Введение Согласно библиотеки лучших практик в области управления ИТ-услугами ITIL, стадия эксплуатации ИТ-услуг (Service Operation) является одной из стадий жизненного цикла ИТ-услуг (стратегия, проектирование, преобразование, эксплуатация и постоянное совершенствование). Эксплуатация (Operation) - ежедневное управление ИТ-услугой, системой или другими компонентами. Эксплуатация услуг является одной из важнейших стадий жизненного цикла услуг, поскольку, деятельность всех процессов на других стадиях жизненного цикла опирается на каждодневную систематическую работу по сбору данных и контролю показателей, осуществляемых в ходе эксплуатации услуги. Цель и задачи эксплуатации услуг Цель эксплуатации услуг – координация и исполнение деятельности и процессов, необходимых для предоставления ИТ услуг и управления ими на заранее согласованном с бизнесом уровне. Также эксплуатация услуг управляет ИТ-технологиями, используемыми для предоставления и поддержки ИТ-услуг. Задачи эксплуатации услуг включают в себя: Поддержку удовлетворенности бизнеса и его уверенности в ИТ как результат эффективного предоставления и поддержки необходимых бизнесу ИТ-услуг Минимизация влияния простоев ИТ-услуг на деятельность бизнеса Предоставление ИТ-услуг только имеющим на это право пользователям Процессы и функции эксплуатации услуг Согласно ITIL эксплуатация услуг включает в себя следующие процессы: Управление событиями (Event management) Управление инцидентами (Incident management) Управление запросами на обслуживание (Request fulfilment) Управление проблемами (Problem management) Управление доступом (Access management). Также в состав эксплуатации услуг входят функции: Служба поддержки пользователей (Service Desk) Управление технической поддержкой (Technical management) Управление приложениями (Application management) Управление эксплуатации (операционное управление) ИТ management). (IT operations Несмотря на то, что эти процессы и функции описаны как часть эксплуатации услуг, большинство из выполняют свою деятельность на разных стадиях жизненного цикла услуг. 1 Фаза эксплуатации охватывает: Сами услуги: Действия, составляющие часть услуги, включаются в эксплуатацию Введение | услуг независимо от того, выполняются они поставщиком услуг или внешним поставщиком (например, телекоммуникационной или аутсорсинговой компанией). Процессы управления услугами: Повседневное управление и выполнение многих процессов управления услугами, которые выполняются при эксплуатации услуг. Технологии: Все услуги требуют для предоставления какой-то формы технологий. Большая часть деятельности при эксплуатации услуг касается управления инфраструктурой, используемой для предоставления услуг. Люди: Вне зависимости от того, какими услугами, процессами и технологиями осуществляется управление, все это касается людей: это люди, которые формируют спрос организации услуги и продукты, а также люди, которые решают, как это будет делаться. В конце концов, это люди, которые управляют технологиями, процессами и услугами. И именно о процессах, технологиях, о системе управления услугами и конечно о людях пойдет речь в этом курсе. Для понимания того, каким образом построить эффективную и рациональную систему управления ИТ- услугами с использованием сервисно-ориентированного и процессного необходимо договориться о том, что такое процессы, в чем смысл использования процессов, а также о том, как процессы участвуют в системе управления ИТ-услугами (ITSM). Кроме того, нам нужно договориться о том, что такое услуги (они же сервисы), для управления которыми работает эта система. Мы познакомимся с базовыми архитектурными понятиями ITSM и определим контекст сервис-менеджмента, процессов и системы управления, объединяющей процессы и функции. Как известно, наиболее распространенной моделью, описывающей хорошие практики управления ИТ-услугами, является ITIL - IT Infrastructure Library. Одним из результатов широкого распространения ITIL стала общая для ITSM- профессионалов система терминов и понятий. И в этом курсе мы будем придерживаться именно этой терминологии. Хорошие практики Хорошие практики, принятые многими - такие, как ITIL, - могут быть использованы организациями, стремящимися улучшить свои ИТ-услуги. Помимо библиотеки передового опыта по управлению ИТ-услугами ITIL имеет смысл использовать по мере необходимости такие распространенные своды знаний и стандарты, как COBIT, CMMI, PRINCE2 и IS0/IEC 20000. Все они могут применяться в различных организациях и ситуациях. Кроме того, по всем этим дисциплинам предлагается обучение, что помогает снабдить сотрудников необходимыми знаниями и навыками. Проприетарные подходы и методологии часто также претендуют на роль хороших практик, хотя нередко они разработаны с учетом особенностей конкретной организации, менее универсальны, а потому их сложнее использовать, особенно в проектах с участием множества поставщиков услуг. 2 Услуги Услуги создают ценность для заказчиков. ITIL так определяет услугу: услуга - это способ формирования ценности для заказчиков через содействие в получении результатов, которых заказчики хотят достичь без владения специфическими затратами и Введение | рисками. Результаты (или выходы) появляются в ходе выполнения работ. При этом на них часто действуют различные ограничения. Услуги помогают выполнению работ и могут снижать действие ограничений, благодаря чему шансы на получение результатов возрастают. В ITIL используются понятия портфеля и каталога услуг. Портфель включает в себя все услуги, находящиеся в разработке, предоставляемые и выведенные из эксплуатации. Каталог - все услуги, доступные для заказчиков. Ценность Ценность - основополагающее понятие ITIL. С точки зрения заказчика ценность состоит из двух компонентов: полезности (utility) и гарантии (warranty). Полезность - то, что заказчик получает; гарантия - то, как это предоставляется. Иными словами, понятия полезности и гарантии можно описать так: • полезность = соответствие назначению. Соответствует ли услуга спецификации? • гарантия = соответствие условиям использования. Хватит ли производительности, будет ли услуга доступна, когда понадобится? Управление услугами ITIL описывает управление услугами (service management) так: множество специализированных организационных возможностей для предоставления ценности заказчикам в форме услуг. «Организационные способности» суть наборы людей, процессов и технологий, объединенных для выполнения определенной задачи. Можно несколько иначе определить управление услугами: Управление услугами - основанное на процессах управление деятельностью поставщика услуг. Это определение снова не противоречит ITIL, но содержит необходимые уточнения: управление услугами - не про управление приложениями, системами или сетями, но про то, как управлять этой деятельностью. Содержание ITIL тоже этому не противоречит: там нет советов по управлению маршрутизаторами, разработке приложений или построению сетей. Фокус ITIL - прежде всего, предоставление услуг. Системы 3 ITIL описывает организацию управления услугами, основываясь на теории систем. Жизненный цикл услуги - система; в то же время функция, процесс или организация тоже примеры систем. Ниже приведено определение системы. Система - это группа взаимосвязанных или взаимозависимых компонентов, формирующих единое целое, работающее для реализации общего назначения. Обратная связь и обучение - важные аспекты работы любой системы. Они превращают процессы, функции и организации в динамические системы. Обратная связь способствует обучению и росту - не только в границах проекта, но и в организации в целом. Например, в рамках процесса обратная связь по одному рабочему циклу является входом для следующего цикла. В организации возможна обратная связь между процессами, функциями и фазами жизненного цикла. За любой обратной связью стоит общая цель - решение задач заказчика. Введение | Основные элементы системы поставщика услуг - это люди, процессы и технологии. Процессы и функции Рассмотрим различие между процессами и функциями. Итак, что такое функция? Функция - это подразделение организации, специализирующееся на выполнении определенных видов работы и ответственное за формирование определенных результатов. Функции независимы и обладают всеми необходимыми для выполнения своей работы способностями, практиками и знаниями Процесс - это последовательность взаимосвязанных действий, созданная для измеримого и повторяемого решения определенных задач, преобразующая входы (inputs) в выходы (outputs). Так как организации используют всего три типа ресурсов (люди, процессы, технологии), а функции суть подразделения организаций, очевидно, что функции также состоят из людей, процессов и технологий. Так же очевидно, что функции всегда используют процессы. Из рассмотренных определений следует, что одна сущность не может быть в одно и то же время процессом и функцией. Под функциями часто понимаются команды или группы, обладающие специализированными практиками и инструментами. В ходе этого курса мы рассмотрим ряд функций, использующихся при эксплуатации ИТ-услуг. Процессы преобразуют входы в выходы, и затем - в результаты. Они используют измерения для контроля и получения обратной связи. Процессы обладают следующими свойствами: Они измеримы, поскольку ориентированы на обеспечение оптимальной производительности Они формируют определенные результаты Они предоставляют эти результаты заказчикам или другим заинтересованным лицам Они инициируются определенными событиями; конечно, процессы итеративны и постоянны, но всегда начинаются с определенного события. Переход к процессной структуре управления нередко выявляет нескоординированную, дублируемую работу; работу, которая не выполняется или, напротив, выполняется, хотя давно не имеет смысла. При организации деятельности в процессы не следует использовать в качестве основы сложившуюся организационную структуру и принятое в ней распределение ответственности. Лучше начать с определения задач процесса и его отношений с другими процессами. Как следует из определения, процесс - это комплекс видов деятельности, преобразующий входы в выходы, и в конечном итоге обеспечивающий получение результатов (см. модель ITOCO (ITOCO - Input-Throughput-Output-Control-Outcome, или Входы-Работа-Выходы-Контроль-Результаты на рисунке 1). 4 Введение | Рисунок 1 «Схема процесса, основанная на модели ITOCO» 5 Процессы включают в себя два типа видов деятельности: операционные и контрольные. Операционная деятельность в процессе направлена на достижение целей процесса (на схеме эта деятельность обозначена как «работа/throughput»). Контрольная деятельность должна обеспечивать правильное исполнение операционной деятельности: в нужном порядке, в нужное время, в соответствии со спецификациями. Например, при проведении изменений важно, чтобы тестирование выполнялось до передачи релиза в операционную среду, а не после. Согласно модели ITOCO: • У процессов есть входы и выходы • Процессы настраиваются на основе обратной связи и проверок на соответствие предустановленным стандартам • Процессы могут быть детализированы до уровня процедур и, далее, рабочих инструкций • В процессах могут быть определены различные роли (например, владелец, менеджер, контролер, операторы). Входы в процесс описывают триггеры и ресурсы, используемые или изменяемые процессом. Выходы - это непосредственные следствия работы процесса, в то время как результаты описывают долгосрочный, отложенный эффект этой работы, предположительно - полезный. Контроль обеспечивает уверенность в том, что процесс формирует запланированные выходы и результаты и при этом исполняется в соответствии с политиками и стандартами, определенными в его описании. Контроль регулирует входы, работу и выходы процесса. Отдельные процессы объединяются в процессную модель. Эта модель показывает, как процессы связаны друг с другом, и как совместно они обеспечивают достижение целей поставщика услуг. Следует определить стандарты для входов и выходов каждого процесса, чтобы модель в целом поддерживала достижение общих целей. Если выходы процесса соответствуют предопределенным требованиям, процесс может считаться результативным, поскольку успешно преобразует входы в выходы. Однако настоящая результативность предполагает оценку не выходов, а результатов. Если результативный процесс выполняется с минимальными затратами, он может также считаться рациональным, или эффективным. Таким образом, инструменты контроля используются для обеспечения результативности и рациональности процессов. Введение | Каждый процесс может рассматриваться и совершенствоваться отдельно. В сводах знаний по ITSM описана трехуровневая структура управления процессом и двухуровневая структура линейного управления (рисунок 2). Рисунок 2 «Процессные и линейные роли» Владелец процесса несет конечную ответственность за результаты процесса. Менеджер процесса отвечает за реализацию и структуру процесса, он отчитывается перед владельцем процесса. Контролер процесса отвечает за наблюдение за работой процесса и необходимые корректировки этой работы. Участники процесса в линейной структуре управления отвечают за исполнение отдельных видов работ и отчитываются перед линейным и процессным менеджерами. Линейное управление включает в себя два уровня: координаторов и операторов. Роль координатора на практике могут исполнять руководители команд, бригадиры. Операторами могут быть сотрудники служб поддержки, администраторы, инженеры, программисты и т.д. Процессные модели 6 Процессные модели, по меньшей мере, так же важны, как процессы, поскольку именно взаимоотношения и взаимодействия процессов могут дать ожидаемый эффект применения процессного подхода. Архитектура процессной модели должна быть определена до того, как начнется проектирование отдельных процессов. Процессная архитектура определяет процессы и их группы, а также зависимости и связи между ними. Для создания схем процессов стоит использовать стандартные методы и нотации. Методологии описания процессов, разработанные компаниями самостоятельно, обычно трудны для понимания и интерпретации и противоречивы. Введение | Мир моделирования бизнес-процессов богат и разнообразен; предлагаются такие методы и модели, как UML, BPMN, BPEL-WS и т.д. пользователям Такие описания помогают визуализировать процесс, а значит, облегчают управление им. Это особенно важно, когда процессы объединяются в цепочки. Заметим, что в ITIL взаимодействию процессов уделено существенно меньше внимания, чем их описанию, и единой процессной модели в книгах пока нет. Разработчики ITIL описывают прежде всего практики управления услугами, но ведь практики должны следовать из процессной модели. Пользователям библиотеки ITIL придется разработать такую модель самим. В наше время организации отличаются не тем, какие процессы они используют для управления ИТ, а тем, насколько они в действительности контролируют эти процессы. Поэтому крайне важно определиться с выбором своей процессной модели, применяя и адаптируя стандартные процессы. На практике ряд процессных моделей предлагается поставщиками интегрированных ITSM-систем, помогающих автоматизировать управление инцидентами, событиями, изменениями, уровнем услуг и так далее. К сожалению, детальные описания этих моделей в большинстве случаев недоступны, а сами модели описывают не столько процессы, сколько практики. Практики эти хорошо работают в некоторых организациях. В связи с этим многие организации берутся за разработку собственных процессных моделей на основе общедоступных сводов знаний, таких, как ITIL. Эта работа связана с рядом трудностей, в частности, потому, что многие доступные модели описывают не процессы, а связанные с ними практики; кроме того, не так-то просто работать с процессной моделью, состоящей из 15-25 или более процессов. Группировка видов деятельности в ISO/IEC 20000 Международный стандарт IS0/IEC 20000 (и, к его российский аналог, действующий ГОСТ Р ИСО/МЭК 20000-2015) предлагает простую и понятную группировку описанных в нем практик управления услугами. 7 Введение | Рисунок 3 «Группировка практик в стандарте ISO 20000» Группировка видов деятельности в модели ITIL Модель жизненного цикла, описанная в ITIL, состоит из пяти фаз управления ИТуслугами. Каждая фаза описывает ряд практик (названных в ITIL процессами), функций и «прочих видов деятельности». Многие из практик применяются на разных фазах жизненного цикла (рисунок 4). 8 Введение | SS SD 57" SO CSI Рисунок 4 «Группировка практик в модели ITIL» Основные процессы поставщика услуг ITIL разделяет понятия процесса и функции: функции (способности организации) используют процессы (повторяемые последовательности работ). Поскольку в ITIL описаны отдельные практики, и нет цельной процессной архитектуры, описания функций могут покрывать виды деятельности, относящиеся к нескольким процессам. Простое копирование этих практик без их адаптации к своей процессной архитектуре может вести к формированию избыточной, дублированной структуры деятельности. Процессы, процедуры и рабочие инструкции 9 Качество каждого процесса может контролироваться руководителями организации на основе данных о результатах этого процесса. В большинстве случаев для этого согласуются и используются показатели производительности и стандарты. Текущее же управление процессом остается заботой менеджера процесса. Владелец процесса будет оценивать работу менеджера на основе предоставленных ему отчетов, также включающих согласованные показатели. Хороший набор показателей позволяет владельцу понять, насколько процесс контролируется, и оценить успехи в реализации запланированных улучшений. Введение | Рисунок 5 «Процессная документация согласно модели менеджмента качества ISO 9001» Мы часто сомневаемся, является ли та или иная сущность процессом или функцией. Развеять сомнения позволяет определение из модели менеджмента качества ISO 9001 (рисунок 5). Процесс - это упорядоченная последовательность видов деятельности, которая дает ответ на вопрос «что делается». У процесса есть триггер, выходы, результаты и контроль, обеспечивающий корректное исполнение. Процедура описывает, «что» и «кто» делает в процессе, в терминах распределения ответственности за конкретные виды деятельности. Это значит, что процедуры меняются от организации к организации. Очевидно, что и рабочие инструкции в каждой организации свои. Рабочая инструкция описывает порядок выполнения процедуры в конкретном случае, в том числе отвечая на вопросы «как», «когда» и «с помощью чего» выполняется работа. Эта система приведена на рисунке 6. Правила, политики и другие описания выполнения работ часто описываются в (более общих) процедурах и (более конкретных) 10 рабочих инструкциях, что согласуется с моделью менеджмента качества ISO 9001. И процедуры, и рабочие инструкции учитывают специфику организации. Практики - в том числе «хорошие» или «лучшие» - содержат рекомендации по выполнению тех или иных действий. ITIL определяет практики так: «способ выполнения работы, или то, как она Введение | должна выполняться. Практики могут включать в себя действия, процессы, функции, стандарты и рекомендации». Если процедуры добавляют новый компонент к процессам (ответственность исполнителей), а рабочие инструкции - к процедурам (технические подробности выполнения работы), то, очевидно, процедуры и рабочие инструкции могут быть выработаны на основе процессной модели с помощью набора шаблонов. Это подчеркивает важность интегрированной процессной модели, о которой мы говорили ранее. Практики - это сочетание процедур и рабочих инструкций, описывающих конкретные способы работы в реальных ситуациях. Практики могут быть очень ценны, ведь они отвечают на вопросы «что должно быть сделано» и «как это должно быть сделано». В то же время организациям необходимо понимать, что используемые ими практики должны быть продуктом и частью хорошо организованной и всеобъемлющей системы управления. Практики, работающие в конкретной организации, всегда определяются местными особенностями: персонала, технологий, услуг и заказчиков, организационной культуры, истории организации... Рисунок 6 «Связь модели «люди-процессы-технологии» и модели менеджмента качества ISO 9001» Функция - часть организации: группа людей, выполняющих определенную работу, со своими целями, инструментами и методами. Хороший пример функции - служба поддержки пользователей (Service Desk). Хороший пример процесса - управление изменениями: последовательность действий понятна и не является предметом споров; цель деятельности известна; деятельность контролируется (по крайней мере, должна); конечный результат тоже понятен - устойчивая, но в то же время гибкая организация, способная менять средства обработки информации, не нанося вреда тому, что работало до изменения. Из рисунка 6 видно, что не процесс объясняет сотрудникам в их текущей работе, как 11 им действовать, а процедуры и рабочие инструкции. Процесс лишь показывает общую логику выполнения процедур, но не дает ответов на вопросы об ответственности, времени и способах выполнения работы. В то же время, если вы пишете процедуры, не понимая процесса в целом, они нередко получаются не совместимыми друг с другом, дублируют или пропускают отдельные шаги. Да и сама цель формирования процедур в Введение | этом случае не вполне ясна. Еще раз: перед тем, как определять процедуры, которые обеспечат вашу результативность и рациональность, необходимо иметь систему процессов, и сотрудники должны понимать общую схему и базовые принципы ее работы. Процесс и практика Итак, процесс - это лишь последовательность действий, объединенных общей логикой, триггером, результатом и т.д. Когда люди следуют процессу на уровне операций, процесс превращается в практику. Тем не менее, говоря, например, о «процессе управления инцидентами» мы часто подразумеваем «практику управления инцидентами». И в этом курсе, дабы избежать путаницы в понятиях мы будем считать понятия практика и процесс одним и тем же, поскольку мы поведем речь о реализации процесса в реальной жизни, то есть на практике. Процессы и линейное управление в матричной организации Иерархия функций ведет к формированию вертикальных блоков в системе управления, и нередко они становятся ориентированными на собственные, а не общие цели. Это вредно для организации в целом. Процессы выполняются в масштабах организации, разные функции используют одни и те же процессы. Так процессы сдерживают изоляцию функций и помогают им координировать совместную деятельность. Организации управляются одним из двух способов - процессным или линейным. Организация, использующая процессное управление, выстраивает свою деятельность как систему процессов, стремясь при этом исключить «подвешенные» активности, не интегрированные в общую систему. Таким образом, структура организации усиливает необходимость следования процессам. И, поскольку процессы считаются наиболее результативным и рациональным способом организации деятельности, процессноориентированная организация потенциально более эффективна. Организация, использующая линейное управление, управляет своей деятельностью с помощью организационных структур: команд, отделов, департаментов... Обычно эти структуры формируют определенную иерархию, отражаемую в организационной структуре. Так обеспечивается ясность распределения задач и ответственности. Организации, выбирающие процессы как способ управления своей работой, должны будут управлять этими процессами. Но входящая в состав процессов деятельность уже управляется - в рамках имеющейся организационной структуры, следовательно, два способа управления будут применяться совместно. Так появляется матричная организация, в которой линейное и процессное управление совмещены. Становится важным определить, в какой степени та или иная деятельность управляется в рамках процессов и в какой - в рамках линейной структуры, чтобы избежать непонимания и конфликтов. Но корректная пропорция выбирается каждой организацией индивидуально. 12 На рисунке 7 показана матрица процессного управления. Введение | Рисунок 7 «Матрица процессного управления / The Process Management Matrix, PMM» В соответствии с Матрицей процессного управления (The Process Management Matrix, PMM) совмещение двух моделей управления можно реализовать на семи уровнях: Линейная организация - как правило, классическая иерархическая структура. Области ответственности распределяются сверху вниз, взаимодействие между различными линиями не описывается. Линейный менеджер отвечает за управление своей командой, в которую могут входить и другие линейные менеджеры. Производительность компании представляется как сумма производительности ее департаментов, при этом результаты работы департамента - зона ответственности его руководителя. В линейной организации выделяется несколько процессов - с точки зрения управления — это по-прежнему линейная организация. Но в работе различных департаментов выявляются модели деятельности, с высокой вероятностью приводящие к успеху. Описывая эти модели с указанием того, что должно быть сделано, в каком порядке и каковы критерии оценки качества, организация получает первые процессы нередко кросс-функциональные. Однако ответственность за исполнение процессов, а также за коммуникации и взаимодействие, по-прежнему сохраняется за линейными руководителями и их сотрудниками. 13 Введение | Тактическое управление процессами - в этом варианте организация не только осознает необходимость процессного взаимодействия в работе, которую она выполняет, но и назначает кого-то ответственным за создание процессов, их сопровождение и формирование процессной отчетности. Ключевая особенность этого уровня - назначение владельцев процессов. И, поскольку владельцы процессов отвечают за описание и исполнение процессов, уже не вся ответственность за работу и результаты организации лежит на линейных руководителях. Оперативный контроль процессов - на этом уровне процессное управление отвечает, в том числе, за мониторинг корректного исполнения выделенных процессов. «Корректное» в данном случае означает, что процесс выполняется в соответствии с описанием и в рамках ограничений, согласованных с заказчиком. Мониторинг, однако, не подразумевает корректировок деятельности, но лишь выявление отклонений и, при необходимости, эскалацию. Оперативное управление процессами - иногда организации усиливают роль процессного управления, наделяя его правом корректировать деятельность. Ключевое отличие от уровня 4 - в том, кто принимает решение: на четвертом уровне линейный менеджер получает информацию от процессного и сам решает, принимать ли ее во внимание (если решение не нравится процессному менеджеру, он может пойти выше, но сам решений не принимает). Операционное и содержательное управление - хоть эта комбинация и менее очевидна, но иногда процессный менеджмент наделяется полномочиями назначать исполнителей тех или иных работ в процессах. В результате он начинает влиять на содержание деятельности, выбирая наилучшего исполнителя (группу или сотрудника). В этом случае роль линейного менеджера заключается в основном в управлении ресурсами: обеспечении достаточного числа сотрудников нужной квалификации. Как использовать ресурсы, решают уже процессные менеджеры. Процессное управление - скорее теоретический вариант, последний шаг на пути передачи ответственности процессным менеджерам. Процессные менеджеры начинают отвечать в том числе и за управление ресурсами, формируются «процессные отделы», в которых собираются все ресурсы, нужные тому или иному процессу. По сути это возвращает нас к первому варианту, поскольку все управление выполняется в одном направлении, как и в случае линейного менеджмента. Для сотрудника важно понимать, как сбалансированы две «конкурирующие» модели, чтобы избежать конфликтов при определении порядка выполнения работ. Это становится еще более сложной задачей, когда сотрудник участвует и в третьей модели управления - проектной. РММ рекомендует проектному менеджменту использовать баланс, достигнутый между линейным и процессным управлением, не добавляя в организацию еще одно измерение. Процессы и зрелость Есть два толкования термина «зрелость»: • Зрелость способностей (Capability maturity) - показатель того, насколько хорошо выполняется та или иная деятельность с технической точки зрения. К таким моделям относятся CMMi, SPICE, РЕММ, модель Люфтмана для совмещения ИТ и 14 бизнеса, «модель роста» Нолана. Эти модели объединяет то, что они описывают различные уровни способностей процессов, показывая, насколько хорошо исполняется деятельность в этих процессах. Зрелость цепочки формирования ценности (Value chain maturity) - показатель того, какой вклад организация вносит в формирование ценности. Введение | Иллюстрация этого подхода приведена на рисунке 8. Известны и комбинации двух подходов, например, Gartner Networking Maturity Model. В соответствии с моделью Европейского общества управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM, рисунок 8), путь к «всеобщему качеству» лежит через несколько уровней, для которых характерна ориентация на продукты, процессы, системы, цепочки, и, наконец, всеобщее качество («утопия»). Это значит, что для того, чтобы достичь состояния постоянного совершенствования, организация должна научиться управлять рядом аспектов. В частности, научиться управлять процессами. Невозможно перейти к уровню управления системами или цепочками формирования ценности до того, как будут взяты под контроль процессы. Рисунок 8 «Модель Европейского общества управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM» Модель зрелости CMMI (рисунок 9) также учитывает, насколько организация способна контролировать свои процессы. В частности, используются такие термины, как «неполный или неопределенный процесс», «исполняемый процесс», «управляемый процесс», «количественно управляемый процесс» и «оптимизируемый процесс». 15 Введение | Рисунок 9 «Модель зрелости CMMI для управления процессами» Процессы - это внутреннее дело поставщика ИТ-услуг. Следовательно, организация, сосредоточенная на том, чтобы лучше контролировать свои процессы, ориентирована на решение внутренних задач. Организации, занятые управлением системами для предоставления услуг, по-прежнему сосредоточены на себе. Смещение фокуса с внутреннего на внешний невозможно до тех пор, пока организация не научится контролировать свои услуги и изменять их по запросу. В таком случае возможна трансформация в организацию, ориентированную на заказчиков. Это хорошо видно на рисунке 10, где приведена модель зрелости цепочки формирования ценности. Рисунок 10 Зрелость в цепочке формирования ценности Поскольку организации находятся на разных уровнях зрелости, ИТ-менеджеры должны ориентироваться в этих вопросах. Многие компании сейчас работают над созданием процессной системы управления или планируют такую работу. Контроль процессов - необходимый шаг на пути к сервис-ориентированной и, далее, ориентированной на заказчика ИТ-организации. Лишь немногим организациям (если таковые вообще есть) удалось достичь высшего уровня - партнерства с заказчиками и ориентации на бизнес. За последние 25 лет библиотека ITIL сделала большой и важный вклад в формирование процессно-ориентированного подхода к управлению ИТ. Развитие библиотеки началось в северо-западной Европе и в последние десять-пятнадцать лет охватило все континенты. Однако лишь немногие организации из взявших ITIL на вооружение преуспели в реализации процессного подхода. Проекты организационных изменений, необходимые для превращения в процессно-ориентированную организацию, в 16 большинстве случаев не были полностью успешны, а иногда вовсе не выполнялись. Большинству компаний не хватает качественной информации и рекомендаций по вопросам бизнес-процессов ИТ-организации. К счастью, эта информация доступна. ITIL подробно описывает некоторые процессы, и в последнее время появились другие публикации, посвященные процессной структуре ИТ-организаций. Введение |