Войти / Регистрация FAQ Обратная связь Вопросы и предложения Поиск по файлам Go Файловый архив студентов. 1196 вузов, 3916 предметов. ► Содержание ► Вузы Предметы Пользователи Добавить файлы Добавил: Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам. Вуз: Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет) Заказать работу Скачиваний: 16 Добавлен: 21.03.2016 Размер: 546.82 Кб Скачать ☆ Предмет: [НЕСОРТИРОВАННОЕ] Файл: Менеджмент Дмитриева О.Ю..doc РЕКЛАМА < Предыдущая << < 1 2 3 4 5 6 7 8 9 > >> Следующая > Глава 2. Управление на примере ооо «Ангажемент» В последние годы четко прослеживается процесс изменения масштаба бизнеса, проявляющийся в переходе от мелких производственных цехов к достаточно крупным производственным предприятиям. При этом у управленцев возникает множество вопросов и проблем. В главе описан опыт построения системы управленческого учета на примере ООО «Мебельная фабрика «Ангажемент». С приходом на новое, динамично развивающееся предприятие сразу сталкиваешься с проблемой — с чего начать и за что браться в первую очередь. Миссия названной компании — содействие повышению качества жизни российского общества через создание добротных товаров на рынке мебельной продукции. ► Содержание ► Стратегия предприятия — обеспечение лидирующих позиций за счет формирования привлекательного ассортиментного ряда товара в различных сегментах рынка мебели. Когда начало положено, наступает время решать множество частных проблем. Обсудим их по порядку. Мебельный рынок России — не такой «культурный» и жестко упорядоченный, как рынок продуктов или бытовой химии. С чем это связанно? Вероятнее всего с тем, что мебель не является предметом первой необходимости. Каждый из нас регулярно ходит в магазин: всем известны продуктовые бренды, их постоянно рекламируют по телевизору, мы осведомлены, что «молоко вдвойне вкусней, если это «Милки Вей». А названия, каких мебельных марок мы знаем? Как правило, ответ на этот вопрос вызывает затруднения. Тем не менее, бренд «Ангажемент» достаточно давно завоевал популярность на рынке не только Краснодара, но и многих регионов нашей страны, а с известностью приходят не только доходы, но также и проблемы. Спрос на качественную мягкую и корпусную мебель «Ангажемент» быстро увеличивался, в связи с этим стал развиваться бизнес. В начале своего пути мебельная фабрика «Ангажемент» представляла собой небольшой цех, управлял которым непосредственно хозяин и несколько его единомышленников-друзей: они выпускали товар, снабжали производство материалами и обеспечивали сбыт. В связи с тем что было всего пять управленцев, которые легко договаривались между собой, система учета чеголибо отсутствовала как отдельное направление деятельности. Пример этого — существовавшая организация склада (термин «складской учет» применять в данном случае бессмысленно). В наличии было некоторое количество определенных материалов, например, поролона или шурупов. Когда объем того или иного сырь уменьшался (это определялось приблизительно), например, стопка листов в высоту убывала до одного метра, а количество шурупов — до одного ведра, начальник цеха делал заказ поставщику. Система, как ни странно, работала, однако до тех пор, пока не начались проблемы с поставками материалов. Подрядчики в условиях неопределенности не держали запас на складе, поэтому периодически наблюдались сбои в снабжении, что влекло за собой невыполнение производственной программы, следовательно, клиент вовремя не получал заказанный товар. В результате тратилось много времени на поиски нужного сырья, выпуск продукции производился неравномерно, а главное — покупатель был недоволен, ведь дорога ложка к обеду. Еще одна проблема была связана с существовавшей информационной системой предприятия. Типичной являлась ситуация, при которой для ответа на вопрос клиента, позвонившего в офис с целью узнать, когда будет изготовлен его диван, необходимо было сначала переворошить кучу документов и присланных по факсу заявок на выполнение заказа, чтобы понять, что конкретно было заказано, после чего начать выяснять на участках производства, на какой стадии находится исполнение заявки. ► Содержание ► С развитием бизнеса в офисе появлялись новые грамотные специалисты — технологи, экономисты, бухгалтеры, менеджеры по продажам. Было написано множество инструкций. При этом эффекта от наличия различных регламентов не было никакого, а договариваться с большим количеством людей становилось все сложнее. В мебельной промышленности четко прослеживается сезонность: с апреля по август продаж практически нет. При этом на участке производства считали, что нет работы, а у службы сбыта было мнение, что не успевает производство. Постоянно поступали звонки от недовольных клиентов и от поставщиков, желающих получить деньги за материалы (не было системы финансового планирования — сроков оплаты никто не устанавливал, платили по запросу поставщика). Также имела место проблема размывания ответственности: участники процесса управления не решались отвечать за те или иные действия, считая более простым вариантом сослаться на кого-то другого, чьи действия привели к нежелательным результатам. В итоге было принято решение сломать и построить заново в соответствии с научными принципами и подходами систему работы. Много читали, выбирали подходящий вариант из множества предлагаемых в работах западных специалистов, изучали основы теории управления. Были приглашены консультанты АКГ «Ваш СоветникЪ», совместно с которыми проводилась проблемная диагностика бизнеса. Она многое показала и на многое открыла глаза хозяину предприятия. Приведем лишь ряд выявленных сложностей: ■ систематическое исследование рынка не велось, что в случае активизации конкурентов грозило уменьшением объемов продаж и снижением платежеспособного потребительского спроса; ■ не было общего направления повышения объемов реализации, базы данных об эффективности того или иного метода стимулирования продаж; не велись сбор агрегированных данных и учет затрат на мероприятия по стимулированию сбыта; ■ анализ деятельности конкурентов осуществлялся генеральным директором лично, что не входит в круг его прямых обязанностей; ■ отсутствовала единая команда при наличии определенной клановости и противостояния отделов; качество работы команды топ-менеджеров было низким, личностные взаимоотношения превалировали над функциональными, не было внутрифирменного арбитража (руководитель не пытался разрешать проблемы во взаимоотношениях топ-менеджеров и даже поощрял возникновение конфликтных ситуаций); ■ организационная структура существовала формально; не было работающих механизмов делегирования, определенных зон ответственности; сложилась патовая ситуация: руководство боялось наделить какими-либо полномочиями топ-менеджеров, а последние отказывались нести ответственность; ► Содержание ► ■ примитивизм стимулирования; в системе командообразования и нематериального ■ неэффективная логистика: закупка сырья велась бессистемно, оптимальные партии необходимых материалов не рассчитывалась, отсутствовал комплекс мер по повышению соотношения «качество — цена», не существовало определенной схемы работы с поставщиками; слабой была взаимосвязь сбытовых и снабженческих процессов; ■ сложности в планировании производственного процесса (отсутствовало определение количества человеко-часов при разработке технологического задания с формированием соответствующей системы квалификации и начисления заработной платы); ■ система управленческого учета отсутствовала как отдельное направление деятельности, что приводило к информационной блокаде при разработке управленческих решений; ■ финансовые показатели (прибыльность, рентабельность) и ценообразование не увязывались друг с другом, не было расчета влияния величины скидки на финансовые результаты; ■ в бизнес-практике не использовались специфические финансовые инструменты, такие как спонтанное финансирование, векселя, факторинговые схемы, при этом существовала проблема, связанная с накоплением и своевременным погашением дебиторской задолженности; ■ не велся финансовый анализ деятельности предприятия; в бизнес-практике не было схем управления оборачиваемостью капитала, следовательно, не велась деятельность по максимизации капиталоотдачи; ■ отсутствовали планы развития направлений бизнеса, непосредственно связанные с ресурсами и временем; ■ качество управленческих решений не оценивалось, поскольку, с одной стороны, не было информации (т.к. отсутствовала система управленческого учета), с другой — не было потребности в этой оценке (совмещены функции управления и владения собственностью в одном лице). После выявления проблем началась ротация кадров. Постепенно сложилась команда заинтересованных и работоспособных сотрудников, разработавших комплекс мер, необходимых для решения основных задач. Экономические и управленческие изменения, проведенные в компании В первую очередь необходимо было поставить на управленческий баланс имущество компании. ► Содержание ► Во время проведения первичной инвентаризации товарно-материальных ценностей выяснилось много интересного: были выявлены огромные запасы материалов, обнаружена невозвратная дебиторская задолженность, крупная кредиторская задолженность, сложными были отношения с фискальными органами. Решено было взять курс на «очищение» бизнеса от былых проблем. Таким образом, следовало наладить систему учета. После проведения анализа рынка информационных систем наиболее подходящим решением оказалось использование программы «1С: Предприятие», конфигурация «Управление производственным предприятием». Ее внедрение проходило в течение полугода при непосредственном участии франчайзи 1С ООО «Портал-Юг». Специалисты этой компании помогли освоить принципы производственного учета и планирования. Параллельно началась работа над формированием организационной структуры предприятия, которая ведется до сих пор (см. рис. 2.1). Назначение и сферы ответственности служб предприятия представлены в таблице 2.1. С момента построения первой версии организационной структуры многое изменилось. Был проведен анализ бизнес-процессов с последующим их реинжинирингом. Ряд служб по причине неэффективности был упразднен, их функции передали другим отделам. Решено было выделить в деятельности компании отдельные направления по продажам определенного бренда (см. рис. 2.3), т.к. фабрика производит несколько различных типов мебели: ■ мягкую мебель на деревянном каркасе (бренд «Ангажемент»); ■ мягкую мебель на металлическом каркасе (бренд Fabric); ■ кожаную мебель премиум-класса (бренд Boyare); ■ корпусную мебель; ■ встроенную мебель (бренд «Гардеробъ»). ► Содержание ► Рис. 2.1. Первая версия организационной структуры ООО «Мебельная фабрика «Ангажемент» Таблица 2.1. Назначение и сферы ответственности служб Служба Назначение Ответственность Производства (основная) Производить Своевременный выпуск качественной продукции по плану Коммерческая (основная) Продавать Выполнение плана продаж и прибыльности Финансовая (вспомогательная) Вести учет Прозрачность управления бизнесом, построение информационной системы (ИС правильность всех цифр в ИС Логистики (вспомогательная) Осуществлять доставку, складирование, снабжение Решение складских, транспортных задач, снабжени подразделений материалами ОТК (вспомогательная) Производить проверку качества на выходе, приемку рекламаций Обеспечение выхода качественной продукции, разработка предложений по изменению технологий Административнохозяйственная (вспомогательная) Обеспечивать дееспособность инфраструктуры Снабжение энергетическими водными, тепловыми ресурсами, обеспечение безопасной эксплуатации оборудования Обеспечивать компанию Удовлетворение потребносте Персонала (вспомогательная) ► Содержание ► человеческими ресурсами служб в высококвалифицированных кадрах Бренд «Ангажемент» — основной. Технология производства мебели на деревянном каркасе является самобытной и принадлежит фабрике эксклюзивно. Мебель на металлическом каркасе производится по испанской технологии, приучастии компании Athenia. Изделия под брендом Boyare призваны заполнить нишу мебели премиум - класса, которая существует на рынке: есть масса отличных кожаных диванов, однако импортная мебель слишком дорогая. Корпусная мебель является побочным продуктом — при изготовлении диванов применяются различные материалы, для обработки которых нужно современное оборудование, позволяющее производить в том числе и несложную корпусную мебель. В отдельное направление при производстве и реализации этого типа мебели было решено выделить продукцию под брендом «Гардеробъ» — встроенную мебель, которая требует в силу своей индивидуальности (практически не встречается двух одинаковых шкафов-купе) особого подхода дизайнера. Рис. 2.2. Направления продаж в соответствии с определенным брендом В настоящее время ключевым фактором, определяющим успешное развитие компании, является сила личности руководителя. В связи с этим было принято решение изменить структуру компании (см. рис. 2.3). На данный момент количество служб и руководителей максимально сокращено. Уменьшение численности кадрового состава привело к увеличению эффективности коммуникативного процесса и определению ответственности каждого менеджера за предприятие каких-либо действий. Также было принято решение идти по западному пути автоматизации и механизации. Все договоренности между службами происходят в едином информационном пространстве — в учетной базе «1С: Управление производственным предприятием» («1С: УПП»). Работа фабрики построена циклично: производство не начинается, пока нет заказа от покупателя (принцип работы компании Toyota). После приемки заказа происходит заказ ткани у поставщика. ► Содержание ► Рис. 2.3. Актуальная организационная структура ООО «Мебельная фабрика «Ангажемент» В настоящее время фабрика работает только с теми подрядчиками, которые сообщают о наличии остатков материала в письменной форме (ежедневно присылают сведения по электронной почте). Данная система работы позволяет отправлять сырье поставщика конечным покупателям продукции фабрики, что в свою очередь дает их клиентам возможность делать заказы на приобретение диванов, обитых именно той тканью, которая точно есть в наличии. Заказ от покупателя принимается исключительно в электронном виде, с этой целью разработан бланк заявки, который рассылается покупателям. Пример бланка заказа представлен в приложении. При заполнении шаблона клиент имеет возможность выбрать только те ткани, которые в настоящий момент есть на складе, поэтому диван будет изготовлен в срок. При желании можно выбрать другой материал, однако сроки исполнения заказа при этом значительно увеличиваются. Соответствующие условия зафиксированы в договорах с покупателями. Стоимость дивана зависит от категории ткани. Тип материи определяется ее качеством и, соответственно, связан с ценой. На фабрике исторически сложилось деление тканей в соответствии с ценой на три категории (до 150 руб., 151–300 руб. и свыше 450 руб.). При выборе тканей покупатель сразу может увидеть в шаблоне итоговую стоимость дивана, что очень удобно, т.к. в большинстве случаев используется система предоплаты, следовательно, нет необходимости ждать, когда будет прислан счет с фабрики, а сразу можно внести необходимую часть суммы. При поступлении денег на расчетный счет предприятия начинается процесс производства (см. рис. 2.4). Заявка вносится в предварительный план, подрядчику направляется заказ на поставку ткани либо происходит ее резервирование на складе в случае наличия материала согласно спецификации модели. Срок доставки ткани составляет три дня. Это отражено в договоре с поставщиками. ► Содержание ► При невыполнении этих условий применяются штрафные санкции. Ежедневно программа 1С автоматически обрабатывает сведения о поступлении и резервировании тканей, при этом полностью обеспеченные заказы переносятся в основной план производства. По таким заказам формируются заявки на приобретение остального сырья, составляются задания на раскрой ткани, требования на выдачу материала на складе. Следует отметить, что при производстве дивана может использоваться несколько видов тканей. При этом программа отслеживает, чтобы заказ был обеспечен каждым из них. Заказы, которые полностью не обеспечены всеми материалами, из предварительного плана в основной не передвигаются, не планируется также и приобретение остального сырья. Участок раскроя ткани в этом случае фактически является подразделением склада, куда материал поступает под определенный заказ, что очень облегчает учет. Рис. 2.4. Цикл работы ООО «Ангажемент» Для удобства учета тканей была разработана дополнительная печатная форма М4 к приходному ордеру, представляющая собой ярлычок, прикрепляемый к каждому отрезу (см. рис. 2.5). Из сведений на ярлычке можно понять, для какого заказа пришла ткань. Методика складского хранения заслуживает дополнительного внимания. В настоящее время внедрена слотная система: определенный вид ткани находится в какой-либо ячейке, а информация о месте хранения материала вводится в учетную базу, что весьма облегчает поиск, и, разумеется, упрощает процесс ревизии. Каждый отрез ткани также снабжен ярлыком, на котором указаны сведения о метраже, свойствах и т.п. Существует специальная карточка, в которую кладовщик вносит информацию о том материале, который был взят из данной ячейки или положен в нее (т.е. сведения о движении сырья). ► Содержание ► Рис. 2.5. Образец ярлычка ткани к приходному ордеру Аналогично эти изменения отображаются в информационной базе. Вместе с тем на фабрике применяется система Канбан (система эффективной синхронизации многоэтапного производства и материально-технического обеспечения, осуществляемая с помощью карточек производственного заказа и карточек отбора — карточек канбан), поэтому функции кладовщика сводятся к минимуму. На рисунке 2.6 представлен образец карточки, в которой отражено содержимое ячейки. В дополнительных столбцах фиксируется информация о поступлении и изъятии ткани из ячейки. Система производственного планирования При разработке системы производственного планирования решено было с учетом некоторых особенностей максимально полно использовать возможности системы «1С: УПП». Принцип работы компании — поставка товара в указанный срок, поэтому система планирования должна была обеспечить поступление сырья в определенные дни. Для слаженной работы программы была проведена выверка спецификаций к изделиям, что также дало возможность правильно рассчитывать себестоимость каждой модели. Планирование обеспечения производства выполнением заказов систематизировано. Операторы диспетчерской службы составляют план отгрузки продукции в соответствии с данными о произведенной работе конечного участка производства — цеха обивки. Сведения об объеме работ, осуществляемых производственным отделом, регулярно поступают в отдел продаж, деятельность которого связана с функционированием отдела производства. Для удобства согласования работы этих отделов была разработана специальная программа в рамках конфигурации УПП. Пример представления информации в этой программе приведен в приложении. В верхнем поле отображается загруженность производства: понятно, какое количество заказов еще не обеспечено тканью, какое — находится на стадии исполнения. В нижнем поле видно содержимое заказа и необходимость его обеспечения тем или иным видом материала. В правом нижнем углу фиксируется потребность конкретного изделия в ткани: имеется ли в наличии материал или необходимо его заказать. Ввиду того что фабрика не производит одинаковые диваны (даже если выпускаются диваны одной и той же модели, обитые одним и тем же видом ткани, владельцами являются разные контрагенты), было принято решение ► Содержание вести учет в соответствии с сериями, характеристиками и номерами заказов. При такой системе легко определить получателя конкретного дивана. Также это дает возможность делить затраты на изготовление продукции в форме P&L (Profit and Loss Account — отчет о прибылях и убытках). В конфигурацию был добавлен документ «Сводный заказ», в котором указывается номер документа «Заказ покупателя» (в нем присутствует только одна строка). Таким образом, каждому изделию присваиваются серия и номер строки в сводном заказе, следовательно, можно определить номер заказа покупателя. ► Рис. 2.6. Пример описи содержимого ячейки Серии и номера необходимы для того, чтобы система могла автоматически рассчитать стоимость того или иного продукта в соответствии с определенными параметрами, например, характеристиками тканей для обивки дивана, сведениями о подлокотниках и цвете полок, если таковые предусмотрены. Полный цикл планирования представлен в виде схемы, он находится в приложении. Его особенность заключается в том, что процесс планирования двунаправленный: функционирование первого участка (участка раскроя) зависит от даты поступления ткани, а деятельность остальных цехов определяется датой выпуска продукта. В настоящее время график выполнения каждой производственной операции расписан по дням. В будущем планируется сократить время между этапами производства, но не в ущерб технологии — некоторые процессы, например, покраска, сушка, зависят от фактора времени. Процесс снабжения на рисунке обозначен пунктиром. Это означает, что обеспечение сырьем происходит непрерывно: ежедневно выпускается определенное количество диванов, следовательно, минимум за десять дней до начала их производства известны сведения о требуемых для этого материалах. Фабрика в полной мере использует данные о наличии необходимых материалов на складах подрядчиков — поставки сырья по некоторым позициям происходят ежедневно. Запасы материалов на складе фабрики минимальны, однако сократить их до нуля пока нет возможности (мешает кратность упаковок, необходимость иметь на складе материалы, период производства и доставки которых превышает срок изготовления дивана). Вместе с тем принимаются меры по сокращению складирования запасов на предприятии. ► Содержание ► Все действия на фабрике сначала планируются и отображаются в информационной базе, а затем осуществляются практически. В приложении приведена схема функционирования предприятия. Большинство работ происходит автоматически или полуавтоматически. Основная часть учетных и контрольных процедур осуществляется в программе «1С: УПП», лишь небольшая их доля требует вмешательства сотрудников отдела закупок, диспетчерской службы, финансового и планового отделов. Все бизнеспроцессы разбиты на блоки: «Покупатели», «Поставщики», «Склад», «Производство», «Контрольные процедуры». Процесс отгрузки вынесен отдельно, т.к. связан с использованием физической силы. < Предыдущая << < 1 2 3 4 5 6 Следующая > 7 8 9 > >> Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ] МАТЕМАТИКА.pdf 52 # 851.43 Кб 16.04.2015 математика_2семестр.pdf 48 # 261.71 Кб 21.03.2016 Матричная и проектная структуры.docx 80 # 63.5 Кб 16.04.2015 Медведева Е. А. практика по информтке.docx 20 # 60.44 Кб 16.04.2015 157 # 117.88 Кб 16.04.2015 Менеджмент Дмитриева О.Ю..doc 16 # 546.82 Кб 21.03.2016 Менеджмент Дмитриева О.Ю..doc 14 # 553.98 Кб 21.03.2016 0 # 30.09 Кб 25.09.2019 65 # 332.29 Кб 16.04.2015 метод ТЭП-1.doc 0 # 658.43 Кб 12.11.2019 Метод указ. по кр Экономика_Дудырева.doc 0 # 123.9 Кб 14.08.2019 медь).docx МЕНЕДЖМЕНТ_11.docx Метод ветвей и границ решения ЗЦЛП.doc Помощь Обратная связь Вопросы и предложения Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности
