ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» Кафедра международной экономики ОТЧЕТ о прохождении производственной практики (педагогической) Студента бакалавриата _______________________ _______________________ Группа Ф.И.О. Руководитель практики от базы практики _______________________ _______________________ Должность Ф.И.О. Руководитель практики от ДонНТУ ________________________ ______________________ Должность, уч. степень, звание Ф.И.О Донецк 2021 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................... 3 РАЗДЕЛ 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ АК «АЛРОСА»............................................................................................................ 4 1.1 Общая характеристика АК «Алроса» .......................................................... 4 1.2 Исторические аспекты становления и развития ПАО «Алроса» .......... 5 РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ АК «АЛРОСА» (ПАО) ..................................................................................................................... 9 2.1 Организационная структура компании АК «АЛРОСА» (ПАО) ............ 9 2.2 Анализ динамики основных экономических показателей деятельности компании ПАО «Алроса».......................................................... 15 РАЗДЕЛ 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АК «АЛРОСА» (ПАО)................................................... 20 3.1 Оценка рисков и проблем компании АК «АЛРОСА» ............................ 20 3.2 Рекомендации по повышению конкурентоспособности компании АК «АЛРОСА»............................................................................................................. 23 ВЫВОД ..................................................................................................................... 26 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ........................................ 28 3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность проведения производственной практики для обучающихся определяется ее возможностью закрепления и систематизации теоретических знаний, полученных в процессе изучения образовательной программы по направлению «Международный бизнес в производственной сфере», и приобретения практических навыков по применению профессиональных функций в ходе анализа специфики деятельности той или иной организации и ее управления. Объектом исследования данной работы является АК «Алроса» (ПАО). Предприятие является абсолютным гегемоном перспективной алмазодобывающей отрасли Российской Федерации и ключевым игроком мирового алмазного рынка. Предмет исследования – динамика эффективности развития компании АК «Алроса» (ПАО). Цель данного отчета по производственной практике – оценка эффективности результатов деятельности АК «Алроса» (ПАО) для дальнейшей выработки программы рекомендательного характера. Достижение поставленной цели осуществимо через выполнение ряда задач: приведение общих сведений о становлении компании «Алроса»; изучение исторического пути ПАО «Алроса» до настоящего момента; выявление особенностей организационной структуры АК «Алроса» (ПАО); анализ динамики основных экономических показателей деятельности компании АК «Алроса»; оценка инновационной деятельности компании АК «Алроса»; выработка рекомендаций по решению проблем компании «Алроса». 4 РАЗДЕЛ 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ АК «АЛРОСА» 1.1 Общая характеристика АК «Алроса» Положение России на мировом рынке алмазодобыче по мнению российских и иностранных специалистов расходится. Согласно мнению российских специалистов Россия занимает первое место в мире по добыче алмазов в весовом выражении. Иностранные специалисты считают, что Россия занимает третье место после Ботсваны и Австралии. АК «АЛРОСА» (ОАО) и ее дочерние и зависимые общества совместно образуют группу предприятий АЛРОСА. Основным видом деятельности наших предприятий является разведка, добыча и реализация природных алмазов. На алмаздобывающих предприятиях группы осуществляется полный цикл производства алмазного сырья — от геологоразведки, добычи алмазов, их обогащения, сортировки до сбыта продукции. Добыча ведется на десяти россыпных и девяти коренных месторождениях алмазов открытым и подземным способами. Основу стабильной деятельности компании составляют богатые запасы алмазного сырья республики Якутия, где добывается 78%, в Архангельской области – 21% и 1% в Пермской области. В состав компании входят пять горнообогатительных комбинатов: Мирнинский, Айхальский, Удачнинский, Анабарский и Нюрбинский, а также ряд обслуживающих предприятий. Компания имеет представительства в Якутске, Анголе, Москве, Бельгии, Израиле и Великобритании. АК «Алроса» имеет долю в уставном капитале не менее чем в 70 дочерних компаниях. АЛРОСА – публичная компания, акции которой торгуются на Московской бирже. Доля акций в свободном обращении составляет 34%, на долю Российской Федерации, Республики Саха (Якутия) и муниципальных образований Республики Саха (Якутия) приходится 66 %. Рыночная капитализация на конец 2019 г. составила 621 млрд руб. ($10,0 млрд). 5 Стремясь стать вертикально-интегрированной структурой, компания развивает, помимо добычи, собственное гранильное производство и розничную торговлю бриллиантами и ювелирными изделиями с ними. Следовательно, основные направления функционирования компании включают следующие производственных и сбытовые этапы: геологоразведка и оценка, что привело к приросту запасов, равных 2,9 млн карат; добыча минералов, результат которой достигла 38,5 млн карат; сортировка и оценка алмазов по 16 размерновесовым группам и более 8 000 позиций; огранка: изготовление уникальных бриллиантов с преобладанием ручных операций; сбыт и маркетинг: значимость данных процессов определяется объемом продаж (33,4 млн карат в 2019 г.) и выручкой от реализации (3,3 млрд дол. США). В распоряжении ПАО «Алроса» находятся производственные мощности: 6 горно-обогатительных значительные комплексов, 10 карьеров, 3 рудника, 14 россыпей, 3 гранильных предприятия; направленные на производство 3 основных типов продукции: алмазы ювелирного качества, бриллианты, алмазы технического назначения. 1.2 Исторические аспекты становления и развития ПАО «Алроса» АК «АЛРОСА» (ОАО) имеет более чем полувековую историю становления алмазной промышленности России, историю освоения отдаленных территорий российского Крайнего Севера с суровым холодным климатом, историю, полную славных дел и героических подвигов. История предпрпиятия ведет свой отсчет с 1954 года – с сенсационного для всего мира открытия первого коренного месторождения алмазов на территории Советского Союза – кимберлитовой трубки «Зарница». В 1955 году, на вновь 6 открытой кимберлитовой трубке «Мир» началась опытно-промышленная добыча алмазов в Мирном. В 1957 году был организован трест «Якуталмаз», обогатительная фабрика № 1 дала первые алмазы, а в 1959 году ВТО «Союзпромэкспорт» продало на мировом рынке первую партию промышленных алмазов из Якутии. Много лет спустя, в новых политических реалиях, в 1992 году, была учреждена акционерная компания «Алмазы России-Саха», которая позже будет переименована в АК «АЛРОСА» (ОАО). С момента учреждения компания получила контроль над разведкой, добычей, маркетингом и сбытом алмазов на внутреннем и внешнем рынках с целью обеспечения эффективного функционирования и развития российского алмазно-бриллиантового комплекса и укрепления позиций России на мировых алмазных рынках. Имена первопроходцев запечатлены в корпоративных традициях: в течение многих лет в компании назначаются именные стипендии студентам, оказывается помощь ветеранам компании, в историко-производственных музеях сберегаются памятные реликвии, организуются встречи ветеранов алмазодобывающей промышленности со школьниками и студентами, молодыми специалистами. Книги из серии «Библиотека алмазника», десятки документальных фильмов, сотни статей и документальных очерков хранят все страницы нашей корпоративной летописи. В 2011 г. компания была преобразована в открытое акционерное общество, ее акции поступили в свободное обращение на финансовом рынке. В 2013 году в ходе приватизации акции компании были размещены на Московской бирже. Для обеспечения дальнейшего роста акционерной стоимости и полноценной защиты прав и интересов всех акционеров Компания, следуя лучшим мировым практикам, последовательно совершенствовала систему корпоративного управления. Ключевые события периода 2011-2015 гг.: заключение договора о социально-экономическом развитии с Республикой Саха (Якутия) со сроком действия до 31 декабря 2020 г; разработка кимберлитовой трубки «Ботуобинская»; 7 начало эксплуатации 3-ей очереди подземного рудника «Айхал», выведшая его на проектную мощность 500 тыс. тонн руды в год; введение 2-ой очереди обогатительной фабрики на ОАО «Севералмаз», увеличившая его мощности до 4 млн тонн руды в год; открытие подземного рудника «Удачный» им. Ф.Б. Андреева, и запуск первого пускового комплекса. Быстрая и успешная приватизация пакета акций АЛРОСА на Московской бирже в 2016 году способствовала увеличению free-float и появлению в структуре акционеров крупных фондов с Ближнего Востока, Европы и России. Капитализация Компании в этом же году достигла исторических максимумов. Приватизация акций доказала, что качественная российская компания представляет интерес для инвесторов даже в условиях турбулентного финансового рынка. Этот год характеризуется целым рядом значительных достижений, например, выход на проектную производительность подземного рудника «Мир» – добыча 1 млн тонн руды, а также успешная приватизация части пакета акций Компании, принадлежащих РФ (10,9 %), на Московской бирже. С точки зрения производственного развития компании в географических масштабах началось строительство технологического проезда и объектов инфраструктуры на месторождении «Верхне-Мунское»; получено право на разведку и добычу алмазов глубоких горизонтов трубки «Юбилейная», алмазов на ручье Лясегер-Юрях; освоение нового коренного месторождения алмазов «Заря» Айхальского ГОК. На сегодняшний момент «Алроса» не только реализовывает крупнейшие инвестиционные проекты, направленные на расширение ресурсной базы, реконструирует производственные объекты, но и эффективно решает вопросы социального развития, активно участвует в общественной жизни Якутии. В 2019 году «АЛРОСА» начала добычу руды на новой трубке «Заря» Айхальского ГОКа в Республике Саха (Якутия) с целевым объемом добычи свыше 300 тыс. карат алмазов в год, а также приняла решение об увеличении глубины отработки подземного рудника «Айхал» на 300 м, что позволит 8 продлить период его отработки на 10 лет, до 2044 г. Было подписано соглашение о создании совместного предприятия в Зимбабве по разработке алмазных месторождений на территории страны. АЛРОСА получила положительное заключение Главгосэкспертизы России на проведение работ по вскрытию и отработке запасов сверхглубоких горизонтов трубки «Интернациональная», которые были разведаны в 1970-е годы, до глубины 1 220 м [18]. Таким образом, компания АК «АЛРОСА» (ПАО) обладает долгой историей становления и развития, отражающей относительно стабильный и постепенный прирост наращивания мощностей организации, приведшей ее в статус влиятельного участника международных и внутрирыночных отношений по сегодняшний день; следует отметить исполнение функции планирования управленческим звеном на долгосрочную перспективу. 9 РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ АК «АЛРОСА» (ПАО) 2.1 Организационная структура компании АК «АЛРОСА» (ПАО) Степень оптимальности и устойчивости функционирования ПАО «Алроса», как и любой другой организации, определяется состоянием ее внутренней среды, характеризующей условия производства и реализации продукции, которые поддаются регулированию со стороны рассматриваемой организации в процессе внутрифирменного планирования и управления. Подробнее рассмотрим ключевые черты внутренней среды анализируемого предприятия. Миссия «АЛРОСА», качественно отличающая рассматриваемую компанию и определяющую вектор ее развития, – стремление быть мировым лидером в алмазной отрасли, стабильно реализующим долгосрочные интересы акционеров благодаря эффективному использованию минерально-сырьевой базы. Цель компании, закрепленная в ее Уставе лаконична: деятельность коммерческой организации направлена на получение прибыли и обеспечение интересов акционеров. Тем не менее, цель также состоит в том, чтобы занять устойчивую лидирующую позицию в алмазодобывающей отрасли через активное участие в работе международных организаций и повысить свою роль в реализации Кимберлийского процесса – международной организации, регулирующей оборот алмазов в мире. Цель ПАО «Алроса» требует выполнение целого комплекса задач, включая следующие приоритеты: концентрация на алмазном бизнесе; поддержание и расширение ресурсной базы и ее базы запасов через проведение целенаправленных геологоразведочных работ; повышение производительности посредством непрерывного совершенствования производственных процессов; инноваций и 10 получение статуса признанного лидера алмазодобывающей отрасли с безупречной репутацией среди покупателей; реализация новой модели социальной ответственности в Якутии, призванной обеспечивать жизненно необходимые услуги в отдаленных регионах. В свою очередь, внимание компании также направлено и на активную социальную политику, сформулированную в следующих тезисах: развитие по поддержанию регионов социальной присутствия: финансирование инфраструктуры моногородов проектов и поселений в регионах деятельности; экологическая ответственность: сохранение и восстановление природной среды в регионах присутствия, а также ликвидация накопленного экологического воздействия; развитие человеческого капитала: обеспечение эффективности деятельности персонала; совершенствование систем мотивации и оплаты труда; охрана труда и промышленная безопасность: обеспечение безопасных условий труда и снижение производственного травматизма; ответственное ведение бизнеса: соответствие международным стандартам ответственного ведения бизнеса — совершенствование системы корпоративного управления и управления рисками. Основополагающим фактором эффективности деятельности компании является ее отношение к развитию человеческого капитала. Политика «АЛРОСА» в области работы с персоналом направлена на повышение производительности труда, улучшение социальной защищенности работников и формирование благоприятного социально- психологического климата. В целях эффективного обучения и развития персонала компания организует для своих сотрудников профессиональное (в т. ч. дополнительное профессиональное) обучение, корпоративные управленческие программы, а также проводит мероприятия и потенциальных сотрудников. по профориентации для молодежи 11 Более того, сотрудники компании получают привлекательные социальные пакеты, включающие программы по сферам деятельности: негосударственное пенсионное обеспечение, здоровье, санитарно-курортное лечение и отдых, культура и спорт, жилье. Система корпоративного управления АК «АЛРОСА» (ПАО) обеспечивает гарантированную защиту прав и интересов акционеров, создание и сохранение доверительных отношений Компании с инвесторами и заинтересованными сторонами. Компания выстраивает систему корпоративного управления в полном соответствии законодательства, в том с нормами числе и требованиями в области российского корпоративного права, антикоррупционного законодательства и законодательства о рынке ценных бумаг, а также в соответствии с международными стандартами, рекомендациями и примерами лучшей практики . Организационная структура корпоративного управления соответствует его принципам в сферах обеспечения прав акционеров и равных условий для них, организации и обеспечении работы Наблюдательного совета, организации и обеспечения работы Корпоративного секретаря, разработки и реализации системы вознаграждения членов Наблюдательного совета и исполнительных органов, организации и функционирования системы управления рисками и внутреннего контроля, раскрытия информации о Компании (рис. 1). Высшим органом управления АК «АЛРОСА» (ПАО) является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью Компании осуществляется Наблюдательным советом, в обязанности и компетенцию которого входят обеспечение устойчивого развития Компании и формирование ее стратегии, а также контроль за соблюдением принципов корпоративного управления, в числе которых — защита интересов всех акционеров, независимо от степени их владения в уставном капитале Компании, сотрудников Компании и ее партнеров, своевременное и полное раскрытие информации и прозрачность бизнеса. 12 Рисунок 1 – Организационная структура корпоративного управления В компетенцию Наблюдательного совета входит решение вопросов общего руководства деятельностью Компании, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Компании к компетенции Общего собрания акционеров и исполнительных органов. При Наблюдательном совете сформированы три комитета: Комитет по аудиту, Комитет по стратегическому по кадрам планированию. и вознаграждениям Деятельность комитетов и Комитет направлена на повышение эффективности и качества работы Наблюдательного совета. Комитет по аудиту создан в целях повышения эффективности и качества работы Наблюдательного совета в части контроля за финансово- хозяйственной деятельностью Компании, обеспечения открытой коммуникации с аудиторами Компании, Ревизионной комиссией, филиалами, представительствами 13 и службами Компании посредством предварительного рассмотрения и выработки рекомендаций Наблюдательному совету по вопросам компетенции Комитета по следующим направлениям: — финансовая отчетность; — процедуры управления рисками и внутреннего контроля; — внешний независимый аудит, внутренний аудит; — противодействие недобросовестным действиям работников Компании и третьих лиц; — риски, связанные с полнотой раскрытия информации. Комитет по стратегическому планированию создан в целях повышения эффективности и качества работы Наблюдательного совета посредством предварительного рассмотрения и подготовки рекомендаций Наблюдательному совету по вопросам, относящимся к приоритетным направлениям деятельности Компании, основными из которых являются: — определение стратегических целей и стратегических рисков деятельности Компании, привлечение долгосрочных инвестиций; — утверждение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов финансово- хозяйственной деятельности; — совершенствование корпоративных отношений, в том числе предложения, направленные на совершенствование практики корпоративного управления; — утверждение внутренних документов Компании, связанных с функциями Комитета, в том числе Положения о закупках; — анализ и прогноз научно- технического развития и оценка степени модернизации и оптимизации применяемых в Компании технологий. Комитет по кадрам и вознаграждениям создан в целях повышения эффективности и качества работы Наблюдательного совета и принимаемых им решений посредством рекомендаций с формированием предварительного Наблюдательному эффективной совету и прозрачной рассмотрения по вопросам, практики и выработки связанным вознаграждения, 14 формированием основных направлений кадровой политики Компании с целью усиления профессионального Наблюдательного совета, Наблюдательного состава а также совета, и эффективности выплаты членам работы вознаграждения Правления, членам Генеральному директору — председателю Правления Компании, иным должностным лицам Компании, перечень которых определяется Наблюдательным советом. Наблюдательный совет контролирует работу Правления, которое обеспечивает оперативное управление. Руководство Генеральным текущей деятельностью директором — Компании председателем осуществляется Правления (единоличный исполнительный орган) и Правлением (коллегиальный исполнительный орган). К компетенции исполнительных органов Компании относятся все вопросы руководства текущей деятельностью, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Наблюдательного совета. Генеральный организуют директор — выполнение председатель решений Общего Правления и Правление собрания акционеров и Наблюдательного совета и подотчетны им. В Компании внедрена эффективная система внешнего и внутреннего контроля и аудита: Ревизионная комиссия и независимый аудитор, Управление финансового контроллинга и риск-менеджмента и Управление внутреннего аудита. Корпоративный Компании, секретарь назначается подотчетен на должность Наблюдательному и освобождается совету от должности на основании решения Наблюдательного совета. В соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом Компании Ревизионная комиссия избирается годовым Общим собранием акционеров для деятельностью осуществления Компании контроля и соблюдением за финансовоправовых хозяйственной актов Российской Федерации. Основной целью деятельности внутреннего аудита АК «АЛРОСА» (ПАО) 15 является содействие Наблюдательному совету и исполнительным органам Компании в повышении совершенствовании ее эффективности деятельности, в том управления Компанией, числе системного путем и последовательного подхода к анализу и оценке системы управления рисками, внутреннего контроля и корпоративного управления. Основные направления решения задач Управления внутреннего аудита: оценка эффективности системы внутреннего контроля; оценка эффективности системы управления рисками; оценка корпоративного управления. АК «АЛРОСА» корпоративного управления, (ПАО) управления, рекомендованным стремится закрепленных Банком к соблюдению Кодексом России, принципов корпоративного и заявляет о намерении продолжать работу по внедрению ключевых принципов и рекомендаций в деятельность Компании. 2.2 Анализ динамики основных экономических показателей деятельности компании ПАО «Алроса» Оценка текущего положения компании АК «Алроса» (ПАО) отражается рядом показателей эффективности, характеризующих производственную, финансовую и сбытовую политику организации за период 2019 года, сравниваемые с уровнем показателей, достигнутых в 2018 году. Продажи алмазов за 2019 год снизились на 4,6 млн карат (-12% относительно предшествующего периода) и составили 33,4 млн карат на фоне снижения спроса на алмазно-бриллиантовом рынке, в том числе обусловленного разовым снижением запасов бриллиантов в ритейле. Также за период с 2015 по 2019 гг. продажи алмазов снизились на 23%. (рис. 2). 16 5 4,5 4,33 4,17 4 3,21 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0,09 0,08 0,06 0 2017 2018 2019 Технические алмазы Алмазы ювелирного качества Рисунок 2 – Продажи алмазов АК «Алроса», млрд дол. США Запасы алмазов по состоянию на конец 2019 г. составили 22,6 млн карат (+0,9 млн кар (+4%). Относительно прошлого года уровень запасов вырос на 5,6 млн кар (+33%), что помимо снижения продаж объясняется ростом производства. За 12 месяцев общие продажи составили $3 338 млн (-26%), в том числе продажи алмазов (не включая продажи бриллиантов) – $3 273 млн (-26%). Продажи алмазов ювелирного качества на протяжении 2019 г. в денежном выражении составили $3 211 млн, рассматривая показатель за 2014 год ($4900,6 млн), отмечаем значительное падение на 34%. Продажи бриллиантов за рассматриваемый период – $65 млн, что означает снижение на 32%. В свою очередь, средняя цена реализации алмазов ювелирного качества снизилась на 19% до $133/кар, а с 2014 года – на 23% (рис. 3). 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2013 172 170 164 149 2014 2015 2016 136 2017 133 2018 2019 2020 17 Рисунок 3 – Средние цены реализации алмазов ювелирного качества, $/кар Добыча по оценке деятельности за 2019 год выросла на 5% г/г до 38,5 млн кар. Относительно базового года (2016 г.) добыча изменилась на 3% г/г (увеличение на 1,1 млн карат). Основные факторы роста: выход на проектную мощность В.Мунского м/р, увеличение добычи на трубке «Ботуобинская» Нюрбинского ГОКа за счет роста обработки богатой руды и реализации проектов повышения операционной эффективности (рис. 4). 40 39,6 39,5 39 38,5 38,5 38 37,4 37,5 36,7 37 36,5 36 35,5 35 2016 2017 2018 2019 Рисунок 4 – Добыча алмазов, млн карат Добыча открытым способом за 12 месяцев показатель вырос на 16% до 22,9 млн карат и на 5% относительно 2016 г., на фоне роста обработки богатой руды трубки «Ботуобинская», а также запуском Верхне-Мунского месторождения Удачнинского ГОКа. Снижение добычи подземным способом на 7% и на 5% сравнительно с 2016 г. обусловлено снижением обработки руды подземного рудника «Интернациональный» в связи со сложными горно-геологическими условиями производства в 2019 году. Снижение добычи россыпным способом на 4% и на 1% относительно 2016 г. связано со снижением добычи на россыпных месторождениях Нюрбинского ГОКа. Таким образом, мы видим преобладание использования открытого способа 18 добычи, использование которого, в отличие от рассыпного и подземного методов, значительно возросло по сравнению с прошлым годом (рис.5). Консолидированная выручка компании «АЛРОСА» с учетом дохода от субсидий в 2019 г. сократилась на 21% и составила 238,2 млрд руб. Соотнося текущее положение с данными 2015 года, делаем вывод о увеличении размера выручки на 6%. Чистый денежный поток сократился в 2019 г. на 48% до 47,6 млрд руб. и на 78% относительно 2016 г., что обусловлено снижением прибыльности, а также ростом оборотного капитала в 2019 г. Рассыпной способ Подземный способ Открытый способ 60% 55% 53% 51% 30% 21% 25% 24% 23% 19% 2016 2017 20% 20% 2018 2019 Рисунок 5 – Структура добычи алмазов, % Выручка алмазного сегмента составила 93% от общей выручки по итогам 2019 г. и снизилась на 23% по сравнению с 2018 г. до 215,4 млрд руб. Выручка снизилась вследствие сокращения объемов реализации на 12% на фоне падения спроса на алмазно-бриллиантовом рынке. Чистая прибыль за 2019 г. составила 62,7 млрд руб., снизившись на 31% по сравнению с 2018 г. и на 53% относительно 2016 г. в основном за счет сокращения выручки, при росте финансовых доходов от курсовых разниц в результате ослабления национальной валюты. Таким образом, анализ деятельности компании показал ее ответственный и социально ориентированный подход к обеспечению устойчивого развития как во внутренней структуре управления, так и во взаимоотношениях с факторами внешней среды. Несмотря на относительно удовлетворительные показатели 19 деятельности компании, сложившаяся конъюнктура рынка не позволяет активно реализовывать свои планы, в том числе, по объемам продаж продукции. 20 РАЗДЕЛ 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АК «АЛРОСА» (ПАО) 3.1 Оценка рисков и проблем компании АК «АЛРОСА» Комплексное рассмотрение деятельности рассматриваемой компании позволило выявить точки напряжения организации, решение которых требует системного и непрерывного процесса, интегрированный с ключевыми бизнеспроцессами и направленный на повышение качества принимаемых менеджментом решений. В ходе оценки взаимодействия «Алроса» с потребителями и методами, используемые для его налаживания, можно выделить следующие тренды, осложняющие своим влиянием маркетинговую активность: 1. Высокая конкуренция в сегменте luxury: потребители имеют огромный выбор товаров и услуг для покупки или в качестве подарка в тех же ценовых сегментах, что и ювелирные украшения с бриллиантами; 2. Влияние синтетические синтетических бриллианты камней: и другие на рынке заменители, присутствуют которые выглядят привлекательно для потребителя благодаря широкой рекламе и низкой цене; 3. Изменение активного потребительских потребления взаимодействуют миллениалы с ними, ценят предпочтений: предпочитают входящие бренды, индивидуальный в фазу которые подход и персонализированные продукты, склонны выбирать товары, которые были произведены ответственно и приносят пользу окружающему миру. Эффективное управление рисками способно обеспечить устойчивое развитие компании в условиях неопределенности и изменений во внешней среде. Особое внимание следует обратить на критические риски, способные в случае их реализации существенно повлиять на достижение целей предприятия. Описания видов риска и мероприятия по управлению ими представлены ниже: 21 1. Изменение баланса спроса и предложения на алмазное сырье. Вероятность риска высока, как и значительный уровень его влияния. Решение проблемы можно рассматривать в 3 этапах: повышение клиентоориентированности; запуск собственных брендов, создание интернетплатформы по позиционированию; реализация разработанной сбытовой воздействие санкций политики; 2. Геополитические риски, негативное и ограничительных мер на деятельность компании, касающиеся запрета на использование госбанками расчетов в долларах или иных ключевых мировых валютах, запрет на торговлю в США, международную торговлю, ограничительные меры на ввоз технологического оборудования, программного обеспечения. В свою очередь, применимы мониторинг санкционных угроз, открытие счетов в альтернативных банках, актуализация базы «резервных» покупателей в дополнительных юрисдикциях, периодическое тестирование «резервных» покупателей; 3. Потеря репутации бренда, что решается разработкой программы антикризисного реагирования в случае наступления экологических катастроф, производственный аварий, авиапроисшествий и т.д. Важен превентивный мониторинг событий в регионе, стране и мире на предмет анализа негативных тенденций, а также важен антикризисный PR инструментарий; 4. Кибератаки на информационные системы. Нарушение целостности данных и приостановка производства. Исходя из предполагаемой проблемы, необходима реализация комплекса мероприятий по повышению защиты информационных систем; 5. Дефицит руководителей и специалистов с необходимыми компетенциями/уникальной экспертизой. Для решения данной сложности достаточно следовать разработанной социальной политике компании; 6. Невыполнение планового сценария деятельности в странах Африки. В таком случае используется и производственных показателей, мониторинг а также выполнения выстраивание бюджетных отношений с 22 представителями органов государственной власти и акционерами; 7. Во избежание причинения умышленного вреда активам вследствие терактов требуется оснащение современными инженерно- техническими средствами защиты в совокупности с осуществлением постоянного контроля; 8. Риск ликвидности. Оптимальным решением станет разработка Положения о финансовой политике компании, реализация комплекса мероприятияй в рамках утвержденного положения, в том числе обеспечение доступа к различным источникам ликвидности, минимизация средневзвешенной стоимости капитала и др.; 9. Снижение инвестиционной привлекательности. Недопущение данного сценария возможно при ежеквартальных раскрытиях финансовых и производственных результатов деятельности, проведениях ознакомительных визитов на производственные объекты и регулярных встреч с инвесторами и аналитиками; 10. Риск недостижения запланированных показателей инвестиционных, организационных, инновационных проектов, решаемый разработкой единой методологии оценки инвестиционных проектов, внедрением новых инструментов оценки рисков проектов; 11. Риск длительной остановки производства по причине аварий на подземном руднике, аварий при открытой разработке месторождений, пожаров, воздействия природных факторов, аварий на ГТС и др. Минимизация проявления данного фактора определяется оценкой критических операционных рисков с дальнейшей разработкой программы по снижению рисков на объектах; 12. Риск не завоза МТР, топлива и других энергетических материалов в связи с нарушением логистических процессов. Решение вопроса перевозки продукции и транспортного сообщения требует ряд нововведений: строительство двух новых несамоходных нефтеналивных барж; заключение контрактов с внешними перевозчиками на доставку грузов, которые не обеспечены собственными провозными возможностями; выполнение в срок качественного судоремонта в период 23 межнавигационного отстоя; ремонты портальных кранов в Усть-Кутском отделении; строительство двух теплых складов в Накыне; 13. Риск замораживания жилых, социальных и производственных объектов в зимнее время. Достаточно провести диагностику состояния тепловых сетей и приобретения резервного оборудования; 14. Риск негативного воздействия на окружающую среду, минимизация которого осуществляется путем систем мониторинга и оценке гидротехнических сооружений. Необходимо зафиксировать в качестве проблем АК «Алроса» ухудшение макроэкономиечской ситуации на алмазно-бриллиантовом рынке в 2019 году, что оказало существенное давление на результаты деятельности алмазодобывающих компаний. Влияние нижеперечисленных внешних факторов обусловило ухудшение конъюнктуры рынка и, как следствие, формирование кризиса на мировом алмазно-бриллиантовом рынке: замедление спроса на рынке ювелирно-бриллиантовых изделий в IV квартале 2018 г. и последующее падение спроса в США, Китае и Гонконге; ослабление курса рупии и юаня к доллару США; ужесточение условий кредитования гранильного сектора индийскими банками; оптимизация использования складских помещений в розничной торговле за счет развития онлайн-продаж. Тем не менее, долгосрочный прогноз утверждают позитивный рост фундаментальных факторов мирового рынка ювелирных изделий с бриллиантами. В долгосрочной перспективе прогнозируется устойчивый рост потребления ювелирных изделий с бриллиантами на развитых и развивающихся рынках . 3.2 Рекомендации по повышению конкурентоспособности компании АК «АЛРОСА» 24 Инновационные процессы обеспечивают качественные изменения, которые приводят к повышению эффективности производства и таким образом способствуют росту конкурентоспособности предприятия, что особенно важно в современных условиях глобализации экономики. Для ориентированной на экспорт отрасли, каковой всегда являлась добыча алмазов, конкурентоспособность является определяющим фактором, актуальность внедрения инноваций в отрасли очевидна, так как она в современных условиях определяет успешность бизнеса. Таким образом, оценка инновационной деятельности в алмазодобывающей отрасли является актуальной задачей, решение которой позволит повысить ее эффективность и определить направления развития. Эффективность развития предприятия, занимающегося ювелирной промышленности, лежит в повышении технологического уровня производства. Так, основным этапом будущего развития предприятия на современном этапе должно стать технологическая реструктуризация. Добыча алмазов является затратным и крайне сложным процессом, который в первую очередь нуждается в очень больших финансовых вложениях. Исходя из стратегических целей и нужд компании, был отобран этап открытой разработки для повышения технологического уровня производства, в силу того, что компания стремится увеличить площади и достоверность опоисоквания. АК «АЛРОСА» активно выступает за защиту окружающей среды, и при открытой разработке применяются щадящие технологии. В силу этого, следует отказаться от буровзрывных работ в приоритетное использование проходческих комбайнов. На всех четырех горнообогатительных комбинатах используется в общей сложности 11 комбайнов, но на территории Айхальского ГОКа проходческие комбайны используются уже около 10 лет, и их выход эксплуатацию является одним из самых насущных вопросов. Также, большим шагом в вопросе окружающей среды станет решение преобразования отходов, вовлечение из во вторичное использование. Примером 25 данной технологии можно считать «Алмазы Анабара», которые ханимаются отправкой лома черных металлов в Архангельск. Для повышения технологического уровня производства предприятия необходимо приобретение высокотехнологичного современного оборудования, которое имеется на мировом рынке, так, чтобы получить наилучший результат от своей деятельности, предприятию необходимо подобрать поставщиков, которые максимально смогут удовлетворить его потребности. Процесс выбора поставщика включает в себя поиск и отбор фирмой потенциальных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий., оценивание. На территории Айхальского ГОКа ведутся геолого-поисковые работы открытым способом, и с увеличением объемов разведочной территории на трубке «Юбилейная», необходимость в закупке современных проходческих комбайнов считается актуальной. Также в начале июня 2016 года Айхальский ГОК начал разработку нового кимберлитового месторождения «Заря» в Якутии и для его разработки также требуются проходческие комбайны. Для решения поставленной задачи были рассмотрены зарубежные и компании внутреннего рынка. На данный момент на Айхальском ГОКе на производстве используется Шведские комбайны «Sandvik» АМ – DP1500i (М75). Внедрение новых технологий также поспособствует развитию охраны труда и промышленной безопасности. Новая техника может помочь достичь нулевого травматизма. Привлекательным решением для привлечения покупательского внимания считается идея брендинга: индивидуально подходить к каждому виду товара, уникально его характеризуя относительно конкурентных аналогов, что положительно повлияет на стимулирование спроса в отдельных ассортиментных группах: давать имена особо крупным бриллиантам с уникальными характеристиками и объединение их в тематические коллекции; обеспечивать гарантию происхождения бриллианта, что, исходя из маркетинговых исследований, важно для клиентов; 26 развивать интернет-магазин, ориентированный на розничных и оптовых покупателей различных сегментов; придать особую огласку бриллиантам российского происхождения, что не оставит равнодушными долгосрочных игроков ключевых рынков. ВЫВОД 27 Подводя итог проделанной работы, можно сделать вывод, что АК «Алроса» по добыче алмазов в стоимостном и физическом выражении является на протяжении нескольких лет стабильно лидирующей компанией. В первом разделе мы рассмотрели основные критерии становления компании, принцип ее работы, географические и исторические этапы становления компании, из которых каждый последующий качественно превосходит предшествующие годы, что ярко демонстрирует стабильность и непрерывность процесса развития «Алроса» на протяжении более полувека. Второй раздел был полностью посвящен анализу функционирования компании «Алроса» как социально-экономической организации. Бизнес-модель направлена на укрепление лидирующих позиций на мировом алмазном рынке, поддержание устойчивых объемов добычи и выручки в долгосрочном периоде, а также увеличение акционерной стоимости, за счет использования существующих конкурентных преимуществ и инновационного развития для повышения операционной эффективности и рентабельности бизнеса. Был проведен анализ экономических показателей компании, из которого можно сделать вывод, что установлен ответственный и социально ориентированный подход к обеспечению устойчивого развития как во внутренней структуре управления, так и во взаимоотношениях с факторами внешней среды. Несмотря на относительно удовлетворительные показатели деятельности компании, сложившаяся конъюнктура рынка не позволяет активно реализовывать свои планы, в том числе, по объемам продаж продукции. Третий раздел предназначен для рекомендаций по повышению эффективности деятельности компании. Был проведен анализ рисков и проблем на данном этапе развития, что является наиболее приемлемым типом стратегического планирования для компании. Оценка потенциальных рисков компании и методов их минимизации способно благоприятно влиять и дополнять путь устойчивого развития. Также последний раздел посвящен представлению технологического аспекта, который напрямую влияет на 28 конкурентоспособность, приведены плюсы внедрения новых технологий, которые влияют не только на реализацию продукции, но и сохранения имиджа компании. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 29 1. «Алроса» вышла из одного кризиса и попала сразу в другой: прибыль упала в 8 раз [Электронный ресурс] // Журнал Тинькофф: электрон. журнал. URL: https://journal.tinkoff.ru/news/alrosa1q2020. (дата обращения: 04.07.2020) 2. ресурс] Алмазодобывающая промышленность: обзор отрасли [Электронный // РосБизнесКонсалтинг: электрон. журнал. URL: http://ecsocman.hse.ru/data/383/537/1217/Almazodobyvayushchaya_promyshlennot. pdf. (дата обращения: 04.07.2020) 3. Васильцова В.М. ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ АЛМАЗОБРИЛЛИАНТОВОГО КОМПЛЕКСА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «АЛРОСА» НАСТОЯЩЕЕ [Электронный ресурс] // КиберЛенинка – научная электронная библиотека. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/problemy-razvitiyaalmazobrilliantovogo-kompleksa-na-primere-kompanii-alrosa. (дата обращения: 04.07.2020) a. Годовой отчет за 2014 г [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru. (дата обращения: 04.07.2020) 4. Годовой отчет за 2016 г [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru. (дата обращения: 04.07.2020) 5. Годовой отчет за 2019 г [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru. (дата обращения: 04.07.2020) 6. Ежеквартальный отчет за 4 квартал 2019 г. [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru (дата обращения: 04.07.2020) 7. Ефимова Х.И. «АЛРОСА»: ПРОШЛОЕ И НАСТОЯЩЕЕ [Электронный ресурс] // КиберЛенинка – научная электронная библиотека. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/alrosa-proshloe-i-nastoyaschee. (дата обращения: 04.07.2020) 30 История 8. АК «АЛРОСА»(ПАО) [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru (дата обращения: 04.07.2020) Ключевые 9. факты о компании [Электронный Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: ресурс] // http://www.alrosa.ru. (дата обращения: 04.07.2020) МСФО отчетность за 12 мес. 2019 г. в долларах США [Электронный 10. ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru/wp-content/uploads/2020/06/ALROSA-IFRS-3M2020RUS.pdf. – Загл. с экрана. – (дата обращения: 04.07.2020) 11. Операционные показатели [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru. (дата обращения: 04.07.2020) 12. Операционные результаты АЛРОСА за 4 кв. и 12 мес. 2019 года [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru (дата обращения: 04.07.2020) 13. Отчет об итогах голосования на годовом Общем собрании акционеров 24.06.2020 [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru (дата обращения: 04.07.2020) 14. ПОЛОЖЕНИЕ О ДИВИДЕНДНОЙ ПОЛИТИКЕ АК «АЛРОСА» (ПАО) [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru (дата обращения: 04.07.2020) 15. Положение о Наблюдательном совете [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru (дата обращения: 04.07.2020) 16. Положение о Правлении АК «АЛРОСА»(ПАО) [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru (дата обращения: 04.07.2020) 17. Положение об Общем собрании акционеров [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru (дата 31 обращения: 04.07.2020) 18. ПОЛОЖЕНИЕОБ ОТВЕТСТВЕННОМ УПРАВЛЕНИИ ЦЕПОЧКАМИ ПОСТАВОКАЛМАЗНО-БРИЛЛИАНТОВОЙ ПРОДУКЦИИАК «АЛРОСА» (ПАО) [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru (дата обращения: 04.07.2020) 19. Результаты продаж в январе [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru (дата обращения: 04.07.2020) 20. СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА АК «АЛРОСА» (ПАО) [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru (дата обращения: 04.07.2020) 21. Социально-экологический отчет за 2015 год [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru (дата обращения: 04.07.2020) 22. Социально-экологический отчет за 2018 год [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru (дата обращения: 04.07.2020) 23. Сухарев А.Н. ИНВЕСТИЦИОННЫЕ АЛМАЗЫ ИНСТРУМЕНТЫ, И БРИЛЛИАНТЫ ОЦЕНКА ИХ КАК СТОИМОСТИ [Электронный ресурс] // КиберЛенинка – научная электронная библиотека – 2013 – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/almazy-i-brillianty-kak- investitsionnye-instrumenty-otsenka-ih-stoimosti. – Загл. с экрана. – (дата обращения: 04.07.2020) 24. Устав АК «АЛРОСА» (ПАО) [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru (дата обращения: 04.07.2020) 25. Устав АК «АЛРОСА» (ПАО) (новая редакция) [Электронный ресурс] // Корпоративный сайт АК «Алроса» (ПАО). URL: http://www.alrosa.ru (дата обращения: 04.07.2020) 32
