Конкурсная работа на тему: «Организация системной работы с персоналом» Автор: Улитина Ирина Анатольевна Контактный телефон: (8352) 69 – 05 – 52 Е-mail: ulitin21@bk.ru г. Чебоксары 2003 г. 1. Анализ ситуации сложившийся к началу 2001 года. 1.1. Анализ управления Ситуация сложившаяся в данной нефтяной компании представляет собой стандартную картину постсоветских времен. Отсутствие мощного воздействия центра разваливают систему управления предприятием. Предприятие становится похожим на управленческого «динозавра» - не поворотливого и неспешного в динамично меняющейся внешней среде. Развитая социальная база, неэффективные производственные структуры, большой бюрократически – управленческий аппарат. Естественно, это приводит к ухудшению всех производственных показателей. Смена команды позволила сделать резкий скачок вперед в области управления, однако не было тщательной подготовки коллектива к изменениям. По моему мнению, произошел отрыв между новой командой управленцев со своей корпоративной культурой и командой «старожителей» - ставшими одним из главных тормозом на пути нововведений. При вхождении в Российский нефтяной холдинг произошли изменения, которые не были восприняты на уровне коллектива, т.е. сложились противоречия между старой и новой корпоративной культурой. Структуру предприятия можно представить следующим образом: Российский нефтяной холдинг (РНХ) Исполнительная дирекция предприятия Самостоятельнохозяйствующие субъекты НГДУ 1,2… Каждый из компонентов структуры, возможно, имеет территориальный отрыв от другого, что способствует возникновению барьеров на пути потоков информации, а как следствие ее деформацию. Главная задача реформирования предприятия была связана с необходимостью активизации и наращивания его потенциала при одновременном преодолении хаотичности внутреннего состояния и внешней деятельности, повышении предсказуемости функционирования предприятия. До 2001 года предприятие проходило этапы реструктуризации, однако при проведении процесса изменений не учитывался в должной мере человеческий фактор, т.е. отсутствовала программа обеспечения социально – мягкой реструктуризации. 1.2. Анализ кадровой ситуации Соотношение мужчин и женщин Мужчины; 84% 90% 80% 70% 60% Женщины; 26% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1 Анализ количественного состава персонала 50,00% 45,00% 40,00% 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% От 51 до 60 лет; 46,30% От 41 до 50 лет; 30,40% От 18 до 40 лет; 14,80% Свыше 60 лет; 8,50% 1 Подобное соотношение говорит о том, что на предприятии используется в основном тяжелый физический труд. Возможные проблемы при работе с мужскими рабочими коллективами: Алкоголизм; Повышенный травматизм; Требование более высокой заработной платы, связанное с ответственностью за материальное благополучие семьи При анализе качественного состава персонала можно сделать следующие выводы: Произошла стагнация коллектива, которой способствовал низкий процент текучести Общее старение коллектива, причем в течение 10 лет произойдет «вымывание» основного рабочего персонала Количество вновь принимаемых молодых рабочих (до 25 лет) не покроет предстоящую естественную убыль рабочего персонала. На основе анализа изложенного материала в кейсе можно сделать следующие выводы: На рынке труда региона среди молодежи сложилась отрицательная динамика, связанная со снижением интереса к рабочим профессиям. Об этом говорит динамика поступления молодежи до 25 лет: значительно выше процент вновь принятых специалистов и служащих, чем рабочих. Предприятие имеет тенденцию к «семейственности», клановости. Данная тенденция имеет как положительные моменты, так и отрицательные. Основным положительным моментом является: преемственность поколений, а отрицательным «покрытие» промашек и недочетов одного из членов семьи. Также могут возникать проблемы с адаптацией вновь поступающих сотрудников (Чужой среди своих). Специфика отрасли связана с обслуживанием объектов повышенной опасности, как следствие необходимость больших затрат и постоянного мониторинга обучения в области охраны труда и промышленной безопасности. Общий уровень образования сотрудников относительно высок. Система обучения сохранила механизмы «советских времен», которые хорошо работали для подготовки рабочего персонала. На предприятии отсутствует система оценки персонала, как следствие нет механизмов выявления и подготовки кадрового резерва. Персонал не мотивирован на передачу знаний и наставничество. Возможно существует ситуация создания работниками ореола собственной не заменимости. Система мотивации персонала не увязана с оценкой деятельности сотрудников, не мотивирует на достижение корпоративных целей. Отсутствует единое управляющее подразделение, как следствие не разработаны стратегические и тактические цели в области управления персоналом. 2. Стратегические и тактические цели На основании проведенного анализа для данного предприятия можно поставить следующие стратегические и тактические цели, которые позволят коренным образом поменять ситуацию в области управления персоналом Стратегические Тактические цели цели - Формирование механизмов сбора статистических Кадровый состав персонала состоит на 50% данных для кадрового планирования с учетом сложности работ, уровня квалификационных требований и из молодежи до 35 лет ответственности; - Постановка долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного (до одного месяца) планирования приема персонала; - Введение системы плавающих стажерских ставок с целью обеспечения передачи от старшего поколения к младшему опыта и профессиональных знаний; - Формирование социальных механизмов удержания молодежи и создания условий для освобождения рабочих мест работниками после пенсионного возраста в соответствии с финансовыми возможностями предприятия; - Заключение договоров с учебными заведениями региона на подготовку молодых рабочих; - Организация профоориентационной работы в Военных комиссариатах с целью обеспечения набора на профильные рабочие специальности в учебные заведения; - Организация профориентационной работы в школах города (региона); - Организация РR – акций с целью повышения привлекательности предприятия в глазах молодежи региона; - Создание системы работы с молодежью на предприятии; Назначение на руководящие должности производится преимущественно из числа сотрудников, состоящих в штате предприятия Организация системы многоступенчатой психологической и профессиональной оценки сотрудников предприятия; Формирование мотивационных механизмов направленных на поощрение подготовки замены. - Организация системы внутрифирменных стажировок с целью повышения компетенции будущего руководителя; Система мотивации направлена на поощрение высокопроизводительного труда и достижение общекорпоративных целей - Разработка основных принципов оплаты труда на предприятии; - Оценка должностей руководителей, специалистов и служащих с целью установления иерархичности в назначении окладной части заработной платы, а также для установления диапазона заработка; - Формирование групп подразделений, отвечающих за достижение определенных целей предприятия, для установления, единых для группы, корпоративных показателей премирования; Разработка функциональных показателей премирования; - Увязка системы оценки персонала с диапазонами заработной платы. - Организация разработки программ обучения проводится с учетом потребностей каждого подразделения предприятия; - Подготовка программ развивающего и обязательного обучения. (Обязательное обучение предполагает обучение по охране труда, по обслуживанию оборудования и т.д., развивающее обучение – вложение финансовых средств в перспективное развитие сотрудника, причем сотрудник имеет определенную долю финансового участия в собственном развитии); - Разработка схем финансирования предприятием развития сотрудника; Формирование системы организаторов профессионального обучения в подразделениях предприятия; Организация конкурсов профессионального мастерства. - Разработка система экономического соревнования между подразделениями НГДУ и самими НГДУ; Организация психологического экспресс тестирования при приеме на работу с целью выявления склонности к вредным привычкам; Формирование перечня традиционно «мужских» профессий и специальностей, где можно использовать женский труд с целью привлечения женщин к данным работам. Средний разряд работ соответствует среднему разряду рабочих Квалификация специалистов и руководителей соответствует предъявляемым квалификационным требованиям на 100 % Количество нарушений трудовой дисциплины и травматизма снизилось на 30 % - Изменение организационной структуры Службы управления персоналом; - Организация обучающих тренингов для сотрудников службы управления персоналом; - Подготовка из числа работников службы управления персоналом тренеров для проведения внутрифирменных тренингов; - Организация социологических исследований по морально – психологическому климату; - Формирование бюджетов по управлению персоналом. На предприятии должно существовать два уровня программ: годовых и перспективных: Программы, направленные на обеспечение нормальной жизнедеятельности предприятия (Текущий план приема персонала, План подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала) Программы, направленные на развитие персонала и внедрение новаторских методов управления персоналом. (План рабочих групп , программы совершенствования деятельности и т.д.) Все программы должны реализовываться поэтапно путем включения в планы работ подразделения и постоянного их мониторинга. Служба управления персоналом является внутренним консультантом по разрешению конфликтных ситуаций, формированию стратегии и организационной структуры предприятия 3. Организация системной работы с персоналом Для достижения поставленных стратегических и тактических целей на предприятии необходимо сформировать единое кадровое пространство. На предприятии разрозненная система управления персоналом, обучение и кадровое делопроизводство в одном функциональном блоке, а заработная плата, мотивация и организация труда в другом. Соответственно появляются у подразделений обособленность целей и задач. Для составления полного цикла по управлению персоналом предлагается следующая управляющая структура: Генеральный директор Руководитель Службы управления персоналом Отдел учета и анализа движения персонала Отдел развития и охраны труда персонала Отдел трудовых отношений Начальник НГДУ 1 Начальник НГДУ 2 Начальник НГДУ 3 Бюро управления персоналом Бюро управления персоналом Бюро управления персоналом В структуре применены два типа подчинения линейное и функциональное. В НГДУ бюро по управлению персоналом линейно подчиняется начальнику НГДУ, а функционально руководителю службы управления персоналом. Данная структура позволит полностью учитывать интересы непосредственно добывающих управлений и интересы предприятия в целом в области управления персоналом. Формирование кадровой политики при предложенной структуре должно проходить путем согласования интересов НГДУ и управляющих структур. Для формирования кадровой политики, необходимо тщательно проанализировать состояние по управлению персоналом в НГДУ и всей компании в целом. Формирование кадровой политики – это поиск баланса интересов между НГДУ, исполнительной дирекцией и непосредственно самими работниками. При объединении отдела развития и обучения персонала с отделом охраны труда достигается основная цель – усиление контроля за своевременностью организации обучения в области объектов повышенной опасности. Инновационные процессы без помощи службы управления персоналом, в чьи обязанности входит обучение и продвижение новшеств, могут тормозиться. При этом затрудняется взаимопонимание между настроенным прогрессивно высшим руководством, реально оценивающим окружающую обстановку как результат большей информированности, и нижестоящими руководителями и рядовыми работниками. Положительная роль внутренних консультантов (сотрудников службы управления персоналом) заключается не только в передаче знаний и оказании помощи в реализации конкретных мероприятий, но также в информировании персонала о внутрифирменных приоритетах. Настрой на активную деятельность и вера сотрудников в успех немаловажный фактор в деятельности современной организации. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы: Определение общей стратегии; Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава; Привлечение, отбор и оценка персонала; Повышение квалификации персонала и его переподготовка; Система продвижения по службе; Высвобождение персонала; Построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий работ; Политика заработной платы и социальных услуг; Управления затратами на персонал. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. Система мотивации персонала должна базироваться на основных принципах оплаты труда такими принципами могут быть: поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг; поощрение за рост производительности труда; обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда. оплата за конечные результаты производства и в соответствии с количеством затраченного труда. Необходимо отметить роль PR-технологий в формировании системной работы с персоналом. Методы создания общественного мнения, формирование единого информационного пространства позволят снизить сопротивление тем нововведениям, которые будут происходить на предприятии в дальнейшем. 4. Регламентная база Кадровая политика Основные принципы оплаты труда на предприятии Кодекс Чести предприятия (где оговариваются все награды и условия награждения сотрудников предприятия) Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор Стандарты предприятия: Прием и увольнение работников Развитие, обучение и профессиональная подготовка сотрудников предприятия Формирование организационной структуры, положений о подразделении и должностных инструкций Аттестация и оценка персонала Оплата труда и премирование персонала Положения и прочие документы: Положение по организации внутрифирменного конкурса на замещение вакантных должностей Положение по конкурсам профессионального мастерства Положение по работе с кадровым резервом Утвержденный список ключевых должностей предприятия Положение по заключению трудовых и ученических договоров Положение о плавающих стажерских ставках Положения о разовых выплатах и поощрениях Положение, регламентирующее деятельность Совета молодежи Положение о поощрение работников привлекаемых к обучению и развитию персонала Положение о порядке адаптации Положение о наставничестве Положения о подразделениях и должностные инструкции Положение о молодом рабочем и молодом специалисте Картотека сотрудников, обучающихся в высших и средне профессиональных учебных заведениях Набор тестов для психологического тестирования персонала. Приведенные перечень регламентирующих документов, по моему мнению, является минимально – достаточным для достижения намеченных целей. Реализация этой программы рассчитана на 2 – 4 года. Однако, думаю, что для решения проблем предприятия, самое главное найти сильную личность, грамотного НR – директора, который не побоится взять на себя ответственность и сможет найти нестандартные решения, сформировать динамичную команду единомышленников и стать главным консультантом генерального директора.