MAIN TOPIC AGILE В ДЕТАЛЯХ Ǿʟʏʐʝʡʏʡʫʜʢʕʜʝʜʔʛʜʝʒʝǡʏʒʝʚʝʑʝʘǿȃʞʝʕʏʚʢʘǡ ʬʡʝʟʏʠʤʝʕʔʔʑʪʟʏʕʔʜʗʔʑʔʠʫʛʏʡʝʦʜʝʤʏʟʏʙʡʔʟʗǧ ʖʢʔʡʛʝʓʔʚʫ ȃʗʜʜʝʑʏʥʗʝʜʜʪʘʠʞʝʠʝʐʢʞʟʏʑʚʔǧ ʜʗʮʞʟʝʔʙʡʏʛʗǤʖʏʞʝʠʚʔʓʜʗʔʒʝʓʪʠʚʝʑʝǾʬʓʕʏʘʚǿ ʠʡʏʚʝʝʓʜʗʛʗʖʠʏʛʪʤʛʝʓʜʪʤʑʐʗʖʜʔʠǧʠʟʔʓʔǡʝʓʜʏǧ ʙʝʑʝʐʚʏʠʡʗʔʒʝʞʟʏʙʡʗʦʔʠʙʝʒʝʞʟʗʛʔʜʔʜʗʮʑʝʞʟʝǧ ʠʝʑʞʝʙʏʔʨʔʐʝʚʫʧʔǡʦʔʛʝʡʑʔʡʝʑǤ 10 / FEBRUA RY – M A RCH 2020 / BUSINESS EMIRATES ТЕМА НОМЕРА ДЕЛОВЫЕ ЭМИРАТЫ / ФЕВРА ЛЬ – М А РТ 2020 / 11 MAIN TOPIC В опрос повышения эффективности работы был ключевым для руководителей испокон веков. Взять хотя бы строительство египетских пирамид в Гизе или Великой Китайской стены – человечество до сих пор ломает голову над тем, как подобные мегапроекты могли быть построены в предельно короткие сроки и, очевидно, без колоссальных ресурсных потерь. На протяжении большей части XX века величайшие умы бились над созданием методологии грамотного управления производством. Среди наиболее видных деятелей своего времени, безусловно, стоит выделить «отца современного менеджмента», французского горного инженера Анри Файоля, утверждавшего, что искусство управления заключается в доведении предприятия к цели с максимальным извлечением выходы из всех ресурсов, которыми оно располагает, включая, разумеется, и кадровые. Именно Анри Файоль утверждал, что компания – это единый социальный организм, где работник выполняет функцию клетки, а управленческая структура – функцию нервной системы. 12 / Американский инженер Генри Гант искал возможности повышения эффективности предприятия в его персонале, утверждая, что работник должен рассматривать труд не только как источник существования, но и получать от результатов своей деятельности удовлетворение. «Все, что мы предпринимаем, должно находиться в согласии с человеческой природой. Мы не можем понукать людьми; мы обязаны направлять их развитие», – писал «отец научного менеджмента», как будто предрекая наступление эпохи управления талантами. Он также предлагал поощрять и премировать рабочих за точное исполнение производственной задачи. Стоит отметить, что инженер также ввел в обиход графический способ отчетности о проделанной работе – до сих пор он известен как «Диаграммы Ганта» и активно применяется в проектном управлении. К середине XX века, с появлением более совершенной техники и программного обеспечения, начали более четко вырисовываться современные методологии управления. И наиболее знаменитой из них, в 1970-х годах, стала каскадная модель, или Waterfall, впервые представлен- FEBRUA RY – M A RCH 2020 / BUSINESS EMIRATES ʏˇ˃˒˕ˋ˅ː˃ˢȋȌˏˑˇˈˎ˟˔˕˃ːˑ˅ˋ˕˔ˢ˅˔ˈ˄ˑˎˈˈ˒ˑ˒˖ˎˢ˓ːˑˌ˅˔˃ˏ˞˘˓˃ˊː˞˘ˑ˕˓˃˔ˎˢ˘ǡ ˅ˋˇ˃˘ˇˈˢ˕ˈˎ˟ːˑ˔˕ˋˋˇ˃ˉˈ˖ ˓˖ˍˑ˅ˑˇˋ˕ˈˎˈˌ˅ˈ˓˘ːˈˆˑˊ˅ˈː˃Ǥʏˏˈ˓ˋˍ˃ː˔ˍˑˈʜ˃˙ˋˑː˃ˎ˟ːˑˈˑ˄˜ˈ˔˕˅ˈːːˑˈ˓˃ˇˋˑ˒ˑ ˠ˕ˑˌˏˑˇˈˎˋ˔ˑˊˇ˃ˈ˕ːˑ˅˞ˈ ˒˓ˑˆ˓˃ˏˏ˞ǡ Ȃ˓˃ˊ˓˃˄˃˕˞˅˃ˈ˕˕ˈ˘ːˋˍ˖ǡ Ȃ˓ˈ˃ˍ˕ˋ˅ː˞ˈˋ˔˕˓ˈ˄ˋ˕ˈˎˋǤ ʙˑˏ˒˃ːˋˢ ǡˑˇˋːˋˊ ˅ˈˇ˖˜ˋ˘˅ˈːˇˑ˓ˑ˅ʞʝˋˑ˄ˎ˃˚ːˑˆˑ˘˓˃ːˈːˋˢˇ˃ːː˞˘ǡ ˒˓ˋˏˈːˢˈ˕ˈˈ˅ˏ˃˓ˍˈ˕ˋːˆˈǤǤ Ǥǡˆˎˑ˄˃ˎ˟ː˃ˢˍˑˏ˒˃ːˋˢǡˍˑ˕ˑ˓˃ˢ˔˒ˈ˙ˋ˃ˎˋˊˋ˓˖ˈ˕˔ˢː˃ˆ˓˖ˊˑ˒ˈ˓ˈ˅ˑˊˍ˃˘ˋ ˎˑˆˋ˔˕ˋˍˈǡȂ˅˖˒˓˃˅ˎˈːˋˋˍ˃ˇ˓˃ˏˋǤʑˋːˑˇˈˎ˟˚ˈ˔ˍ˃ˢˍˑˏ˒˃ːˋˢȂ˅ˑ ˅˔ˈˏǡˑ˕˒˓ˑˋˊ˅ˑˇ˔˕˅˃˅ˋː˃ ˇˑ˘˓˃ːˈːˋˢː˃˔ˍˎ˃ˇ˃˘ˋˑ˓ˆ˃ːˋˊ˃˙ˋˋ˓˃˄ˑ˕˞˔˅ˑˋ˘˕ˑ˒Ǧ ˏˈːˈˇˉˈ˓ˑ˅Ǥʏ ˄ˎ˃ˆˑˇ˃˓ˢ ˃ˇ˃˒˕ˋ˅ːˑˌˏˑˇˈˎˋ˖˔ˍˑ˓ˋˎ˃ ˔˅ˑˈ˛ˋ˓ˑˍˑˑ˔˅ˈ˜˃˅˛ˈˈ˔ˢ˅ ˒˓ˈ˔˔ˈ˒˓ˈˑ˄˓˃ˉˈːˋˈˋˊ˒˓ˑˏ˞˛ˎˈːːˑˆˑˍˑːˆˎˑˏˈ˓˃˕˃ʤʤ ˅ˈˍ˃˅˙ˋ˗˓ˑ˅˖ˡ˒˓ˑˏ˞˛ˎˈːː˖ˡˍˑ˓˒ˑ˓˃˙ˋˡ ˅ˈˍ˃Ǥ ʗˊ˔˕˃˕˟ˋ Ǽʜˑ˅˞ˌ˓ˈ˙ˈ˒˕ˋːːˑ˅˃˙ˋˌǣˏˑˇˈˎ˟ǽ ТЕМА НОМЕРА ная американским ученым в области информатики Уинстоном Уокером Ройсом. Ее главная особенность – последовательность действий и упор на требования заказчика, а также выполнение в три этапа: анализ требований, разработка решения и его внедрение с устранением возникающих проблем. Каждый процесс автономен, одно действие запускается после завершения предыдущего, и, что немаловажно, когда процесс запущен, ничего изменить уже нельзя – считай, переделывай все сначала. Конкуренция среди создателей программного обеспечения росла и родила спрос на новые подходы. И наконец, под конец второго тысячелетия он появился: в 2001 году 17 разработчиков, в том числе Джефф Сазерленд, опубликовали «Манифест гибкой разработки программного обеспечения», фактически новые тезисы для управления проектами, обещающие лучшую методологию работы. Документ получил название Agile-манифеста (от англ. «гибкий», «проворный»). Манифест представлял собой набор идей и ценностей, с которыми нужно подходить к реализации проекта, таких как: НАИВЫСШИЙ ПРИОРИТЕТ – УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЗАКАЗЧИКА. На смену жесткого договора пришло сотрудничество с клиентом, который не просто может вносить изменения в договор – они приветствуются даже на поздних стадиях реализации, лишь бы обеспечить конкурентное преимущество и удовлетворенность. Исполнитель и заказчик должны работать вместе каждый день, а не просто проводить редкие отчетные встречи. БЫСТРАЯ РЕАКЦИЯ НА ИЗМЕНЕНИЯ И ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ РЕАЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ. Авторы мани- феста считали, что работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев, а корректировать его оперативно, по мере поступления новых данных и заданий. Группа, которая быстрее увидит прототип и работающий продукт, выведенный на рынок, будет лучше мотивирована и проработает в компании дольше. Также поощряется тестирование элементов на разных клиентах, что приведет к выбору лучшей версии. ЛЮДИ ВАЖНЕЕ ПРОЦЕССОВ И ИНСТРУМЕНТОВ. Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. «Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им», – говорится в мани- фесте, авторы которого верили, что самые лучшие требования и решения рождаются у самоорганизующихся команд. Именно непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды. В то время как задача руководства – устранить все препятствия для плодотворного сотрудничества профессионалов, задача профессионалов – систематизировать способы повышения эффективности и скорректировать работу согласно им. ВЕЧНОЕ СТРЕМЛЕНИЕ К СОВЕРШЕНСТВУ. Постоянное внимание к тех- ническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта. Agile помогает наладить такой устойчивый процесс разработки, при котором инвесторы, разработчики и пользователи имеют возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно. Главным показателем прогресса при этом является работающий продукт. За последнюю половину столетия жизненный цикл крупнейших компаний, входящих в индекс S&P 500, сократился к среднем с 60 до 20 лет. Коэффициент выживаемости небольших компаний и вовсе удручает – они просто не успели подготовиться и приспособиться к изменениям, поэтому даже титанов прошлого века – таких как Nokia и Kodak – просто вымыло с рынка. В авангард вышли технологические гиганты из Кремниевой долины, такие как Apple, Facebook, Google, Amazon, Netflix, Uber и Airbnb – любопытно, что все из них используют в своих бизнес-процессах модель управления Agile. «Очень хорошие руководители думают в первую очередь о своих людях. Здоровье и культура команд должны всегда быть на первом месте. Если вы позаботитесь о своих работниках, они будут заботиться о вашем бизнесе». СЭР РИЧАРД БРЭНСОН, ОСНОВАТЕЛЬ КОРПОРАЦИИ VIRGIN GROUP őŲƅžŬũƂŬũƂŪŵūƂŵŹũŴŬūŷŬŴůƆ$JLOH ŒŬŪžŬũƂŰŹůŴŧŷƂŴŵű 60% ŒŬŪžŬŶŷůũŲŬűŧŹƃ űŷŬŧŹůũŴƂŬűŧūŷƂ ŏŴŴŵũŧŽůůũŴŬūŷƆƅŹŸƆ ŨƂŸŹŷŬŬ 59% ŖŵũƂſŧŬŹŸƆ űŵŴűźŷŬŴŹŵŸŶŵŸŵŨŴŵŸŹƃ 57% 56% ŔŬŻůŴŧŴŸŵũƂŬŶŵűŧŮŧŹŬŲů 58% ŲźžſŬ śůŴŧŴŸŵũƂŬŷŬŮźŲƃŹŧŹƂ ŲźžſŬ 55% œŵŷŧŲƃŴƂŰūźż ŸŵŹŷźūŴůűŵũűŷŬŶžŬ őŵųŶŧŴůƆŲŬŪžŬźŶŷŧũŲƆŬŹŸƆ ŴŬŮŧũůŸůųŵŵŹŷŬŪůŵŴŧ 55% 57% ДЕЛОВЫЕ ЭМИРАТЫ / ФЕВРА ЛЬ – М А РТ 2020 / 13 MAIN TOPIC őŇŘőŇŋŔŇŦœŕŋŌŒţ96$*,/( őŕ ŋŏ $*,/( řŌ ŋ ŏ ř Ř ʼnŔŌŋŗŌŔŏŌ Ŕ Ŏ řŌŘřŏŗŕʼnŇŔŏŌ ňŤő ŒŕŊ Ň Ŕ ŇŒ ŏ ŋŏŎŇŐŔ ŇŐ ŔŊ Ŏ řŗŌňŕʼnŇŔŏŦ ŎŇŖŚŘő ŕňŘ ŒŚ ōŏʼnŇŔŏŌ В 2016 году профессор Лондонской школы бизнеса Джулиан Биркиншоу заявил, что мир вступает в эпоху гибкости и адхократии: на смену иерархическим и формальным организационным структурам и бюрократизированным рабочим процессам приходят адаптивные организации, делающие ставки на таланты самих сотрудников и привлечение креативных идей извне. Новая культура позиционирует работника как источник инноваций, а поощрение таланта – залог выживаемости и высокой конкурентоспособности. Именно управляя гибким мышлением, организации создают новую ценность для своих клиентов и потребителей. Опрос, проведенный Forbes Insights и Scrum Alliance, показал, что 81% руководителей считают гибкость наиболее важной характеристикой успешной организации. Внедрение гибкого и адаптивного подхода приносит фирмам такие бонусы, как более короткие сроки выхода на рынок, более быстрое внедрение инноваций, а также улучшение нефинансовых показателей. 14 / FEBRUA RY – M A RCH 2020 / BUSINESS EMIRATES ТЕМА НОМЕРА ŏŘŖŕŒţŎŕʼnŇŔŏŌŊŏňőŏŜœŕŋŌŒŌŐʼnœŏŗŌʼnŊŕŋ 64 Scrum / Scrum XP Hybrid ʦʡʝʛʔʧʏʔʡʙʝʛʞʏʜʗʮʛ ʏʓʏʞʡʗʟʝʑʏʡʫʠʮʙʜʝǧ ʑʪʛʢʠʚʝʑʗʮʛȍʞʝʑʔʟǧ ʠʗʗʞʟʝʣʔʠʠʝʟʏʓʕʢʚʗʏǧ ʜʏʐʗʟʙʗʜʧʝʢȎǫ ͳǤʙˑː˔ˈ˓˅˃˕ˋ˅ː˞ˈ˖˒˓˃˅ˎˈː˚ˈ˔ˍˋˈ˒˓ˑ˙ˈ˔˔˞Ǥʜ˖ˉːˑ˖˔˕˓˃ːˋ˕˟˒˓ˑ˙ˈ˔˔˞ǡˍˑ˕ˑ˓˞ˈːˈ ˔˒ˑ˔ˑ˄˔˕˅˖ˡ˕˒ˑ˅˞˛ˈːˋˡˠ˗˗ˈˍ˕ˋ˅ːˑ˔˕ˋǡˋ˅ːˈˇ˓ˢ˕˟ː˃ˋ˘ ˏˈ˔˕ˈːˑ˅˞ˈǤ ʹǤʢ˔˕˃˓ˈ˅˛˃ˢ˔ˋ˔˕ˈˏ˃ˏˈ˕˓ˋˍǤ ʙˑˏ˒˃ːˋˋǡˍˑ˕ˑ˓˞ˈːˈ˖ˇˈˎˢˡ˕ ˇˑ˔˕˃˕ˑ˚ːˑ˅ːˋˏ˃ːˋˢˑ˙ˈːˍ˃ˏ ˋː˖ˉˇ˃ˏ˒ˑ˕˓ˈ˄ˋ˕ˈˎˈˌǡ˄˞˔˕˓ˑ˕ˈ˓ˢˡ˕˓˞ːˑˍǤ ͵Ǥʜˈ˄˓ˈˉːˑˈˑ˕ːˑ˛ˈːˋˈˍ˓ˢˇˑ˅ˑˏ˖˒ˈ˓˔ˑː˃ˎ˖Ǥʞˑˊˋ˙ˋˢː˃˚˃ˎ˟ːˋˍ˃ǡˍˑ˕ˑ˓˞ˌˊː˃ˈ˕˅˔ˈǡ ˒˓ˋ˅ˑˇˋ˕ˍ˕ˑˏ˖ǡ˚˕ˑˍˑˏ˒˃ːˋˢ ːˈ˔˒ˑ˔ˑ˄ː˃˔˅ˑˈ˅˓ˈˏˈːːˑ˓ˈ˃ˆˋ˓ˑ˅˃˕˟ː˃˒˓ˑ˄ˎˈˏ˞ǡˑ˄˓˃ˊ˖ˡ˜ˋˈ˔ˢː˃Ǽ˒ˈ˓ˈˇːˈˏˍ˓˃ˈǽ ˑ˄ˑ˓ˑː˞Ȃ˒˓ˋ˓˃˄ˑ˕ˈ˔ˍˎˋˈː˕˃ˏˋǤ ͶǤʜˈ˕ˈ˓˒ˋˏˑ˔˕˟ˍˇ˓˖ˆˑˏ˖ ˏːˈːˋˡǤʦ˕ˑ˄˞˒ˑːˋˏ˃˕˟˒ˑ˕˓ˈ˄ːˑ˔˕ˋ˓˃ˊː˞˘ˆ˓˖˒˒˒ˑ˕˓ˈ˄ˋ˕ˈˎˈˌǡː˖ˉːˑː˃ːˋˏ˃˕˟ˏˈːˈˇˉˈ˓ˑ˅˔˓˃ˊː˞ˏˋ˅ˊˆˎˢˇ˃ˏˋ ː˃ˉˋˊː˟Ǥ ͷǤʜˈ˒˓ˋˢ˕ˋˈːˈ˖ˇ˃˚Ǥʙ˓˖˒ː˞ˏ ˋːˈˆˋ˄ˍˋˏˍˑˏ˒˃ːˋˢˏ˕˓˖ˇːˑ ˋˇ˕ˋː˃˓ˋ˔ˍǡˍˑ˕ˑ˓˞ˌˊ˃˚˃˔˕˖ˡ ˒ˑˏˑˆ˃ˈ˕˔ˑˊˇ˃˕˟ˋːːˑ˅˃˙ˋˑːː˞ˈ˒˓ˑˇ˖ˍ˕˞ǡ˔˒ˑ˔ˑ˄ː˞ˈ˅˞˔˕˓ˈˎˋ˕˟Ǥ Scrumban 8 Kanban 5 ŏŴŹŬŷŧűŹůũŴŵŬŷŧŮũůŹůŬ 3 Lean Startup 2 1 Extreme Programming 14 őŵųŨůŴůŷŵũŧŴŴƂŰŶŵūżŵū ŋŷźŪůŬ 3 Чтобы повысить гибкость организации, участники опроса упраздняют иерархию: 44% уже адаптировали плоскую структуру. Другие – меняют систему отчетности и вводят отдельные должности специалистов, ответственных за Agile. Более того, многие организации принимают «эджайл» за золотой стандарт корпоративной эффективности, веря, что эта методология приведет их бизнес к процветанию. Компания Deloitte опросила 10 тысяч лидеров бизнеса в 140 странах, и 94% всех респондентов сообщили о том, что гибкость и кооперация на всех уровнях является решающим фактором успеха для их организаций. Однако по-настоящему гибкими, как выяснилось, оказались всего 6% организаций. Действительно, для людей, выросших в окружении устойчивых корпоративных машин, разрушить управленческую пирамиду и перестроиться на гибкую сетевую структуру весьма сложно. Еще сложнее – перевести на новые «рельсы» старые кадры и внедрить Agile не на уровне деклараций, а на уровне корпоративной культуры. Метод Agile не подразумевает полного разрушения иерархии организации – во главе всех процессов по-прежнему остается лидер. Именно он отвечает за реализацию стратегии гибкости на всех уровнях, внедрении гибкой культуры и методов взаимодействия. Адаптивный лидер признает, что компетенция, как амальгама, растворена по всей организации, а инновационная идея может прийти откуда угодно. Принципиально новый способ управления организацией в бизнес-среде, где доминируют волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность, требует и новых компетенций и навыков руководителя – нестандартных и нелинейных, в том числе выдающихся эмпатических способностей и высокого уровня эмоционального интеллекта. От лидера требуется умение быстро выстраивать эффективные связи между клиентами, партнерами и поставщиками и адаптировать стратегию на фоне усиливающейся конкуренции. Как мы помним из тезисов, лучше работают команды, умеющие организовать себя самостоятельно. Руководитель при этом не контролирует работников, а задает им рамки, указывает цели и предоставляет свободу в принятии решения. Контроль не нужен, поскольку структура прозрачна: каждый понимает, что, как и зачем делают остальные. Все процессы должны быть подчинены тому, чтобы постоянно добавлять ценности – и для команды, и для потребителя, и, соответственно, держать руку на пульсе, отслеживать тенденции и новинки и не терять ориентацию в изменяющемся пространстве. ДЕЛОВЫЕ ЭМИРАТЫ / ФЕВРА ЛЬ – М А РТ 2020 / 15 MAIN TOPIC ǧʚʗʓʔʟʪʟʏʐʝʡʏʭʡ ʑʡʏʙʗʤʢʠʚʝʑʗʮʤǡʙʏʙǣ Ȉʐ˞˔˕˓ˑˋˊˏˈːˢˡ˜˃ˢ˔ˢ ˇˈˎˑ˅˃ˢ˔˓ˈˇ˃ Ȉʜˈ˒˓ˈ˓˞˅ːˑˈ˅ːˈˇ˓ˈːˋˈ ːˑ˅˞˘˕ˈ˘ːˑˎˑˆˋˌ Ȉʐ˞˔˕˓˃ˢˑ˙ˋ˗˓ˑ˅ˍ˃ˋː˗ˑ˓ˏ˃˙ˋˋ Ȉʙˑːˍ˖˓ˈː˙ˋˢˊ˃ˍ˓ˈ˃˕ˋ˅ː˞ˈ ˍ˃ˇ˓˞ ŖŗŏŎŔŇőŏŊŏňőŕŊŕŒŏŋŌŗŇ 1 Развивает отношения со всеми участниками процесса 2 Обозначает цели и оповещает команду о приоритетах 3 Строит инклюзивную и безопасную среду 16 / FEBRUA RY – M A RCH 2020 / BUSINESS EMIRATES 4 Рассказывает о глобальной миссии компании 5 Вдохновляет на разумные риски 6 Развивает команду и поддерживает таланты ТЕМА НОМЕРА śŵŷųůŷŵũŧŴůŬ ŹŷŬŨŵũŧŴůŰ ŗŧŮŷŧŨŵŹűŧ řŬŸŹůŷŵũŧŴůŬ ʼnŕŋŕŖŇŋ ŗŬŲůŮ ŗůŸű ŗŧŮŷŧŨŵŹűŧ ŗŧŮŷŧŨŵŹűŧ ŗŧŮŷŧŨŵŹűŧ $*,/( śŵŷųůŷŵũŧŴůŬ ŹŷŬŨŵũŧŴůŰ ŗŬŲůŮ śŵŷųůŷŵũŧŴůŬ ŹŷŬŨŵũŧŴůŰ ŗŬŲůŮ śŵŷųůŷŵũŧŴůŬ ŹŷŬŨŵũŧŴůŰ ŗŬŲůŮ ŗůŸű Переход от старой системы управления к гибкой труден и сложен, и «выживут далеко не все». Но те, кто останется, станут руководителями, умеющими устранять организационные препятствия, мешающие команде достигать поставленных целей. Ядро ценностей и стиль управления, разумеется, будет меняться в зависимости от типа компаний: например, сэр Ричард Брэнсон советует лидерам сделать шаг назад и позволить работникам проявить свое рвение, а Пол Полман из Unilever во главу угла ставит общее благо. В целом же грамотные руководители сходятся во мнении, что даже в условиях тотальной цифровизации кадры по-прежнему решают если не все, то почти все. Еще один выдающийся пример успешного внедрения подхода Agile – розничный гигант Inditex, владеющий брендами Inditex: Zara, Massimo Dutti, Bershka, Pull and Bear и др. Регулярные эксперименты, умение быстро собирать обратную связь от потребителей, попадать в их вкус и тренд позволяет Zara обновлять полки магазинов до 40 раз в год, а владельцу холдинга Амансио Ортеге – вот уже несколько лет удерживаться в топе богатейших людей планеты. Организация, внедрившая Agile, перестает быть военным кораблем и становится флотилией из юрких скоростных катеров Построение гибкой команды требует от лидера постоянного совершенствования навыков и создания в организации культуры непрерывного обучения. Только в таких условиях внедрение нового метода работы станет плавным и безболезненным. Еще одно критически важное требование – формирование культуры доверия: вовлеченность работников будет повышаться только в том случае, если им позволят вносить свой вклад с энтузиазмом, методом проб и ошибок, не опасаясь осуждений и репрессий. Как свидетельствуют результаты опроса Gallup Poll, рост включенности работников в процесс повышает прибыльность компании в среднем на 21%. Более того, высокая вовлеченность открывает новые горизонты для конструктивного взаимодействия – как внутри команды, так и во внешней среде. Одним из главных адептов методологии Agile в России является председатель правления Сбербанка Герман Греф, озвучивший идею о том, что он «научит слона танцевать». Главное финансово-кредитное учреждение страны при этом делает упор на три основные задачи: повысить уровень удовлетворенности клиентов, продуктивной работы специалистов и сократить временные затраты при работе с потребителями банковских продуктов. Внедрение культуры Agile – это работа не на один день. Речь идет о фундаментальной трансформации культуры компании и мышлении ее руководителей. Все это влечет за собой колоссальные инвестиции и затраты ресурсов – при этом в условиях неопределенности. Поэтому прежде чем сделать столь ответственный шаг, руководитель должен задать себе вопросы: «Что я хочу получить по итогам трансформации?», «Является ли целью повышение удовлетворенности клиентов или снижение рисков завалить проект?». И, самое главное, руководители должны помнить о том, что Agile – это путешествие, а не пункт назначения. Не только фирмы, но и сама методология продолжает развиваться и проходить трансформации. ДЕЛОВЫЕ ЭМИРАТЫ / ФЕВРА ЛЬ – М А РТ 2020 / 17 MAIN TOPIC œŇŔŏśŌŘř ŘŵŹŷźūŴůžŬŸŹũŵ űŵųŧŴūũŵŹŲůžůŬ ŵŹŹŷŧūůŽůŵŴŴŵŰ ůŬŷŧŷżůů œƂſŲŬŴůŬŷŵŸŹŧ ŶŷŵŹůũŻůűŸůŷŵũŧŴŴŵŪŵųƂſŲŬŴůƆ őźŲƃŹźŷŧŵŨźžŬŴůƆũųŬŸŹŵűźŲƃŹźŷƂűŵŴŹŷŵŲƆ ŗŧŮũůŹůŬŹŷŧŴŸűźŲƃŹźŷŴƂżűŵųŶŬŹŬŴŽůŰũŧŭŴŬŬ űźŲƃŹźŷŴƂżŮŴŧŴůŰ ŝŌŔŔŕŘřŏ ŕŹűŷƂŹƂŬ űŵųųźŴůűŧŽůů ŘŨŵŷŵŨŷŧŹŴŵŰ ŸũƆŮů ŘųŬŲŵŸŹƃ ŚũŧŭŬŴůŬ ŖŷŬūŧŴŴŵŸŹƃ ŽŬŲů ňƂŸŹŷŧƆ ŸųŬŲŵŸŹƃ ŖŗŏŔŝŏŖŢ ʼnŵŸŶůŹŧŴůŬůŶŵŵƀŷŬŴůŬŹŧŲŧŴŹŵũ őźŲƃŹźŷŧŵŨźžŬŴůƆů ŸŨŵŷŧŵŨŷŧŹŴŵŰŸũƆŮů 18 / FEBRUA RY – M A RCH 2020 / BUSINESS EMIRATES ŗŧŮũůŹůŬŸũƆŮŬŰųŬŭūź űŵųŧŴūŧųů śŵűźŸŴŧűŧūŷŵũŵŰ ƄŻŻŬűŹůũŴŵŸŹů œƂſŲŬŴůŬŷŵŸŹŧůũŵŸŶůŹŧŴůŬŲůūŬŷŸűůżűŧžŬŸŹũ ŚũŧŭŬŴůŬůŶŵŴůųŧŴůŬ űźŲƃŹźŷŴƂż ŵŸŵŨŬŴŴŵŸŹŬŰ ТЕМА НОМЕРА ТРИ КИТА AGILE (ПО ВЕРСИИ СТИВЕНА ДЕННИНГА, АВТОРА КНИГИ «ЭПОХА AGILE»): 1. Закон микрокоманды. Главными «производственными единицами» являются маленькие, автономные, кросс-функциональные команды. Они работают короткими циклами над сравнительно небольшими задачами и постоянно получают обратную связь от конечного потребителя или пользователя. Большие и сложные проблемы разбиваются на крошечные контролируемые блоки, что дает возможность успешно решить их. 2. Закон клиента. Каждый сотрудник одержим созданием все большей ценности для клиентов. Он имеет четкое представление о конечном потребителе и видит, как его работа повышает — или не повышает — эту пресловутую ценность. В последнем случае возникает немедленный вопрос: зачем вообще выполняется это действие? В результате компания меняет все — цели, ценности, принципы, процессы, системы, практики, структуры данных и стимулы. Благодаря постоянным преобразованиям она создает ценность для клиентов и беспощадно избавляется от всего, что не приносит пользы. 3. Закон сети. Приверженцы Agile рассматривают свою организацию как гибкую и прозрачную сеть игроков, взаимодействующих ради общей цели — приносить клиентам радость. Все имеют возможность общаться друг с другом, а идеи могут возникнуть у кого угодно. Руководство выполняет важную функцию — задает вектор движения. Методика Agile, придуманная программистами, идеально подходит для разработки инновационных продуктов. Одна большая задача дробится на много маленьких частей, или итераций, поэтому и сам подход относят к семейству итеративно-инкрементальных методов управления проектами и продуктами. На основе идей «эджайл» были разработаны более детальные методы – их также называют «фреймворками». В числе наиболее известных фреймворков можно выделить следующие: SCRUM: метод реализации комплексного и сложного проекта в постоянно меняющихся условиях. Гибкий фреймворк был изобретен в 1986 году и считается самым структурированным в семействе Agile. Сам термин пришел из регби и в переводе с английского означает «схватку»: в бизнесе речь идет о схватке команды с задачей, которую необходимо выполнить точно в сроки – их контролируют дедлайны. В принципе, Scrum очень насыщен регламентирующими терминами – речь идет и о распределении ролей, и о самих процессах. Временные отрезки, на которые разбивается проект, именуются спринтами (от двух до 10 недель); на этапе разработки формируются так называемые «бэклоги», или заделы продуктов, которые можно оперативно представлять заказчику или владельцу продукта. Главное действующее лицо в проекте – скрам-мастер: он ставит задачу, определяет приоритеты, следит за атмосферой ДЕЛОВЫЕ ЭМИРАТЫ / ФЕВРА ЛЬ – М А РТ 2020 / 19 MAIN TOPIC œŌŜŇŔŏőŇ6&580-ŖŗŕŝŌŘŘŕʼn ʼnʼnŕŋŔŢŌŕřőŕŔŌŞŔŢŜŖŕřŗŌňŏřŌŒŌŐ ŖŕŒţŎŕʼnŇřŌŒŌŐŖŗŕŋŚőřŇŎŇő ŇŎŞŏő Ň ŏŋŗŚŊŏŜŘřŌŐőŜŕŒŋŌŗŕʼn ŘűŷŧųųŧŸŹŬŷ ŌŭŬūŴŬũŴƂŬ ŸűŷŧųũŸŹŷŬžů ůűŵŷŷŬűŽůƆ ŧŷŹŬŻŧűŹŵũ ŚŹŵžŴŬŴůŬ ŨƄűŲŵŪŧ ůŶŷŵūźűŹŧ ʼnŲŧūŬŲŬŽŶŷŵūźűŹŧ ŇŴŧŲůŮŸŶŷůŴŹŧ őŵųŧŴūŧŨŬŷŬŹ ũŷŧŨŵŹźŹŵ ŷŬŮźŲƃŹŧŹžŬŪŵ ŪŵŹŵũŧŪŧŷŧŴŹůŷŵũŧŹƃūŵűŵŴŽŧ ŸŶŷůŴŹŧ ňƄűŲŵŪŶŷŵūźűŹŧ ʼnŸŹŷŬžŧ ŶŵŶŲŧŴůŷŵũŧŴůƅ ŸŶŷůŴŹŧ в команде (в нее входит около 3–10 компетентных специалистов). Каждое утро команда собирается на планерку, или скрам-митинг, где анализируется ход работы и обсуждаются текущие проблемы. Составление бэклога, планирование спринта, оценка результатов – также сопровождаются встречами, которые отличает открытость, прозрачность и атмосфера доверия. Яркий пример работы по методу Scrum – онлайн-телеканал Netflix: полностью ориентированный на пользовательский опыт, сайт телеканала обновляется каждые две недели. Разработчики совершенствуют востребованные функции и убирают те, что не пользовались спросом у аудитории. LEAN: подход к управлению проектами, позволяющий экономить ресур- 20 / ȝŴŬūŬŲů Ŏŧūŧžů ŘŶŷůŴŹ ŖŵŲźžŬŴůŬŽŬŴŴŵŸŹů ňƄűŲŵŪ ŸŶŷůŴŹŧ сы и постоянно сокращать затраты на производство, получая только лучший результат. Фактически речь идет о философии бережливости. На выходе получается продукт, который точно будет востребован у потребителя. К принципам Agile добавилась схема потока операций (workflow), контролирующая качественное выполнение каждого действия. В Lean нет четких границ этапов, что отличает его от Scrum, к тому же задачи могут выполняться параллельно на разных этапах, что увеличивает скорость выполнения проекта. KANBAN: подход, придуманный инженером компании Toyota Таичи Оно в 1953 году, позволяет сделать работу над проектом нагляднее и визуально отслеживать выполнение отдельных задач с помощью досок. В переводе с японско- FEBRUA RY – M A RCH 2020 / BUSINESS EMIRATES ŗŬŹŷŵŸŶŬűŹůũŧ го «канбан» означает «вывеска»: рабочие завода записывали на бумаге производственные задачи и вывешивали на общую доску – таким образом, все остальные могли быть в курсе процесса, а начальству было проще контролировать равномерную загрузку специалистов. Процесс также был разделен на несколько этапов: «В ожидании», «В работе» и «Выполнено». Работник получал следующую задачу только после выполнения предыдущей, что и позволяло ему не перегружаться. В отличие от Scrum, в Kanban нет четких дедлайнов, а работу выполняют не узкоспециализированные специалисты, а кросс-функциональная команда. Главный показатель эффективности – время прохождения по доске: если задача выполнена быстро, поощряется вся команда.
