9001, далее – СМК), экологического менеджмента (ISO 14001), менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда (OHSAS 18001), и другие (см. Приложение А). Принципы, подходы и модель системы мотивации пресонала, по нашему мнению могут также приниматься 153 для создания внедрения и развития любой современной системы менеджмента. 6.2. Постановка проблемы Одна из главных задач для современного предприятия в условиях жёсткой конкурентной борьбы остаётся поиск эффективных способов управления трудом, которые обеспечат активизацию человеческого фактора. Мотивация, стимулирование и оплата труда работников занимают одно из центральных мест в системе управления персоналом, обеспечивающей достижение целей руководства предприятия в области качеств. В современных условиях качественно выстроенная система мотивации является важной составляющей обеспечения эффективной работы систем менеджмента (в том числе СМК) предприятия, особенно развивающихся для предприятий. быстрорастущих Система и динамично мотивации в рамках внедряемой системы менеджмента представляет собой комплекс материальных и нематериальных стимулов и мотивационных воздействий, обеспечить используемых качественную и предприятием результативную для того, работу, а чтобы также лояльность сотрудников, добиться от них высокопроизводительного труда в рамках внедряемой на предприятии системы менеджмента. Все системы мотивации, существующие на промышленных предприятиях, внедривших СМК, можно разделить на три вида, основное содержание каждого из которых показано в таблице 6.1. 154 Авторами работы9 был проведен анализ основных систем мотивации, существующих на промышленных предприятиях и оказывающих опосредованное воздействие на качество конечной продукции, и выявлены возможности существования и развития каждой из них. Таблица 6.1 – Основные системы мотивации на предприятиях России, при внедрении систем менеджмента качества Показатели и характеристики системы Сущность системы мотивации Технология построения системы мотивации на предприятии Условия применения 9 и Прямая материальная мотивация Состоит из базового оклада и премиальных. Классическая система оплаты труда (с включёнными мотиваторами за выполнение дополнительных функций системы менеджмента) Достигается выполнением следующих этапов: 1. Анализ рабочих мест 2. Анализ опыта работы в других компаниях отрасли 3. Разработка принципов ранжирования участников системы менеджмента по признакам количества и качества затраченного труда на эффективное функционирование СМ 4. Создание системы оплаты труда (квалификационных уровней и тарифных ставок, коэффициентов) либо системы доплат к основным окладам работников организации 5. Составление / оптимизация штатного расписания компании 6. Составление / оптимизация премиального положения компании 7. Непосредственное внедрении и использование системы оплаты труда (системы доплат «за СМ») По мере роста компании и прохождения ею Система мотивации Косвенная материальная мотивация Компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику в зависимости от уровня должности, профессионализма, авторитета, и с учётом выполненных работ в рамках системы менеджмента Нематериальная мотивация Совокупность внешних стимулов немонетарного характера, используемые лояльности и для поощрения выполняемых работ в системе менеджмента Разработка «системы компенсаторов» работникам, внедряющим и поддерживающим процессы системы менеджмента: 1) обязательные бенефиты: оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков, обязательное медстрахование, отчисления на обязательное пенсионное страхование 2) добровольные бенефиты: добровольное медстрахование, медобслуживание работников, вышедших на пенсию; пенсионные, накопительные механизмы; оплата времени болезни; дополнительное страхование жизни и здоровья работников и (или) членов их семей; оплата дополнительных выходных дней отпуска; оплата обучения в вузе (допобразования); возможность приобретения акций компании; компенсация услуг сотовой связи и др. Российская практика применения данной системы Разработка системы стимулов в разрезе: 1) традиционные методы нематериального стимулирования: обеспечение карьерного роста сотрудников, гибкий график рабочего времени, приоритет при планировании отпуска сотрудников компании; регулярная «горизонтальная» ротация кадров; упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте; предоставление места парковки личного автомобиля и др. 2) нетрадиционные способы нематериального стимулирования: предоставление работникам дополнительных дней отдыха; памятные подарки сотрудникам на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и др. Данная система мотивации недооценена: В.А. Гришина Мотивация персонала в рамках системы менеджмента качества промышленного предприятия 155 примеры использования различных циклов развития роль системы оплаты труда как части системы управления компанией возрастает. Формировать эффективную систему оплаты труда необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса невелика и активно используется лишь в вертикальноинтегрированных компаниях с «московским» менеджментом. В небольших компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством используется не в полной мере или не в полной мере или не используется совсем. В связи с кадровым голодом многие компании будут вынуждены использовать её с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров Итак, на промышленных предприятиях России, внедривших в свою работу СМК в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001, можно выделить три основные системы мотивации: 1. Система прямой материальной мотивации, которая состоит в мотивировании работников посредством базового оклада и премиальных 2. Система косвенной материальной мотивации помимо оклада включает в себя так называемый соцпакет, т. е. неденежные поощрения работников в зависимости от стажа, профессионализма и пр. 3. Система нематериальной мотивации предоставление помимо заработка дополнительных дней отдыха, удобного для работника времени отпуска, обеспечение возможности продвижения по карьерной лестнице. В таблице 6.2 представлен SWOT-анализ каждой из названных систем. Из результатов анализа отметим следующее 1. Каждая из систем мотивации несовершенна и применяется в строго определенных условиях (в некоторой степени идеализирована). 2. Использование систем мотивации в комбинации (совместно) в ходе выполнения работниками заданий в системе менеджмента повышает результативность (количество, качество, надёжность, 156 безопасность) трудовых процессов, а значит и конкурентоспособность предприятия. Таблица 6.2 – Сравнительный SWOT-анализ систем мотивации при внедрении систем менеджмента на промышленных предприятиях Система прямой мотивации СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Ясность и простота в понимании системы Сильная дифференциация заработка работников рядовыми работниками предприятия. различных профессий, а также работников, стоящих на Плановое проведение подготовки, переподготовки различных ступенях иерархической лестницы. и аттестации кадрового состава Отсутствие инновации и постоянного Тесная взаимосвязь между качеством совершенствования методов управления персоналом выполненной работы заработной платой Устаревшие нормы труда, штатное расписание, работников организации отсутствие гибкости в управлении персоналом. Низкая лояльность персонала ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ Неэффективная система мотивации конкурентов. Активные (агрессивные) действия конкурентов по Усиление влияния предприятия на рынках сбыта, переманиванию персонала. рост имиджа предприятия и, как следствие, рост Увеличение среднего возраста (старение) окладов и процентов премий руководителей и специалистов, недостаточный приток Высокий уровень безработицы молодёжи. ( Ужесточение трудового законодательства Методы косвенной мотивации СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Большой опыт работы основных специалистов в Существующая система оплаты груда не отличается силу низкой текучки кадров. прозрачностью для сотрудников Высокий уровень мотивации и, как следствие, Социальные льготы распределяются но принципу большая самоотдача персонала. уравниловки, слабо зависят от личной Высокий уровень производительности труда и результативности работников качества выполняемых работ Невысокая лояльность персонала ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ Предоставление предприятиям большей Переманивание специалистов со стороны конкурентов. самостоятельности в вопросах оплаты труда и его Малый приток молодых рабочих и специалистов. нормирования со стороны государства, Ужесточение трудового законодательства Государственная поддержка работников промышленных предприятий. Отсутствие вакансий в других сферах экономики Система нематериальной мотивации СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Высокий уровень лояльности и удовлетворенности Существующая система оплаты груда не отличается персонала. Последовательная политика развития прозрачностью для сотрудников и подготовки кадров. Высокий уровень Большая численность персонала образования, трудовых навыков, умений, Переманивание специалистов со стороны конкурентов квалификации персонала. Готовность к освоению новой техники и технологии для достижения конкурентных преимуществ. Высокий уровень производительности труда и качества продукции ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ Сильный корпоративный брэнд (известность и Неблагоприятные демографические изменения. стабильность предприятия и привлекательный Активные и агрессивные действия конкурентов по компенсационный пакет. Сильная социальная переманиванию персонала. политика. Поддержка государством технических Ужесточение трудового законодательства вузов, выпускники которых трудоустраиваются на предприятиях отрасли 157 3. На большинстве крупных предприятий промышленности продолжает главенствующую роль играть именно материальная составляющая системы мотивации. Тем не менее в ряде случаев молодых специалистов и рабочих тяжело побудить к работе в системе менеджмента только материальной составляющей. Поэтому в перспективе следует делать в равной степени ориентироваться и развивать системы косвенной материальной мотивации и нематериальной мотивации. По мнению В. А. Гришиной, в структуру системы мотивации, формируемой в рамках системы менеджмента организации, «необходимо заложить информационную составляющую, которая будет заключаться не только в донесении до персонала сведений о миссии и целях деятельности предприятия, но и в информировании работников относительно новых должностных инструкций», правил приёмки и сдачи ресурсов и результатов бизнес-процессов (сырьё, материалы, полуфабрикаты, информация, деньги и их продукция, эквиваленты и документация, др.) и процедур прохождения контроля (аудита). Исследователи вопроса мотивации персонала в СМК даже предлагают ввести в обиход понятие «система мотивации промышленного предприятия, базирующаяся на информационной составляющей»10, как «комплекса материальных и нематериальных стимулов и современных мотивационных воздействий, информационных базирующихся технологиях, на используемых предприятием для того, чтобы обеспечить результативную работу и лояльность работников, повысить количество и качество конечной 10 В.А. Гришина Мотивация персонала в рамках системы менеджмента качества промышленного предприятия 158 продукции и выполняемых работ, при полном соблюдении требований системы менеджмента». Сущность системы мотивации промышленного предприятия, включающей информационную составляющую заключается в том, что она включает в себя базового оклада и премиальные, социальный пакет, немонетарные стимулы, а также оперативное информирование работников об изменениях, вносимых в систему мотивации предприятия. Технология построения системы мотивации в рамках систем менеджмента промышленного информационной предприятия, составляющей, базирующаяся достигается на выполнением следующих этапов: 1. Выстраивается четкое понимание желаний, потребностей и запросов персонала, с одной стороны, и требовании руководства к количеству и качеству продукции (работ, услуг), выполнению инструкций и стандартов в соответствующей области деятельности (информационная безопасность, экологическая безопасность, качество и др.) – с другой. 2. Строится система материального стимулирования, т. е. устанавливаются премировании законодательства оклады в и разрабатывается соответствии и с учетом с положение требованиями требований, о трудового предъявляемых к работнику для достижения в приемлемом допуске критериев, указанных в п.1. 3. Определяется комплекс неденежных компенсаций работникам, которые также увязываются с результатом работы персонала (по направлениям систем менеджмент) с помощью системы интегральных оценочных показателей (рейтингов или др. методов). 159 4. Определяются методы нематериального стимулирования, которые будут применяться на предприятии. 5. Разрабатывается перечень информации, необходимой работникам для качественного выполнения поставленных задач. 6. Определяются достоверность, лица, несущие своевременность, ответственность актуальность и за доступность информации, которая будет поступать персоналу предприятия, а также руководству из информационной базы в ходе производственного процесса, 7. Прописывается стимулов, условия методов, использования способов побуждения конкретных работников к производительному труду в рамках системы менеджмента. Далее с установленной периодичностью регулярно проводится мониторинг и анализ удовлетворенности персонала сложившейся системой мотивации, в сравнении с изменениями (улучшение, ухудшение) в результативности работы предприятия в системе менеджмента. Регулярно производятся корректирующие и предупреждающие действия. В итоге, материальная составляющая системы мотивации даёт возможность обеспечить работников стабильным заработком при условии выполнения работ с выполнением требований соответствующей системы менеджмента (или их комбинации). Косвенные материальные и нематериальные составляющие системы мотивации способствуют снижению текучести кадров и привлечению высококвалифицированных специалистов, заинтересованных в качественном труде. Информационная составляющая формирует лояльность отслеживать персонала вновь к предприятию, формирующиеся а запросы также помогает работников и 160 изменения в уровне количества и качества конечной продукции предприятия. Контрольные вопросы к главе 6. 1. Почему вопросы мотивации особо остро встают при стратегическом планировании в организации? 2. Как следует выставлять приоритеты для во внутренней среде при реализации стратегического плана для достижения конкурентных позиций в организации. 3. Как измерить мотивацию? 4. Какие подходы можно предложить к совершенствованию системы мотивации? 5. На какие группы методов делится отечественная практика стимулирования? 161 ПРАКТИКУМ Практикум по теме 1. Теоретические мотивации основы трудовой Задание 1. Основы мотивации. В небольшой IT компании есть системный администратор офиса Филипп. продвинутыми Сотрудники компании, не пользователями, стараются, как являющиеся можно реже обращаться за помощью к Филипп. Во-первых, он регулярно опаздывает (время опозданий: от 1 ч. до 3 ч.), с утра на рабочем месте его не найти. Во-вторых, после его визита обязательно чтонибудь не работает, поэтому чаще всего сотрудники стараются решить возникшие проблемы самостоятельно или прибегнуть к помощи коллег. Кроме того, сразу после обращения Филипп не приходит на помощь. По его словам у него очень много работы. С опозданиями не только Филиппа, но и других работников одно время пытались бороться, путем ввода системы штрафов. От штрафов быстро отказались, так как премии, из которых можно высчитывать штрафы, зачастую меньше суммы штрафов злостных 162 нарушителей дисциплины, да и не всегда премии назначаются. Теперь перед каждым руководителем подразделения поставлена задача самостоятельно решить проблему с опозданиями. Что же касается качества работы Филиппа, то был период времени после 1 года работы в компании, когда все заявки выполнялись быстро, и количество повторных обращений было небольшим. Период продлился около 3 месяцев, после чего все стало как прежде. Сотрудники компании очень недовольны работой Филиппа, и в большинстве случаев обращаются к сотрудникам других подразделений, отвлекая их от работы. Заработная плата у Филиппа не менялась на протяжении 1,5 лет. Он посещает большинство корпоративных мероприятий, но не является их активным участником. Вопрос: 1. Предложите варианты мотивации Ивана. Задание 2. Анализ собственной мотивации и характеристик в соотнесении с видом деятельности. Рассказ молодой девушки: «Меня всегда привлекала аналитическая и творческая работа. Когда я поступала в вуз, уже было понятно, что экономическое образование будет востребовано. Моя мама – главный бухгалтер, всю жизнь работала в бухгалтерии, и она считала, что, получив образование, мне стоит работать бухгалтером. Но мне не нравится рутина, когда все делаешь в соответствии с четкими процедурами и налоговым законодательством. Креатива практически нет и быть не может. На практике после 3-го курса мне удалось получить работу, связанную с финансовым анализом и западной отчетностью в 163 соответствие со стандартами GAAP11. Это мне показалось интересным, и я решила постараться следовать именно этой специализации. Однокурсница, которой уже удалось устроиться в инофирму, посоветовала постараться найти работу уже сейчас, на 4м курсе, потому что тогда после окончания ВУЗа у меня уже будет шанс найти действительно хорошую работу или сделать карьеру там, где начну работать уже сейчас. Поэтому я заинтересована, в первую очередь, в получении опыта, оплата не является значимым фактором, гораздо важнее возможность как можно большему научиться и получить опыт в хорошей западной компании.» Вопросы: 1. Какой тип мотивации присущ этой девушке: инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенский? 2. К какому виду теории мотивации можно отнести данный пример? 3. Исходя из картины мотиваторов и проявившихся в речи индивидуальных особенностей, предложите несколько вариантов коммерческих профессий, которые ей подходят. Практикум по теме 2. Мотивация трудовой деятельности как элемент и функция управления персоналом Задание 1. Мотивация в компании «ударный труд» У компании «ударный труд» наступили тяжелые времена. Кризис негативно сказался на финансовых показателях и на работе команды топ-менеджеров, привыкших к стабильной высокой зарплате и большим бонусам в прежние времена. Кто-то стал брать 11 Общепринятые принципы бухгалтерского учёта 164 регулярно больничный, нарушать сроки выполнения работы, отлучаться во время рабочего дня по своим личным делам. Плачевное состояние дел никто, кроме Натальи Приваловой – генерального директора, не горел желанием исправлять. Нужен был сильный мотиватор. И тут Наталье пришла в голову идея, которая сплотила бы команду и вдохновила её на новые трудовые подвиги. Она решила с помощью партнеров организовать авторалли, в котором главный приз – 10 кг золота – доставался победителю – команде, первой пришедшей к финишу. Всего набралось 10 команд из разных регионов. Но расчет Натальи не оправдался – половина топ-менеджеров наотрез отказалась принимать участие в ралли даже под страхом увольнения, остальные нехотя, скрипя зубами, согласились поехать за компанию: лишь бы чем-то заняться, все равно зарплата идет. В итоге команда пришла к финишу предпоследний, так как за всех старалась одна Наталья. Вопросы: 1. Что, на ваш взгляд, помешало им прийти первыми? 2. Подходит ли такое мероприятие для решения данной проблемы? 3. Достаточная ли это мотивация для сотрудников компании? 4. В чем причина нежелания топ-менеджеров участвовать в ралли? Задание 2. Мотивация «уникальных». На предприятии работает по-настоящему уникальный специалист – Федор Иванов. Он слесарь-универсал. Москва хоть и большой город, а с трудом можно найти 5–6 человек равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Иванов 165 прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести вьет веревки из руководства предприятия. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет. Однако в любой момент Иванов может выкинуть фортель – не выйти на работу и подставить руководство предприятия. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: «Ко мне свояк приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить». И цех тоже встает на две недели, потому что заменить Иванова некем. Производство стоит, рабочие отдыхают, предприятие теряет деньги. И все из-за распущенности одного человека. Причем уволить его невозможно – второго такого специалиста не найти. Вопросы. 1. Что делать руководителю? 2. Как мотивировать работника, чтобы он выполнял свои обязанности? 3. Как руководителю правильно выстроить отношения с подчиненным? 4. Могут ли повлиять на специалиста коллеги по цеху? Практикум по теме 3. Содержательные теории мотивации. Задание. Мотивирование работников мясокомбината. Когда 3 года назад Пётр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в 1 год. Люди пою/пали продукцию комбината за её качество. Однако Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного 166 внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение 8 ч только то, что им было сказано, а затем шли домой. Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников предприятия комбината, решили Романов ввести в и другие управление руководители систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую установить рабочие информацию, контакты с сформулировать поставщиками и проблему, другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень 167 выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав переподготовки или и сопровождались увольнения. Было требованиями решено, что их вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон. Романов, другие представители названную рабочих высшие руководители разработали «разделенное участие новую в предприятия и систему оплаты, результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками ггредприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявпгих его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности. Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы. 168 Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим. 1. Люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина – в руководстве. 2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их. 3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения. 4. Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания. 5. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы. 6. Результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом. Вопросы. 1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу? 2. Объясните успех политики использования мотивацион-ной теории ожидания. 3. Желали бы вы работать на подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ. 169 4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации? 5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения. 6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства? Практикум по теме 4. Процессуальные теории мотивации Задание. Инструменты мотивации рабочих. Характеристика организации. Профиль деятельности – строительно-монтажная организация, субподрядчик, одно из предприятий холдинга. Структура – управление и все административные службы находятся в одном здании в крупном городе Ленинградской области. Основной заказчик организации территориально находится в непосредственной близости от предприятия. Также имеются две строительные площадки в регионах. Общая численность персонала – около 500 человек. Срок работы организации – СМУ существует с советских времен. За последние 10 лет значительно изменилась система управления. Общая ситуация. Вы – заместитель генерального директора по работе с персоналом. Вступили в должность неделю назад. До вашего прихода в организацию этой позиции в ней не было. Вас пригласил вице-президент холдинга (не работающий непосредственно на данном предприятии). 170 Из беседы с генеральным директором вы узнали. 1. Основной костяк сотрудников работает на предприятии от 15 до 25 лет и не собирается уходить в силу возраста и привычки. Это высокопрофессиональные рабочие кадры, имеющие уникальный опыт. 2. Текучесть кадров наблюдается, скорее, среди молодых специалистов: они приходят после института, получают опыт, а потом уезжают в Петербург на строительство супермаркетов, где платят вдвое больше, чем в СМу. 3. В организации существует система обучения молодых рабочих (есть собственный учебный полигон, соблюдаются традиции наставничества). 4. С советских времен на предприятии ведется культурномассовая работа (соревнования, тур. слеты, праздники и др.). Из ваших личных наблюдений за первую неделю работы. 1. В коллективе здоровый социально-психологический климат (доброжелательные, доверительные отношения, сплоченность, готовность помочь). 2. Линейные руководители не знают современных систем мотивации и стимулирования, в управлении используют единственный стиль – подчеркивают ошибки подчиненных, а не их достижения. 3. Бригадиры распределяют задания по принципу «грузить на того, кто везет», за переработки никакой дополнительной оплаты не предусмотрено. 4. В целом коллектив очень инертен. Изменения и нововведения встречают сопротивление со стороны руководителей и сотрудников. 171 5. Высокая централизация управления, большинство оперативных решений принимается «наверху». 6. Линейные руководители считают, что причина всех проблем – отсутствие системы мотивации сотрудников. Из анализа внутренней документации: 1) в компании существуют фиксированные расценки на различные виды работ, и оплата труда рабочих начисляется исходя из процента от их выполнения. Однако она не соответствует реальным трудозатратам. 2) система оплаты труда «непрозрачна». Рабочие не могут сами подсчитать, сколько и за что они получают; 3) должностные инструкции, регламенты и стандарты (предприятие сертифицировано по КО) не исполняются, отсюда – дублирование функций и низкая согласованность действий подразделений; 4) в организации нет формализованной системы оценки персонала. Предприятие на данном этапе не может повысить зарплату сотрудникам, так как является частично государственным работает в соответствии с требованиями и и предписаниями министерства. Вопросы: 1. Какие инструменты мотивации вы предложили бы внедрить руководству данного предприятия для повышения лояльности сотрудников (особенно молодых специалистов)? 2. Нужно ли, на ваш взгляд, менять систему оплаты труда? Если да, то каким образом? 172 3. Как обосновать свои предложения руководителю и работать с сопротивлением изменениям со стороны руководителя, старших сотрудников при внедрении предложений? 173 Темы для подготовки к докладам Темы индивидуальной работы 1. Понятие правового стимула и правовое стимулирование. 2. Влияние тендерных факторов на мотивацию персонала. 3. Методы оценки мотивации персонала: сравнительный анализ. 4. Практика консалтинга в области мотивации персонала. 5. Мотивация и её влияние на результаты работы организации. 6. Самоуправление и управление человеком. 7. Использование IT технологий для мотивации персонала . 8. Опыт зарубежных стран в области политики доходов и заработной платы и возможности его применения в России. 9. Прожиточный минимум и потребительская корзина. 10. Обеспечение социальных гарантий и уровень жизни населения. 11. Районное регулирование заработной платы. 12. Роль профсоюзов в определении уровня и структуры заработной платы. 1. Креативные факторы влияния на результаты труда. 2. Мотивация как инструмент вовлечения сотрудников в процесс формирования идеологии крупной компании. 174 Темы курсовых работ12. 1. Мотивация труда работников как фактор эффективности управления. 2. Сущность мотивации и основные подходы к стимулированию труда персонала. 3. Этапы развития теории управления мотивации труда. 4. Мотивация труда руководителей. 5. Система мотивации труда в современных условиях. 6. Концептуальные основы мотивации труда в организа-ции. 7. Методы оценки мотивации персонала: сравнительный анализ 8. Практика консалтинга в области мотивации персонала. 9. Особенности материального и нематериального стимулирования персонала. 10. Исследование мотивации в коллективе. 11. Мотивация работников торгового предприятия. 12. Мотивация низкоквалифицированных работников организации. 13. Мотивация и оплата труда. 14. Экономическое стимулирование и система оплаты труда. 15. Способы нематериального стимулирования, как элемент корпоративной культуры предприятия. 16. Специальные (целевые) программы воздействия на персонал. 17. Корпоративная культура как инструмент успешной управленческой деятельности и конкурентоспособности компании. 12 Если предусмотрено учебным планом. 175 18. Виды и формы стимулирования труда. 19. Особенности применения компенсационного пакета. 20. Мотивация и лояльность персонала. Тест для прохождения промежуточной (текущей) аттестации (Среди вариантов ответов на каждый вопрос выберите один правильный) 1. Мотивация – это 1) процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации; 2) непосредственная внутренняя побудительная причина деяния; 3) совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. 2. На результатах исследований какой науки основаны современные теории мотивации: 1) философии; 2) психологических исследований; 3) управления персоналом; 4) бихевиоризм. 3. Сколько стадий выделяют в процессе мотивации? 1) три; 2) четыре; 3) пять; 4) шесть. 176 4. Отметьте основные формы стимулов 1) стимулирование труда; 2) принуждение; 3) организационное стимулирование; 4) самоутверждение. 5. В чем выражены отличительные черты стимулирования от мотивации? 1) мотивация призвана регулировать поведение работника на основе стимулирования; 2) стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. 6. Материальные стимулы в большей степени характерны для управления персоналом на основе: 1) теории «X»; 2) теории «Z»; 3) теории «Y». 7. Целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов личности – это 1) воспитание; 2) инициирование; 3) активизация; 4) мотивирование. 8. К содержательным теориям мотивации относятся: 1) теория Ф. Тейлора; 2) теория А. Маслоу; 177 3) теория ожидании В. Врума; 4) теория Герцберга. 9. Теория «X» была разработана: 1) Ф. Тейлором; 2) Д. Мак -Грегором; 3) В. Оучи. 10. Согласно теории А. Маслоу потребность признания и уважения является потребностью уровня: 1) пятого; 2) четвертого; 3) третьего; 4) второго. 11.Утверждение «предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста» характерно для теории: 1) «X»; 2) «У»; 3) «Z». 12. Потребности роста по К. Альдерферу соответствуют следующим группам потребностям по А. Маслоу: 1) физиологические потребности и потребности безопасности; 2) потребности самовыражения; 3) потребности самовыражения, признания и уважения; 4) потребности в безопасности и принадлежности к социальной группе. 178 13. Согласно теории Макклелланда стремление к дружеским отношениям с окружающими есть потребность: 1) достижения; 2) соучастия; 3) властвования. 14. Согласно теории двух факторов Герцберга к мотивирующим факторам относится: 1) заработная плата; 2) продвижение по службе; 3) высокая степень ответственности; 4) межличностные отношения в коллективе. 15. Для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность: 1) достижения; 2) соучастия; 3) властвования первого типа; 4) властвования второго типа. 16. Модель мотивации по В. Вруму выглядит следующим образом: 1) (3–Р)·(Р–В) · Мотивация = Валентность; 2) (3–Р)·(Р–В) ·Валентность = Мотивация; 3) (Затраты – Результат) + (Результат – Вознаграждения) + Валентность = Мотивация; 4) Затраты · Результат · Вознаграждения · Валентность = Мотивация. 179 17. Согласно теории какого автора для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением: 1) Адамса; 2) Портера-Лоулера; 3) В. Врума; 4) Герцберга. 18. По А. Маслоу требуют первостепенного удовлетворения потребности: 1) физиологические; 2) безопасности и физиологические; 3) принадлежности к социальной группе и безопасности; 4) признания, уважения и самовыражения. 19. Теория Портера-Лоулера включает элементы: 1) теории ожидания; 2) теории приобретенных потребностей Макклелланда; 3) теории справедливости; 4) теории существования, связи и роста Альдерфера. 20. Точка зрения Портера и Лоулера такова: 1) высокая результативность – следствие полного удовлетворения; 2) высокая результативность является причиной полного удовлетворения; 3) высокая результативность не возможна без удовлетворения работой. 180 Глоссарий Бенефиты – система льгот, предоставляемых предприятием. Бонусы – система индивидуального премирования по результатам деятельности за фиксированный период времени. Валентность результата – это сила предпочтения индивида в отношении данного индивидом результат желательности. результата. имеет Каждый некий рассматриваемый вероятный уровень Этот уровень отражает отчасти субъективную удовлетворенность результатом (результатами). Воспринятое вознаграждение индивида – общая сумма вознаграждения, полученная индивидом за период времени работы, является субъективной, так как может включать отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления. Воспринятое вознаграждение сравниваемых лиц – общая сумма вознаграждения в представлении индивида, полученная сравниваемыми лицами. Воспринятые затраты других – представление индивида о совокупных затратах сравниваемых лиц. 181 Воспринятые затраты индивида – восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действия и получения результата. Гибкая система льгот – система, при которой определяется стоимость льгот, предоставляемых работнику по условиям контракта, и существует право выбора видов льгот. Гибкая система оплаты труда – система оплаты труда, предполагающая сочетание фиксированного оклада и системы премирования (бонусов) при наличии индивидуальных критериев расчета премии. Индивид – работник, рассматривает оценку организацией его действий с позиции справедливости и несправедливости. Индивидуальные ценности труда – система личностных приоритетов выбора и реализации профессиональной деятельности. Компенсационный пакет – совокупность элементов материального вознаграждения сотрудников, включающего услуги и льготы. Критерии оценки трудовой деятельности – характеристики, определяющие качество трудовой деятельности. Мотив – психологическое побуждение к действию или системе поведения. Мотивационное ядро личности – система сознательного управления поведением. Мотивация труда – процесс актуализации мотивов, способствующих трудовой активности. Мотивация профессиональной деятельности – процесс активации мотивов, способствующих эффективному и устойчивому исполнению профессиональной деятельности. 182 Моральное стимулирование – система социально- психологических побуждений к производительному труду. Норма – отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Ожидания вероятность результат получения – это результата субъективно в случае оцениваемая выбора данной поведенческой альтернативы. Удовлетворенность трудом – субъективная оценка соответствия трудовых ожиданий и характеристик действующей системы мотивации труда. 183 Список рекомендуемой литературы 1. Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. – М.: ИКФ «Омега-Л», 2006. -176 с. 2. Аксенов, Е. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент / Евгений Аксенов, Игорь Альтшулер. – СПб.: Питер, 2009. – 464 с. 3. Анкона, Д. Команды прорыва: источники инноваций и лидерства в отрасли/ Д. Анкона. – Минск: Гревцеов-Паблишер, 2009. – 336 с 4. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. – 10-е изд./ М Армстронг. – СПб: Питер, 2009. – 848 с 5. Бендас, Т.В. Психология лидерства/ Т. В. Бендас. – СПб.: Питер, 2009.-448 с. 6. Вагнер, Р. 12 элементов успешного менеджмента/ Р. Вагнер. – М.: Алытина Бизнес Букс, 2009. – 248 с 7. Василькова, Т.А. Основы андрагогики: учеб. пособие/ Т. А. Василькова. – М.: КноРус, 2009. – 256 с. 8. Васькин, Л.Л. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. – М.: Компания Спутник+, 2005. – с. 184 9. Вишнякова, М.В. Охота на менеджера в кризисный период. Книга для эффективных собственников и вменяемых менеджеров/ М. В. Вишнякова. – [Б.м.], 2009. – 367 с. 10. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. – М.: Алытина Бизнес Букс, 2007. 11. Вон Эйкен, Дж. Кризис- остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса/ Дж. Вон Эйкен. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 352 с. 12. Вон Эйкен, Дж. Руководство по выживанию: менеджмент: пер. с англ./ Дж. Вон Эйкен. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.-2009 с. 13. Гейп, И.В. Новые системы оплаты труда работников бюджетной сферы/ И. В. Гейц. – М: Дело и Сервис, 2009. – 224 с. 14. Генкин, Б.М. Управление персоналом: учебник для вузов. – СПб.: 2005. 15. Егоршин,А.П. Организация труда персонала/ А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 320 с. 16. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов.2-е изд. / А.П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ, 2006. 17. Банковский А.Н. Организационная психология: учеб. пособие/ А.Н. Банковский. – М: ФОРУМ, 2009. – 648 с. 18. Захарова, Т.И. Теория и практика рекрутинга. учебнометодическое пособие. – 3-е изд. / Т.И. Захарова. – М.: ЕАОИ, 2007. 19. Иванова, СВ. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час/ СВ. Иванова – М: Алытина Бизнес Букс, 2005. 20. Иванцевич, Дж. Человеческие ресурсы управления /Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2005. 185 21. Козлов, В.В. Конфликт: участвовать или создавать.../ В. В. Козлов. – М.: ЭКСМО, 2009. – 304 с. 22. Лазарев, Д. Презентация. Лучше один раз увидеть/ Д. Лазарев. – М.: Алытина Бизнес Букс, 2009. -126 с. 23. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров / М.И. Магура. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез»«, 2004. 24. Магура, М.И. Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб/ М.И. Магура, МБ. Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»«, 2005. 25. Магура, М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»«, 2005. 26. Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение/ Е. Моргунов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез»», 2005. 27. Мордовии, ОК. Управление человеческими ресурсами: 17модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16 / ОК. Мордовии. -М.:Инфра-М. 2000. 28. Организационное поведение. – 2-е изд., доп. и перераб/ под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н Громовой. – СПб.: Питер, 2009. – 464 с. 29. Плешин, Ю.И. Управление персоналом: учеб. пособие/ Ю.И. Плешин. – СПб.: 2004. 30. Рогожин, М.Ю. Как правильно и быстро подготовить резюме, характеристики, рекомендации, отзывы (+CD)/ М. Ю. Рогожин. – СПб.: Питер, 2009. – 208 с. 186 31. Сенге, П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации / Питер Сенге. Олимп-Бизнес, 2009. 32. Столяренко, Л.Д. Психология делового общения и управления: учеб. пособие/ Л.Д. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 414 с. 33. Управление персоналом организации: учебник для вузов/ под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2009. – 484 с. 34. Управление персоналом: учебник для вузов /под ред. Т.Ю. Базарова, БЛ. Еремина. – М: ЮНИТИ, 2006. – 560 с. 35. Чаран, Р. Кадровый экскалатор: нанять или воспитать лидера?/ Р. Чаран, С. Дроттер, Дж. Ноэл. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. – 216 с. 36. Шекшня, СВ. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – изд. 3-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005. 37. Шкатулла, В.И. Структура кадровой службы в современных условиях/В.И. Шкатулла. – М: Зерцало, 2006. 38. Якокка, Л. Карьера менеджера / Л. Якокка, у. Новак; пер. с англ; – Минск.: ООО «Попурри», 2009. – 416 с. Интернет ресурсы: 39. http:// w\\Tv.treko.ru/show_article_1050 – портал Тренеров и Консультантов 40. http://www.top-personal.m/issueiitmi?1936 журнал Управление персоналом 41. http://www.e-xecutive.ru/ 42. http://www.cfin.ru – Корпоративный менеджмент 43. http://www.HRM.ru – Кадровый менеджмент 44. www. kadrovik.ru – Журнал «Кадровик» 187 45. http://www.rantal.ru Профессионалы в области кадров и менеджмента 46. http:/ /www.fedee.corn/rninwage.htrnl – Federation of European Employers 21st January 2010. 188 Иван Викторович Кулик Мотивация персонала организации в системе менеджмента. Учебник Редактор Компьютерная верстка И.В. Кулик Подписано в печать _______________. Формат Бумага офсетная. Печать офсетная. Печ. л. Тираж 50 экз. Зак. №__________________ Издательство Тихоокеанского государственного университета 189
