ВКР Разработка мероприятий по повышению качества обслуживания в организациях общественного питания

СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………….… 5
1. Понятие и пути повышения качества обслуживания в организациях
общественного питания……………………………………………………. 7
1.1 Понятие услуги общественного питания и её особенности…….…...
1.2 Сущность и значение качества услуг и обслуживания……..………..
1.3 Направления повышения качества услуг и обслуживания в общественном питании…………………………………………………..….….
2. Экономический анализ деятельности ресторана «Винегрет».........….….
2.1 Общая характеристика ресторана…………….……………………….
2.2 Анализ экономических показателей работы ресторана…………..….
2.3. Анализ динамики и структуры персонала ………………………..….
2.4 Анализ качества услуг ресторана………………………………..…….
3. Разработка рекомендаций по повышению качества услуг и обслуживания гостей в ресторане………………………………………………….….
3.1 Мероприятие по повышению качества обслуживания за счёт программы «Тайный гость»……………..…………………………………
3.2 Мероприятие по повышению качества обслуживания за счёт внедрения системы «Мобильный официант»………………………….....
3.3 Повышение качества обслуживания за счет внедрения стандартов
обслуживания клиентов……………………………..…………………
3.4 Пересчет основных экономических в результате внедрения мероприятий...…………………………………………………………..……
Заключение…………………………….………………………………………
Библиографический список…………….…………………………………….
Приложение А. Штатное расписание ООО «Империя» на 2017 год……....
Приложение Б. Итоговая матрица анализа деятельности ООО «Империя»
по повышению качество обслуживания потребителей……
Приложение В. А݀
н݀
к݀
е݀
т݀
а о݀
ц݀
е݀
н݀
к݀
и с݀
т݀
е݀
п݀
е݀
н݀
и у݀
д݀
о݀
в݀
л݀
е݀
т݀
в݀
о݀
р݀
е݀
н݀
н݀
о݀
с݀
т݀
и к݀
л݀
и݀
е݀
н݀
т݀
о݀
в
к݀
о݀
м݀
п݀
а݀
н݀
и݀
и О݀
О݀
О «Империям
я»…..……...…………………….
ери
п
Приложение Г. Девять шагов сервиса……………………….………………
5
ВВЕДЕНИЕ
Современные предприятия общественного питания осуществляют свою
деятельность в постоянно меняющихся рыночных условиях. Формирование
новой конкурентной среды заставило руководителей ресторанного бизнеса
вновь обратить внимание на эффективность и качество обслуживания,
поскольку в острой конкурентной борьбе способны выжить только организации, которые смогут быстро адаптироваться к таким условиям.
Тема выпускной квалификационной работы является актуальной для
предприятий общественного питания, так как наблюдается высокий уровень
конкуренции в рассматриваемой сфере деловой активности. При этом каждая
из конкурирующих фирм стремится выделиться среди своих конкурентов
путем снижения цен, оказания новых видов услуг, рекламных кампаний, повышения качества услуг. Чтобы получать стабильные доходы и добиться
роста прибыли, современные предприятия общественного питания должны
постоянно заботиться о повышении уровня сервиса и качества обслуживания
Цель работы – повышение качества обслуживания в организации
общественного питания на примере ресторана «Винегрет» ООО «Империя».
Задачи работы:
- изучить теоретические особенности качества услуг и обслуживания в
общественном питании;
- провести экономический анализ деятельности ресторана «Винегрет»
ООО «Империя»;
- разработать рекомендации по повышению качества услуг и
обслуживания гостей в ресторане «Винегрет» ООО «Империя».
Объектом исследования в работе служит ресторан «Винегрет» ООО
«Империя».
Предмет исследования качество услуг и обслуживания в ресторане
«Винегрет».
6
Структура работы: работа состоит из введения, трёх глав, заключения,
библиографического списка и приложений.
Основное содержание выпускной квалификационной работы может
быть представлено следующим образом.
Первая глава носит общетеоретический характер, представлены мнения
отечественных и зарубежных авторов, связанные с изучением системы управления качеством услуг и обслуживания.
Во второй главе проводится экономический анализ деятельности
ресторана «Винегрет» ООО «Империя», результаты которого являются базой
для предложения конкретных рекомендаций в третьей главе с учетом прогрессивного отечественного и зарубежного опыта.
Третья
разработанные
глава
является
практической.
В
ней
представлены
рекомендации по повышению качества услуг и обслужи-
вания.
Теоретико-методической основой исследования послужили труды
отечественных и зарубежных ученых, посвящённые управлению качеством
услуг и уровня сервиса. Методологической основой в выпускной квалификационной работе служат учебники, учебные пособия, статистические данные,
периодические издания, электронные источники информации. Информационной базой для проведения анализа служат статистическая и бухгалтерская отчетность.
7
1. ПОНЯТИЕ И ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ В
ОРГАНИЗАЦИЯХ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
1.1
Понятие услуги общественного питания и ее особенности
В посленее время сфера услуг развивается очень высокими темпами и
является одной из самых быстроразвивающихся отраслей экономики. На данный момент сложно натйти предприятие, которое в той или иной степени не
оказывало бы услуги, или не пользовалось услугами других предприятий.
Основываясь на данных Государственной статистики, представленных
в Российских статистических ежегодниках последних лет [45], объём платных услуг населению в Омской области, увеличивается, их доля в экономике
области растет. Так, в 2005 он составлял 24107 млн. руб., а к 2016 году увеличился до 82945 млн. руб., таким образом, за 11 лет объём платных услуг в
нашем регионе увеличился более чем в 3 раза [44].
Анализ структуры расходов позволяет говорить о положительной
динамике в экономике региона (табл. 1.1). При этом 2015 год можно назвать
более успешным, поскольку наблюдается существенное снижение расходов
на покупку продуктов питания и у услуг (на 1,6% и 6,1% соответственно).
Наряду с уменьшением расходов на продукты питания наблюдается их увеличение на приобретение товаров непродовольственного назначения, в 2015
году отмечается рост на 8,3%. В 2016 году благоприятная ситуация
сохранятся, но, к сожалению, без ощутимой динамики. Так, описанные ранее
показатели уменьшились или увеличились всего лишь на десятые процента.
К тому же наблюдается увеличение расходов на у услуг, что может быть
объяснимо ежегодным ростом тарифов на коммунальные платежи: так, в
2016 году суммы, необходимые к е за услуги жилищно-коммунального
хозяйства выросли до 12%. Кроме этого ежегодно увеличивается количество
дополнительных платных услуг на потребительском рынке региона, которые
требуют дополнительных затрат от населения, но способствуют развитию
8
культуры потребления в региона.
Таблица 1.1 – Структура потребительских расходов жителей Омской области
(в процентах)
Показатели
Расходы на покупку продуктов
для домашнего питания
расходы на питание вне дома
(общественное питание)
Расходы на покупку алкогольных
напитков
расходы на покупку
непродовольственных товаров
Расходы на у услуг
Всего
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
24,3
24,5
19,6
24,4
27,7
25,5
23,9
23,8
1,8
2,3
1,7
2,8
2,9
1,8
1,5
1,9
1,9
1,6
1,5
1,6
1,9
1,8
1,5
1,4
47,5
45,4
54,7
44,1
37,6
37,4
45,7
46,9
24,5
100
26,2
100
22,5
100
27,1
100
29,9
100
33,5
100
27,4
100
30,0
100
В качестве положительной тенденции можно выделить и уменьшение
расходов на приобретение алкогольных напитков, при том что в 2016 году
произошло подорожание стоимости акцизов, это существенно повлияло на
конечную розничную цену товара для потребителя. Полученные результаты
могут свидетельствовать о сокращении количества потребляемого алкоголя в
регионе, что подтверждают данные Федеральной статистической службы
области. Также в 2016 году начинают увеличиваться расходы на питание вне
дома, что может говорить о росте популярности мест общественного питания, это также может быть связано с увеличением доли работающего населения среди женщин. Так в 2016 году по сравнению с прошлым годом число
безработных женщин сократилось на 18%, для сравнения число мужчин
сократилось на 1,2%.
В настоящее время сфера услуг в нашей стране развивается по множеству направлений. Для отечественной экономики сфера услуг – это
крупнейшее поле занятости населения и источник его благосостояния. В
современных условиях жесткой конкуренции предприятия, базирующиеся на
предоставлении услуг, не могут не внедрять новые разработки и методы
9
управления, как в области коммерческой деятельности, так и в области услуг
общественного питания.
Главной отличительной чертой общественного питания является неотрывность производства от потребления. Сфера предоставлени услуг постоянно развивается.
Нынешнее развитие экономики и общества сопровождается огромным
количеством услуг. В сфере услуг задействованы как юридические, так и физические лица. В словаре С.И. Ожегова "услуга" означает: 1) действие, приносящее пользу, помощь другому; 2) бытовые удобства, предоставляемые
кому-нибудь.
Услуга – отдельный законченный результат или продукт деятельности
в сфере сервиса, предоставленным производителем потребителю, в соответствии со спросом, установленными требованиями к его свойствам [2, с. 124].
Маркова И.Д. считает, что услугой является хозяйственная деятельность, результаты которой выражены в нематериальной форме, совпадают по
месту и времени с производством и не могут накапливаться и храниться. К
услугам ею предлагается относить все виды и результаты трудовой деятельности, не принимающие вещную форму [6, с.49].
Гражданское законодательство трактует оказание услуги как совершение определенных действий или осуществление определенной деятельности.
Так, в ст. 779 ГК РФ установлено: «По договору возмездного оказания услуг
исполнитель обязуется по заданию заказчика оказать услуги (совершить
определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик обязуется получить эти услуги».
Под понятием услуги в современных источниках подразумевается итог
непосредственного взаимодействия поставщика и потребителя, а также внутренней деятельности поставщика по удовлетворению потребностей потребителя.
На основе данных определений, можно сделать вывод, что услуга – это
процесс, включающий в себя серию действий неосязаемой природы, проис10
ходящих, обычно, при взаимодействии потребителя и сервисных работников
и (или) физических ресурсов и (или) систем поставщика услуг и осуществляющихся для решения проблем потребителей.
На основании этого определения можно выделить характеристики
услуги в предпринимательской деятельности:
- неосязаемость (характеристика, отличающая услуги от продуктов
промышленного производства); услуги невозможно визуально оценить, потрогать, попробовать на вкус и так далее. Невозможно вернуть услугу производителю, если она не понравится покупателю. В результате этого мнение об
услугах складывается у потребителей только на основании собственного
опыта;
- неразделимость производства и потребления услуги (этим услуги отличаются от других продуктов, которые производятся, а уже затем продаются и после потребляются. Услуги сначала продаются, а потом производятся и
одновременно в этим потребляются); неразделимость производства и потребления может привести к возникновению определенных управленческих
проблем, например, при планировании продолжительности времени обслуживания клиентов, определении потребности в количестве персонала и оборудования;
- гетерогенность (каждая услуга является уникальной в виду различия в
поведении, настроении и даже физической формы различных производителей и потребителей); одна услуга может быть предоставлена по-разному для
разных потребителей, из-за чего могут возникнуть сложности в разработке
стандартов оказания услуги и оценке её предоставления;
- невозможность сохранения (услуга производится и одновременно с
этим потребляется); потребление услуги невозможно отложить, остановлено
или перенести; невозможно сохранить услугу или создать запас услуг на будущий период, этот фактор является очень весомым при составлении плана
использования мощностей предприятия оказывающего услуги, особенное
11
внимание к данному фактору необходимо проявлять в условиях существенных колебаний спроса [13, с. 34].
Увеличить материальность услуги, тоесть сделать ее более осязаемой,
может наличие какого-либо элемента товара в данной услуге, в любой
возмодной форме. Например, моделирование причёски в салоне с использованием современных компьютерных технологий, предоставление потребителям услуги информации о работниках, их опыте, профессионализме, заслугах
и квалификации, брошюры, буклеты или другие материальные средства,
которые помогут понять и дать оценку предоствляемой услуги до её
приобретения и, соответственно потребления.
Одной из главнейших характеристик сферы услуг является то, что
качество услуги может быть разным в зависимости от того, кто, когда, где и
как предоставляет данную услугу. Подавляющее большинство услуг оказывается людьми, поэтому приобретатель и производитель услуги вынуждены
взаимодействовать между собой. Результат этого взаимодействия зависит как
от их общих усилий, так и от субъективного восприятия приобретателя
услуги. Салон красоты, фирма по дизайну одежды, кадровое агентство
предоставляют услуги, которые будут разными для каждого конкретного
клиента [12, c. 43]. В одном случае это означает, что даже если один
работник оказывает услугу разным приобретателям услуги одним и тем же
способом, у разных покупателей будет разное восприятие того, что они
получили, и различные чувства удовлетворения от получения данной услуги.
В другом случае, производитель, оказывая одинаковые услуги, может варьировать свои действия при исполнении для каждого отдельно взятого клиента.
Психологическое и физическое состояние в этом случае играет важнейшую
роль, потому, что оно не может быть одинаковым каждый день, и, даже, в
течение одного рабочего дня. Разное качество исполнения, а также разница в
восприятии потребителей создают определенные проблемы в управлении
предприятием оказывающем услуги. Это связано с тем, что большинство
услуг невозможно стандартизировать, потому что желания и ожидания
12
клиентов могут быть различными. Очень часто испонитель сам определяет
порядок выполняемой им услуги (автомеханик, дизайнер, продавец-консультант). Производитель, которые оказывает индивидуальные услуги ориентируется на потребности, желания и ожидания клиента, от потребления его услуги. Также непостоянство результатов оказания
услуги
существенно
увеличивает сложность контроля и гарантии качества предоставляемой
услуги [28, с. 125].
Характеристика – неотделимость от источника – может проявляться в
трех различных формах.
Первая форма характеризуется тем, что производство и потребление
большей части услуг неразделимы между собой, тоесть потребление может
происходить только в ходе использования услуги. Когда для большей части
товаров эти части отдельны. Например, утюг производится на заводе, расположенном в определенном месте, а после транспортируется по всему миру
для последующей реализиции через розничные точки. Покупатель, не обязан
сразу же начать его использоватьи он может оставаться в заводской упаковке
на протяжении любого отрезка времени. Разница товаров и услуг, с точки
зрения их производства и потребления, представлена на рис. 1.1.
Товары
Услуги
Производство
Продажа
Хранение
Продажа
Одновременное
производство и
потребление
Потребление
Рисунок 1.1 - Взаимосвязи производства и потребления товаров и услуг
13
Второй формой неотделимости от источника является неотделимость
покупателя от предоставления услуги, тоесть большинство услуг не могут
быть сохранены для будущего их использования; приобретатель обязан присутствовать при создании услуги. Его присутствие не требуется во время
производства утюга, а вот сеанс массажа не может быть проведёт в
отсутствии приобретателя услуги. Получается, что производство и потребление услуг (массаж, хоккейный матч) является одновременным и нераздельным, а приобретатели должны присутствовать, чтобы получить результат услуги [12, с. 35].
Совместное потребление услуг как раз и является третьей формой
неотделимости от источника. Некоторые из услуг предоставляются только
для большой группы потребителей одновременно. Например, концерт музыкальной группы, круиз на лайнере или авиаперелёт являются теми услугами,
которые производятся для большого числа потребителей одновременно.
Большая часть услуг является несохраняемыми, поскольку они одновременно производятся и потребляются. Например, номера в отеле, места в
самолете, театре или один час работы адвоката не могут быть запасены и
представлены
для
использования
позже
[18,
с.
90].
Понятие
же
«несохраняемый» может быть различным с точки зрения разных потребителей. Невозможность хранения услуг не имеет большой значенимости
при условии постоянного устойчивого спроса, когда определение числа
обслуживаемых потребителей не представляет проблем. Сложности обычно
появляются при существовании колебаний потребностей в данной услуге
(например, сезонность или час-пик в течение рабочего дня). Следовательно,
предприятия, которые предоставляют услуги вынужены следить за ситуацией
и пользоваться различными стратегиями, которые обеспечивают нужное
соотношение спроса и предложения в сфере услуг.
Из указанных выше характеристик следует, что для подавляющего
числа услуг результат приобретения услуги не подразумевает право
собственности на нее. Учитывая тот факт, что обладание услуги такой
14
характеристикой, как отсутствие собственности, предприятия данной сферы
вынеждены работать над укрепление имиджа своей компании при помощи
данных методов:
- поощрение потребителей к повторному использованию услуги
(например, специальные схемы услуг);
- создание членских клубов или ассоциаций с целью усиления чувства
собственности;
-
превращение недостатка отсутствия
владения в преимущество
(например, специалист по дизайну с полной уверенностью может сказать,
что, пользуясь его услугами, заказчик сможет сократить расходы, поскольку
альтернативой этому является прием на постоянную работу дизайнера
примерно такой же квалификации).
В настоящее время развитие услуг общественного питания зависит от
социально-демографических, объективных экономических, а также от
психологических особенностей отдельных людей. Услуга предприятия
общественного питания – это самостоятельная экономическая форма проявления труда, которая имеет особую потребительную стоимость в качестве
экономически полезной деятельности; процесс, включающий в себя серию
неосязаемых действий, происходящих между покупателями и исполнителями
услуги, направленных на удовлетворение индивидуальных и коллективных
потребностей в питании и проведении досуга, действия, которые проявляются в организации питания, в качестве продукции, обслуживания, организации досуга населения [14, с. 118].
Такой рынок услуг, как общественное питание рассматривается
некоторыми авторами, как совокупность разнонаправленных взаимоотношений между всеми субъектами рынка:
- товаропроизводителями и производителями услуг;
- посредниками;
- потребителями;
- смежными организациями;
15
- общественными организациями, способствующими формированию
единого социально-экономического пространства региона;
- государственными структурами;
- финансово-экономическими институтами;
- региональными органами власти;
- общественностью.
Итоговым результатом данного взаимодействия должно быть максимальное удовлетворение индивидуальных и коллективных потребностей
потребителей в услугах общественного питания, но уровень конечного
результата зависит от воздействующих факторов [24, с. 155].
Факторами развития всех видов потребительских рынков, в том числе и
рынка общественного питания на региональном уровне являются:
- демографические социально-экономические;
- факторы маркетинговой политики, обеспечивающие качество товаров
и услуг;
- государственные факторы, регулирующие рыночную деятельность по
развитию потребительского рынка.
Виды услуг общественного питания:
- изготовление продукции общественного питания;
- организация потребеления продукции общественного питания;
- организация досуга.
Рассмотрим
услуги
по
организации
потребления
продукции
общественного питания.
В услуги по организации потребления продукци общественного питания входят:
1. Организация питания и обслуживание различных мероприятий
(банкетов, корпоративных вечеров, праздников и др.), в том числе выездное
обслуживание(кейтеренг).
2. Организация питания и обслуживание участников конференций,
семинаров, совещаний, в том числе выездное обслуживание.
16
3. Организация питания и обслуживание потребителей в зонах отдыха,
на культурно-массовых и спортивных мероприятиях и т. д.
4. Организация потребления алкогольных и безалкогольных напитков
на месте оказания услуг, включая изготовление коктейлей, свежевыжатых
соков и других напитков собственного производства.
5. Обслуживание потребителей в пути следования пассажирского
железнодорожного, водного и воздушного транспорта.
6. Доставка продукции общественного питания и обслуживание
потребителей на рабочих местах и на дому.
7. Доставка продукции общественного питания по заказам проживающих и обслуживание в номерах гостиниц и других средствах размещения
(рум-сервис).
8. Организация рационального комплексного питания для определенных контингентов потребителей [5, c. 82].
Необходимо более подробно рассмотреть услуги по реализации
продукции общественного питания. Они включают в себя:
- реализацию продукции общественного питания и покупных товаров
на вынос из зала предприятия общественного питания;
- реализацию продукции общественного питания и покупных товаров
через столы заказов, буфеты, окна раздачи и т. д.;
- реализацию продукции общественного питания и покупных товаров
вне предприятия, в том числе в раздаточных предприятиях общественного
питания, в летних кафе, филиалах, магазинах кулинарии и отделах
кулинарии;
- реализацию продукции общественного питания и покупных товаров в
собственной мелкорозничной сети (киоски, палатки, павильоны, средства
развозной и разносной торговли и пр.);
- реализацию продукции общественного питания и покупных товаров
через розничную торговую сеть; комплектацию наборов продукции
17
общественного питания и покупных товаров в дорогу потребителям, в том
числе туристам для самостоятельного приготовления [34, с. 133].
Рассмотрим более подробно услуги по организации досуга, в том числе
развлекательные, которые включают:
- организацию музыкального и развлекательного (анимационного)
обслуживания;
- организацию проведения концертов, программ варьете и видеопрограмм и пр.;
- предоставление потребителям музыкального, развлекательного (анимационного) и телевизионного сопровождения;
- предоставление потребителям прессы (газет, журналов);
- предоставление потребителям спортивных настольных игр, игровых
автоматов, в том числе детям младшего возраста в детских игровых комнатах;
- организацию детских игровых комнат для детей младшего возраста;
- организация свободного беспроводного доступа к сети интернет, посредством установки коммутаторов работающих по стандарту сети wi-fi [28, с.
98].
Более подробно рассмотрим информационно-консультационные (консалтинговые) услуги, которые включают в себя: консультации специалистов
по изготовлению, оформлению, подаче продукции общественного питания и
сервировке стола; консультации специалистов по организации диетического
питания при различных заболеваниях; консультации специалистов по
подбору вин и алкогольной продукции; тренинги персонала предприятий
питания; организацию обучения кулинарному мастерству; организацию выставок индустрии питания и участие в выставках.
Рассмотрим
прочие
услуги
общественного
питания,
которые
включают:
- бронирование мест в залах предприятия общественного питания по
заказам потребителей;
18
- продажу талонов по реализации рационов питания (бизнес-ланчи,
ланчи, бранчи и т. п.);
- услуги повара, кондитера на дому;
- услуги официанта, бармена для обслуживания на дому;
- прокат столового белья, посуды, приборов, передвижного (мобильного) кухонного оборудования и инвентаря;
- продажу цветов, сувениров и сопутствующих товаров;
- предоставление парфюмерии, средств личной гигиены, принадлежностей для чистки одежды, обуви и пр.;
- упаковку продукции общественного питания, оставшейся после
обслуживания, для потребителей;
- упаковку продукции общественного питания, приобретенной на предприятии;
- предоставление потребителям телефонной связи на предприятии;
- предоставление Интернет-связи;
- предоставление удобного доступа к электросети для заряда потребителями собственных портативных электронных устройств;
- гарантированное хранение личных вещей потребителей (верхней
одежды, сумок);
- вызов такси по заказу (просьбе) потребителя;
- предоставление организованной охраняемой стоянки для автомобилей
потребителей на территории предприятия;
- организацию доставки продукции общественного питания в офис, на
рабочее место, на дом и т. д [14, с. 19].
Количество услуг может быть увеличено в зависимости от вида
предприятияи контингента его потребителей. Все услуги общественного
питания включают в себя несколько групп: услуги по организации потребления продукции общественного питания, услуги по реализации продукции
общественного питания и покупных товаров, услуги по организации досуга,
19
информационно-консультационные (консалтинговые) услуги, прочие услуги
общественного питания.
ГОСТ 30389-2013 «Услуги общественного питания. Предприятия
общественного питания. Классификация и общие требования.» устанавливает
классификацию предприятий общественного питания по следующим типам:
ресторан, бар, кафе, столовая, закусочная, предприятие быстрого обслуживания, буфет, кафетерий, кофейня, магазин кулинарии.
При определении типа предприятия общественного питания учитывают
следующие факторы:
- ассортимент реализуемых кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их разнообразие и сложность изготовления;
- техническую оснащенность (материальную базу, инженерно-техническое оснащение и оборудование, состав помещений, архитектурно-планировочные решения и т.д.);
- методы и формы обслуживания;
- время обслуживания потребителей (время ожидания, предоставления
и потребления услуги);
- профессиональную подготовку и уровень квалификации персонала;
- условия обслуживания (комфортность зала, мебели, этику персонала,
эстетику оформления, интерьер и т.д.).
Ресторан - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного изготовления, включая заказные и фирменные блюда
и изделия; алкогольные, прохладительные, горячие и другие виды напитков,
мучные кондитерские и булочные изделия, табачные изделия, покупные товары, с высоким уровнем обслуживания и, как правило, в сочетании с организацией отдыха и развлечений.
Рестораны различают:
- по ассортименту реализуемой продукции - неспециализированные и
специализированные (рыбный, пивной, сырный и т. п.; рестораны национальной кухни или кухонь зарубежных стран);
20
- по местонахождению - в жилых и общественных зданиях, в том числе
в отдельно стоящих зданиях, зданиях гостиниц, вокзалов, в культурноразвлекательных и спортивных объектах, в зонах отдыха (ландшафтные), на
транспорте (вагон-ресторан и пр.);
- по интересам потребителей (клубный ресторан, спорт-ресторан, ресторан-ночной клуб, ресторан-салон);
- по методам и формам обслуживания - ресторан с обслуживанием
официантами, ресторан с обслуживанием по системе "шведский стол", ресторан выездного обслуживания;
- по составу и назначению помещений - стационарные и передвижные
(рестораны на морских и речных судах, в поездах).
Бар – предприятие общественного питания, оборудованное барной
стойкой и реализующее в зависимости от специализации алкогольные и (или)
безалкогольные напитки, горячие и прохладительные напитки, коктейли, холодные и горячие закуски и блюда в ограниченном ассортименте, покупные
товары.
Рестораны и бары по уровню обслуживания и номенклатуре предоставляемых услуг подразделяют на три класса – «люкс», «высший» и «первый», которые должны соответствовать следующим требованиям:
- «люкс» – широкий выбор услуг, предоставляемых потребителям, высокий уровень комфортности и удобство размещения потребителей в зале,
широкий ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных
блюд, изделий, характерных для ресторанов, широкий выбор заказных и
фирменных напитков, коктейлей для баров, изысканная сервировка столов,
фирменный стиль, специфика подачи блюд, эксклюзивность и роскошь интерьера;
- «высший» – большой выбор услуг, предоставляемых потребителям,
комфортность и удобство размещения потребителей в зале, разнообразный
ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд и изде21
лий для ресторанов, широкий выбор фирменных и заказных напитков и коктейлей – для баров, фирменный стиль, изысканность и оригинальность интерьера;
- «первый» – определенный выбор услуг, предоставляемых потребителям, разнообразный ассортимент фирменных блюд и изделий и напитков
сложного изготовления, характерный для ресторанов, широкий или специализированный ассортимент напитков и коктейлей, в том числе заказных и
фирменных для баров, гармоничность и комфортность интерьера.
Кафе – предприятие общественного питания по организации питания и
(или без) отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции общественного питания, реализующее фирменные, заказные блюда, изделия и алкогольные и безалкогольные напитки.
Столовая – предприятие общественного питания, общедоступное или
обслуживающее определенный контингент потребителей, производящее и
реализующее блюда и кулинарные изделия в соответствии с меню, различающимся по дням недели.
Закусочная – предприятие общественного питания с ограниченным ассортиментом блюд и изделий несложного изготовления и предназначенное
для быстрого обслуживания потребителей, с возможной реализацией алкогольной продукции.
Предприятие быстрого обслуживания – предприятие общественного
питания, реализующее узкий ассортимент блюд, изделий, напитков несложного изготовления, как правило, из полуфабрикатов высокой степени готовности, и обеспечивающее минимальные затраты времени на обслуживание
потребителей.
Буфет – предприятие общественного питания, находящееся в жилых и
общественных зданиях, реализующее с потреблением на месте ограниченный
22
ассортимент продукции общественного питания из полуфабрикатов высокой
степени готовности.
Кафетерий – предприятие общественного питания, оборудованное буфетной или барной стойкой, реализующее с потреблением на месте горячие
напитки из кофе, чая, прохладительные напитки, ограниченный ассортимент
продукции общественного питания из полуфабрикатов высокой степени готовности, в том числе бутерброды, мучные булочные и кондитерские изделия, горячие блюда несложного изготовления, и покупные товары.
Кофейня – предприятие общественного питания, специализирующееся
на изготовлении и реализации с потреблением на месте широкого ассортимента горячих напитков из кофе, какао и чая, мучных блюд и мучных булочных и кондитерских изделий, кулинарной продукции из полуфабрикатов высокой степени готовности в ограниченном ассортименте, а также алкогольных напитков и покупных товаров.
Магазин кулинарии – предприятие общественного питания, имеющее
собственное кулинарное производство и реализующее потребителям кулинарные изделия, полуфабрикаты, мучные булочные и кондитерские изделия
и покупные продовольственные товары. Допускается организация кафетерия
в торговом зале магазина кулинарии [1].
В соответствии с данной классификацией ресторан «Винегрет» ООО
«Империя» относится к ресторану первого класса, со смешанной кухней,
располагается в торгово-развлекательном комплексе, но имеет отдельный
вход, по форме обслуживания, относится к ресторану, обслуживаемому официантами.
23
1.2 Сущность и значение качества услуг и обслуживания
По мнению Пехотной Т.И., качество – совокупность существенных
признаков, свойств, особенностей, отличающих предмет или явление от
других и придающих ему определенность; то или иное свойство, признак,
определяющий достоинство чего-либо [16, c. 56].
Качество – совокупность свойств и характеристик продукции или
услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или
предполагаемые потребности [19, с. 25].
Качество бывает техническим и функциональным [10, с. 30]. Техническое качество – это результат, которые получил потребитель после взаимодействия со работником (например, блюдо в ресторане). Функциональное
качество – это непосредственно сам процесс предоставления услуги. Качество услуг может определять степень соблюдения предписанных требований и
стандартов, позицию соответствия предоставляемых услуг их стоимости и
степень удовлетворения ожиданий потребителя.
Современное развитие экономики нашей страны связано с изменением
различных отраслей сферы услуг, которые осонованы на своих показателях
качества. В нанешних системах управления предприятиями общественного
питания возрастает роль качества продукции и предоставляемых услуг.
Причиной этого является тот факт, что конкурентоспособность услуг
напрямую зависит от их качества. Предприятия, работающие в сфере
общественного
питания
должны
гарантировать
своим
потребителям:
приготовление пищи из продуктов высокого качества; чистоту, гигиену,
эстетичность; качественное обслуживание (компетентность, вежливость
персонала); личную безопасность и безопасность имущества клиентов
(безопасность от уголовного и террористического насилия, а также
пожарную, техническую, санитарную, экологическую).
24
Показатель качества услуги (обслуживания) – это количественная характеристика одного или нескольких свойств услуги (обслуживания), составляющих ее (его) качество.
Главная функция показателей качества – это гарантия контроля качества услуг, обслуживания, работы персонала предприятия и т.д. Контроль и
оценка качества производится на основе показателей качества. Качество исполнения услуги в свою очередь зависит от профессионального мастерства
исполнителя услуги. Качество результата услуги зависит от используемых в
производственном процессе материалов и сырья, уровня технологии оказания услуги и мастерства работников, которые обслуживают потребителей.
В настоящий момент вопросы качества в сфере предоставления услуг,
предоставляемых предприятиями общественного питания, занимают все более важную роль. Причиной этого является то, что качество обслуживания
становится всё более важным конкурентным преимуществом. Последние исследования показывают, что для предприятий общественного питания наиболее эффективным инструментом увеличения прибыли и повышения объёмов
продаж является повышение качества обслуживания. Данный инструмент
показывает большую эффективность, чем маркетинг, реклама и продвижение
предприятия. Потенциального потребителя можно завлечь качественной рекламой, широким выбором блюд в меню и интересным интерьером один раз,
но во второй раз он посетит заведение только благодаря высокому качеству
обслуживания и профессионализма персонала. Таким образом, лояльность и
отношение потребителя напрямую зависит от качества предоставляемых
услуг, что является решающим фактором для развития любого предприятия в
сфере услуг в условиях современной рыночной конкуренции [15, c. 11].
К показателям качества организации, работающей в сфере услуг, относятся, в частности, материально-техническая база организации, соблюдение
санитарно-гигиенических норм и эргономические условия обслуживания
клиентов, соблюдение этики общения, возможность получения различных
дополнительных услуг, длительность ожидания или обслуживания, а также
25
наличие приоритетных категорий клиентов (дети, инвалиды, престарелые,
ветераны и др.).
Показатель безопасности характеризуется безопасностью результата и
процесса оказания услуг для жизни, здоровья и имущества потребителей.
Услуги должны предоставляться в условиях полностью безопасных для
жизни и здоровья клиентов. Во время предоставления услуги должна быть
обеспечена сохранность имущества потребителей. Безопасность услуги для
потребителя – состояние, при котором риск вреда или ущерба ограничен допустимым уровнем (ИСО ГОСТ Р 8402*96). Безопасность необходимо обеспечить не только в процессе оказания услуги, но и при потреблении материального результата оказанной услуги. При оказании услуги необходимо
обеспечивать безопасность материалов, которые используются для её производства. Условия предоставления услуги, обслуживания и организации её
потребления, а также выполнения работ должны полностью отвечать требованиям нормативно-технической документации изделий, санитарным правилам и нормам, микробиологическим и медико-биологическим показателям.
Показатели безопасности можно разделить на три подгруппы:
- показатели безопасности для жизни, здоровья и имущества граждан;
- показатели безопасности для окружающей среды;
- показатели сохранности имущества и информации.
Показатели безопасности для жизни, здоровья и имущества потребителей отражают соответствие результата и процесса оказания услуги требованиям по всем видам опасных и вредных воздействий. Показатели экологической безопасности отражают степень защищенности окружающей природной
среды от опасного воздействия результата или процесса оказания услуги.
Показатели сохранности имущества отражают степень защиты в ходе предоставления услуги [25, c.154].
Показатели надежности результата отражают сохранение им своих
функций. Эти показатели выражаются в виде количественных значений ком26
плексных показателей надежности продукции или единичных показателей ее
безотказности, долговечности, ремонтопригодности и сохраняемости.
Показатели стойкости результата услуги к внешним воздействиям отражают сохранение и обеспечение работоспособности при воздействии или
после воздействия сопрягаемых объектов и природной среды.
Показатели помехозащищенности отражают степень сохранения своих
свойств при воздействии помех и степень воздействия на окружающую среду
помех от электромагнитных и ионизирующих излучений в результате услуги
или вовремя ее оказания.
Показатели надежности предоставления услуги клиенту отражают точность и своевременность выполнения заказа по таким параметрам, как сроки,
объёмы, номенклатура и позиции договора.
Показатели профессионального уровня персонала организации делятся
на три подгруппы:
- уровень квалификации и умение применять теоретические знания на
практике;
- для руководителей – способность управлять персоналом;
- безукоснительное соблюдение профессиональной этики.
Показатели социального назначения услуг:
- социальная адресность услуг, то есть соответствие услуги требованиям различных социальных групп потребителей;
- обеспеченность населения услугами данного вида;
- соответствие качества услуги её цене.
Социальная адресность услуг должна учитываться при проектировании
зданий и помещений организации предоставляющей услуги, выборе и утверждении режима работы, выборе метода обслуживания, формировании ассортимента и др.
Эстетические свойства предоставляемых услуг должны соответствовать стилю организации.
27
Информативность услуг характеризуется:
- наличием необходимой информации об ассортименте предоставляемых услуг, их исполнителе, правилах и условиях оказания данных услуг, а
также о правилах предоставления услуг и правах потребителей;
- соответствием работников своей должности, в а также компетентности и способности предоставить потребителям необходимую информацию.
По показателям качества осуществляется контроль качества услуг и обслуживания. Контроль качества обслуживания – это совокупность операций,
которые включают в себя проведение измерений, испытаний, оценку характеристик обслуживания и сравнение результатов с требованиями.
Планировка и интерьер помещения, в котором производится обслуживание потребителей, размещение оборудования, мебели и элементов интерьера, внешний вид работников должны соответствовать сложившемуся у потребителей восприятию, профилю компании и ее стилю. Среда зала, где происходит обслуживание, ее светозвуковое оформление должны вызывать у потребителей позитивное настроение и не должны раздражат [31, c. 27].
Важнейшую роль в создании комфортных условий играет этика общения с покупателями. Этика общения основана на культуре работников организации и соблюдении правил этикета.
Время ожидания или обслуживания, продолжительность выполнения
услуг измеряются в минутах, часах, днях и др. Продолжительность оказания
услуги и время ожидания зависят от вида услуги и характера производимых
работ.
В большинстве случаев, чем меньше времени требуется для исполнения услуги, тем выше ее ценность для покупателя, вследствие чего растёт
конкурентоспособность [27, c. 198].
Если услуга не указана в срок, указанный покупателем, она может
утратить свою ценность. Например, невыполненный вовремя ремонт автомобиля может привести к потере момента времени и отмене запланированной
28
поездки, назначенной встречи, отмене медицинского обслуживания, ведущей
к потере работоспособности и т. п.
С 1 января 2011 года вступил в силу ГОСТ Р 50764-2009 «Услуги
общественного питания. Общие требования». Данный стандарт регламентирует перечень услуг общественного питания, общие требования к услугам,
методы оценки качества услуг, а также требования безопасности услуг
общественного питания для потребителей.
Инструментами, которые обеспечивают качество продукции, работ и
услуг являются стандартизация, метрология и сертификация. Центры стандартизации, метрологии и сертификации Российской Федерации Государственного комитета по стандартизации РФ выполняют следующие
функции: контроль и надзор в сфере сертификации и стандартизации с целью
обеспечения безопасности продукции, работы и услуг для окружающей
среды, жизни, здоровья и имущества граждан, обеспечения единства измерений; сертификация продукции и услуг; аккредитация органов по сертификации продукции и услуг [9, c. 155].
Управления государственной инспекции по торговле, качеству товаров
и защите прав потребителей Министерства торговли РФ выполняют следующие функции: контроль за соблюдением норм и правил торговли, общественного питания; контроль за порядком применения цен по отдельным группам
товаров; контроль за качеством и безопасностью товаров (работ, услуг)
потребительского назначения; деятельность по предотвра-щению поступления на потребительский рынок недоброкачественных това-ров [22, с. 116].
Государственные налоговые инспекции Министерства РФ по налогам и
сборам выполняют следующие функции: контроль за соблюдением налогового законодательства, правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующий бюджет налогов и других обязательных платежей, установленных законодательством РФ, контроль за применением контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением.
29
Управления государственной противопожарной службы МВД РФ
осуществляют контроль за соблюдением противопожарных норм и правил
предприятиями и организациями, независимо от форм собственности;
рассматривают и согласовывают в части соблюдения требований пожарной
безопасности градостроительную и проектносметную документацию на
строительство,
капитальный
ремонт,
реконструкцию,
расширение
и
техническое перевооружение предприятий, зданий, сооружений.
В условиях рыночной экономики оценку качества услуг на пред-приятиях общественного питания проводят не только государственные органы, но
и обычные потребители. Государственные контролирующие органы, при
оценке качества услуг на предприятиях общественного питания, руководствуются соблюдением требований ГОСТов, санитарно-эпидимиологических норм, правил оказания услуг общественного питания, в области безопасности продукции и услуг. Контроль качества услуг в органи-зациях
общественного питания осуществляется в виде проверок службами Роспотребнадзора и Госсанэпиднадзора, а приоритетным методом воздействия
на предприятия общественного питания является директивный метод.
Потребитель, при выборе предприятия общественного питания, оценивает сразу все показатели качества услуг в комплексе, используя органолептические средства оценки, а также собственный опыт. Для обеспечения
нужного уровня качества услуг предприятию необходимо использовать передовые технологии, необходимую материальная база, профессиональный персонал, соответствующей квалификации, рациональную организация всех
видов работ, грамотное управление предприятием с привлечением системы
менеджмента качества.
В нынешней ситуации появилась необходимость в создании и
внедрении систем управления качеством услуг общественного питания,
которые позволят: обеспечить соответствующий уровень качества предоставляемой услуги в зависимости от ее стоимости, путем соотношения экономических интересов сторон; контролировать качество предоставления услуги
30
на каждом этапе ее оказания, чтобы иметь возможность заблаговременно
выявлять снижение уровня [39, c. 238].
Появляется необходимость в совершенствовании управления предприятиями, работающими в сфере общественного питания, ориентированного на
повышение качества услуг с целью удовлетворения потребностей потребителей.
1.3 Направления повышения качества услуг и обслуживания в общественном
питании
Управление качеством обслуживания на предприятии общественного
питания следует проводить комплексом, влючающем в себя следующие
мероприятия:
- разработка стандартов обслуживания покупателей;
- составление для работников требований соответствующих стандартам
приема и обслуживания покупателей;
- квалификация и профессиональный уровень работников, соответствующего данным требованиям;
- мониторинг удовлетворенности покупателей уровнем предоставляемых услуг;
Постоянное повышение качества услуг является не затратами, а
долгосрочным
вкладом,
который
основан
на
обеспечении
верности
потребителей путем удовлетворения их потребностей [33, с. 167].
Данное утверждение показывает, что расходы на приобретение нового
потребителя в пять раз больше расходов на удержание старого путем
предложения высокого уровня обслуживания.
Базируется на следующих факторах:
- возможность удержания клиентов позволяет сократить затраты на
маркетинг, что в свою очередь увеличивает рентабельность
31
- удовлетворенный потребитель будет осуществлять бесплатную
рекламу, распространяя свое положительное впечатление от предприятия
среди собственного круга общения.
Главными критериями повышения качества услуг являются следующие
направления: заинтересованность руководства, создание совета для повышения культуры и качества обслуживания, привлечение коллектива в процесс
повышения уровня обслуживания, обеспечение качественного функционирования систем управления, разработка и реализация планов и долгосрочной
стратегии улучшения культуры и качества сервиса, разработка системы
поощрений.
Клиенты отдают предпочтение тому или иному формату организации
общественного питания, при этом они руководствуются рядом критериев:
привлекательность организации, которая достигается высоким качеством
обслуживания в нем, высокое качество обслуживания приводит к удовлетворению, благодаря которому, в свою очередь, появляются лояльные потребители, а они, в свою очередь − залог высоких прибылей и конкурентоспособности организации. Лояльные покупатели обеспечивают устойчивую потребительскую базу предприятию общественного питания. Реклама, в свою
очередь, приводит новый потребителей, увеличивая долю потребительского
рынка. Высокий уровень качества обслуживания удовлетворяет не только
потребителей, но и работников, которые могут гордиться предприятием, на
котором они работают. Удовлетворенный персонал, как правило, показывает
более высокую производительность.
Проблема качества обслуживания в организациях общественного питания – является одной из самых актуальных в сложившихся условиях рынка.
На рынке услуг общественного питания качество обслуживания – главный
фактор в конкурентной борьбе. Высокое качество обслуживания в значительной степени влияет на повышение экономической эффективности деятельности организации общественного питания.
32
При рассмотрении категорий качества обслуживания необходимо учитывать связь качества услуги и работы конкретного сотрудника. Взаимосвязь
между ними выражается в том, что качество прямопрорционально зависит от
конкретного труда, который способен произвести данную полезность, и в
возможности удовлетворения определенной общественной потребности.
Таким образом полезность и качество услуг напрямую зависит от уровня
квалификации и профессионализма конкретного работника [26, c. 237].
Проведение анализа разных аспектов категории качества может
объяснить его сущность, но оно не включает в себя и не раскрывает
полностью разные стороны самих услуг. В экономике производятся услуги и
товары, предназначенные для удовлетворения различных материальных и
духовные потребностей покупателей. Для подавляющего числа услуг
характерно совпадение двух этапов воспроизводства - производство и потребления. С точки зрения деятельности организации, которая предоставляет
услуги этот процесс представляет собой производство услуги, а с точки
зрения покупателя – потребление. На практике же осуществление такого
единства достигается именно в процессе оказания услуг. При этом
эмоционально-психологическая сторона оценки качества услуги достаточно
субъективна. В результате этого появляется достаточно большой диапазон
критериев для определения качества услуги [22, с. 60].
При выборе критериев, которые отражают социально-значимые результаты работы организации общественного питания, необходимо использовать
показатели, которые характеризуют активность работы предприятия с потребителями.
Для определения экономической эффективности работы организации
общественного питания используются следующие показатели:
- доходы от уставной и предпринимательской деятельности из расчета
на одного сотрудника (тыс. руб.);
- доходы от уставной и предпринимательской деятельности из расчета
на кв. м площади (тыс. руб.);
33
- себестоимость одного посещения (средний чек в руб.) и его изменение (рост, снижение) по сравнению с прошлым годом (%);
- средняя зарплата сотрудника (руб./мес.) и ее уровень по сравнению со
среднемесячной зарплатой в регионе (%) [18, с. 87].
Важной частью оценки эффективности работы организации общественного питания является обработка мнений потребителей. Для решения данной
задачи используется регулярный социологический мониторинг по проблемам
качества обслуживания потребителей. Это помогает обеспечить постоянную
обратную связь между организацией и потребителями и позволяет повысить
уровень предоставляемых им услуг, а также их соответствие существующим
потребностям потребителей.
Таким образом, все услуги общественного питания включают в себя
несколько групп: услуги по организации потребления продукции общественного питания, услуги по реализации продукции общественного питания и
покупных товаров, услуги по организации досуга, информационно-консультационные (консалтинговые) услуги, прочие услуги общественного питания.
Из этого следует что, под услугой в общественном питании понимают результат взаимодействия сотрудников и клиента, результатом которого
обеспечивается конкурентоспособность организации общественного питания
и стимулируется повышение уровня продаж. Таким образом, качество обслуживания основывается на таких показателях, как высокая культура обслуживания, профессионализм и квалификация сотрудников организаций
общественного питания.
34
2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА
«ВИНЕГРЕТ»
2.1 Общая характеристика ресторана
Компания с полным наименованием «Общество с ограниченной ответственностью «Империя» зарегистрирована 27.05.2011 по юридическому адресу: 644088, Омская область, г. Омск, пр-кт Мира, дом 19.
Предприятие имеет лицензию для реализации спиртных напитков.
Организационно-правовая форма (ОПФ): общество с ограниченной ответственностью. Сокращенное наименование юридического лица: ООО «Империя».
Название ресторана «Винегрет» отличается от официального названия
предприятия ООО «Империя» с целью привлечения посетителей (в основном
молодёжи) ярким названием.
Основной целью ООО «Империя» является – удовлетворение потребностей посетителей ресторана и получение прибыли на этой основе.
ООО «Империя» создано в 2011 году. Расположен ресторан адресу: г.
Омск, пр-кт Мира 19, в здании РЦ «Кристалл», которое расположено на пересечение двух крупных улиц, что обеспечивает большой поток людей и
удобное местоположение для посетителей. В 150 метрах от входа в ресторан
расположена остановка общественного транспорта «Кристалл».
Ресторан «Винегрет» – предприятие общественного питания с большим
ассортиментом продукции сложного приготовления, в которые входят фирменные, заказные, табачные, винно-водочные и кондитерские изделия, которое обеспечивает посетителей обслуживание высокого качества в сочетании
с современной организацией отдыха.
ООО «Империя» относится к предприятию общественного питания,
деятельность которого направлена на удовлетворение потребностей человека
в питании, отдыхе, деловых встречах в неофициальной обстановке и т.д.
35
Посетителям предлагается разнообразный ассортимент блюд, закусок,
напитков. Бар ресторана славится своими напитками и коктейлями, кухня необычной вариацией русской народной кухни. Режим работы ресторана – с
12-00 до 05-00.
Питание в ресторане ориентировано на русскую кухню, в предлагаемом меню высока доля заказных и фирменных блюд.
Для данного ресторана характерен такой процесс обслуживания: администратор встречает гостя, узнаёт о цели визита, выполняя функции хостесса,
усаживает за стол, официант рассказывает об особенностях приготовления
блюд, о их качестве, предлагает помощь в выборе напитков, которые подходят к заказываемым блюдам.
Миссия ресторана «Винегрет» заключается в индивидуальном подходе
к каждому клиенту.
Работники ресторана работают для того, чтобы отдых в ресторане был
комфортным и запомнился на долгое время.
Главной целью ресторана «Винегрет» ООО «Империя» является удовлетворение постоянно изменяющихся потребностей жителей нашего города
для увеличения доходности.
Задачи ресторана «Винегрет» ООО «Империя»:
- изучение спроса;
- привлечение новых гостей;
- расширение услуг и ассортимента блюд;
- повышение конкурентоспособности.
Основными видами деятельности ООО «Империя» являются:
- деятельность ресторанов и кафе;
- производство готовых к употреблению пищевых продуктов и заготовок для их приготовления;
- оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной
основе);
- деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами;
36
- розничная торговля алкогольными напитками, включая пиво;
- оптовая торговля непродовольственными товарами;
- деятельность баров;
- поставка продукции общественного питания;
- рекламная деятельность.
Таким образом, ресторан «Винегрет» – современное предприятие, ориентированное на запросы населения в сфере досуга и развлечений.
Организационная структура ООО «Империя» представлена на рис. 2.1
согласно штатному расписанию (Приложение А, таблица А.1).
Управляющий рестораном
Администратор
Официанты
Охрана
Главный
бухгалтер
Бармены
Шеф-повар
Повара
Работники
кухни
Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Империя»
Как видно из рисунка 2.1 структура управления бара представляет собой совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных
единиц или звеньев, выполняющих определенные функции. Всего численность персонала ресторана составляет 34 человека.
Во главе коллектива ресторана находится управляющий, которому
предъявляются специальные требования – специальные знания, способности,
опыт работы в подобных предприятиях. Управляющий организует работу ре37
сторан и несет юридическую и полную ответственность за деятельность, финансовое состояние, принятие решений по инвестированию, изменению стратегии, формирование трудового коллектива; он представляет компанию во
всех организациях и учреждениях; имеет право по согласованию с собственниками распоряжается имуществом общества.
Главный бухгалтер ведет бухгалтерский и налоговой учет, формирует
отчетность; с помощью компьютерной автоматизированной программы 1С
создаёт документацию; контролирует своевременность расчетов по платежам
поставщикам, в бюджет региона и государства по налогам и взносам. Также
бухгалтер участвует в финансовом планировании, обосновании решений по
налоговому планированию, привлечении инвестиций от спонсоров кредиторов. Следит за оборачиваемости сырья и материалов, правильностью хранения и списания продуктов, ценообразованием приготавливаемых блюд, товаров в баре, нормированием запасов.
Шеф-повар руководит всей деятельностью на кухне по производству
блюд и отвечает за меню, несет полную ответственность за качественное и
своевременное приготовление блюд, правильное расходование и хранение
продуктов, посуды, инвентаря на кухне, выполнения работы подчинённого
ему персонала, санитарное кухни и помещений для хранения. Повара отвечают за производство и качество блюд, у них в подчинении находится мясник и работники кухни.
Обслуживают посетителей бармены и официанты. Бармен должен
иметь хорошее знания карты вин, участвовать в составлении карты бара, обладать умениями готовить напитки (коктейли, кофе, чай и др.) пользоваться
кассовым аппаратом. Бармен должен хорошо знать правила подачи напитков
и обращения с барными аксессуарами и инструментами.
Официанты должны обладать коммуникабельностью, дружелюбным
характером, умением правильно предложить гостю блюда и если требуется,
помочь ему в выборе, в его основные обязанности входит грамотная подача и
уборка со стола блюд и напитков.
38
Данная структура управления относится к линейной, что помогает
управляющему руководить работой ООО «Империя» оперативно и всегда
находиться в курсе последних событий.
Применение
данного
типа
управленческой
структуры
в
ООО
«Империя» является обоснованным, так как предприятие относится к числу
малых и сама организация процессом оказания услуг не требует внедрения
дополнительных служб и других вспомогательных аппаратов управления.
Единственным явным недостатком структуры управления является
отсутствие в штате организации специалистов, занимающихся вопросами
экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности организации. Некоторую часть этих функций на данный момент исполняет директор.
Для того чтобы предприятию избежать кризисных ситуаций и других проблем, связанных с отсутствием анализа хозяйственной деятельности и планирования, целесообразно внедрить в штат специалиста, который бы занялся
решением этих вопросов.
Таким образом, ООО «Империя» работает на рынке города Омска шестой год и его одной из главных целей предприятия является закрепление на
рынке, привлечение новых посетителей, повышение лояльности постоянных
посетителей, для чего у предприятия есть все возможности: подготовленный
квалифицированный персонал, определённая миссия и стратегия.
Прямым конкурентом ООО «Империя» является ресторан «Квартал»,
расположенный в 50 метрах от ресторана «Винегрет» в том же торговом
комплексе. Ресторан «Квартал» также относится к ресторану первого класса
со смешанной кухней. Из преимуществ ресторана «Квартал» по сравнению с
рестораном «Винегрет» можно выделить:
- летняя терраса, в тёплое время года, которая привлекает большой поток клиентов в жаркую погоду;
- большие окна, что делает зал ресторана достаточно светлым за счёт
естественного освещения и привлекает клиентов, которые могут оценить дизайн интерьера с улицы.
39
Недостатки:
- средний чек выше, при этом качество блюд на том же уровне;
- рабочее время с 12-00 до 00-00, в то время как ресторан «Винегрет»
работает с 12-00 до 05-00;
- барная и коктейльная карты недостаточно проработаны и имеют скудный выбор;
- отсутствие развлекательной программы и живой музыки в выходные
дни.
На основании этого можно сделать вывод, что несмотря на близкое
расположение и одинаковый класс заведений, аудитория потребителей этих
заведений практически не пересекается, так как ресторан «Квартал» привлекает потребителей, которые хотят поужинать в спокойной атмосфере, а ресторан «Винегрет» предлагает своим посетителям развлекательную программу, громкую музыку и возможность отдыха до утра.
Также в шаговой доступности находятся следующие заведения: кофейня «Тинто», ресторан итальянской кухни «Перцы», гриль-бар «Шашлыков»,
кофейня «Трэвелерс кофе», ресторан быстрого обслуживания «Курочка рядом». Несмотря на близкое расположения данные заведения относятся к другому классу и соответственно имеют другой контингент потребителей.
Из конкурентных заведений, которые также работают до утра можно
выделить следующие:
- дискаунт-бар «Абсенто море» по адресу ул. Ленина, 5, часы работы с
12-00 до 6-00;
- караоке бар «Опера» по адресу Ленина, 20, работает круглосуточно;
- ресторан-караоке «РИО» по адресу ул. Фрунзе 1 к.4, часы работы с
11-00 до 06-00;
- ресторан-клуб «Малибу» по адресу ул. Фрунзе, 47, работает круглосуточно.
Именно данные заведения являются прямыми конкурентами ООО
«Империя», так как имеют похожую атмосферу и часы работы. Преимуще40
ство ресторана «Винегрет» перед перечисленными выше заведениями состоит в местоположении, он находится по адресу пр. Мира, 19, в Советском Административном Округе, в то время как остальные бары и рестораны находятся в Центральном Административном Округе.
Таким образом, ресторан «Винегрет» – современное предприятие общественного питания, ориентированное на запросы населения в сфере досуга
и развлечений, которое расположено в удобном для клиентов месте г. Омска,
имеет преимущества перед конкурентами, но для более полной оценки эффективности его деятельности следует оценить экономические показатели.
2.2 Анализ экономических показателей работы ресторана
Проведём исследование основных экономических показателей работы
ресторана «Винегрет» ООО «Империя» за 2014-2016 годы на основе внутренней отчётности (табл. 2.1).
Как видно, из табл. 2.1 товарооборот увеличился в 2015 г. по сравнению с 2014 г. на 518,8 тыс. руб. или на 1,43%, хотя темп роста инфляции в
2015 г. по данным статистики был равен 12,9%, а значит, реально товарооборот не увеличился, а снизился, что связано со снижением платежеспособного спроса в этом году. В 2016 г. прирост товарообороты стал значительнее
и составил 2060,2 тыс. руб. или на 5,6%. Этот показатель чуть выше темпа
роста инфляции в 2016 г. (5,4%), то есть в 2016 г. товарооборот реально немного вырос, что объясняется постепенной стабилизацией экономики и повышением уровня доходов населения. Себестоимость продукции при этом
возросла в 2015 г. на 613,4 тыс. руб. или на 2,63% в сравнении с 2014 г., а в
2016 г. на 1 897,4 тыс. руб. или на 7,92%. Издержки обращения выросли в
2015 г. на 331,5 тыс. руб. или на 3,38%, а в 2016 г. на 372,6 тыс. руб. или на
3,68%. Превышение темпа прироста себестоимости и темпа рост издержек
обращения в 2015 г. в сравнении с 2014 г. привело к понижению прибыли от
продаж на 13,53% или на 426,1 тыс. руб. В 2016 г. прибыль от продаж также
41
снизилась на 7,7% или на 209,8 тыс. руб. хотя темп роста издержек обращения был ниже темпа роста товарооборота, но темп роста себестоимости превышал темп роста товарооборота.
Таблица 2.1 – Динамика основных экономических показателей ООО «Империя» за 2014-2016 годы
Показатели
2014 г.
2015 г.
2016 г.
1. Товарооборот, тыс. руб.
2. Себестоимость, тыс. руб.
3. Издержки обращения, тыс. руб.
4. Прибыль от продаж, тыс. руб.
5. Чистая прибыль, тыс. руб.
6. Рентабельность деятельности, %
7. Уровень затрат на 1 руб. товарооборота, коп.
8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.
9. Оборачиваемость оборотных
средств, оборотов
10. Среднесписочная численность
работников, чел.
11. Расходы на у труда, тыс. руб.
12. Среднемесячная заработная плата, руб.
13. Среднегодовая выработка 1-го
работника, тыс. руб.
36287,3
23340,0
9797,6
3149,7
2519,8
9,51
36806,1
23953,4
10129,0
2723,7
2178,9
7,99
38866,3
25850,8
10501,7
2513,9
2011,1
6,92
Темп роста /
снижения, %
2015 /
2016 /
2014
2015
101,43 105,60
102,63 107,92
103,38 103,68
86,47
92,30
86,47
92,30
84,08
86,53
91,32
92,6
93,532
101,40
101,01
410,6
461,1
501,3
112,30
108,72
88,38
79,82
77,53
90,32
97,13
36
34
34
94,44
100,00
7011,36
6740,16
7033,92
96,13
104,36
16230
16520
17240
101,79
104,36
1008,0
1082,5
1143,1
107,40
105,60
Наглядно изменение товарооборота, себестоимости, издержек обращения, прибыли от продаж можно видеть на гистограмме (рис. 2.2).
42
45000
40000
38866,3
36806,1
36287,3
35000
30000
25000
25850,8
23953,4
23340,0
20000
15000
9797,6
10000
3149,7
5000
10501,7
10129,0
2513,9
2723,7
0
2014
Товарооборот
Себестоимость
2015
Издержки обращения
2016
годы
Прибыль от продаж
Рисунок 2.2 – Динамика товарооборота, себестоимости, издержек обращения
и прибыли от продаж ООО «Империя» за 2015-2016 годы, тыс. руб.
Как видно показатели прибыли от продаж, представленные на рис. 2.2
имеют негативную динамику, хотя остальные показатели увеличиваются год
от года. Негативная динамика прибыли подтверждается снижением показателя эффективности деятельности – рентабельности деятельности, рассчитанной как отношение прибыли от продаж к полной себестоимости, выраженный в процентах. Этот показатель в 2014 г. составлял 9,51%, а в 2015 г.
снизился уже до 7,99% и продолжил снижение в 2016 г. до 6,92%.
Другой показатель – уровень затрат на 1 руб. товарооборота вырос с 91
коп. в 2014 г. до 93,5 коп. в 2016 г. или на 2,2 коп. за 2 года.
Среднегодовая стоимость оборотных средств растёт на 12,3% в 2015 г.
и на 8,72% в 2016 г., а при этом оборачиваемость оборотных средств, рассчитанная как отношение товарооборота к среднегодовым оборотным средствам
снижается с 88 оборотов в 2014 г. до 77,5 оборотов в 2016 г. или почти на 9
оборотов за 2 года.
Среднесписочная численность работников 2014 г. оставляла 36 чел, но
в 2015 г. она снизилась на 2 чел. или на 5,56%, а в 2016 г. она осталась неизменной. В результате расходы на оплату труда сократились в 2015 г., но на
43
3,87% или на 271,2 тыс. руб., так как в среднем заработная плата выросла на
1,79% или на 290 руб.
В 2016 г. расходы на оплату труда по сравнению с 2015 г. возросли на
293,8 тыс. руб. или на 4,36%, среднесписочная численность работников при
не изменилась, а значит и средняя заработная плата в месяц выросла на тот
же процент 4,36% или на 720 руб. При этом выработка или производительность труда работников ресторана в 2015 г. выросла на 7,4%, а в 2016 г. на
5,6%. Можно отметить, что это является положительным соотношением, так
как по экономическим закономерностям темп роста производительности труда (выработки) должен опережать темп роста заработной платы.
Таким образом, основные экономические показатели деятельности ресторана «Винегрет» ООО «Империя» в 2014-2016 годах не имели общей тенденции, часть из них увеличивалась, а часть уменьшалась, что указывает на
различное влияние факторов внешней и внутренней среды.
Проведём анализ структуры товарооборота ресторана «Винегрет» ООО
«Империя» в 2014-2016 годах.
Проведём анализ товарооборота по видам деятельности в табл. 2.2.
Таблица 2.2 – Анализ товарооборота ООО «Империя» за 2014-2016 гг.
В тыс. руб.
Отклонение
Показатели
Товарооборот
2014
2015
2016
Темп роста, %
2015 /
2014
2016 /
2015
2015 /
2014
2016 /
2015
36287,3 36806,1 38866,3
518,8
2060,2
101,4
105,6
25081,8 25083,4 27416,3
1,6
2332,9
100,0
109,3
0,1
0,9
100,1
101,3
517,2
-272,7
104,6
97,7
1,0
-2,4
103,1
92,5
в том числе
- общественное питание, в сумме
в % к товарообороту
- торговля, в сумме
в % к товарообороту
69,1
69,2
70,1
11205,5 11722,7 11450,0
30,9
31,9
29,5
44
Как видно из табл. 2.2 товарооборот увеличился по каждому из видов
деятельности в 2015 г., но в общественном питании всего на 1,6 тыс. руб. или
на 0,1% в структуре, его доля составила в 2015 г. 69,1%. Торговый товарооборот в 2015 г. вырос на 4,6% или на 517,2 тыс. руб., а его доля выросла на
1% и стала равной 31,9%.
Деятельность «общественное питание» является более востребованной
и приносить больший доход, чем торговля в баре. Доля торговли составляет
примерно 30 %, но в 2016 г. она снизилась на 2,4 % в сравнении с 2015 г. Доля общественного питания составляет в 2016 г. 70,1 %. В 2016 г. торговля в
баре сократилась на 272,7 тыс. руб., что связано с закупкой товаров по новым
ценам.
Проведём анализ товарооборота ООО «Империя» по выделенным товарным группам в табл. 2.3 за 2014-2016.
Таблица 2.3 – Анализ товарооборота ООО «Империя» за 2014 -2015 гг. по товарным группам
В тыс. руб.
Сумма, тыс. руб.
Удельный вес, %
Услуги ресторана
2014
2015
2016
2014
2015
2016
Бизнес-ланчи
13128,7 13806,0 13570,4
36,2
37,5
36,9
Воскресные обеды и вечерние
ужины
21126,5 20515,7 20287,5
58,2
55,7
55,1
Заказы на вынос
2032,1
2948,2
5,6
6,8
8,0
Итого
36287,3 36806,1 36806,1
100
100
100
2484,4
Как видно из таблицы 2.3 наблюдается явный рост по заказам блюд на
вынос в 2015 г. на 22,3% и в 2016 г. на 18,7%. По остальным услугам нет общей тенденции. В 2015 г. бизнес-ланчи принесли дополнительный товаро45
оборот в размере 5,2%, а в 2016 г. она уменьшили товарооборот на 1,7%. Динамика воскресных обедов и вечерних ужинов в эти годы отрицательна,
снижение в 2015 г. составила 2,9%, в 2016 г. 1,1%.
Наглядно это можно видеть на рис. 2.3.
25000
21126,5
20515,7
20287,5
20000
15000
13806,0
13128,7
13570,4
10000
2948,2
2484,4
2032,1
5000
0
2014
Бизнес-ланчи
2015
Воскресные обеды и вечерние ужины
2016
Заказы на вынос
Рисунок 2.3 – Динамика товарооборота по услугам
ресторана ООО «Империя» за 2014-2016 гг.
Наибольший удельный вес в течение всех трёх лет у группы услуг
«Воскресные обеды и вечерние ужины» от 58,2 % в 2014 г. до 55,1 % в 2016
г., а наименьший, но увеличивающийся у группы «Заказы на вынос» от 5,6 %
в 2014 г. до 8% в 2016 г., что связано с высокой скидкой для этой группы
услуг.
Доля группы услуг «Бизнес-ланчи» то увеличивалась до 37,5% в 2015
г., то снижалась до 36,9% в 2016 г.
Проведём анализ структуры себестоимости ресторана «Винегрет» ООО
«Империя» в 2014-2016 годах в табл. 2.4.
46
Таблица 2.4 – Анализ структуры себестоимости ООО «Империя» за 20142016 годы
В тыс. руб.
Отклонение, (+,-)
Показатели
Себестоимость, в том
числе:
себестоимость продуктов для приготовления
блюд
в % к общей себестоимости
закупочная стоимость
товаров для перепродажи в баре
в % к общей себестоимости
2014
2015
2016
2015 /
2014
2016 /
2015
Темп роста, %
2015 /
2014
2016 /
2015
23340,0 23953,4 25850,8
613,4
1897,4
102,6
107,9
12865,0 13148,0 13742,3
283,0
594,2
102,2
104,5
53,2
-0,2
-1,7
99,6
96,8
10475,0 10805,4 12108,5
330,4
1303,1
103,2
112,1
0,2
1,7
100,5
103,8
55,1
44,9
54,9
45,1
46,8
Как видно из табл. 2.4, себестоимость продуктов для приготовления
блюд имеет тенденцию к росту, как и закупочная стоимость товаров для перепродажи в баре, а доля себестоимости продуктов для приготовления блюд
снижается с 55,1% в 2014 г. до 53,2% в 2016 г., что связано с заменой части
продуктов на отечественные. Это положительно характеризует деятельность
ООО «Империя» в этом направлении.
Анализ коммерческих расходов ООО «Империя» по статьям затрат выполним в табл. 2.5.
Как видно из табл. 2.5, материальные расходы составляют от около
11,5% в 2014 г. до 16,1% в 2016 г. в коммерческих расходах, доля расходов
на заработную плату снизилась из-за снижения численности работников в
2014 г. она составляла 56,8% от коммерческих расходах и 15,3 % от товарооборота, а 2016 г. 53,2% в расходах и 14,4 % в товарообороте.
47
Таблица 2.5 – Анализ коммерческих расходов или издержек обращения ООО
«Империя» по статьям затрат
В тыс. руб.
Показатели
1. Материальные
расходы
2. Расходы на
оплату труда
3. Отчисления на
соц. нужды
3. Амортизация
основных фондов
4. Прочие расходы
Итого расходов
тыс.
руб.
2014
%к
%к
обоитогу
роту
тыс.
руб.
2015
%к
обороту
%к
итогу
тыс.
руб.
2016
%к
обороту
%к
итогу
1124,2
3,1
11,5
1552,6
4,2
15,3
1696
4,4
16,1
5564,6
15,3
56,8
5349,3
14,5
52,8
5582,5
14,4
53,2
1446,8
4,0
14,8
1390,8
3,8
13,7
1451,4
3,7
13,8
793,1
2,2
8,1
850
2,3
8,4
831
2,1
7,9
868,9
2,4
8,9
986,3
2,7
9,7
940,8
2,4
9,0
9797,6
27,0
100
10129,1
27,5
100
10501,7
27,0
100
Аналогично снизилась и отчисления в ФСС и их доля в 2014 г. она составляла 2014 г. 14,8% от коммерческих расходах и 4 % от товарооборота, а
2016 г. 13,8% в расходах и 3,7 % в товарообороте.
Самый низкий уровень расходов у показателей амортизации и он еще
снизился с 8,1% в расходах 2014 г. 7,9 % в 2016 г. – это указывает на необходимость улучшения использования ОФ для повышения конкурентоспособности ООО «Империя». Доля прочих расходов выросла за 2 года с 8,9 % в 2014
г. до 9,7 % в 2015 г., что связано с возросшими затратами на аренду. Затем
доля прочих расходов снизилась до 9% в 2016 г. и это объясняется более качественным контролем за использованием продуктов в 2016 г., уменьшением
потерь от их порчи и снижением убытков от краж.
2.3. Анализ динамики и структуры персонала
Цель данного подраздела исследования – проанализировать качественный состав работников ресторана ООО «Империя», так как кадровый потенциал, структура и динамика кадров непосредственно влияют на качество обслуживания гостей ресторана.
48
Проведем анализ качественного состава персонала с помощью табл. 2.6.
Таблица 2.6 – Качественный состав персонала ресторана «Винегрет» ООО
«Империя» за 2014-2016 гг.
Руководители
Основные работники
Вспомогательные рабочие
2014
2015
2016
2014
2015
2016
Показатели
2014 2015 2016
Пол: мужчины
1
1
1
8
7
7
3
3
3
женщины
4
4
4
14
13
13
6
6
6
Итого
5
5
5
22
20
20
9
9
9
Возраст:
от 18 до 25 лет
0
0
0
12
12
13
2
1
0
от 26 до 35 лет
3
2
2
10
8
7
0
0
1
от 36 до 45 лет
1
2
2
0
0
0
0
0
0
от 46 до 50 лет
1
1
1
0
0
0
2
2
2
старше 51 года
0
0
0
0
0
0
5
6
6
Итого
5
5
5
22
20
20
9
9
9
Образование: Высшее
2
3
3
0
0
0
1
1
1
Среднее профессиональное
3
2
2
14
14
15
2
2
2
Средне (полное)
общее
0
0
0
8
6
5
6
6
6
Итого
5
5
5
22
20
20
9
9
9
Как видим из таблицы 2.6 среднесписочная численность ООО «Империя» в 2014 г. 36 чел., а 2015 и в 2016 гг. 34 человека. Из них большинство
женщин (24 чел. в 2013 г. или 66,7% и 23 чел. в 2015 и в 2016 гг. или 67,6%).
То есть численность мужчин меньше, но доля их значительная что связано со
спецификой ресторанного бизнеса и популярностью этой деятельности у
49
мужчин в последние годы и достаточно высоким уровнем заработной платы
у поваров, а у официантов и барменов, если учитывать ещё чаевые.
На рисунке 2.4 представлена структура работников ООО «Империя»
по гендерному признаку.
100%
90%
80%
70%
66,7
67,6
67,6
33,3
32,4
32,4
2014 г.
2015 г.
2016 г.
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Мужчины
Женщины
Рисунок 2.4 – Структура работников ресторана ООО «Империя» по
гендерному признаку в 2014-2016 гг., %
Как видим из рисунка 2.4 большая часть работников ООО «Империя»
женщины и их доля немного возросла в 2016 г. в сравнении с 2014 г. на 1%.
Как видно из рисунка 2.5 коллектив ООО «Империя» достаточно молод. Исследуем работников по возрасту для чего персонал ООО «Империя» разделим на группы. Группы работников в возрасте до 25 лет и от 26 до 50 лет почти равны по численности – по 18 человек в 2015 г. и 19 чел в возрасте до 25
лет и 18 чел в группе старше 25 лет.
50
2016 г.
38,2
29,4
5,9
8,8
17,6
2015 г.
38,2
29,4
5,9
8,8
17,6
2014 г.
38,9
0%
36,1
20%
40%
2,8 8,3
60%
от 18 до 25 лет
от 26 до 35 лет
от 46 до 50 лет
старше 51 года
13,9
80%
100%
от 36 до 45 лет
Рисунок 2.5 – Структура работников ресторана ООО «Империя» по возрасту
в 2014-2016 гг., %
Первая группа – от 18 до 25 лет в 2016 г. их было 44,2%, что на 1,3%
больше чем в 2015 г. Эти работники, которые имеют ещё небольшой опыт
работы или работают не по специальности на время обучения в вузах.
Работников в возрасте от 26 до 35 лет 32,6%, что на 4,5% меньше, чем в
2015 г. Это работники со стажем, которые являются основой коллектива, они
достаточно мобильны и ценны для коллектива при его развитии.
В возрасте от 36 до 45 лет всего один администратор 2,4% в 2015 г. и
2,3 % в 2016 г. Работников в возрасте от 45 до 50 лет немного –2 чел. в 2014
г. или 4,8% и 3 человека или 7% в 2016 г. Это бухгалтер и подсобные рабочие.
Опытных работников со стажем более 51 года – 5 чел. (11,9%) в 2015 г.
и 6 чел. (14%) и это вспомогательные работники (мойщицы и гардеробщицы). Несмотря на то, что они не являются работниками общественного пита-
51
ния, но для ООО «Империя» – это тоже важные кадры, имеющие огромный
опыт, знания.
Рассмотрим, как представлен уровень образования персонала ООО
«Империя» в 2014-2016 гг. на рисунке 2.6
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
35,3
32,4
52,9
55,9
8,3
11,8
11,8
2014 г.
2015 г.
2016 г.
38,9
52,8
Высшее
Среднее профессиональное
Средне (полное) общее
Рисунок 2.6 – Структура работников ресторана ООО «Империя» по уровню
образованию в 2014-2016 гг., %
Как видно из рисунка 2.6 по уровню образования коллектив ООО
«Империя» не однороден, большую долю представляют сотрудники, имеющие среднее профессиональное образование – их в 2015 г. 23 человека или
53,5%, что на 1,3% меньше, чем в 2015 г. Среднее полное образование имеют
15 чел. или 34,9% – это вспомогательные работники и персонал сервисной
службы (бармены, официанты), их в 2016 г. на 0,8% меньше, чем в 2015 г.
Всего с высшим образованием в 2016 г. 5 чел. или 11,6%, что на 2,1%
больше, чем в 2015 г.
Из таблицы 2 можно видеть, что 4 человека в 2015 г. или 9,5%, а в 2016
г. 5 чел. или 11,6% работников ООО «Империя» имеет высшее образование.
52
Это не высокий уровень образования, причем большинство работников имеющих высшее образование – это руководители ООО «Империя», хотя одна
мойщица тоже имеет высшее образование. Среднее специальное образование
имеют в 2015 г. 37 человек или 88,1% и в 2016 г. тоже 37 работников или
86%. Это в основном повара, а полное среднее образование имеют официанты, которые зачастую заочно учатся в вузах по данной специальности. Менее
квалифицированные кадры – это вспомогательные рабочие с начальным образованием, их в ООО «Империя» 1 чел. или 2,4% в 2015 г. 1 чел. или 2,3% в
2016 г.
Рассмотрим, как распределены работники по стажу работы в ресторане
на рисунке 2.7.
100%
80%
44,4
58,8
64,7
41,2
35,3
2015 г.
2016 г.
60%
40%
55,6
20%
0%
2014 г.
одо 3 лет
от 3 до 5 лет
Рисунок 2.7 – Структура работников по стажу работы в ресторане ООО
«Империя» в 2014 – 2016 гг., %
Как видим из рисунка 2.7 основная часть работников (28 чел.) имеет
стаж меньше 3 лет – это 35%, а 15 чел. или 35% работают в компании более 5
лет, но с начала основания компании работают всего 5 чел. или 11,6%.
Рассмотрим, как распределены работники по признаку участия в производственном и управленческом процессе в ресторане на рис. 2.8.
53
2016 г.
14,7
14,7
44,1
26,5
2015 г.
14,7
14,7
44,1
26,5
2014 г.
13,9
47,2
25,0
0%
13,9
20%
Администрация
Кухня
40%
60%
Сервисная служба
80%
100%
Вспомогательные работники
Рисунок 2.8 – Структура работников по признаку участия в
производственном и управленческом процессе в ООО «Империя», %
Как видно из рисунка 11 руководителей разного ранга в ресторане 5
чел. или 16%, большая часть работников относится к группе «основные работники» – это 23 работника или 53%, на втором месте находится группа
«специалисты», их 8 чел. или 19%, менее всего служащих 5 чел. или 12%.
Работники ООО «Империя» отличаются друг от друга по многим параметрам: возраст, образование, национальность, семейное положение, способности, все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. Не смотря на разнородный состав коллектива, все сотрудники дружат, готовы помочь, что положительно сказывается на
морально–психологическом климате в коллективе.
Таким образом, кадровый состав ООО «Империя» является разнообразным по нескольким признакам и эти особенности должны учитываться в
работе с персоналом.
54
Рассмотрим факторы, влияющие на эффективность трудовых ресурсов
и рассчитаем коэффициент общего оборота, который представляет собой отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к
среднесписочной численности работников:
Ко = (П + В) : Ч сп ,
(2.1)
где Ко – коэффициент общего оборота;
П и В – количество принятых и выбывших работников за период соответственно (чел.);
Ч сп – среднесписочная численность работников за период (чел.);
Ко = (9 +9) : 36 = 0,4286 или 42,86% – в 2014 г.
Ко = (9 +9) : 34 = 0,4286 или 42,86% – в 2015 г.
Ко = (10 +11) : 34 = 0,4941 или 49,41% – в 2016 г.
Коэффициенты приема и выбытия работников, которые рассчитываются по следующим формулам:
• приема
КП = П : Ч сп ,
(2.2)
КП = 9 : 36 = 0,2143 – в 2014 г.
КП = 9 : 34 = 0,2143 – в 2015 г.
КП = 11 : 34 = 0,2558 – в 2016 г.
• выбытия
КВ = В : Ч сп .
КВ = 9 : 36 = 0,2143 – в 2014 г.
КВ = 9 : 34 = 0,2143 – в 2015 г.
КВ = 10 : 34 = 0,2326 – в 2016 г.
(2.3)
Как видно из расчетов коэффициент общего оборота и коэффициенты
приема и выбытия в 2016 г. выросли, что указывает на динамичное развитие
численности работников ресторана ООО «Империя».
Рассчитаем показатели стабильности, восполнения и постоянства кадров:
55
• коэффициент стабильности кадров
Кст = Ч с5 : Ч сп ,
(2.4)
где Кст – коэффициент стабильности кадров;
Чс5 – среднесписочная численность работников со стажем более 5 лет на данном ресторане за период (чел.);
Чсп – среднесписочная численность работников за период (чел.);
14 : 36 = 0,3333 – в 2014 г.
14 : 34 = 0,3333 – в 2015 г.
17 : 34 = 0,3953 – в 2016 г.
Коэффициент восполнения кадров характеризует восполнение численности работников, выбывших по различным основаниям из ООО «Империя»,
вновь принятыми работниками:
КВОСП = П : В,
(2.5)
где Квосп – коэффициент восполнения кадров;
П – численность работников, выбывших за период по собственному желанию
(чел.);
Чнпр – численность работников, уволенных за период по неуважительным
причинам (чел.);
КВОСП = 71 : 60 = 1,1833 – в 2014 г.
КВОСП = 71 : 60 = 1,1833 – в 2015 г.
КВОСП = 71 : 60 = 1,1833 – в 2016 г.
Рассчитанные показатели характеризуют устойчивость и динамику
кадрового состава ресторана. Так коэффициент стабильности кадров в 2015
году составил 38,29%, а в 2016 г. 35,83%, что на 2,46% меньше.
Оценка текучести кадров по ООО «Империя» приведена в табл. 2.7.
56
Таблица 2.7 – Динамика текучести кадров ООО «Империя» за 2014-2016 гг.
Годы
Темп роста, %
Наименование показателя
2014
2015
2016.
2015 /
2014
2016 /
2015
1. Численность персонала на начало года,
чел.
36
34
34
94,44
100,00
2. Численность персонала на конец года,
чел.
34
34
34
100,00
100,00
3. Среднесписочная численность работников, чел.
35
34
34
97,14
100,00
4. Количество уволившихся работников
всего, чел. в т.ч.:
8
4
5
50,00
125,00
- по собственному желанию
7
4
5
57,14
125,00
- по инициативе администрации
1
5. Количество принятых сотрудников, чел.
6
4
5
66,67
125,00
6. Коэффициент текучести
(стр.4/стр.2*100), %
23,53
11,76
14,71
50,00
125,00
6. Коэффициент оборота по найму
(стр.5/стр.3*100), %
17,14
11,76
14,71
68,63
125,00
Как видно из таблицы 2.7 текучесть кадров выросла в 2016 г. в сравнении с 2015 г., как и коэффициент оборота по найму, хотя в 2014 г. коэффициент текучести был ещё выше как и коэффициент оборота по найму.
Приведенная система показателей является основой и для проведения
анализа качественного состава трудовых ресурсов, определения различных
характеристик численности работников.
Таким образом, предприятие ООО «Империя» развивается, имеет необходимую численность персонала для решения задач по качественному обслуживанию, но при этом текучесть персонала и особенно работников
напрямую контактирующих с посетителями, то есть официантов ведёт к
недоработкам, нареканиям со стороны гостей, недостаточному уровню подготовленности работников, особенно новичков и стажеров. Ресторан «Вине57
грет» ООО «Империя» стремится увеличивать показатели прибыльности и
эффективности деятельности, но при этом в ходе анализа качественного состава работников выявлен ряд негативных тенденций, таких как значительная текучесть кадров у официантов, недостаточное внимание к повышению
уровня квалификации работников, напрямую взаимодействующих с гостями
ресторана (официантов, барменов), которые показывают недостатки в работе
управленческого персонала и необходимость анализа качества оказания
услуг, повышение которых будет способствовать продвижению как самого
ресторана на рынке, так и его продукции и услуг.
2.4 Анализ качества услуг ресторана
Для выявления увеличения резервов повышения эффективности
предприятия в области повышения качества услуг было проведено
исследование лояльности покупателей.
Лояльность – от английского слова loyal (верный, преданный) – это,
прежде всего, положительное отношение покупателя к поставщику.
Лояльность – это эмоция клиента, который покупает продукцию данного
предприятия, несмотря на наличие других, финансово более выгодных
предложений на рынке. В этом и заключается ее основное отличие от
удовлетворенности – лояльность это отнюдь не рациональная оценка
поставщика, а следствие неких, часто бессознательно воспринимаемых,
факторов. Ведь когда покупатель лоялен, он может простить и более высокие
цены, и отдельные погрешности в обслуживании.
Лояльный покупатель – тот, который положительно относится к
поставщику. Причем его мнение «поставщик нравится» часто носит
обобщенный характер. Спросите его «почему?», и большинство не сможет
дать вразумительный ответ.
58
В рамках исследования было проведено анкетирование постоянных
клиентов компании ООО «Империя». Всего было опрошено 15 клиентов.
Анкета представлена в приложении Б.
Цель анкетирования – изучение качесвто обслуживания в ресторане.
Далее рассмотрим результаты анкетирования.
Средние баллы при ответе на первый вопрос анкеты получены
следующие, табл. 2.8.
Таблица 2.8 – Оценка уровня качества обслуживания ООО «Империя»
Показатели
Балл
7,60
8,67
5,67
7,00
5,60
5,53
8,53
8,53
8,53
Вежливость официантов
Удобство графика работы
Ассортимент в меню
Возможность доставки на дом
Время ожидания обслуживания
Соблюдение графиков обслуживания
Дружелюбие персонала
Готовность помочь
Внешний вид персонала
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Рисунок 2.8 - Оценка качества обслуживания ООО «Империя»
59
Таким образом, наиболее всего клиенты компании ООО «Империя»
удовлетворены вежливостью официантов, графиком работы, а также
возможностью доставки на дом.
Проблемы в ООО «Империя» в области организации обслуживания
имеются по таким позициям как ассортимент в меню, несоблюдение
обещанных графиков обслуживания, а также долгим временем ожидания
обслуживания. Связано это, прежде всего с тем, что в компании отсутствует
автоматизированная система управления.
Далее рассмотрим удовлетворенность услугами компании, табл. 2.9.
Таблица 2.9 – Оценка уровня цен и качества услуг
Показатель
Ассортимент в меню
Уровень цен
Качество блюд
Балл
8,20
7,20
8,67
Клиенты компании более всего удовлетворены уровнем цен, а также
качеством услуг.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
ассортимент в
меню
уровень цен
качество блюд
Рисунок 2.9 – Оценка уровня цен и качества услуг
60
Из рисунка 2.9 видно, что уровень цен получил самый меньший балл.
Однако в целом, можно отметить, что клиенты компании удовлетворены
качеством блюд ООО «Империя».
Общая удовлетворенность компаний по оценке клиентов составляет 8,2
балла, это говорит о том, что клиенты настроены лояльно к компании ООО
«Империя».
Таким образом, наиболее высокие оценки показали такие характеристики работы ресторана как:
- удобство графика работы;
- качество блюд;
- ассортимент в меню.
Корректировке или улучшению подлежат такие позиции, как:
- время ожидания обслуживания;
- соблюдение графиков обслуживания;
- уровень цен;
- вежливость персонала.
После обработки результатов опросов и анкетирования можно
составить итоговую матрицу SWOT-анализа деятельности ООО «Империя»
по повышению качества обслуживания потребителей (Приложение 2).
Основной целью деятельности предприятия является получение
прибыли.
В процессе проведения анализа были выявлены сильные и слабые
стороны ООО «Империя», а так же рассмотрены возможности развития при
учете, имеющихся угроз – это может обеспечить предприятию конкурентные
преимущества.
Экономические показатели работы ресторана свидетельствуют о
нестабильной ситуации, если в 2015 году компания резко улучшила свои
результаты, то в 2016 году напротив, тенденция обратная, к ухудшению.
Проведенный анализ показал, что если сравнивать с идеальной
услугой, то максимально приближены к ней такие позиции деятельности
61
ресторана, как удобство графика работы, качество блюд, ассортимент
в
меню. Корректировкам подлежат такие позиции, как: время ожидания
обслуживания,
соблюдение
графиков
обслуживания,
уровень
цен,
вежливость персонала.
Проведём анализ показателей качества обслуживания ресторана
«Винегрет» ООО «Империя» по данным обследований, которые проводились
в 2014-2016 годах с помощью книги отзывов.
ИНКперс – индекс недовольства клиентов качеством работы персонала
передней линии обслуживания (официантов и барменов). Он характеризует
качество работы персонала глазами клиентов ресторана.
Вычисляется как доля негативных оценок и доля молчунов (с
поправочным коэффициентом 0,8) при ответе на ключевой вопрос: «Вы
довольны качеством работы официанта, бармена»
ИНКрест – индекс недовольства клиентов организацией работы в
ресторане и качеством блюд
Характеризует качество продукции (блюд) и привлекательность
ресторан, его обстановки глазами клиентов.
Вычисляется при ответе на вопрос: «Вам понравились наши блюда,
обстановка и организация работы нашего ресторана?»
ИЭЛ – индекс эмоциональной лояльности клиентов характеризует
эмоциональную лояльность клиентов.
Вычисляется как доля положительных оценок минус доля негативных
оценок и молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на вопрос:
«Вы бы рекомендовали наш ресторан своим знакомым?».
Представим анализ качества обслуживания в ресторан «Винегрет» в
виде таблицы 2.10.
62
Таблица 2.10 – Индексы качества обслуживания в ресторане «Винегрет»
Годы
Наименование индекса
Абс изм. (+,-)
2015 /
2016 /
2014
2015
2014
2015
2016
Индекс недовольства клиентов качеством работы персонала
0,302
0,290
0,334
-0,012
0,044
Индекс недовольства клиентов организацией работы в ресторане и
качеством блюд
0,088
0,080
0,056
-0,008
-0,024
Индекс эмоциональной лояльности
клиентов
0,262
0,284
0,200
0,022
-0,084
0,4
0,302
0,262
0,3
0,334
0,290
0,284
0,200
0,2
0,1
0,088
0,080
0,056
2014
2015
2016
0,0
Индекс недовольства клиентов качеством работы персонала
Индекс недовольства клиентов организацией работы в ресторане и качеством
блюд
Индекс эмоциональной лояльности клиентов
Рисунок 2.10 – Динамика показателей индексов качества обслуживания в ресторане «Винегрет»
Как видно из таблицы и рисунка 2.10, качество обслуживания в ресторане «Винегрет» нельзя оценить однозначно. Так индекс недовольства клиентов качеством работы персонала прямой линии с гостями в ресторане, а
именно работой официантов в 2015 г. уменьшился, то есть стало меньше замечаний и недовольств и составило 0,346, но в 2016 г. этот показатель вырос
на 0,044 и составил 0,39, то есть около 40% посетителей указывают на недо63
статки или отмалчиваются при ответе на вопрос о качестве их обслуживания
официантами. Индекс недовольства клиентов организацией работы в ресторане и качеством блюд напротив снижается год от года и его знание намного
меньше, что говорит о более высоком уровне обслуживания.
Индекс эмоциональной лояльности клиентов увеличившись в 2015 году
стал ниже в 2016 году, что связано со снижением качества обслуживания
гостей ресторана официантами, что показал первый из индексов.
Таким образом, можно выделить существенные недоработки, которые
повлияли на снижение качества обслуживания ресторана «Винегрет» в 2016
году и требуют изменения подхода к работе с гостями, чтобы увеличить число гостей, клиентов ресторана и не снизить лояльности постоянных посетителей. Представим основные недостатки в виде таблицы.
Таблица 2.11 – Проблемы, влияющие на качество обслуживания в ресторане
«Винегрет» и пути их разрешения.
Проблемы, ведущие к снижению качества
обслуживания посетителей ресторана
Мероприятия по устранению проблем
1. Повышение мотивации работников с
1. Рост текучести кадров
помощью д за стаж и возможности профессионального роста
2. Увеличение индекса недовольства каче- 2. Контроль за работой официантов с
ством работы персонала
помощью программы «Тайный гость»
3. Использование мобильных приложе3. Снижение индекса лояльности посетите- ний к смартфону для официантов «Молей ресторана
бильный официант» и для администратора «Мобильный менеджер»
Описанные в таблице основные недостатки или проблемы ресторана
ООО «Империя» необходимо устранить в ближайшее время, чтобы клиенты
не ушли к конкурентам, а напротив были заинтересованы и дальше посещать
ресторан и рекомендовать его своим близким и друзьям, зная что об их досуге заботятся профессионально и технически подготовленные работники, которые мотивированы делать свою работу максимально качественно.
64
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА
УСЛУГ И ОБСЛУЖИВАНИЯ ГОСТЕЙ В РЕСТОРАНЕ
3.1 Мероприятие по повышению качества обслуживания за счёт программы
«Тайный гость»
Программа «Тайный покупатель» («Mystery shopping») или «Тайный
гость» для ресторана не предполагает эмоциональные записи в жалобной
книге и сбор компромата на работников компании. Все мероприятия в рамках технологии «Тайный гость» проходят в рамках международной этики:
весь исследуемый персонал оповещается о проведении акции, то есть исследование является добровольным и не должно преследовать цель применения
экспрессивных мер по отношению к обслуживающему персоналу.
Методика «Тайный гость» является разновидностью скрытого стандартизированного наблюдения и используется как метод измерения удовлетворенности клиентов во многих областях бизнеса.
Прошедшие специальную подготовку «Тайные гости» осуществляют
заказ ООО «Империя», как обычные клиенты. Они общаются с персоналом,
отмечая дружелюбие, вежливость и компетентность персонала или их отсутствие.
При звонке официанту может оцениваться количество наборов номера
до дозвона, время дозвона (насколько быстро сняли трубку), удовлетворенность точностью ответа, а также качество телефонного общения (вежливость,
соответствие деловому этикету). Кроме того, исследователи могут интересоваться ассортиментом меню, возможностью получения документов для финансовой отчетности, а также наличием дополнительных услуг (детские стулья). И в дальнейшем оценивают насколько грамотно общается официант.
При необходимости звонок Тайного гостя может сопровождаться аудиозаписью (естественно, скрытой).
65
Собранную информацию «Тайный Гость» заносит в оценочный формуляр, состоящий из ряда блоков по компонентам обслуживания. Стандартная
оценка в рамках программы «Тайный Гость» включает фиксацию выполнения стандартов сервиса (чек-листы в формате ДА/НЕТ), субъективную оценку обслуживания по ряду параметров (обычно по шкале удовлетворенности)
и комментарии сотрудника в свободной форме относительно впечатлений от
посещения предприятия.
Метод «Тайный Гость» позволит ООО «Империя» контролировать и
мотивировать персонал придерживаться правил работы с клиентами.
Сотрудники компании, зная о возможности такой «тайной проверки»,
всегда находятся в тонусе и стараются поддерживать обслуживание клиентов
на должном уровне.
Подсчитаем экономическую эффективность данного мероприятия.
Планируется, что совершенствование системы ы труда официантов
позволит увеличить выручку организации на 4% – за счет более грамотного,
вежливого и быстрого обслуживания клиентов. Данный процент получен путем оценки роста выручки после внедрения данной системы оценки в другом
ресторане, руководство которого сотрудничает с ООО «Империя».
Таким образом, после мероприятия, прирост товарооборота составит:
Т = 3 8866,33 ∙ 4% = 1 554,65 тыс. руб.
Себестоимость вырастет примерно на 4%
 С = 25850,77 ∙ 4% = 1 034,03 тыс. руб.
Дополнительные затраты на осуществление мероприятия будут включать в себя затраты на у услуг «Тайный Гость», планируется проводить данное исследование 1 раз в месяц, стоимость одной услуги – 15 тыс. руб. Данные затраты увеличат коммерческие расходы компании. Данную услугу может оказывать компания «UNO Marketing» (адрес: г. Омск, ул. Красный
Путь, 143 - каб. 109), компания оказывает широкий комплекс маркетинговых
услуг.
66
Увеличение коммерческих расходов составит:
КР = 20 ∙ 15% ∙ 3 ∙ 12 мес + 15 ∙ 12 мес = 288 тыс. руб.
Прирост прибыли составит:
Ппр = Т –  С –  КР = 1 554,65 – 1 034,03 – 288 = 232,62 тыс. руб.
Представим расчёт эффективности внедрения мероприятия в виде таблицы 3.1.
Таблица 3.1 – Расчёт эффективности мероприятия
До мероприятия 2016 год
После мероприятия
Отклонения
Товарооборот, тыс. руб.
38866,33
40420,98
1554,65
Себестоимость, тыс. руб.
25850,77
26884,80
1034,03
Коммерческие расходы, тыс. руб.
10501,68
10789,68
288,00
Прибыль от продаж, тыс. руб.
2513,87
2746,50
232,62
Показатели
Таким образом, от внедрения этого мероприятия ресторан «Винегрет»
݀
݀
݀
получит прирост выручки в размере 1 554,65 тыс. руб. и дополнительную
прибыль от продаж в размере 232,62 тыс. руб.
3.2 Мероприятие по повышению качества обслуживания за счёт внедрения
системы «Мобильный официант»
Предлагается использовать инновационную идею – цифровое управление в ресторане «Мобильный официант» и «Мобильный менеджер (рестора67
тор)» – это программные продукты или приложения, которые позволяют повышать качество обслуживания и экономить расходы. Такие программы
устанавливаются на карманный персональный компьютер (смартфон) или
планшет бесплатно (упрощённая версия), они
скачиваются из интернет-
магазина, а их обновление происходит автоматически.
Цифровое управление в ресторане использует преимущества облачных
систем, которые работают через вай-фай, который установлен в ресторане
«Винегрет».
Приложение «Мобильный официант» на базе iPod Touch 4G является
бюджетным и просто незаменимо при обслуживании бизнес-ланчей и массовом наплыве гостей.
Опишем функциональные возможности программы «Мобильный официант»:
- отправка заказа в бар, на кухню;
- разные способы работы с клиентом;
- добавки к блюдам или модификаторы;
- заметки для повара о качестве блюда;
- управление работой со столами;
- использование скидок и дисконтов;
- разбивка одного заказа на несколько чеков;
- перенос заказа с одного стола на другой.
Устройство поддерживает до 10 часов активной работы, что позволяет
официанту отработать смену, не заботясь о его подзарядке. Высококачественный сенсорный LCD дисплей обеспечивает высокую точность нажатия
сенсорных клавиш, что исключает ошибки нажатия при выборе блюда.
Модуль «Мобильный менеджер» – расширенная версия «мобильного
официанта», к функционалу которого добавлены «менеджерские» функции:
изменение количества гостей за столом, закрытие пустого заказа, удаление
блюда из сохраненного заказа или его перенос в другой заказ, а заказа целиком или частично (по местам). Такие рабочие моменты, как удаления, пере68
носы и прочее, случаются ежедневно и требуют определенных затрат времени на вызов менеджера к стационарной станции для проведения операции.
«Мобильный менеджер» – удобное и современное решение, которое позволит вашему ресторану избежать непродуктивных потерь и сделает работу
персонала более эффективной.
Программа помогает ресторанам существенно сэкономить время и
деньги, выполняя работу по составлению рабочего расписания, начисления
заработной платы сотрудникам, управлению персоналом и многое другое.
Программа помогает отслеживать затраты, составлять рабочее расписание и предоставляя к нему доступ работникам, сканировать штрих-коды
при проведении инвентаризации. С помощью мобильных приложений можно
получить доступ к инструкциям по приготовлению блюда, отслеживать качество приготовления блюда, обеспечивая продовольственную безопасность,
провести инвентаризацию продуктов на складе и выявить продукты с истекшим сроком хранения, или недостаток продукции какого-либо вида.
Облачное приложение «HotSchedules», встроенное в кассовый терминал помогает эффективнее управлять работой официантов, обрабатывать документацию, составлять и корректировать рабочее расписание и знакомить с
ним персонал через Интернет, а каждый сотрудник может поменять свою
смену онлайн или с помощью мобильного приложения.
Исследования компании «Workforce Insight» показали, что рестораны в
период бизнес-ланча экономят от 2 до 4 часов в неделю, благодаря более
точной расстановке персонала, последовательности выполнения заказов с
помощью данных программ.
Эта программа также помогает управляющим ресторанов нанимать и
обучать новых сотрудников, ставить задачи, осуществлять связь с общественностью и СМИ для продвижения своего бизнеса. Всё это позитивно
влияет на качество обслуживания ресторана.
Изменение затрат времени при использовании программы «Мобильный
официант» представлено в табл. 3.2.
69
Таблица 3.2 – Изменение снижения трудоемкости управления персоналом
Виды отчетности
До мероприятия,
мин.
После мероприятия,
мин.
Получение заказа
124
124
Передача заказа в бар, на кухню
63
20
Обслуживание гостей
67
67
Расчёт гостей
38
19
Уборка стола
72
72
Другие действия
116
116
480
418
Итого
Как видим из таблицы при 8-ми часовом рабочем дне официанта использование программы «Мобильный официант» даже на первых порах даёт
сокращение трудоёмкости на 10,3 часов в неделю, так как в день работает 2
официанта:
62 ∙ 5 дней : 60 мин = 5,17 часов
Предлагаем для повышения качества и скорости обслуживания в исследуемом ресторане «Винегрет» внедрить программу «Мобильный официант».
Определим прирост производительности труда, найдя сначала процент
снижения трудоёмкости, если время обслуживания сократится на 5,17 часов в
неделю, а ресторан «Винегрет» по графику работы с 12.00 до 5.00 утра работает 119 часов в неделю:
Т = 5,11 : 119 ∙ 100 = 4,34%
Прирост производительности труда составит:
ПТ = 4,34 : (100 – 4,34) ∙ 100 = 4,54%.
Так как товарооборот и себестоимость меняются примерно одинаково,
то прирост товарооборота на 4,54% приведёт к приросту себестоимости на
тот же процент:
Т = 38866,33 ∙ 4,54% = 11764,53 тыс. руб.
70
С = 25 840,77 ∙ 4,54 % = 1 173,63 тыс. руб.
Затраты на закупку 6 бюджетных смартфонов (4 смартфона для официантов, 1 – для администратора и 1 – запасной на случай поломки) составят в
среднем 36 тыс. руб. при цене 6 тыс. руб. за один смартфон.
 КР = 36 тыс. руб.
 Ппр = Т –  С –  КР = 1 764,53 – 1 173,63 – 36 = 554,91 тыс. руб.
Представим расчёт эффективности внедрения данного мероприятия в
виде таблицы 3.3.
Таблица 3.3 – Расчёт эффективности мероприятия по использованию информационных технологий
До мероприятия 2016 год
После мероприятия
Отклонения
Товарооборот, тыс. руб.
38866,33
40630,86
1764,53
Себестоимость, тыс. руб.
25850,77
27024,40
1173,63
Коммерческие расходы, тыс. руб.
10501,68
10537,68
36,00
Прибыль от продаж, тыс. руб.
2513,87
3068,78
554,91
Показатели
Таким образом, от внедрения данного мероприятия ресторан «Винегрет»
݀
݀
݀
получит прирост выручки в размере 1 764,53 тыс. руб. и дополнительную
прибыль от продаж в размере 554,91 тыс. руб.
71
3.3 П݀
овышени݀
е кач݀
ес݀
тва обс݀
лужи݀
вани݀
я݀
за с݀
ч݀
ет внедрения стандартов
обслуживания клиентов
Повышению эффективности деятельности компании способствует и
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
качество обслуживания.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
В целом, как показало анкетирование, клиенты ООО «Империя»
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
удовлетворены качеством обслуживания (но не 10 баллов). Поэтому
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
совершенствование в этом направлении также необходимо.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Поэтому рекомендуется для компании ООО «Империя» разработка и
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
внедрение стандартов обслуживания клиентов (как для администраторов, так
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
и для официантов). Требования представлены в Приложении 4.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
При создании или улучшении системы обслуживания клиентов, в
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
первую очередь, следует заострить внимание на составляющих ее элементах.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Центральное место в системе обслуживания клиентов занимают стандарты
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
обслуживания – те нормы и правила, которые компания устанавливает для
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
обеспечения высокого уровня качества в обслуживании клиентов. стандарты
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
вырабатываются исходя из миссии и философии компании, а также ее
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
политики обслуживания клиентов. Политика обслуживания клиентов – это
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
набор принципов, которыми сотрудники компании руководствуются при
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
работе с клиентами.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
«Клиент всегда прав», – самый распространенный пример такого
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
принципа. Следует отметить, что в этой формулировке данный принцип не
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
является правильным.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
При разработке стандартов нужно с самого начала определить их
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
жесткость и детальность. С одной стороны, стандарты должны быть
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
достаточно подробными, чтобы персонал легко мог их использовать как
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
руководство к действию. С другой стороны, детальность и жесткость
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
стандартов не должна доходить до абсурда.
݀
݀
݀
݀
݀
При
݀
݀
݀
݀
݀
разработке
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
стандартов
݀
݀
݀
нужно
݀
݀
охватывать
݀
݀
весь
݀
݀
процесс
݀
݀
݀
обслуживания клиентов, а не заниматься решением задачи по частям. Т. е.
72
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
как уже говорилось, стандарты обслуживания должны быть не только для
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
официантов, но и для всех остальных сотрудников компании, которые, так
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
или иначе, контактируют с клиентами. Т.к. даже если обслуживание будет на
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
должном уровне, испортить впечатление от компании может грубость,
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
например, администратора.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Создавая систему обслуживания клиентов, нужно с самого начала
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
закладывать в нее высокое качество обслуживания. Каким образом это
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
достигается? Высокое качество обслуживания клиентов обеспечивается за
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
счет приверженности мелочам и превышения ожиданий клиента.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Для компании в процессе обслуживания клиента мелочей не бывает –
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
любая неприятная для клиента деталь может испортить его впечатление от
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
компании, даже если во всем остальном обслуживание было на высшем
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
уровне. Поэтому без внимания не должен остаться ни один нюанс в процессе
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
обслуживания ООО «Империя». Если же при этом компания ООО
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
«Империя» сумела превзойти ожидания клиента – он получит мощный
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
позитивный заряд, который с большой долей вероятности сделает его
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
лояльным и постоянным клиентом.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Ответственным за выполнение стандартов и мониторинга работы
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
официантов будт администраторы.
݀
сроы
н
и
м
утад
݀
݀
1. Стандарт – то, как должно быть.
2. Процедура – технология, по которой надо работать, чтобы гарантированно был результат.
3. Чек-лист – отчет, который измеряет выполнение процедуры.
Оценка официантов по чек-листам открытия и закрытия ресторана.
Первая неделя администратор приучает к методу мониторинга официантов. Администратор ходит с планшетом и слушает, что из списка делает
официант, а что нет. На месте напоминает, подсказывает, что забыл сказать,
предложить.
Задача администратора: приучить к выполнению всех этих пунктов,
приучить к тому, что ежедневно и ежечасно их работу будут оценивать.
73
݀
В начале недели обсуждается результат на собрании, определяется мотиваторы.
Цель администраторов: не менее 10 раз обслужить столы вместе с официантом, разворачивать и отправлять снова к столу, если не было никаких
предложений.
Представим пример Чек-листа с оценками на рис. 3.1.
Рисунок 3.1 – Пример чек-листа для оценки работы официанта.
П݀
о݀
д݀
с݀
ч݀
и݀
т݀
а݀
ем݀
э݀
ко݀
но݀
м݀
и݀
ч݀
ес݀
кую݀
э݀
ффект݀
и݀
вно݀
с݀
т݀
ь݀
м݀
ер݀
о݀
п݀
р݀
и݀
я݀
т݀
и݀
я݀
п݀
о݀
р݀
а݀
зр݀
а݀
б݀
о݀
т݀
ке
с݀
т݀
а݀
нд݀
а݀
р݀
т݀
о݀
в о݀
б݀
с݀
л݀
уж݀
и݀
ва݀
ни݀
я݀
кл݀
и݀
ент݀
о݀
в.
Планируется,
݀
݀
݀
݀
позволит
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
что
݀
݀
݀
увеличить
݀
݀
݀
݀
݀
݀
улучшение
݀
݀
݀
выручку
݀
݀
качества
݀
݀
݀
݀
݀
предприятия
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
обслуживания
݀
݀
на
݀
݀
݀
݀
3%
݀
݀
݀
݀
݀
клиентов
݀
݀
(показал
݀
݀
݀
݀
݀
݀
опрос
݀
݀
݀
݀
руководителей ресторанов, внедривших данную систему).
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Таким образом, после мероприятия прирост товарооборота составит:
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Т = 38866,33 ∙ 3% = 1 165,99 тыс. руб.
݀
݀
݀
݀
Прирост себестоимости будет равен :
74
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
 С = 25850,77 ∙ 3% = 775,52 тыс. руб.
Дополнительных затрат на осуществление мероприятия не будет, т.к.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
разработка стандартов обслуживания будет осуществляться руководителями
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
ООО «Империя» в рамках своей оплаты труда.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Коммерческие расходы вырастут на ду администраторам в размере 5%
от оклада (20 тыс. руб.) и премии официантам, получившим не менее 80%
баллов по чек-листам в размере не более 5% от ФОТ официантов, который
составил в 2016 г. 1728 тыс. руб.
Кр = 20 ∙ 5% ∙ 3 чел ∙ 12 мес + 1728 ∙ 5% = 36 + 86,4 = 122,4 тыс. руб.
Прирост прибыли составит:
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
ΔПпр = 1165,99 – 775,52 – 122,4 = 390,47 тыс. руб.
݀
݀
݀
Представим расчёт эффективности внедрения мероприятия в виде таблицы 3.4.
Таблица 3.4 – Расчёт эффективности мероприятия
До мероприятия 2016 год
После мероприятия
Отклонения
Товарооборот, тыс. руб.
38866,33
40032,32
1165,99
Себестоимость, тыс. руб.
25850,77
26626,30
775,52
Коммерческие расходы, тыс. руб.
10501,68
10624,08
122,40
Прибыль от продаж, тыс. руб.
2513,87
2781,94
268,07
Показатели
Таким образом, от внедрения данного мероприятия предприятие уве݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
личится выручка на 1 165,99 тыс. руб., прибыль от продаж на 268,07 тыс. руб.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
75
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
3.4 Пересчет основных экономических в результате внедрения мероприятий
Изменение экономических показателей работы предприятия ООО
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
«Империя» после внедрения вышеуказаных мероприятий представлены в
таблице 3.5.
Таблица 3.5 – Расчёт основных экономических показателей после внедрения
мероприятий.
2016 г.
Проект
Абс. изм.,
тыс. руб.
Темп роста, %
1. Товарооборот, тыс. руб.
38866,3
45294,4
6428,8
116,54
2. Себестоимость, тыс. руб.
25850,8
30126,2
4275,7
116,54
3. Издержки обращения, тыс.
руб.
10501,7
11395,9
894,2
108,52
4. Прибыль от продаж, тыс. руб.
2513,9
3772,3
1258,5
150,06
5. Чистая прибыль, тыс. руб.
2011,1
3017,8
1006,8
150,06
6. Рентабельность деятельности,
%
7. Среднесписочная численность работников, чел.
6,92
9,08
2,2
131,38
34
34
0
100,00
8. Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс. руб.
501,3
501,3
0
100,00
9. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, коэфф.
77,53
90,35
12,8
116,54
10. Расходы на у труда, тыс.
руб.
11. Среднемесячная заработная
плата, руб.
7033,92
7604,16
570,2
108,11
206,9
223,7
16,8
108,11
12. Среднегодовая выработка 1го работника, тыс. руб.
1143,1
1332,2
189,1
116,54
13. Уровень затрат на 1 руб. реализованной продукции, коп.
93,5
91,7
-1,9
98,01
Показатели
76
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате поведенного исследования темы выпускной квалификационной работы можно сделать выводы.
Услуга – любая деятельность, либо мероприятие или выгода, которую
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
одна сторона может предложить другой, неосязаемое действие, не
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
приводящее к владению чем-либо.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Оценить качество услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Ведь
݀
݀
݀
клиент
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
воспринимает
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
не
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
только
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
результат
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
услуги,
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
но
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
становится
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
соучастником её оказания.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Качество
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
обслуживания
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
–
݀
это
݀
удовлетворение
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
потребностей
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
потребителей, выраженное в надлежащем выполнении заказов, отсутствии
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
ошибок, эффективном предоставлении услуг и постоянном стремлении к
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
повышению уровня обслуживания, а также в соответствии уровня
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
обслуживания стандартам потребителя, условиям договора или обычно
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
предъявляемым требованиям к качеству обслуживания
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Чем более важными для потребителя являются те или иные элементы
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
обслуживания, тем более узкой является нейтральная зона, тем в меньшей
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
степени
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
нейтральным
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
будет
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
оставаться
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
потребитель
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
в
݀
݀
݀
݀
݀
݀
отношении
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
предлагаемого обслуживания.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Наиболее крупные фирмы регулярно проводят оценку качества
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
обслуживания как в собственных организациях, так и у своих конкурентов.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Для этого используется ряд методов, включающих, например, контрольные
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
закупки
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
для
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
последующего
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
сравнения,
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
скрытые
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
закупки,
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
опросы
݀
݀
݀
݀
݀
݀
потребителей, анализ жалоб и предложений, команды аудита сервиса и др.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Основной целью деятельности предприятия является получение
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
прибыли.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Таким образом, если сравнивать с идеальной услугой, то приближено к
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
ней:
݀
݀
݀
- удобство графика работы;
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
- качество блюд;
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
77
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
- ассортимент в меню.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Корректировке подлежат такие позиции, как:
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
- время ожидания обслуживания;
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
- соблюдение графиков обслуживания;
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
- вежливость персонала.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Основные рекомендации для ООО «Империя» таковы:
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
- обучение и контроль персонала для повышения уровня качества
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
обслуживания;
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
- внедрение системы мобильный официант,
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
- мониторинг качества обслуживания.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Благодаря предложенным рекомендациям основные показатели ООО
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
«Империя» улучшились, в частности товарооборот увеличился на 16,54 %,
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
рентабельность деятельности на 31,38 %, а чистая прибыль увеличилась с
2011,1 тыс. руб. до 3017,8 тыс. руб.
Таким образом, разработанный в третьей главе проект мероприятий
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
достаточно эффективен и позволяет изменить основные результативные
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
показатели работы предприятия в лучшую сторону.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
78
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс] : [федер.
конституц. закон : принята всенародным голосованием 12.12.1993 : с
учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ
от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от
21.07.2014 N 11-ФКЗ] // Доступ из справочно-правовой системы
«Консультант Плюс».
2. ГОСТ 30389-2013 [Электронный ресурс] : Услуги общественного питания.
Предприятия общественного питания. Классификация и общие
требования // Доступ из справочно-правовой системы «Консультант
Плюс».
3. Аристов О.В. Управление качеством / О.В. Аристов. – М. : Инфра-М,
2012. – 118с.
4. Артемова Е.Н. Основы технологии продукции общественного питания /
Е.Н. Артемова. – М. : КноРус, 2012. – 331 с.
5. Басова С.Н. Маркетинг услуг: Учебное пособие для студентов, обучающихся по дистанционным технологиям. 2-е изд. доп. и изм. / С.Н. Басова. – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2014. – 98 с.
6. Батрава Э.А. Экономика и организация предприятий общественного притания: коспект лекций / Э.А. Батраева. – Красноярск : Краснояр. гос.
торг.-экон. ин-т., 2013. – 25 с.
7. Белошапка М.И. Технология ресторанного обслуживания: учеб. пособие
для нач. проф. образования. – 2-е изд., испр. / М.И. Белошапка. – М. :
Издательский центр «Академия», 2016. – 224 с.
8. Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров / В.И. Богушева. – Ростов н/Д. : Феникс, 2016. – 416 с.
9. Вайншейг А.Е. Безупречный сервис. Чтобы каждый клиент чувствовал себя королем / А.Е. Вайншейг. – М.:Феникс, 2012. – 152 с.
10.Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Гардарика, 2014. – 580 с.
11.Герчикова М.А. Практический менеджмент / М.А. Герчикова. – М. : Инфра-М, 2013. – 364 с.
12.Гнедков С.А. Стоит ли экономить на маркетинговых исследованиях?
/С.А. Гнедков // Консультант. – 2015. – N 13. – С. 62–64.
13.Голубков Е.П. Изучение потребителей / Е.П. Голубков. – М. : Маркетинг,
2015. – 122 с.
14.Грагоссян Г.В. Компания подняла продажи в пять раз, предложив клиентам стать отзывчивыми / Г.В. Грагоссян // Коммерческий директор. –
2015. – №4. – С. 15–22.
15.Дерибизова Л.Б. Текучесть кадров: как рассчитать ее экономический
ущерб / Л.Б. Дерибизова // Служба кадров. – 2015. – С. 14–19.
79
16. Ефимова Я.А. Качество обслуживание посетителей на предприятиях общественного питания / Я.А. Ефимова, О.Н. Зыкова // В сборнике: Инновации, качество и сервис в технике и технологиях. – 2015. – С. 125–130.
17. Зайко Г.М. Организация производства и обслуживания на предприятиях
общественного питания / Г.М. Зайко, Т.А. Джум. – М., 2014. – 557 с.
18. Исаенко А.В., Королев А.В. Качество обслуживания населения на предприятиях общественного питания: анализ, оценка, стратегия. – Белгород,
2013. – 235с.
19. Каменева М.В. Экономические и правовые основы производства на предприятиях общественного питания. ФГОС. – М.:Феникс, 2016. – 239с.
20.Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Прогресс, 2014.
– 324 с.
21.Король А.Н., С. А. Хлынов. Ученые заметки ТОГУ. – 2014. – Том 5, № 4. –
с. 1323 – 1328.
22.Кожемяко А.Е. Эра умных продаж. Стратегии и управление. – М. Издательство: Синергия, 2014. - 288 с.
23.Кристофер Э.Т. Ресторанный бизнес: Как открыть и успешно управлять
рестораном. – М.: РосКонсульт. – 2015. – 626с.
24.Кучер Л. С., Шкуратова Л. М. Организация обслуживания общественного
питания:Учебник. — М.: Издательский Дом «Деловая литература», 2012.
— 544с.
25. Лысенко Ю.В., Лысенко М.В., Таипова Э.Х. Экономика предприятия торговли и общественного питания. Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2013. –
416с.
26.Маркова, И.Д. Маркетинг услуг/ И.Д. Маркова. - Мн.: Финансы и статистика, 2013. – 215 с.
27.Моисеева, А.В. Анализ факторов, влияющих на качество услуг предприятий общественного питания / А.В. Моисеева // Журнал системное управление изд.: Нац. исслед. Мордовский гос. универ. им. Н.П. Огарёва Саранск. – 2015. – с. 17-22.
28. Мусина А.М. Совершенствование системы управления качеством обслуживания населения на предприятиях общественного питания. / А.М. Мусина // Новые информационные технологии в науке нового времени сборник статей международной научно-практической конференции. – 2016. –
с. 137-139.
29.Надежин И.А. Современный ресторан и культурное обслуживание. – М.:
Экономика, 2012. – 235 с.
30.Пустынникова Е.В. Экономика предприятий общественного питания.
Учебное пособие для бакалавров. – М.: Кнорус, 2016. – 232с.
31.Радченко Л.А. Обслуживание на предприятиях общественного питания:
Учебное пособие. – М.: Феникс, 2013. – 320с.
32. Ридел Х.А. Бары и рестораны. Техники обслуживания. – Ростов н/Д: Феникс. – 2014. – 352 с.
80
33.Рождественская J1.II., Чередниченко Л.Е. Креатив в системах общественного питания: границы допустимого // Креативная экономика. –
2013. – № 7 (55). – С. 136-144.
34.Романович Ж.А. Сервисная деятельность. – М.: ИТК Дашков и К. – 2012. –
343с.
35.Сидякова В.А. Управление качеством обслуживания в общественном питании, как показатель конкурентоспособности предприятия / В.А. Сидякова // Вестник НГИЭИ. – 2015. – №7(26). – с. 116-122.
36.Сологубова Г.С. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания. Учебник. М.:Юрайт. – 2017. – 380с.
37.Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь – М.: Манн, Иванов и Фербер,
2015. - 323 с.
38. Тепомес К.Е. Качество обслуживания в сфере общественного питания /
Барышникова Н.И. // Качество продукции, технологий и образования Материалы XI Международной научно-практической конференции, посвященной 10-летию кафедры стандартизации, сертификации и технологии
продуктов питания. – 2016. – с. 137-140.
39.Туватова В.Е. Повышение конкурентоспособности предприятий ресторанного бизнеса, за счет внедрения инноваций // Инновационная наука . –
2016. – №4. – С. 65-67.
40.Усов В.В. Организация обслуживания в ресторанах. – М.: Высш. шк., 2014.
– 190 с.
41.Чалова Н.В. Практикум для барменов и официантов по обслуживанию посетителей в ресторанах. – М., 2012. – 352 с.
42. Шуляков Л.В. Оборудование предприятий торговли и общественного питания. – М.: Феникс, 2013. – 495 с.
43. Юшкова А.И., Лайко М.Ю. Разработка мероприятий по повышению качества обслуживания и уровня сервиса предприятия питания. // М.Ю. Лайко
// Российское предпринимательство. – 2011. – № 11-1. – с. 141-146.
44.Электронный городской справочник «2гис» [Электронный ресурс] / ООО
«ДубльГис» // URL : http://www.2gis.ru/ (Дата обращения: 12.05.2017).
45.Сайт
Федеральной
службы
государственной
статистики
//
http://www.gks.ru/ (Дата обращения: 01.05.2017).
46.Регионы России. Социально-экономические показатели. 2011: Стат. сб. /
Росстат.  М., 2015.
81
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Таблица А.1 – Штатное расписание ООО «Империя» на 2017 год
Администрация
Итого
Кухня
Итого
Сервисная служба
Итого
Техническая
служба
Служба безопасности
Итого
Всего
Фонд,
тыс.
руб.
528
720
300
1548
600
816
816
2232
Количество
по штату
Оклад,
руб.
1
3
1
5
1
2
2
5
44000
20 000
25 000
Бармен
3
16 000
576
Официант
12
15
12 000
1728
2304
Мойщица-уборщица
6
8 200
590
Охранник
3
10 000
360
Подразделение
Должность
Управляющий
Администратор
Бухгалтер
Шеф-повар
Повар Г.Ц.
Повар ХЦ
9
34
82
50 000
34 000
34 000
950
7034
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Таблица Б.1 – Итоговая матрица анализа деятельности ООО «Империя» по
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
повышению качества обслуживания потребителей
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
С݀
и݀
л݀
ь݀
н݀
ы݀
е с݀
т݀
о݀
р݀
о݀
н݀
ы݀
- в݀
ы݀
с݀
о݀
к݀
и݀
й у݀
р݀
о݀
в݀
е݀
н݀
ь м݀
а݀
т݀
е݀
р݀
и݀
а݀
л݀
ь݀
н݀
о݀
т݀
е݀
х݀
н݀
и݀
ч݀
е݀
с݀
к݀
о݀
й б݀
а݀
з݀
ы р݀
е݀
с݀
т݀
о݀
р݀
а݀
н݀
а݀
;
- у݀
д݀
е݀
л݀
я݀
е݀
т݀
с݀
я д݀
о݀
с݀
т݀
а݀
т݀
о݀
ч݀
н݀
о݀
е в݀
н݀
и݀
м݀
а݀
н݀
и݀
е݀
,и
в݀
к݀
л݀
а݀
д݀
ы݀
в݀
а݀
ю݀
т݀
с݀
я з݀
н݀
а݀
ч݀
и݀
т݀
е݀
л݀
ь݀
н݀
ы݀
е с݀
р݀
е݀
д݀
с݀
т݀
в݀
ав
э݀
с݀
т݀
е݀
т݀
и݀
ч݀
е݀
с݀
к݀
о݀
е о݀
ф݀
о݀
р݀
м݀
л݀
е݀
н݀
и݀
е и݀
н݀
т݀
е݀
р݀
ь݀
е݀
р݀
о݀
в
п݀
о݀
м݀
е݀
щ݀
е݀
н݀
и݀
й д݀
л݀
я п݀
о݀
т݀
р݀
е݀
б݀
и݀
т݀
е݀
л݀
е݀
й݀
;
- н݀
а݀
л݀
и݀
ч݀
и݀
е в݀
ы݀
с݀
о݀
к݀
о݀
т݀
е݀
х݀
н݀
о݀
л݀
о݀
г݀
и݀
ч݀
н݀
о݀
г݀
о
о݀
б݀
о݀
р݀
у݀
д݀
о݀
в݀
а݀
н݀
и݀
я݀
;
- в݀
ы݀
г݀
о݀
д݀
н݀
о݀
е р݀
а݀
с݀
п݀
о݀
л݀
о݀
ж݀
е݀
н݀
и݀
е݀
,в݀
ы݀
с݀
о݀
к݀
о݀
к݀
в݀
а݀
л݀
и݀
ф݀
и݀
ц݀
и݀
р݀
о݀
в݀
а݀
н݀
н݀
а݀
я к݀
о݀
м݀
а݀
н݀
д݀
а п݀
о݀
в݀
а݀
р݀
о݀
в
п݀
о݀
д р݀
у݀
к݀
о݀
в݀
о݀
д݀
с݀
т݀
в݀
о݀
м о݀
т݀
л݀
и݀
ч݀
н݀
о݀
г݀
о ш݀
е݀
ф݀
-п݀
о݀
в݀
а݀
р݀
а݀
.
В݀
о݀
з݀
м݀
о݀
ж݀
н݀
о݀
с݀
т݀
и݀
- и݀
н݀
ф݀
л݀
я݀
ц݀
и݀
я в р݀
е݀
г݀
и݀
о݀
н݀
е у݀
м݀
е݀
р݀
е݀
н݀
н݀
а݀
яи
с݀
б݀
а݀
л݀
а݀
н݀
с݀
и݀
р݀
о݀
в݀
а݀
н݀
н݀
а݀
я݀
;
- р݀
о݀
с݀
т в݀
е݀
л݀
и݀
ч݀
и݀
н݀
ы д݀
е݀
н݀
е݀
ж݀
н݀
ы݀
х д݀
о݀
х݀
о݀
д݀
о݀
в
н݀
а݀
с݀
е݀
л݀
е݀
н݀
и݀
я݀
;
- ш݀
и݀
р݀
о݀
к݀
а݀
я в݀
о݀
з݀
м݀
о݀
ж݀
н݀
о݀
с݀
т݀
ь п݀
р݀
и݀
м݀
е݀
н݀
е݀
н݀
и݀
я
и݀
н݀
ф݀
о݀
р݀
м݀
а݀
ц݀
и݀
о݀
н݀
н݀
ы݀
х т݀
е݀
х݀
н݀
о݀
л݀
о݀
г݀
и݀
й݀
;
- ш݀
и݀
р݀
о݀
к݀
а݀
я в݀
о݀
з݀
м݀
о݀
ж݀
н݀
о݀
с݀
т݀
ь п݀
р݀
и݀
м݀
е݀
н݀
е݀
н݀
и݀
я
э݀
н݀
е݀
р݀
г݀
о݀
с݀
б݀
е݀
р݀
е݀
г݀
а݀
ю݀
щ݀
и݀
х т݀
е݀
х݀
н݀
о݀
л݀
о݀
г݀
и݀
й݀
;
- в݀
ы݀
с݀
о݀
к݀
и݀
й у݀
р݀
о݀
в݀
е݀
н݀
ь т݀
е݀
х݀
н݀
о݀
л݀
о݀
г݀
и݀
ч݀
е݀
с݀
к݀
и݀
х
и݀
н݀
н݀
о݀
в݀
а݀
ц݀
и݀
й݀
;
- с݀
т݀
а݀
б݀
и݀
л݀
ь݀
н݀
а݀
я д݀
е݀
м݀
о݀
г݀
р݀
а݀
ф݀
и݀
ч݀
е݀
с݀
к݀
а݀
я о݀
б݀
с݀
т݀
а݀
н݀
о݀
в݀
к݀
ав
р݀
е݀
г݀
и݀
о݀
н݀
е݀
;
- в݀
о݀
з݀
м݀
о݀
ж݀
н݀
о݀
с݀
т݀
ь о݀
р݀
и݀
е݀
н݀
т݀
и݀
р݀
о݀
в݀
а݀
т݀
ь݀
с݀
я н݀
а
к݀
у݀
л݀
ь݀
т݀
у݀
р݀
н݀
ы݀
е с݀
д݀
в݀
и݀
г݀
и о݀
б݀
щ݀
е݀
с݀
т݀
в݀
а п݀
р݀
и
ф݀
о݀
р݀
м݀
и݀
р݀
о݀
в݀
а݀
н݀
и݀
и п݀
р݀
е݀
д݀
л݀
о݀
ж݀
е݀
н݀
и݀
я݀
;
- в݀
о݀
з݀
м݀
о݀
ж݀
н݀
о݀
с݀
т݀
ь з݀
а݀
н݀
я݀
т݀
ь д݀
о݀
с݀
т݀
о݀
й݀
н݀
о݀
е м݀
е݀
с݀
т݀
ов
с݀
и݀
с݀
т݀
е݀
м݀
е ц݀
е݀
н݀
н݀
о݀
с݀
т݀
е݀
й о݀
б݀
щ݀
е݀
с݀
т݀
в݀
а݀
;
- у݀
с݀
т݀
о݀
й݀
ч݀
и݀
в݀
ы݀
й у݀
р݀
о݀
в݀
е݀
н݀
ь и д݀
и݀
н݀
а݀
м݀
и݀
к݀
а р݀
а݀
з݀
в݀
и݀
т݀
и݀
я
п݀
р݀
е݀
д݀
л݀
о݀
ж݀
е݀
н݀
и݀
я у݀
с݀
л݀
у݀
г о݀
б݀
щ݀
е݀
с݀
т݀
в݀
е݀
н݀
н݀
о݀
г݀
о п݀
и݀
т݀
а݀
н݀
и݀
я݀
.
83
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
С݀
л݀
а݀
б݀
ы݀
е с݀
т݀
о݀
р݀
о݀
н݀
ы݀
- н݀
и݀
з݀
к݀
и݀
й у݀
р݀
о݀
в݀
е݀
н݀
ь п݀
о݀
д݀
г݀
о݀
т݀
о݀
в݀
к݀
и
о݀
б݀
с݀
л݀
у݀
ж݀
и݀
в݀
а݀
ю݀
щ݀
е݀
г݀
о п݀
е݀
р݀
с݀
о݀
н݀
а݀
л݀
а݀
;
- э݀
т݀
и݀
к݀
а п݀
о݀
в݀
е݀
д݀
е݀
н݀
и݀
я о݀
б݀
с݀
л݀
у݀
ж݀
и݀
в݀
а݀
ю݀
щ݀
е݀
г݀
о
п݀
е݀
р݀
с݀
о݀
н݀
а݀
л݀
а н݀
а н݀
е݀
д݀
о݀
с݀
т݀
а݀
т݀
о݀
ч݀
н݀
о݀
м у݀
р݀
о݀
в݀
н݀
е݀
;
- и݀
г݀
н݀
о݀
р݀
и݀
р݀
о݀
в݀
а݀
н݀
и݀
е п݀
р݀
о݀
г݀
р݀
е݀
с݀
с݀
и݀
в݀
н݀
ы݀
х ф݀
о݀
р݀
м
о݀
б݀
с݀
л݀
у݀
ж݀
и݀
в݀
а݀
н݀
и݀
я п݀
о݀
т݀
р݀
е݀
б݀
и݀
т݀
е݀
л݀
е݀
й݀
;
- п݀
р݀
о݀
с݀
ч݀
е݀
т݀
ы в о݀
р݀
г݀
а݀
н݀
и݀
з݀
а݀
ц݀
и݀
я т݀
р݀
у݀
д݀
а
о݀
б݀
с݀
л݀
у݀
ж݀
и݀
в݀
а݀
ю݀
щ݀
е݀
г݀
о п݀
е݀
р݀
с݀
о݀
н݀
а݀
л݀
а݀
;
- н݀
е݀
д݀
о݀
с݀
т݀
а݀
т݀
о݀
ч݀
н݀
а݀
я м݀
а݀
т݀
е݀
р݀
и݀
а݀
л݀
ь݀
н݀
а݀
я и о݀
т݀
с݀
у݀
т݀
с݀
т݀
в݀
и݀
е
м݀
о݀
р݀
а݀
л݀
ь݀
н݀
о݀
й м݀
о݀
т݀
и݀
в݀
а݀
ц݀
и݀
я т݀
р݀
у݀
д݀
а
о݀
б݀
с݀
л݀
у݀
ж݀
и݀
в݀
а݀
ю݀
щ݀
е݀
г݀
о п݀
е݀
р݀
с݀
о݀
н݀
а݀
л݀
а݀
;
- н݀
е݀
д݀
о݀
о݀
ц݀
е݀
н݀
к݀
а р݀
о݀
л݀
и м݀
а݀
р݀
к݀
е݀
т݀
и݀
н݀
г݀
а݀
;
- о݀
т݀
с݀
у݀
т݀
с݀
т݀
в݀
и݀
е с݀
и݀
с݀
т݀
е݀
м݀
ы м݀
о݀
т݀
и݀
в݀
а݀
ц݀
и݀
и п݀
е݀
р݀
с݀
о݀
н݀
а݀
л݀
а݀
.
У݀
г݀
р݀
о݀
з݀
ы݀
- с݀
п݀
а݀
д в э݀
к݀
о݀
н݀
о݀
м݀
и݀
к݀
е݀
;
-. у݀
с݀
и݀
л݀
е݀
н݀
и݀
е п݀
о݀
з݀
и݀
ц݀
и݀
й к݀
о݀
н݀
к݀
у݀
р݀
е݀
н݀
т݀
о݀
ви
п݀
о݀
я݀
в݀
л݀
е݀
н݀
и݀
е н݀
о݀
в݀
ы݀
х с݀
о݀
п݀
е݀
р݀
н݀
и݀
к݀
о݀
в݀
;
- с݀
н݀
и݀
ж݀
е݀
н݀
и݀
е у݀
р݀
о݀
в݀
н݀
я д݀
о݀
х݀
о݀
д݀
о݀
в п݀
о݀
т݀
е݀
н݀
ц݀
и݀
а݀
л݀
ь݀
н݀
ы݀
х
к݀
л݀
и݀
е݀
н݀
т݀
о݀
в в с݀
в݀
я݀
з݀
и с э݀
к݀
о݀
н݀
о݀
м݀
и݀
ч݀
е݀
с݀
к݀
и݀
м
к݀
р݀
и݀
з݀
и݀
с݀
о݀
м݀
;
- и݀
з݀
м݀
е݀
н݀
е݀
н݀
и݀
я в݀
о в݀
к݀
у݀
с݀
а݀
х и п݀
р݀
е݀
д݀
п݀
о݀
ч݀
т݀
е݀
н݀
и݀
я݀
х
к݀
л݀
и݀
е݀
н݀
т݀
о݀
в݀
;
- р݀
о݀
с݀
т у݀
р݀
о݀
в݀
н݀
я и݀
н݀
ф݀
л݀
я݀
ц݀
и݀
и݀
;
- к݀
у݀
л݀
ь݀
т݀
у݀
р݀
а п݀
о݀
т݀
р݀
е݀
б݀
л݀
е݀
н݀
и݀
я у݀
с݀
л݀
у݀
г
о݀
б݀
щ݀
е݀
с݀
т݀
в݀
е݀
н݀
н݀
о݀
г݀
о п݀
и݀
т݀
а݀
н݀
и݀
я н݀
а݀
х݀
о݀
д݀
и݀
т݀
с݀
я в с݀
т݀
а݀
д݀
и݀
и
ф݀
о݀
р݀
м݀
и݀
р݀
о݀
в݀
а݀
н݀
и݀
я݀
.
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Анкета оценки степени удовлетворенности клиентов компании ООО
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
«Империя»
я
и
ер
п
м
Уважаемые гости ресторана «Винегрет». Мы проводим опрос,
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
результаты которого помогут принять правильное решение по повышению
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
уровня вашего обслуживания.
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Мы
݀
݀
݀
݀
бы
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
хотели
݀
݀
݀
неудовлетворены
݀
݀
݀
݀
݀
݀
узнать
݀
݀
݀
݀
݀
насколько
݀
݀
деятельностью
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
нашей
݀
Вы
݀
удовлетворены
݀
݀
݀
݀
компании
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
по
݀
݀
݀
݀
или
݀
݀
ряду
݀
݀
݀
݀
ниже
݀
݀
݀
݀
перечисленных факторов. Мы просим Вас оценить степень Вашей
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
удовлетворенности по каждому фактору по десятибалльной шкале, где
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
оценка
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
10
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
означает
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
полную
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
удовлетворенность,
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
–
1
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
полную
݀
݀
݀
݀
݀
неудовлетворенность. В графе Ваша оценка обведите цифру, которая
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
наилучшим образом отображает Ваше мнение. Можете обвести любую
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
цифру. Помогая нам Вы помогаете себе!
݀
݀
№
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
ФАКТОР
݀
݀
݀
݀
݀
ВАША ОЦЕНКА
݀
݀
Организация работы
݀
݀
01
Вежливость официантов
02
Удобство графика работы
03
Ассортиментт в меню
04
Возможность доставки на дом
05
Время ожидания обслуживания
06
Качество блюд
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Услуги и цены
݀
07
Ассортимент в меню
08
Уровень цен
09
Качество блюд
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
84
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Качество обслуживания
݀
10
Дружелюбие персонала
11
Готовность помочь
12
Вежливость персонала
13
Внешний вид персонала
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Компания
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Удовлетворенность компанией в
целом
Что еще для Вас важно при выборе компании по оказанию услуг?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_____________________
14
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
15
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
№
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
КОММЕНТАРИЙ
(в пунктах где Ваша оценка ниже 6 дайте подробный комментарий)
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Оцените Вашу степень востребованности дополнительных услуг
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Совсем не нужна →
16
Возможность бронирования
столика через сайт
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Какие ещё дополнительные услуги
Вам необходимы?
18
݀
← Очень нужна
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
_______________________________________
݀
݀
Какие конкретно нужно предпринять меры, с вашей точки зрения, чтобы вы были довольны
сотрудничеством с предприятием?
19
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_____________________
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
Спасибо большое! Вы нам очень помогли
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
85
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
݀
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
9 шагов сервиса
Шаг 1. Встреча и приветствие гостей. Официант или администратор зала:
− здоровается с гостем, предлагает выбрать столик, провожает к понравившемуся месту;
− если гости пришли с ребенком, приносит детский стульчик;
− подает меню, рассказывает о специальных предложениях и акциях (если они есть).
Шаг 2. Знакомство с заведением. Официант:
− подходит к столу в течение трёх минут после того, как гость присел;
− представляется по имени;
− Рассказывает о ресторане, кухне, фирменных блюдах, а также о сезонных спецпредложениях и акциях проводимых в ресторане.
Шаг 3. Принятие заказа. Официант:
− предлагает и рекомендует гостю аперитивы;
− записывает и повторяет заказ, если гость к этому времени уже определился, чего хочет.
Шаг 4. Первое обслуживание. Официант:
В течение пяти минут подает гостю аперитивы и напитки, если гость их заказал.
Шаг 5. Принятие основного заказа. Официант:
− рекомендует гостю закуски, супы, основные блюда;
− уточняет время и очередность подачи блюд;
− предложите дополнительные блюда, гарниры, соусы, хлеб;
− повторяет заказ и благодарит гостя;
− сервирует стол необходимыми приборами;
− подает блюда гостю;
− желает приятного аппетита.
Шаг 6. Контроль качества блюд. Официант:
Узнает мнение гостя о блюде в течение пяти минут с момента подачи на
стол.
86
Шаг 7. Предложение десерта, чая, кофе. Официант:
− убирает со стола грязную посуду как только гости закончили приём
пищи;
− предлагает гостю горячие напитки и десерты;
− сервирует стол приборами для десерта;
− приносит и подает гостю заказанные десерты и напитки;
− предлагает гостю дижестивы.
Шаг 8. Расчет гостей. Официант:
− по первой просьбе гостя приносит предчек в папке;
− рассчитывает гостя;
− приносит фискальный чек и сдачу в течение 5 минут.
Шаг 9. Прощание с гостем
− официант или администратор спрашивает гостя, все ли понравилось в
ресторане, прощается и приглашает его прийти снова;
− официант в течение 3 минут пересервировывает стол.
87