СКАЧАНО С WWW.SW.HELP - ПРИСОЕДИНЯЙСЯ! Оглавление Введение 1 Основные термины для единой трактовки понятий 2 День первый. От ручного управления до системной компании. Эволюция владельца бизнеса 4 Роль и функции владельца бизнеса 4 Функции владельца бизнеса и директора 5 Пять стадий развития бизнеса и трансформации владельца 8 Стадия 1. Стартап 9 Стадия 2. Ручное управление 10 Стадия 3. Почти система 13 Стадия 4. Системная компания 14 Стадия 5. Корпорация (Масштабирование) 16 Проблемы партнёрства и их решение 17 День второй. Оргсхема, система быстрого потока, найм и скорость роста 19 Ценный конечный продукт (ЦКП) и ориентация на продукт, продуктивность 19 Организующая схема из 7 отделений 22 Быстрый найм и введение в должность 29 День третий. Система измерения результатов, ИЦО и его анализ 32 Измерение результатов как основа этики продуктивности 32 ИЦО как инструмент анализа и роста руководителей 37 День четвёртый. Планирование и координация 40 Оглавление Недельное планирование: основные принципы 40 3 уровня планирования 41 Координация: типы и уровни, основные ошибки и решения 43 День пятый. Управление финансами 46 Финансы и рост руководителя 46 Основной процесс управления финансами: система разделения счетов 48 Рабочая модель распределения средств 49 День шестой. Как внедрять изменения 54 Взаимосвязь инструментов в системе. Последовательность внедрения 54 1. Идеология компании (цели, замыслы, базовые принципы) 54 2. Оргсхема 55 3. Статистики 57 4. Делегирование 58 5. Найм 58 6. Еженедельное планирование 59 7. Координация 60 8. Управление финансами 61 Связь инструментов со стадиями развития бизнеса 62 Типовые ошибки внедрения 63 Последовательность внедрения системы 65 Как происходит внедрение инструментов систематизации на программе 75 Этот тренинг создан в помощь владельцам бизнеса, которые устали от операционки и хотят создать сильную системную компанию, которой легко управлять. Вы узнаете, как навести порядок в бизнесе и масштабировать его, используя технологию систематизации. Вы получите понимание не всех, но части особенностей построения системы, потому что их много, а продолжительность тренинга ограничена. Через 6 дней вы получите внятные знания о том, как эффективно организовать ваш бизнес. В результате обучения вы: ● ● ● поймёте, что такое «системная компания» и из каких обязательных частей состоит система управления; узнаете, как все части системы (отдельные инструменты) работают и влияют на эффективность деятельности; увидите, как ваша деятельность как владельца бизнеса зависит от системы управления. У вас будет чёткое представление о системе в целом, об отдельных инструментах и их функциях, а также о том, как они работают и взаимодействуют между собой. Главное — вы поймёте, в какой зависимости от этого находится ваша работа и жизнь владельца бизнеса и как эти новые знания могут всё изменить: от подхода к управлению до удовольствия от создания компании и управления ею. 1 Основные термины для единой трактовки понятий Владелец (основатель, собственник) — предприниматель, который основал бизнес и активно занимается его развитием. Если несколько предпринимателей создали компанию, то они являются сооснователями. Инвестор — человек или компания, который(ая) инвестирует капитал с целью получения прибыли. Роль инвестора — оценить потенциал компании и вложиться в развитие. Инвестор всегда доверяет деньги владельцу. Директор (высший руководитель, исполнительный или генеральный директор) — человек, отвечающий за текущую деятельность компании. Компромисс — согласие, основанное на взаимных уступках. Функция — определённый вид деятельности или обязанность сотрудника или подразделения. Организация — это определённый набор функций, которые выполняют отдельные сотрудники или целые подразделения, осуществляя при этом согласованное взаимодействие, направленное на достижение целей. Оргсхема — инструмент, который позволяет эффективно разработать структуру компании. Это фундамент системы управления, который помогает легко формулировать ценные конечные продукты как систему и детализировать их, когда компания растёт. Система быстрого потока — это эффективная система взаимодействия между сотрудниками всех уровней подчинения, основанная на разделении по командным и коммуникационным линиям. Командные линии — это линии, которые идут от руководителя к подчинённому. Если в цепочке несколько руководителей, несколько уровней, соответственно, они идут через руководителей к подчинённым. Коммуникационные линии — идут напрямую от сотрудника к сотруднику, минуя руководителя. Статистика — количественное измерение результатов. В технологии управления — это выраженные в числах данные об уровне производства подразделения или организации в целом по сравнению с предыдущим периодом. 2 Основные термины для единой трактовки понятий Этика — способность человека действовать рационально. Это способность по собственному решению совершать рациональные действия, направленные на достижение наивысшего уровня выживания с максимальной пользой и минимальными разрушениями для всех сфер его жизни. Количественное измерение —измерение количества результатов при установленных качественных параметрах производимого продукта. ИЦО — это информационный центр организации, это, по сути, доска, на которой представлены графики статистик по всем отделам компании. Планирование — это один из ключевых инструментов. Важно понять, чем вы являетесь: причиной или следствием. Причина — вы влияете на вещи, которые происходят в вашей жизни, вы управляете событиями, создаёте следствие. Следствие — вы не влияете на жизнь, подстраиваетесь под обстоятельства, они управляют вами. Координация — согласование действий отдельных сотрудников или подразделений, чтобы направить их усилия на достижение запланированных целей и обеспечение высокой эффективности деятельности. Совет по управлению — это еженедельное согласование планов руководителей с подчинёнными. Это важный инструмент руководителя. Совет по координации — это согласование действий между сотрудниками, находящимися вне подчинения друг друга. Управление финансами — это связующее звено между составляющими системы управления: оргсхемой, измерением результатов, координацией и планированием. Треугольник Хаббарда Знание — это владение сведениями, обладание экспертностью какой-либо области. 2 Основные термины для единой трактовки понятий Ответственность — это собственная внутренняя уверенность в том, что вы являетесь причиной в отношении чего-либо. Это личная убеждённость, что вы можете на что-то повлиять и что-то сделать с предметом ответственности. Ответственность часто путают с виной, но это ошибка. Контроль — это в данном случае управление (от англ. «сontrol»), это значит, что вы физически можете накопить, отложить, подарить, потратить, получить, переложить деньги из одного кармана в другой. Модель распределения средств — это главные правила, которые даёт владелец руководителям, для того чтобы они распоряжались деньгами. Отправная точка для этой модели — это валовая прибыль, маржа. Валовая прибыль — это весь доход, полученный от клиента, минус расходы, которые напрямую относятся к оказанной услуге или предоставленному продукту. Идеология здесь — непреложная обязанность владельца бизнеса по созданию и формированию долгосрочных идеологических целей и замыслов, а также установке базовых принципов, на которых работает компания. Делегирование — это способность передавать часть своих обязанностей, или наделять кого-либо обязанностями. Найм — это полноценный бизнес-процесс, от которого зависит «качество» ваших сотрудников. Должностная папка — это обычная папка-скоросшиватель с кольцевым механизмом, которую заводят на каждую отдельную должность, занимаемую сотрудником. Квота — это количество ЦКП, которое должно быть произведено. В русском языке слово «квота» означает «установленная доля, часть, норма чего-либо допускаемого», но в английском это слово имеет другое значение, в котором оно используется в области управления. 3 1 ДЕНЬ ОТ РУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ ДО СИСТЕМНОЙ КОМПАНИИ. ЭВОЛЮЦИЯ ВЛАДЕЛЬЦА БИЗНЕСА Роль и функции владельца бизнеса Открывая бизнес, собственник часто даже не знает о том, что владелец и директор выполняют разные функции. Ведь на стадии стартапа он сам себе и владелец, и директор, и инвестор. Пока штат небольшой, совмещение функций возможно. Но если вы планируете развивать компанию, вам необходимо разделять обязанности владельца и директора. Существует два представления о функциях владельца: 1. Как владелец я должен контролировать и управлять абсолютно всем в компании. 2. Как владелец я не должен делать вообще ничего. На это есть директора и заместители. Обе точки зрения ошибочны, потому что это крайности одного процесса управления. Смешение этих ролей приводит к смешению функций и снижению эффективности деятельности компании. 4 ФУНКЦИИ ВЛАДЕЛЬЦА БИЗНЕСА И ДИРЕКТОРА ВЛАДЕЛЕЦ (ОСНОВАТЕЛЬ) Стратегический маркетинг Создание технологии Построение организации Финансы и активы Безопасность Управление совладельцами ● ● ● ● ● ● ДИРЕКТОР ● ● ● ● ● ● Реализация стратегических планов Проекты по развитию подразделений Планирование работы подразделений Координация подразделений Инспектирование деятельности Подготовка руководителей Если говорить простым языком, владелец — это стратег, законодатель, а директор — исполнитель. Функции владельца 1. Стратегический маркетинг. Владелец cоздаёт фундамент всей маркетинговой деятельности. Сюда входит формирование продукта, его стандартов и основных способов продвижения и продажи. Это значит, что вы должны разработать и дать компании успешный способ рекламы и продвижения. 2. Создание технологии. Функция включает создание или приобретение, развитие технологии, соответствие её требованиям маркетинга, описание в любом пригодном для передачи виде, контроль за соблюдением. То есть вы определяете, как и что выполнять, как действовать, чтобы добиться результата. Бизнестехнологию можно как создать, так и купить. 3. Построение организации. Это разработка и внедрение эффективной оргсхемы, статистики и т. д. Функция в том, чтобы организовать точную и слаженную работу всех подразделений компании. 4. Управление финансами и активами. Вы обеспечиваете: ● стартовые инвестиции; ● разработку и внедрение правил обращения с финансами, схему работы, которая позволяет защитить ценные активы, сохранить 5 резервы, минимизировать налоги, обеспечить безопасность денег и резервов и т. д.; ● контроль за выполнением этих правил. То есть, в соответствии с этой функцией, вы должны дать вашим сотрудникам инструменты, стандарты управления деньгами, чтобы они смогли не только сохранить их, но и создать запас прочности для компании. 5. Безопасность. Эта функция подразумевает, что вы должны позаботиться о наличии юридических стандартов, лицензий и разрешений, связи с органами власти, физической и информационной безопасности, защите от мошенничества. Здесь имеются в виду стандарты заключения договоров с поставщиками и клиентами, которые защищают компанию, её активы; это стандарты IP-безопасности и обращения с сигнализацией, стандарты выбора партнёров, клиентов или сотрудников. 6. Управление совладельцами. Это распределение обязанностей, планирование и координация деятельности между совладельцами, усиление власти. У каждого должны быть строго определённые функции. Отсутствие чёткого распределения обязанностей рождает хаос и тормозит рост бизнеса. Поскольку владелец отвечает за стратегическое развитие компании, любая из его функций предусматривает привлечение экспертов по разным вопросам. Функции директора 1. Реализация стратегических планов. Директор должен задействовать максимум ресурсов, чтобы выполнить стратегическую задачу, поставленную владельцем. Он должен взять «способ» и превратить его в «рабочий инструмент». 2. Проекты по развитию подразделений. Если есть подразделения, должны быть и планы их развития. Задача директора — разработать и внедрить эти планы. 3. Планирование работы подразделений. Директор планирует свою работу, а также отвечает за то, чтобы у каждого в отделе был реалистичный план по производству ЦКП. 6 4. Координация подразделений. Директор отвечает за то, чтобы каждый день, каждую неделю планы работы всех подчинённых и его личный были согласованы, чтобы подразделения двигались вместе и действовали эффективно. 5. Инспектирование деятельности подразделений. Директор проверяет и следит за тем, как реализуются идеи, планы, соблюдаются стандарты и что на самом деле происходит в компании. 6. Подготовка руководителей. Это функция, согласно которой директор должен построить работу таким образом, чтобы люди брали на себя ответственность и смогли проявить свои качества руководителя. Например, в кризисные периоды директор направляет усилия на укрепление дисциплины. Когда нужно изменить продукт, он задействует максимум ресурсов на поиск и привлечение клиентов. Владелец же смотрит на эту ситуацию под другим углом: какие услуги можно предложить клиентам в новых условиях, что «докрутить», чтобы не потерять их и быть полезными одновременно. Собственник смотрит, чего не хватает и что именно нужно изменить. Когда владелец выполняет функции директора, он находится в состоянии постоянного компромисса с самим собой. Если у него в качестве директора нет времени на выполнение задачи, он как владелец может отменить своё же решение, хотя функция директора — задействовать все ресурсы, чтобы выполнить задание владельца. Такой компромисс всегда тормозит развитие бизнеса, поэтому функции владельца и директора нельзя совмещать. Если владелец не выполняет свои прямые обязанности, компания неизбежно погибает. Посмотрите на фото, так выглядит структура компании. 7 ВЛАДЕЛЕЦ — ДИРЕКТОР — СПЕЦИАЛИСТ ВЛАДЕЛЕЦ ДИРЕКТОР ЗАМЕСТИТЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛЕНИЯ ЗАМЕСТИТЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛЕНИЯ ЗАМЕСТИТЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛЕНИЯ СПЕЦИАЛИСТ Иерархия очевидна, но проблема в том, что владелец одновременно выполняет все функции. Если их не разделить, вы не сможете не только развивать, но и просто сохранить бизнес. А ведь разделение обязанностей способно усилить стабильный рост компании на 30–40% в год. Пять стадий развития бизнеса и трансформации владельца С точки зрения систематизации компании, существует 5 стадий развития бизнеса. 8 1 Стартап 2 Ручное управление 3 Почти система 4 Системная компания 5 Корпорация СТАДИЯ 1. СТАРТАП Стартап — это компания, у которой есть перспективная бизнес-идея. Обязанность владельца бизнеса на этом этапе — стратегический маркетинг. Главная задача — создать идею продукта. Компания начинает прорабатывать продукт, который, возможно, ещё даже не имеет дохода. На первом плане здесь функция создания технологии. Успешный стартап тот, что начал получать любых клиентов, прибыль здесь не играет основной роли, важно, чтобы идея сработала. Покупая франшизу, эту фазу можно пропустить, но если фаза есть, важно продолжать стратегическую проработку продукта. То есть вам как владельцу нельзя переставать выполнять функцию стратегического маркетинга и функцию создателя технологии или перекладывать их на заместителей. Проблемы на этой стадии ● Нехватка денег. Зачастую все средства на развитие стартапа, которые есть у владельца, он вкладывает в продукт. А на дорогой маркетинг, на найм хороших специалистов и руководителей средств не хватает. Если не найти альтернативных решений, развитие компании прекратится. ● Отсутствие уверенности в успехе проекта. Только 1 из 10 стартапов «выстреливает» и приносит успех своим основателям. Статистика печальная. Каждый владелец знает, что идёт на риск, запуская стартап. 9 ● Страх поражения. Что скажут друзья, семья, если идея не сработает? Зря будут вложены деньги и силы. Страх неудачи порождает стресс, который мешает владельцу принимать решения объективно. Идеальная картина на стадии «Стартап»: ● стартап имеет достаточный поток клиентов, чтобы обеспечить себя средствами на данном этапе; ● есть «ядро команды» — все необходимые сотрудники для дальнейшего роста компании; ● команда объединена одной идеей и вдохновлена развивать проект вместе с совладельцами; ● у владельца есть уверенность, что стартап выживет, поэтому есть возможность реализовывать свои идеи. С ростом компании и расширением штата бизнес переходит на стадию ручного управления. Если условия идеальной картины стартапа соблюдаются, этот переход происходит легко. СТАДИЯ 2. РУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ На этой стадии у компании есть продукт и продажи, доход от бизнеса превышает его текущие расходы. Компания растёт, но сотрудников попрежнему немного (обычно до 15 человек), и владелец сам (непосредственно) управляет ими. Полноценных руководителей, которые взяли бы на себя ответственность за функции, в компании нет. Этап характеризуется замедлением роста, потому что вы вручную управляете людьми, становитесь руководителем. Вы, как и раньше, как владелец выполняете функции стратегического маркетинга и создания технологии, но не функцию построения: пока штат небольшой, она не нужна. Вам хватает сил и навыков, чтобы управлять небольшим коллективом. С ростом оборотов и количеством клиентов растёт и количество проблем. ● Некомпетентность сотрудников. Сотрудники не проявляют инициативу и не несут ответственность за результат. Даже те функции, которые им вверены, приходится контролировать владельцу. 10 ● Деньги есть, но их частенько не хватает. Приходится выбирать: например, оплатить рекламу или выплатить зарплату. Владелец получает деньги в последнюю очередь, если они остаются. ● Разочарование. Владелец начинает сомневаться в себе как в предпринимателе. Уже нет того драйва, какой был на стадии стартапа. Владелец понимает, что хорошей идеи и продукта, который нужен людям, недостаточно, чтобы построить успешную компанию. ● Ощущение ловушки. Огромная ответственность, отсутствие поддержки со стороны сотрудников, постоянное напряжение от огромного количества задач, которые приходится решать, — всё это порождает у владельца ощущение того, что он в западне. Он начинал бизнес для свободы и самореализации, а в итоге сам себе построил «клетку», из которой не видно выхода. Но выход есть, и он, опять же, в навыках и определённых действиях, которые помогают достигнуть точки «Б» этой стадии — точки, в которую вы должны прийти по завершении данного этапа. Чтобы справиться, собственник набирает новых сотрудников. Но основная проблема в том, что они не могут работать без вас. Чем больше сотрудников, тем выше ваша занятость, потому что система не работает. Вы вынуждены каждый день раздавать указания и каждый раз объяснять, как и что сделать. Главная причина проблем в том, что, когда нужно выполнять функции владельца, у вас на это просто нет времени. А ведь на этапе ручного управления важно не только не перестать выполнять функции директора, которые у вас были, но и подключать остальные: ● построение организации; ● управление финансами и активами; ● безопасность; ● управление совладельцами, если они есть. Только выполняя правильные функции на каждом этапе, вы получаете результат. 11 Идеальная картина на стадии «Ручное управление»: ● каждый сотрудник знает и хорошо исполняет свои обязанности в соответствии со своей должностью; ● деятельность каждого сотрудника запланирована, каждый из них знает, что ему нужно выполнить за неделю и каковы приоритеты; ● в компании высокая исполнительская дисциплина — распоряжения не нужно повторять дважды; ● продукт или услуга упакованы, понятны как для клиентов, так и для продавцов; ● сотрудники освоили базовые приёмы продаж и могут работать с возражениями клиентов; ● у владельца есть уверенность в своём продукте (или услуге) и команде, и он готов переходить к следующей стадии. Для перехода на следующую стадию необходимо научиться выращивать руководителей и делегировать им целые области ответственности. Это и есть построение организации — новая функция владельца на этапе ручного управления. Переход на следующую стадию будет успешнее, если владелец своевременно внедрит профессиональные инструменты: ● делегирование; ● найм и введение в должность; ● планирование и координацию; ● управление работой подчинённых и дисциплину; ● основы управления финансами; ● базовую автоматизацию CRM и измерение показателей бизнеса. В результате у вас, во-первых, появляются руководители для 3-х ключевых областей: ● маркетинг и продажи; ● финансы и учёт; ● производство/предоставление услуг. А во-вторых, повышается ответственность и осознанность сотрудников, что делает вас более независимым и свободным от оперативки. 12 СТАДИЯ 3. ПОЧТИ СИСТЕМА У компании есть успешный продукт, продажи и руководители отдельных областей, которые неплохо справляются со своей работой. На этой стадии некоторые процессы в компании уже автоматизированы, например, есть CRM. Бизнес приносит прибыль, владелец получает дивиденды. Но при этом он сам является высшим руководителем компании, зачастую перегружен и не может делегировать оперативную работу. Проблемы на этой стадии ● Руководителей не хватает. В некоторые области не удается нанять руководителей: они либо не приходят, либо не справляются с задачами. ● Способные сотрудники уходят. Те, кто вырастают в компании с нуля, в итоге уходят и открывают конкурирующие компании, при этом унося с собой базу клиентов или ноу-хау компании. ● Владелец перегружен. Доход стал больше, но и работы у владельца прибавилось. Некому передать оперативное управление, все бизнес-процессы контролирует владелец, компания не может расти. ● Рентабельность падает. Сотрудников становится больше, и фонд заработной платы растёт, рентабельность персонала становится всё меньше. Возможны кассовые разрывы. ● Владелец начинает испытывать неприязнь к сотрудникам. В минуты слабости появляется желание закрыть бизнес и начать всё заново. Чтобы делегирование оперативной работы владельцем на данной стадии не было тупиковым и не привело к деградации компании, необходимо перейти на следующий уровень — уровень системной компании. Но сделать это мешают стереотипы и ограничивающие убеждения: ● «Мы должны расти, «не раздувая» штат и не увеличивая расходы» ● «Чтобы решить проблемы, надо всё автоматизировать» ● «У нас уникальный бизнес: готовых решений нет, а чужой опыт не подходит» ● «Главное — найти крутого директора, а уж он-то всё решит» ● «Система управления — не приоритет, она не даёт мгновенного роста дохода» 13 ● «Строить систему управления — не моя работа, а работа руководителей, директоров (или кого-то ещё)» ● «В моих людей это не «пролезет», вы их не знаете» Если разрушить хотя бы часть стереотипов, то переход на следующую стадию будет возможен. Идеальная картина на стадии «Почти система»: ● в компании есть «полуруководители» в ключевых областях — специалисты, которые взяли на себя ответственность за ту или иную область; ● большинством областей ответственности в компании владелец управляет всё ещё напрямую через полуруководителей, при этом появляются 1–2 полноценных руководителя, которые закрывают 1–2 из областей (например, продвижение или предоставление продукта); ● продажи и продвижение в целом делегированы, внедрена CRM, есть несколько работающих каналов привлечения клиентов, ведётся аналитика эффективности каналов рекламы; ● налажен финансовый учёт материальных активов, есть точная финансовая отчётность и проверенные на практике правила обращения с финансами; ● владелец регулярно получает дивиденды, хотя всё ещё по остаточному принципу; ● предоставление продуктов и услуг делегировано. Главная проблема на стадии «Почти система»: владелец компании — талантливый самоучка, который не понимает, что в бизнесе должна быть система и тем более то, какой она должна быть. Ему не хватает знаний, чтобы перейти на следующий этап. СТАДИЯ 4. СИСТЕМНАЯ КОМПАНИЯ То, что было идеальной картиной для стадии «Почти система», является стартовой площадкой для стадии «Системная компания». Это компания, которая хорошо организована и полностью управляется наёмными руководителями. Владелец бизнеса не участвует в операционной 14 деятельности, а занимается вопросами развития. При этом все главные бизнес-процессы, которые есть в компании, регламентированы, организованы и эффективно выполняются. Проблемы на этой стадии ● «Чемодан без ручки» — нести тяжело, а бросить жалко. Владельцу не удаётся полностью передать оперативку, управлять компанией становится всё труднее. ● «Хомячок в колесе» — чем быстрее бежишь, тем быстрее крутится колесо, и приходится бежать ещё быстрее. Владельца затягивает рутина, у него не хватает времени заниматься развитием компании, и она упускает рыночные возможности. ● «Горящий поезд» — компания если стремительно и растёт, то в областях, которые не систематизированы (безопасность, налоги, кадры, качество, партнёрство), владельцу приходится постоянно «тушить пожары». ● Владелец выгорает. Бизнес хочется продать, переложить на партнёров или просто бросить. Эти проблемы мешают компании перейти на уровень большого и масштабируемого бизнеса. Большинство владельцев застревают на этой стадии, если доходят до неё. И здесь нужны новые навыки и инструменты, чтобы перейти на этап системной компании. Именно на этой стадии рекомендуется привлекать инвестиции: они обходятся дешевле и привлекать их легче, чем на любой из предыдущих. Системный бизнес — это не набор отдельных случайных составляющих системы, а чётко спроектированный механизм взаимосвязанных элементов, которые образуют систему. Идеальная картина на стадии «Системная компания»: ● владелец 80–100% времени занимается своими функциями владельца бизнеса — определяет стратегию компании; ● оперативное управление полностью делегировано наёмному директору и команде руководителей, контроль их деятельности занимает около 2–4 часов в неделю; ● в компании налажена система успешного «выращивания» способных топ-менеджеров, в компании есть регламенты в области менеджмента, установлены обязанности руководителей всех 15 уровней, есть эффективная система мотивации персонала, введены планирование и координация действий; ● продажи и продвижение полностью делегированы, доход растёт, предсказуем, и его достаточно для развития бизнеса; ● руководители управляют финансами и берут ответственность за доход компании, правила обращения с финансами и активами выполняются; ● управление предоставлением продукта полностью делегировано, и производственное подразделение выполняет работу согласно плану; ● проводятся регулярные проверки и корректировка качества продукта или услуги; ● есть сеть партнёров, способствующих деятельности компании, владелец выделяет достаточное количество времени для укрепления имиджа компании. Управлять системной компанией легко, но не пытаться масштабировать её — значит упускать доход и выбрасывать деньги на ветер. СТАДИЯ 5. КОРПОРАЦИЯ (МАСШТАБИРОВАНИЕ) Корпорация — это группа системных компаний, которые вы развиваете и масштабируете. Теперь у вас есть для этого все необходимые инструменты. Характерным признаком стадии масштабирования является наличие управляющей компании, которая сама ничего не производит, а только выполняет функции по расширению сети и управлению всеми входящими в неё предприятиями. На этой стадии компания превращается в группу компаний. Это могут быть несколько разных бизнесов, сеть филиалов или франчайзи. Я считаю, любой владелец бизнеса должен стремиться к этому этапу, потому что здесь он переходит на уровень «Бог бизнеса». Владелец задаёт идеи и стандарты, и у него есть команда, которая по этим стандартам строит бизнесы. Идеальная картина на стадии «Корпорация»: ● есть управляющая компания, которая: — обеспечивает масштабируемые стратегии развития; — успешно нанимает талантливых людей и делает их топ-менеджерами компании; 16 — успешно строит, внедряет инструменты управления во все филиалы, добивается того, чтобы эти инструменты применялись и совершенствовались; — решает все юридические вопросы и контролирует финансы и активы всех управляемых компаний. ● владелец продолжает выполнять свои функции, но уже по отношению к управляющей компании. Переход на эту стадию невозможен без подключения новых функций владельца на предыдущих этапах. Если вы не начинаете выполнять остальные функции, вы непременно застрянете на одной из предыдущих стадий. Чтобы вести бизнес от стадии к стадии, вам как владельцу придётся всё время повышать свою компетентность, что и происходит на этом тренинге. Проблемы партнёрства и их решение Многие не решаются строить бизнес в одиночку. Часто стартапы открываются в партнёрстве с друзьями или родственниками. И не менее часто это приводит к проблемам, потому что изначально совладельцами выбрана неправильная модель взаимоотношений: ● Решения принимаются «большинством голосов» вместо управления лидером ● «Каждый старается как может», вместо точных распределённых обязанностей ● Делим плоды вместо оценки реального вклада: «Ну, мы так изначально договорились» ● Распределение долей не изменяется в течение времени, хотя ценность работы каждого меняется: «Мы же друзья (семья)…» ● Смешение функций совладельца и руководителя/специалиста. Любая из этих моделей партнёрства рано или поздно приводит к остановке развития, но чаще всего к развалу и разрыву дружеских отношений. Избежать негативных последствий можно, если изначально (ещё на этапе стартапа) договориться о: 17 1. распределении обязанностей и долей; 2. изменении обязанностей и долей со временем; 3. совмещении с оперативной деятельностью; 4. управлении выполнением обязанностей, определении главного из совладельцев. Если эти правила соблюдаются, в итоге вы получаете от совладения всё, что хотели получить: объединение талантов и сил двух или нескольких людей, синергию ресурсов для мощного рывка. 18 2 ДЕНЬ ОРГСХЕМА, СИСТЕМА БЫСТРОГО ПОТОКА, НАЙМ И СКОРОСТЬ РОСТА Ценный конечный продукт (ЦКП) и ориентация на продукт, продуктивность ЦКП — это формулировка результата деятельности сотрудника, отделения или целой компании. Ценный — означает, что этот результат представляет собой ценность для того, кто получает этот результат. Не производит, а именно получает. То есть, если это ЦКП сотрудника, он должен быть ценен для компании. Конечный — значит, что он завершён, за производящим такой продукт никто не должен доделывать работу. Черновики, наброски (только если сотрудник не производит исключительно черновики для последующей стадии выпуска продукта) таковыми не являются. Продукт — означает результат деятельности, человек понимает, как он его произвёл и может это повторить. Существует феномен: если человек не понимает результат своей работы, он не может его получить. К сожалению, очень многие люди ориентированы на процесс, а не на результат. Чтобы ваша компания была эффективной, необходимо, чтобы каждый её сотрудник осознавал, какой результат он должен производить на своём месте. Они не должны об этом догадываться! Руководители отделов обязаны точно сформулировать, озвучить сотрудникам, а также добиться, чтобы каждый ясно понимал ценный конечный продукт своей работы. 19 Примеры ЦКП должностей в компании Пост, должность ЦКП Руководитель службы охраны Активы (материальные ценности) и сотрудники компании, находящиеся в безопасности Менеджер по найму персонала Нанятые сотрудники, которые прошли испытательный срок с отличными результатами и приносят компании прибыль Менеджер по наружной рекламе Отклики от наружной рекламы Ответственный за сбор дебиторской задолженности Своевременно и полностью собранная внешняя и внутренняя дебиторская задолженность Начальник снабжения Вовремя и в полном объёме закупленные материалы и оборудование согласно плану, обеспечивающему бесперебойное производство Менеджер транспортной логистики Максимальное количество доставок с минимальными расходами ресурсов Монтажник дверей Качественно выполненный монтаж дверей, которым доволен клиент Сотрудник технического контроля качества Полуфабрикаты и изделия, качество которых подтверждено в результате измерений и проверок Если человек совмещает должности, он должен чётко знать ЦКП каждой. В противном случае на какой-то из них он не получит нужный результат. Как определить ЦКП руководителя? Здесь всё просто. Ценный конечный продукт руководителя — это всегда ценный конечный продукт области, которая ему подчиняется. 20 ЦКП РУКОВОДИТЕЛЯ Примеры ЦКП должностей в компании Компания ЦКП Компания по производству дверей Поставленные потребителям и оптовикам двери и фурнитура Компания-поставщик контакт-центров Эффективные средства коммуникации (кол-центры, CRM-системы и телефонные номера) для людей и компаний, позволяющие достигать больших результатов и эффективности Рекламная компания Оформленные места продаж, повышающие уровень продаж клиентов Компания по проектированию и строительству Подготовленные проекты, построенные здания и их обслуживание Магазин автозапчастей Запчасти в широком ассортименте (в наличии и под заказ), предоставленные клиентам в установленные сроки и с профессиональным обслуживанием Супермаркет Пользующиеся спросом и удобно представленные продукты питания и сопутствующие товары, отпускаемые покупателям быстро и вежливо 21 Организующая схема из 7 отделений Оргсхема — инструмент, который позволяет эффективно разработать структуру компании. Это фундамент системы управления, который помогает легко формулировать ценные конечные продукты как систему и детализировать их, когда компания растёт. Организующая схема упорядочивает функции, которые выполняют отделы компании. Функция — определённый вид деятельности или обязанность сотрудника или подразделения. Для успешного бизнеса необходимо множество функций, но у каждого из нас есть свой предел многозадачности. Когда этот предел достигнут, как часто бывает на стадии ручного управления, в бизнесе наступает хаос. Организация — это определённый набор функций, которые выполняют отдельные сотрудники или целые подразделения, осуществляя при этом согласованное взаимодействие, направленное на достижение целей. Для создания организованной деятельности необходимо чётко определить функции. Только при таком условии бизнес может расширяться. Общий успех компании зависит от «узкого места» в организации. Главное — это сбалансированные функции и отсутствие упущенных функций. Упущенные функции возникают, когда вы понимаете, что они должны быть, но их нет. В структуру организации входят: ● функции; ● упорядоченные потоки частиц. Организация требует управления. Руководитель должен понимать, что происходит с каждой функцией, чтобы вовремя увидеть «узкие места», потому что от них зависит общий успех его бизнеса. И тут владелец допускает главную ошибку. Он не понимает, какие функции должны быть в вашей компании, поэтому создаёт структуру, которая не позволяет бизнесу развиваться. 22 Структура организующей схемы любой системной компании Владелец Директор ЗАВ 1 2 3 4 5 6 1. ПОСТРОЕНИЯ 2. РАСПРОСТРАНЕНИЯ 3. ФИНАНСОВОЕ 4. ТЕХНИЧЕСКОЕ 5. КВАЛИФИКАЦИИ 6. ПО РАБОТЕ С ПУБЛИКОЙ 7. УПРАВЛЯЮЩЕЕ 7 ЗР ЗТВ В структуре 7 основных функций, которые будут в вашем бизнесе, независимо от его размера и количества человек в штате. 7. Функция управления — это функция владельца. Она стоит первой, потому что остальные подчиняются ей. Управлять — значит создавать идею о том, как должна идти работа, создавать правила, по которым работает компания. Если идеи нет, начинается хаос. 1. Функция построения отвечает за создание необходимых условий, нужных для достижения результата — ЦКП. Если компания растёт медленно, это означает, что отсутствует одна из функций: ● ● либо управления, то есть владелец не понимает, куда расти; либо построения, когда владелец знает, куда расти, но компании не хватает ресурсов, чтобы масштабироваться быстро. 23 2. Функция распространения — это реклама, продвижение, продажи, договоры, сделки, то есть всё, что связано со сбытом продукта. По сути, это доход компании. 3. Финансы: задача этой функции взять под контроль деньги, полученные благодаря функции распространения. Важно правильно управлять материальными ценностями и активами, чтобы обеспечить компанию всем необходимым и ускорить её рост. 4. Техническая функция — это всё то, что обеспечивает создание ЦКП компании. В консалтинге это консультанты, в производстве — технологи, разработчики; если это опт или розница, то это работа с поставщиками и логистика. В каждом бизнесе свои технические инструменты. 5. Функция квалификации (качества) отвечает за качество продукта, основная задача — добиться сохранения качества или его роста при увеличении предоставления продукта. Результат достигается посредством ОТК, обучения, повышения квалификации сотрудников. 6. Работа с публикой — это пиар. ЦКП — известность продукта и сформированное положительное мнение о нём у целевой аудитории, партнёров и потенциальных клиентов. Каждая функция состоит из более мелких. Не обязательно каждую функцию выполняет отдельный человек. Все функции наносятся на оргсхему, потому что они есть и выполняются. 24 3 4 5 6 7 8 9 4. Отдел продвижения 7. Отдел доходов 18. Отдел по работе с партнёрами ЗТВ 17. Отдел вводных услуг 16. Отдел по СО 15. Отдел совершенствования 14. Отдел обучения персонала 13. Отдел качества 12. Производственный отдел 11. Отдел обеспечения ЗАМ 10. Отдел планирования 9. Отдел учёта 8. Отдел расходов 6. Отдел продаж 1 5. Отдел понимания 7 2. Отдел коммуникаций 1 2 3. Отдел инспекций и докладов 21 20 19 1. Отдел направления и персонала 19. Офис директора 20. Офис официальных вопросов 21. Офис владельца Владелец Директор ЗР 2 3 4 5 6 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Цикл из 6 функций замыкается, он бесконечен, благодаря этому компания растёт. Функция 7 управляет этим циклом. Важно: правильная структура компании должна соответствовать этим 7 функциям, только так бизнес может расти. 25 Пример организующей схемы 1 Пример оргсхемы 2 (оргсхема для компании из 20 человек) 26 Пример оргсхемы 3. Неправильное распределение функций Владелец 1 1 ИД 1 1 1 8 15. Отдел совершенствования 14. Отдел обучения персонала 13. Отдел качества 12. Производственный отдел 10. Отдел планирования 9. Отдел учёта 8. Отдел расходов 7. Отдел доходов 6. Отдел продаж 11. Отдел обеспечения 7 5 5. Отдел понимания 4. Отдел продвижения 1 6 4 3. Отдел инспекций и докладов 1 18. Отдел по работе с партнёрами 3 2. Отдел коммуникаций 1. Отдел направления и персонала 19. Офис директора 20. Офис официальных вопросов 21. Офис владельца 1 ЗР 17. Отдел вводных услуг 1 2 1 ЗТВ 16. Отдел по СО ЗАВ Очевидно, что в компании остро не хватает руководителей. Но владелец не может нести ответственность абсолютно за всё. Чтобы снизить нагрузку на владельца, необходимо создать систему быстрого потока. Система быстрого потока — это эффективная система взаимодействия между сотрудниками всех уровней подчинения, основанная на разделении по командным и коммуникационным линиям. Командные линии — это линии, которые идут от руководителя к подчинённому. Если в цепочке несколько руководителей, несколько уровней, соответственно, они идут через руководителей к подчинённым. Это взаимодействие возникает, когда владелец или руководитель меняет обязанности подчинённых или приоритет задач. Инициатива исходит «сверху вниз». От подчинённых по командным линиям руководитель получает обратную связь, отчёты, доклады о том, что происходит «внизу». Коммуникационные линии идут напрямую от сотрудника к сотруднику, минуя руководителя. 27 Это не идеальная картина, так должно быть, это норма. Тогда руководитель не будет выступать точкой пересечения абсолютно всех коммуникаций. Следовательно, у него будет больше времени на свои прямые обязанности — управление и контроль. Пример неэффективного взаимодействия сотрудников Такая схема взаимодействия крадёт время владельца и приводит к перегрузке оперативными задачами. У неэффективного взаимодействия есть 3 причины: 1. нет правильной организационной структуры компании; 2. люди не понимают оргструктуру компании; 3. люди не понимают разницу между командными и коммуникационными линиями. Система быстрого потока подразумевает, что: ● сотрудники знают эти два типа линий; ● каждый в компании знает функции организации, потому что только так сотрудники будут знать, кто за что отвечает и к кому по какому вопросу обращаться. Результат: 90% вопросов подчинённых решаются напрямую, минуя руководство. Это быстро и эффективно. Самая большая ошибка при разработке оргсхемы — пытаться создать схему, которая будет работать с теми сотрудниками, что уже есть, вместо того чтобы разрабатывать идеальную оргсхему, на которой как на ладони видна вся структура компании и понятны ЦКП каждого отдела, каждой должности. 28 Когда вы разрабатываете организующую схему, вы детально продумываете идеальную функциональную картину для вашего бизнеса, вы видите, каким он должен быть, следовательно, можете устранить «узкие места», которые не дают компании расти, а вам — эффективно управлять. В структуре компании обязательно должен быть отдел обучения персонала. Важно не только нанять эффективный персонал и ввести в должности (отдел построения), но и поддерживать квалификацию сотрудников на должном уровне, постоянно повышать их компетентность (отделение квалификации/качества). Для успеха и быстрого развития бизнеса, его масштабирования поток взаимодействия должен быть быстрый, а вы должны быстро переключаться между функциями, чтобы ваш бизнес быстро рос. Такое разделение по отделам значительно ускоряет поток. Быстрый найм и введение в должность Важно сразу нанимать тех, кто потенциально сможет стать руководителем, менеджером, управленцем. Отобрать эффективных сотрудников легко, если заранее определить для себя критерии отбора. 1. Продуктивность — способность человека понимать, какой результат надо произвести, и действовать в соответствии с этим результатом. Наличие результатов в прошлом — хороший ориентир. Продуктивность — это самый важный критерий при найме, потому что на него очень сложно повлиять. 2. Личностные качества — особенности, которые необходимо учитывать в связи со спецификой должности: насколько кандидат общителен, активен, отзывчив, насколько легко или сложно находит общий язык с людьми и т. д. У вас изначально должен быть список необходимых качеств. 3. Мотивация — причина, по которой кандидат ищет работу и пришёл к вам, то, что им движет. Важно, что вы как владелец можете повышать мотивацию. 4. Компетентность — его знания и навыки в должности. Это последний по важности критерий, потому что он корректируется обучением, повышением квалификации и практикой. Если кандидат на прошлом месте работы показывал высокую компетентность, а сейчас ему не хватает знаний, то это поправимо. 29 Нанять эффективного сотрудника часто мешают ошибки, которые вы как владелец и кадровик в одном лице совершаете ещё до найма. 1. Отсутствие согласия сотрудников. Вы пытаетесь нанять человека, а команда против. Поэтому нужно сначала «продать» необходимость нового сотрудника коллективу, объяснить, зачем он нужен и что изменится с его приходом. 2. Неподготовленное рабочее место для нового сотрудника. Человек приходит на работу, но для него нет условий. Чтобы не потерять ценный кадр, сначала подготовьте рабочее место. 3. Невнятный ответ о заработной плате. Человек должен знать, сколько он будет получать. 4. У вас нет чёткого описания обязанностей. Чтобы быть результативным, кандидат должен знать свои обязанности и зону ответственности. На оргсхеме всё это отлично видно. Найм — цикличный процесс, и он должен быть бесконечным. Цикл эффективного найма включает: 1. объявление с точными требованиями и конкретной информацией; 2. интервью — заранее подготовленные правильные вопросы, ответы, на которые вы будете оценивать (какие результаты были, как он их получил; если результатов на предыдущей работе не было, это не ваш кандидат); 3. проверки: люди приукрашивают информацию о себе или откровенно лгут, поэтому проверка всех полученных в интервью фактов обязательна; 4. скорость — это ключевой элемент найма (если человек крутой специалист, он не будет ждать неделю вашего ответа, он быстро найдёт другую работу, потому что результативные люди результативны во всём), чтобы не потерять ценный кадр, пригласите его на испытательный срок. Чтобы пройти все этапы цикла максимально быстро, к найму нужно подготовиться: составить правильную оргсхему, правильную схему обязанностей, понимать, о чём спрашивать на интервью, знать систему оплаты труда для вакантной должности. Если вы хотите, чтобы компания росла, у вас на испытательном сроке постоянно должны быть кандидаты на ключевые позиции в компании, потому что расширяться без людей невозможно. 30 После найма работа с кандидатом не заканчивается. 1. Испытательный срок. Цель — проверить человека в рабочих условиях. Задача — посмотреть, как он взаимодействует с коллегами, клиентами, как справляется с перегрузками, нестандартными ситуациями, и определить его продуктивность. Идея в том, чтобы создать сложные условия, загрузить человека намного больше, чем он может выполнить, и посмотреть, как он находит выход. Если кандидат не показал нужных вам качеств в первые 2–3 дня испытательного срока, значит, их просто нет. Можете прощаться. 2. Изучение обязанностей, интервью. Как только вы понимаете, что человек вам подходит, испытательный срок завершён. 3. Наставничество. Чтобы новый сотрудник эффективно выполнял свою работу, его нужно правильно ввести в должность. Для этого назначается наставник, который объясняет обязанности, ЦКП, отвечает на вопросы и контролирует правильность выполнения задач. 4. Профессиональный рост. Как только вы приняли решение об успешном окончании испытательного срока, необходимо показать сотруднику перспективы его профессионального роста. Если вы нанимаете людей, но прибыль падает, значит, вы берёте их не туда. Чтобы найти «узкое место», используйте оргсхему. 31 3 ДЕНЬ СИСТЕМА ИЗМЕРЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ, ИЦО И ЕГО АНАЛИЗ Измерение результатов как основа этики продуктивности Статистика — количественное измерение результатов. В технологии управления — это выраженные в числах данные об уровне производства подразделения или организации в целом по сравнению с предыдущим периодом. Этика — способность человека действовать рационально. Это способность по собственному решению совершать рациональные действия, направленные на достижение наивысшего уровня выживания с максимальной пользой и минимальными разрушениями для всех сфер его жизни. Этика важна, потому что снижение рациональности влияет на продуктивность. Когда у вас перед глазами есть график статистики, вы видите реальное положение дел у конкретного сотрудника, в конкретном отделе и в компании в целом. Растущий график — повод для гордости и стремления делать свою работу ещё лучше. Снижение результатов сотрудника на всеобщем обозрении — это хорошая мотивация, чтобы улучшить результаты. 32 Пример статистики. Продолжительность периодов для статистики Неделя ● Месяц ● Квартал Важно вести статистики понедельно, потому что на небольшом отрезке времени хорошо видно, что происходит в компании. Если брать больший период — месяц или квартал — видно лишь общую тенденцию к росту или падению. Даже если статистики росли, вы этого не увидите, а значит, не сможете объективно оценить работу сотрудника, отдела или всей компании. Если статистика растёт, нужно выяснить, что привело к росту, и закрепить. Если падает, выяснить причину, восстановить утраченные действия; решить проблему, с которой не могут справиться сотрудники. Эффективное управление возможно только на основе статистики. Когда у вас есть графики статистики, которые измеряют результаты каждого сотрудника, работа руководителя становится простой. Для автоматизации измерения результатов удобно использовать программу Orgstack. Количественное измерение — определение количества результатов при установленных качественных параметрах производимого продукта. Любой инструмент всегда внедряется «сверху вниз», тогда он даёт максимальный эффект. 33 Если вы начнёте измерять свою главную статистику и будете вести её в виде графика, пытаться влиять на результат своей работы, компания получит колоссальную отдачу. То же самое и с руководителями всех отделений. Там, где нельзя посчитать количество, нужно посчитать приближение к определённой идеальной картине, используя проверочные списки. Рекомендуется использовать такие списки для очень ограниченного количества должностей, когда это крайне необходимо и другой возможности измерить результат нет. Пример проверочного списка Пытаясь посчитать абсолютно всё, владельцы совершают грубые ошибки при измерении статистики. 34 Ошибка 1. Перевёрнутая (обратная) статистика Примеры неправильной статистики 35 Неправильно вести перевёрнутую статистику, измерять нужно прямой результат. Для этого нужно иметь организующую схему со всеми ценными конечными продуктами. Тогда измерять результаты будет легко. При измерении долгосрочных проектов оцениваются промежуточные результаты, в данном случае — завершённые части с предварительной оценкой трудоёмкости каждой и сроков выполнения. Ошибка 2. Процентные статистики Количество выполненных вовремя заявок Процент выполненных вовремя заявок Процентные статистики неинформативны, поэтому, если вы хотите получить реальные данные о продуктивности сотрудников, не используйте проценты для измерения результатов. Если график статистики похож на пилу, этому может быть 2 причины. Сезонность. «Пила» в этом случае — нормальный график, потому что причина содержит подпродукты, которыми мы не можем управлять. Короткий цикл производства. Если «пила» имеет регулярный характер, значит, отсутствует контроль над какими-либо составляющими продукта. Чтобы найти эти составляющие, необходимо отследить статистики по подпродуктам. 36 Подпродукты Каждый сотрудник сам подсчитывает свою статистику. График статистики должен размещаться на самом видном месте рабочего пространства. Только так статистика будет работать. Её видят все сотрудники, и это действует как мотивация: гордиться собой и стараться превзойти свой же результат или стыдиться и стремиться исправить ситуацию. Графики статистики реально позволяют повысить эффективность работы компании. ИЦО как инструмент анализа и роста руководителей ИЦО — это информационный центр организации. Это, по сути, доска, на которой представлены графики статистик по всем отделам компании. Когда все руководители среднего, высшего звена видят этот информационный центр и понимают, что происходит, у них вырабатывается единая точка зрения в отношении того, насколько хорошо работают сотрудники и что нужно «докрутить». 37 Пример ИЦО Что входит в статистику Количество выполненных за неделю задач по всем находящимся на исполнении программам, предварительно одобренным офисом владельца. Каждый сотрудник, статистика которого за неделю растёт. Если сотрудник отвечает за 2 или больше главных статистики отдела (статистика на ИЦО), каждая из них считается отдельно. Если у сотрудника несколько должностей, учитывается статистика по самой высокой должности. Валовый доход от продаж — оплаты на расчётный счёт и наличными при условии, что в отдел дохода переданы все правильно оформленные документы. Денежные сборы — все поступления оплат от клиентов, пени, штрафы, сборы с сотрудников, комиссионные с партнёров. Денежные и материальные активы — сумма всех денежных активов плюс стоимость имущества с учётом износа и складских запасов. Статистика технически измеряет объём произведенного продукта и должна быть беспристрастна. Не зная точных результатов, мы не можем управлять процессами. 38 Как использовать ИЦО, чтобы он был эффективным ● ● ● ● Справочник статистик. Каждая статистика должна быть описана — как измерять ключевые статистики. Регламент по использованию статистик — что, куда, как вносить. Оформление ИЦО (1-е отделение) и размещение в зоне видимости сотрудников. Анализ и использование руководителями — еженедельные планёрки по итогам полученных результатов, планирование и разбор ошибок и промахов, поиск решения. Раз в неделю проводится анализ всего информационного центра всеми руководителями с целью найти «узкие места» и скорректировать планы, чтобы продолжить рост. Контроль статистик позволяет выдерживать стабильный ежегодный рост компании. Обновлять графики на ИЦО нужно еженедельно. В результате использования оргсхемы, определения ценного конечного продукта, внедрения системы измерения результатов вы видите, что происходит в компании. Это ваш путь из оперативки. Когда вы выходите из оперативки, для вас особенно важно иметь систему статистики, тогда вы точно знаете, что назначенные вами директор и руководители делают с вашей компанией, и можете оценить последствия ваших стратегических решений. 39 4 ДЕНЬ ПЛАНИРОВАНИЕ И КООРДИНАЦИЯ Планирование и координация — это сама суть управления. Это инструменты, которые помогают быстро установить правильные приоритеты и воплощать их в жизнь. Недельное планирование: основные принципы Планирование — это один из ключевых инструментов. Важно понять, чем вы являетесь: причиной или следствием. Причина — вы влияете на вещи, которые происходят в вашей жизни, вы управляете событиями, создаёте следствие. Следствие — вы не влияете на жизнь, подстраиваетесь под обстоятельства, они управляют вами. Если человек не планирует, он всегда — следствие. Отсюда вечная занятость и постоянная нехватка времени. Единственный способ с этим справиться — создавать решения, ставить план и следовать ему. Быть причиной. Люди не любят планировать, потому что их тяготит необходимость выполнения плана и ответственность за результат. Самые частые ошибки планирования 1. Главная ошибка — планировать больше, чем возможно сделать. 2. Переставать планировать, когда план не выполняется, и думать, что в планировании нет смысла. 40 3 уровня планирования Стратегический. Это планы, которые кардинально меняют вашу компанию. Его инициатор — владелец. Чтобы создать хороший стратегический план, нужно выйти из оперативки. Тактический. Планы создаёт любой руководитель, сюда относятся планы по производству, планы по выполнению заказов, это планы по развитию подразделений. Они ничего кардинально не меняют, но двигают компанию вперёд. Это обычная деятельность. У вас всегда должно быть 2 долгосрочных тактических плана: ● ● по производству продукта; по развитию собственного подразделения. Оперативный. Это недельные планы. Каждый сотрудник, прежде чем начнёт что-то делать, должен составить план, согласовать и одобрить у руководителя. Этот уровень нужно контролировать строже всего. Если недельные планы не будут выполняться, компания не сдвинется с места. Внедрять планирование нужно «снизу», с оперативного уровня. Если человек планирует оперативно, у него возникает потребность в более долгосрочных планах. Зная стратегию, удобнее планировать действия по её выполнению. Для планирования практично использовать стандартные формы и бланки, которые учитывают важные нюансы и мелочи. План всегда ориентирован на производство какого-то количества ценного конечного продукта, поэтому сначала ставится цель и под неё составляется план, а не наоборот. 41 Пример ИЦО В плане на неделю обязательно должны быть задачи: ● ● ● по стратегическим планам; по выполнению шагов формул и достижению квот; по выполнению остальных обязанностей (регулярные действия). Для каждой задачи обязательно прописывается ЦКП. Это: ● ● ● повышает эффективность работы, при составлении плана сотрудник сам определяет продукт; избавляет от результата «почти сделано»; облегчает контроль исполнения. 42 Процесс согласования и одобрения плана у руководства выглядит так: Действия сотрудника по одобрению Подчинённый приносит ● ● ● ● План прошедшей недели Графики статистик План на неделю Дневник выполнения формул состояний ● ● ● ● ● ● Отчёт о выполнении Квоты на следующую неделю Проверка задач на достижение квот Соответствие формулам состояний Оценка времени на выполнение задач Проверка формулировок продуктов Такая координация между руководителем и подчинённым проводится на еженедельной планёрке в начале отчётной недели. Отчётную неделю удобно начинать в среду или четверг, но не в понедельник. Координация: типы и уровни, основные ошибки и решения Координация — согласование действий отдельных сотрудников или подразделений, чтобы направить их усилия на достижение запланированных целей и обеспечение высокой эффективности деятельности. Простыми словами — это управление людьми, согласование действий подчинённого с руководителем на всех уровнях управления для достижения целей компании. Координация невозможна без плана. В эффективном управлении существует 2 вида координации. Совет по управлению — это еженедельное согласование планов руководителей с подчинёнными. Это важный инструмент руководителя. Совет по координации — это согласование действий между сотрудниками, находящимися вне подчинения друг друга. Здесь происходит координация производственных планов между сотрудниками разных подразделений или отделов. 43 Совет по управлению Совет по координации Координация начинается с низа иерархической лестницы, то есть подчинённые приходят к руководителю на разных уровнях управления. Координация проводится в соответствии с регламентом и состоит из 5 элементов. 1. Планирование: важно, чтобы план был у каждого, иначе теряются и смысл координации и рабочее время присутствующих. 2. Компетентность: каждый сотрудник должен знать, как выполнять работу. Если кто-то не знает, перенесите беседу с ним на другое время. 3. Информативность: у каждого на руках должны быть все необходимые данные. 4. Согласие с правилами: для этого правила нужно прописать и выдать для ознакомления документ, в котором разъясняется, что готовить, что приносить, какая последовательность действий принята на планёрке. 5. Производство продукта: исполнение, если есть согласованный план, его нужно выполнить. Владелец часто совершает ошибки, которые приводят не просто к затягиванию координации, но и к потере её смысла в случае, если: ● ● ● ● нет чёткого плана и регламента координации; план составляется за сотрудника, который его не сделал; проводится обучение на координации; обсуждаются идеи не по теме. 44 Координацией необходимо управлять, и, если это Координационный совет, назначить председателя, который должен: ● ● ● обеспечить подготовку участников к координации; удерживать аудиторию на цели; добиваться продукта. Когда все подразделения и отделы компании скоординированы, компания быстро добивается нужных результатов и растёт. Управлять такой компанией легко. 45 5 ДЕНЬ УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ Финансы и рост руководителя Управление финансами — это связующее звено между составляющими системы управления: оргсхемой, измерением результатов, координацией и планированием. Воспринимать эту систему нужно в первую очередь как способ выращивания сильных руководителей, потому что именно руководители являются «топливом», которое нужно для успешного масштабирования и развития. Очень часто рост бизнеса останавливается из-за отсутствия сильного руководителя. Финансы непосредственно связаны с ростом руководителей. Обычное положение дел в бизнесе, когда владельцы совершают ошибки, которые никогда не выпустят их из операционки: ● никто, кроме владельца, не берёт ответственность за финансовое благополучие компании; ● только владелец понимает настоящий уровень потребности в доходе; ● он собственноручно одобряет счета и принимает финансовые решения; ● получает дивиденды по остаточному принципу. Существует простой способ исправить ошибки, используя треугольник компетентности Рона Хаббарда. 46 ТРЕУГОЛЬНИК КОМПЕТЕНТНОСТИ Знание Контроль Ответственность 60 лет назад его описал американский философ Рон Хаббард в одной из своих статей. Он говорил о балансе трёх составляющих компетентности: знания, контроля и ответственности. Знание — это владение сведениями, обладание экспертностью в какойлибо области. Ответственность — это собственная внутренняя уверенность в том, что вы являетесь причиной в отношении чего-либо. Это личная убеждённость, что вы можете на что-то повлиять и что-то сделать с предметом ответственности. Ответственность часто путают с виной, но это ошибка. Контроль — в данном случае это управление (от англ. «сontrol»), это значит, что вы физически можете накопить, отложить, подарить, потратить, получить, переложить деньги из одного кармана в другой. Все 3 вершины сбалансированы: если одной из них нет, остальные тоже рушатся. Вырастить мощного руководителя можно только при условии, что он будет владеть информацией по доходам-расходам компании (подразделения, отдела), понимать, что он может изменить соотношение, и иметь возможность это сделать. 47 Основной процесс управления финансами: система разделения счетов Компания открывает несколько счетов, которыми управляют разные люди. Если нет возможности создать несколько счетов, можно использовать виртуальные счета — фонды. В этом случае нужно внимательно следить, чтобы виртуальные деньги в этих фондах соответствовали реальным на счёте № 1. СИСТЕМА РАЗДЕЛЕНИЯ СЧЕТОВ Счёт № 1 находится в зоне ответственности руководителя службы финансов или владельца. На этот счёт поступают деньги, полученные от клиентов за ваш продукт. Через неделю с этого счёта деньги распределяются на несколько счетов, том числе на главный счёт. Главный счёт находится в зоне ответственности директора компании, на него поступают деньги, согласованные и одобренные под конкретные статьи расходов. Далее все оплаты идут с этого счёта. Оборотные средства перечисляются на отдельный счёт. Эти деньги нельзя смешивать с остальными. 48 Вот это один из важнейших принципов: деньги разного назначения нельзя смешивать. Со счёта № 1 деньги поступают на: ● счёт оборотных средств (неприкосновенный ресурс); ● счёт дивидендов (деньги владельца); ● резервный счёт; ● счёт спецдохода (сюда идут деньги за услугу, которая, возможно, не будет оказана, другими словами, это залог-предоплата; если в процессе анализа выясняется, что услуга не подходит, тогда эти деньги возвращаются, если услуга возможна, деньги засчитываются в счёт оплаты; эти деньги не путаются с другими и не идут в доход). Несмотря на то что вы делегируете финансы, риски можно уменьшить. Для этого вам нужно: ● выполнять обязанности владельца, то есть вдохновлять и мотивировать сотрудников; ● внедрять финансовый менеджмент в последнюю очередь, когда все элементы системы управления уже внедрены и работают. Система управления воспитывает только лояльных сотрудников. Если вы действуете правильно, риски сводятся к минимуму. Рабочая модель распределения средств Чтобы ваши руководители понимали, как распределять средства, используется модель распределения средств. Модель распределения средств — это главные правила, которые даёт владелец руководителям, для того чтобы они распоряжались деньгами. Отправная точка для этой модели — это валовая прибыль, маржа. Валовая прибыль — это весь доход, полученный от клиента, минус расходы, которые напрямую относятся к оказанной услуге или представленному продукту. Структура эффективной модели еженедельного распределения средств: 49 ● ● ● ● ● ● ● Отправная точка — валовая прибыль/маржа за неделю Обязательные отчисления в фонд оборотных средств Отчисления владельцам: 3–10% от ВП Отчисления в денежные резервы: 1–5% от ВП Минимальные расходы на рекламу и пиар: 5–15% от ВП Ограничение ФЗП: 25–40% от ВП Минимальные расходы на обучение персонала: 3–5% от ВП. Если продуктов несколько и маржа разная, её сложно подсчитать. В этом случае можно увеличить отчисления в оборотный фонд. Важно строить работу так, чтобы денег в компании всегда не хватало. Единственный способ мотивировать руководителей постоянно бороться за рост доходов — это создать систему, при которой всегда не хватает средств. Это должна быть обоснованная и здравая нехватка. При этом важно дать руководителям полную свободу в рамках этой системы. Такая модель распределения средств заставляет компанию расти. Чтобы посчитать модель для своей компании, нужно взять временной период (год), проанализировать доходы, расходы и сравнить с фактическим распределением средств. Скорее всего, эти показатели будут в пределах диапазонов разобранной модели. Нужно просто превратить ваши цифры в политику компании. 50 МЕХАНИЗМ РАБОТЫ МОДЕЛИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ СРЕДСТВ На схеме показано, как это должно быть, на примере компании, в которой есть наёмный директор, замы и руководители подразделений. В маленькой компании всё упрощается, но принцип остаётся. Есть руководители нескольких уровней. Идеально, когда каждый сотрудник, которому что-то необходимо для производства и выполнения плана, оформляет заявку на расходование средств компании для согласования. Рядовые сотрудники действуют через своего руководителя. Каждый пишет заявки в отношении своего продукта. Важно! Если сотрудник не принимает участие в управлении финансами, он не берёт на себя ответственность за результат. Дальше заявки уходят на координацию, руководитель подразделения рассматривает их, сопоставляет с планами. Только имея план, можно понять, нужна заявка или нет. 51 После чего руководитель сортирует заявки, делает предварительное одобрение и выносит на согласование совета руководителей, имея на руках заявки, план подразделения и свой план. В большой компании согласование проводится через 2 совета: ● ● Исполнительный, куда входят высшие руководители; Координационный совет, на котором и обсуждается необходимость выделения средств. Именно здесь рождаются руководители. После этого окончательные заявки уходят на одобрение владельцу, а после одобрения — в финансовый отдел на исполнение. Финансовый директор — это сам владелец или правая рука, помощник, которому вы доверяете. Он осуществляет надзор за работой финансовой модели, а также: ● проверяет правильность расходования средств на предыдущей неделе; ● утверждает или направляет на доработку план по доходу и финансовый план; ● выделяет организации деньги в соответствии с ФП; ● передаёт в бухгалтерию копию утверждённого ФП и одобренные заявки на приобретение. Чтобы совет руководителей по одобрению заявок не затягивался до бесконечности, а средства выделялись на действительно важные для компании статьи расхода, используйте формулу принятия решения, то есть получите ответы на конкретные вопросы: ● ● ● ● ● Зачем это необходимо? Как это повлияет на доход компании? Почему именно такой объём/количество? Насколько это хорошая цена? Насколько это срочно? Ключевые подходы управления финансами при одобрении заявок для руководителей всех уровней, включая финансового директора, помогут избежать нецелевого расходования средств и необъяснимого перерасхода. ● Инвестиционный подход — смотреть на расходы с точки зрения: «Что нам это даст?» ● Соблюдение установленной модели распределения. Её стабильность намного важнее точности. 52 ● Еженедельное финансовое планирование. Это важно для оперативного решения задач. Планировать расходы на неделю намного легче и удобнее, чем на месяц и квартал. Кроме того, снижается количество ошибок и их размер. ● Одобрение заявок, исходя из имеющихся средств. Заявки одобряются только на ту сумму, которая физически есть на счёте в конце недели, и никогда в долг. ● Контроль над соблюдением правил. Чтобы вырастить сильных руководителей, необходимо внедрить финансовое планирование, но чтобы оно заработало, предварительно нужно выстроить остальные инструменты управления. 53 6 ДЕНЬ КАК ВНЕДРЯТЬ ИЗМЕНЕНИЯ Взаимосвязь инструментов в системе. Последовательность внедрения 1 Идеология компании (цели, замыслы, базовые принципы) Идеология здесь — непреложная обязанность владельца бизнеса по созданию и формированию долгосрочных идеологических целей и замыслов, а также установке базовых принципов, на которых работает компания. Замысел «Business Booster» — это провести владельца бизнеса за руку через все сложности внедрения системы управления и помочь ему построить её так, чтобы она работала и генерировала руководителей, а он вышел из оперативки. Идеология — это причина, почему вам нужно внедрить инструменты управления. Если нет идеологии, неизбежно возникают проблемы: ● ● ● ● низкая мотивация персонала; приходится платить больше; вы теряете сильных сотрудников; вы не можете привлечь сильных осознанных сотрудников. Это основной инструмент мотивации сотрудников и единственный инструмент системы управления, который может работать самостоятельно, потому что именно с неё всё начинается. Идеология помогает выстроить оргсхему и определить замысел. 54 2 Оргсхема Это карта-схема всех функций, которые должны быть в компании и которые осознанно перераспределяются среди всех сотрудников штата. Имея точную формулировку конечных продуктов, прописанных в оргсхеме для каждой должности, владелец ориентирует сотрудников на результат. Для каждой компании прорабатывается своя оргсхема, благодаря которой в компании: ● ● функции последовательны и взаимосвязаны; точно определены ЦКП (ценные конечные продукты) каждой позиции. Остаётся добиться от сотрудников чёткого осознания своего ЦКП. Если структуры нет: ● ● ● сотрудники не знают свою зону ответственности; невозможно определить «слабое звено» внутри компании; все вопросы решаются через руководителя, поэтому они всё время перегружены. Чтобы снизить загрузку руководителей, необходимо на всех уровнях перестроить взаимодействие между сотрудниками и руководителями и внедрить систему быстрого потока. 55 СИСТЕМА БЫСТРОГО ПОТОКА командные линии коммуникационные линии руководитель руководитель подчиненные подчиненные Если система быстрого потока не работает, руководители будут перегружены всегда. Система быстрого потока — это простая и эффективная система взаимодействия между сотрудниками. Руководители работают с подчинённым только по командным линиям, по которым отдают распоряжения и получают обратную связь в виде отчёта. Большую часть вопросов сотрудники решают напрямую между собой по коммуникационным линиям. Но система будет работать только при детально проработанной оргсхеме, потому что только так сотрудники видят, к кому и по какому вопросу они могут обратиться. Благодаря детально проработанной оргсхеме: ● достигается повышение производительности из-за понимания результатов; ● понимание приоритетов в деятельности из-за видения «узких мест»; ● руководители начинают заниматься управлением, а не делают работу за подчинённых; ● появляются возможности вырастить руководителей и передать в перспективе оперативное управление. Имеет ли смысл внедрять только одну оргсхему вне системы? Это возможно, но она не будет работать полноценно. Вы повысите свою компетентность, увидите слабые места в компании, будете принимать более правильные управленческие и более взвешенные стратегические 56 решения, но это не разгрузит вас и не заставит работать сотрудников. 3 Статистики Статистики — это количественное измерение результатов. Если вы не отслеживаете, кто, сколько и чего конкретно производит, вы не сможете объективно оценивать ситуацию в компании. Другие проблемы отсутствия измерения результатов: ● невозможно увидеть, где тормозится развитие, слишком много областей, особенно для небольшой компании; ● сотрудники манипулируют руководителями, представляя недостоверные данные, а те не могут объективно оценить ценность сотрудника; ● приходится всё время подталкивать подчинённых, а это слишком трудоёмко. Благодаря статистикам: ● руководители принимают правильные решения; ● легче вырастить и воспитать руководителей; ● легче оценить результаты принятых руководителями решений; ● легче предсказывать проблемы до момента их появления. Когда вы внедряете статистики хотя бы для продавцов, даже без всякой оргсхемы, без всякой идеологии, это уже работает, но только для отдельных должностей. Они начинают работать действительно лучше, управлять ими становится легче. Но это не совсем правильное использование статистики. Если применять статистики без оргсхемы, вы не получите самого главного — полноценного инструмента управления. Это будет инструмент для одного руководителя, но полной картины по компании вы не увидите. Вы не сможете предсказать проблемы, следовательно, с ростом компании не сможете их избежать. 57 4 Делегирование Делегирование — это способность передавать часть своих обязанностей или наделять кого-либо обязанностями. Если обязанности неправильно делегировать, владелец может загрузить себя ещё больше. Основные проблемы неправильного делегирования: ● передача обязанностей «из уст в уста»; ● сотрудники не понимают, какой продукт от них ожидается; ● толковые сотрудники делают работу за бестолковых, «кто производит, тот и тянет»; ● знания сотрудника уходят вместе с ним; ● повторение ошибок; ● должностные инструкции формальные и бесполезные. Если нет делегирования, компания не может расширяться, бизнес останавливается в развитии. Без делегирования невозможно внедрить даже оргсхему. Благодаря правильному делегированию: ● сотрудники быстро осваивают новые обязанности; ● бизнес быстро развивается и растёт; ● исчезает зависимость от незаменимых сотрудников. 5 Найм Найм — это полноценный бизнес-процесс, от которого зависит «качество» ваших сотрудников. Если этот процесс не организовать, вы всегда будете страдать от недостатка хороших сотрудников. Что мешает правильному найму: ● затягивание цикла найма, потеря самых результативных сотрудников; ● «совковые», стереотипные и размытые объявления о найме; 58 ● чрезмерные и бестолковые требования к квалификации; ● каждое собеседование — акт «творчества и чёрной магии»; ● введение в должность по технологии «Винтовку добудешь в бою»; ● затягивание испытательного срока по принципу «Он подаёт большие надежды». Неправильный найм — это «узкое место» любого бизнеса, которое не даёт ему расти. Благодаря внедрённой технологии найма: ● нанимаются по-настоящему способные люди; ● найм происходит гораздо быстрее и более предсказуемо; ● количественный рост сотрудников приводит к росту эффективности; ● в компании нет незаменимых. Если вы внедряете правильную технологию найма, вы предсказуемо набираете способных эффективных людей в нужные подразделения, при этом отсеивая тех, кто не подходит. Таким образом, увеличивая количество сотрудников, вы сможете наращивать прибыльность на одного работающего. Это уже связано с организующей схемой. 6 Еженедельное планирование Еженедельное планирование — это «топливо» вашего бизнеса, которое двигает компанию к большой цели. Без планирования невозможно достичь цели. Кроме того, возникают другие проблемы: ● низкая производительность труда, потому что люди не видят всего объёма задач и расслабляются; ● сотрудники выполняют задачи с низким приоритетом, упуская важные, из-за этого работа есть, а результата нет; ● руководители либо не контролируют подчинённых, либо осуществляют чрезмерный контроль. 59 Благодаря внедрённому планированию: ● растёт уровень ответственности и профессионализма сотрудников; ● растёт производительность труда; ● руководители начинают делать свою настоящую работу. Если планирование использовать без других инструментов, оно не будет работать полноценно, потому что не будет статистик, вы не сможете оценить результат работы планов. Без оргсхемы и формулировки ЦКП вы не поймёте, что требовать от сотрудников. Планирование, конечно, даст результат, но не в том объёме, который оно имеет в составе системы управления. 7 Координация Координация — это согласование Совета по управлению, Совета по координации. Проблемы отсутствия координации: ● сотрудники не заканчивают работу и сбиваются с приоритетов из-за препятствий в работе; ● руководители не в курсе происходящего с сотрудниками; ● действия разных сотрудников не согласованы; Без координации компания никогда не будет работать, как единая команда. Только благодаря внедрённой координации: ● повышается эффективность за счёт исполнения и правильных приоритетов; ● снижается время на промежуточные согласования и контроль исполнения. Координация выводит уровень самостоятельности руководителя на новую высоту. Внедрение координации заставляет руководителя подразделения брать на себя ответственность за результат работы подчинённых и за всю компанию в целом. Без других инструментов координацию практически невозможно 60 внедрить, потому что она относится к инструментам высшего уровня, как и финансы. Координация — это инструмент, который скрепляет все элементы системы. Потому что для координации нужны планы, статистики, а для этого должна быть оргсхема, и сотрудники должны знать все ЦКП. Здесь система начинает собираться воедино. 8 Управление финансами Управление финансами — это инструмент повышения ответственности и выращивания сильных руководителей. Без финансового планирования для руководителей не очевидна потребность в увеличении дохода, владелец погружён в текучку и не может смотреть на компанию «сверху». Кроме этого, сотрудники и руководители не чувствуют себя способными реально управлять своей областью. Без внедрения финансового планирования владелец никогда не сможет выйти из оперативки. Правильное управление финансами подразумевает систему разделения счетов: 1. 2. 3. отдельно доходный счёт; отдельно счёт для расходов; одобрение списка затрат. Благодаря правильному фин. планированию: ● растёт ответственность руководителей за весь доход компании, меняется их точка зрения; ● доходы всегда выше расходов; ● владелец получает свой доход так же, как сотрудники зарплату. Частичное внедрение фин. планирования неэффективно и нецелесообразно, а использование управления финансами невозможно без остальных инструментов, потому что: ● без оргсхемы непонятно, кто из руководителей за какие статьи должен отвечать; 61 ● без статистик невозможна правильная оценка расходов; ● без координации невозможно установить приоритет в решениях и прийти к согласию. Эти 8 инструментов — фундамент системы управления, то, что обязательно должно быть внедрено в компании, если вы планируете масштабировать бизнес и хотите выйти из операционки. Связь инструментов со стадиями развития бизнеса Инструменты системы управления нужно внедрять как можно раньше. 1. Стартап. Возникла идея бизнеса. На этом этапе нужно как минимум договориться с совладельцами, поэтому очень желательно иметь оргсхему. Для стартапа по франшизе можно пока обойтись без неё. 2. Ручное управление. Штат подрос, нужна статистика, планирование. На этом этапе нужно разрабатывать оргсхему, чтобы снизить собственную загрузку. Лучший способ с самого начала избежать ошибок — пойти на годовую программу «Business Booster» и внедрить все инструменты постепенно. 3. Почти система. Штат ещё увеличился, появилась некоторая автоматизация системы учёта. Должна появиться координация, необходимо планировать финансы. Всё работает, есть куда расти. Это фундамент для системной компании. 4. Системная компания. Разработка стратегии развития, что без системы невозможно. В «Business Booster» проводится «Бизнес-тур» по выбору стратегии. 5. Корпорация. Работа над созданием управляющих компаний, управление филиалами. Исключительно для системных компаний. Неважно, какая ниша у вашего бизнеса, он проходит через эти стадии. И, если вы знаете, что вас ждёт и что вы должны создать на каждой стадии, вы можете развивать компанию осознанно. 62 Типовые ошибки внедрения Ошибка № 1 Устное внедрение без документов и регламентов Что нужно учитывать при внедрении: ● бумажная работа — регламенты, потому что люди забывают; ● обучение персонала должно быть регулярным; ● нужно знать, с какими проблемами вы столкнётесь дальше. Ошибка № 2 Неправильный расчёт усилий Невозможно систематизировать компанию за 3–5 месяцев, если вы не хотите разрушить бизнес. Есть конкретная последовательность действий, которую необходимо соблюдать во всём. Неправильный расчёт времени и усилий приводит к потере мотивации и разочарованию. Поэтому нужно быть готовыми к тому, что придётся потратить не только деньги, но и время, и приложить массу сил, чтобы достигнуть ожидаемого результата. Ошибка № 3 Внедрение в себя, а не в компанию Владелец строит систему, но не создаёт руководителей, которые будут её поддерживать. Сам внедряет, сам выполняет. 63 Ошибка № 4 «Изобретать велосипед» — не использовать шаблоны Не нужно писать новые регламенты для своей компании, берите готовые и адаптируйте. Ошибка № 5 Делегировать внедрение нанятому консультанту Некоторые владельцы считают, что это нормально, но: ● нанятый консультант ничего не понимает в вашем бизнесе; ● если консультант крутой, владелец потеряет часть своего влияния и авторитета; ● скорее всего, владелец со временем разрушит всё, что сделал консультант, потому что он понятия не имеет о взаимосвязях и работе всех инструментов системы. Поэтому важно, чтобы внедрение проводил именно владелец. Ошибка № 6 Внедрять без поддержки опытного эксперта Самостоятельное внедрение гарантирует ошибки, которые могут обойтись вам очень дорого. Эксперт видит, что происходит, и знает, где, что, как и почему должно быть, поэтому его помощь необходима. 64 Без помощи эксперта вы не решаете проблемы, а, наоборот, увеличиваете их количество, потому что: ● некачественное выполнение начальных задач приводит к непреодолимым препятствиям; ● препятствия, с которыми непонятно, как справляться, создают остановки; ● слишком много времени тратится на «изобретение велосипеда». Ошибка № 7 Внедрять без цели Систематизация — это колоссальная инвестиция, а инвестиции должны приносить многократную отдачу. Систематизировать компанию, потому что так все делают, — глупо. Обычно цель — масштабировать бизнес. Если правильно внедрить систему управления: ● владелец бизнеса получит возможность нанять и вырастить директора, так как есть система; ● появится возможность высвободить время и заняться развитием; ● станет возможным масштабирование бизнеса за счёт системы, появится возможность выращивать руководителей. Результат правильной интеграции системы управления — системный бизнес. Последовательность внедрения системы Чтобы пройти от стадии ручного управления до системного бизнеса, нужно сделать 12 правильных шагов. 65 ШАГ № 1 Закладка фундамента Сначала необходимо подготовить базис для внедрения. У вашей компании должны быть прописаны принципы, миссия и стратегия, а также общие цели компании. Внедрение системы управления предполагает вовлечение сотрудников, это всегда ведёт за собой изменение их функционала, добавление новых функций. Чтобы члены команды были согласны и желали принимать в этом участие, у команды должны быть большие и понятные всем цели. Без этого внедрение не будет гладким или не состоится вовсе. Также нужно определиться с ценным конечным продуктом компании и видеть идеальную картину своей компании. Важно! Процесс никогда не является ценным конечным продуктом. Конечный продукт — это результат, воспринимаемый органами чувств, соответствующий заданным изначально запросам и целям. «Попытки» создать продукт, так же как и неудовлетворительный результат, ценным конечным продуктом не являются. ШАГ № 2 Определение ключевых статистик Определите ключевые статистики вашего бизнеса. Это очень важный этап. Когда имеешь дело с такой сложной деятельностью, как бизнес, необходимо точно оценивать, каков объём производимого ЦКП каждой из функций организации. Для этого требуется точное количественное измерение результатов. Такое измерение стоит производить еженедельно. То, что мы замеряем, — то и начинает расти. Уже само наличие статистик благотворно влияет на работу сотрудников и рост компании. Становится намного меньше вопросов и ненужной «беготни», сотрудник понимает, что продемонстрировать свою полезность он может только явно видимыми и измеряемыми результатами, а не красивыми речами. Статистика предусматривает непрерывное измерение количества продукта и сопоставление с его количеством в предшествующий момент времени. Поэтому при работе со статистиками используют графики, 66 так как именно график статистики позволяет легко оценивать, как изменяется во времени уровень производства. Статистики позволяют видеть, какие функции не выполняются вовсе, какие — выполняются с очень низкими результатами, какие — создают узкие места в деятельности компании. Благодаря объективной оценке результатов руководители принимают правильные решения о том, куда направлять усилия. Кроме того, объективная система измерения результатов увеличивает согласие в команде и стимулирует рост результатов. Для того чтобы постоянно оценивать ситуацию, в компании может использоваться информационный центр организации (ИЦО) — это просто доска или даже место на стене, где расположены в три ряда ключевые статистики всех подразделений. Другой вариант — использование BIплатформ (Business Intelligence), таких как QlikView, Klipfolio, Tableau и Power BI, для получения всей аналитики и деловой информации в электронном виде. ШАГ № 3 Разработка организующей схемы компании Оргсхема должна соответствовать вашим бизнес-процессам и являться планом будущей компании. Организующая схема действует проактивно: упорядочивает потоки частиц (информации, материалов, продуктов) в вашей компании, делает её намного эффективнее. Это достигается благодаря выверенной методологии, отработанной на многолетнем опыте и сотнях бизнесов. Правильная структура позволяет распределить и уравновесить нагрузку членов команды. В результате тот, кто недостаточно нагружен, берёт на себя больше работы и освобождает тех, кто перегружен. Руководители начинают выполнять свою настоящую работу — направлять подчинённых, вместо того чтобы работать за них. Если вы способны представить свою компанию как логичную и естественную последовательность из этих 7 основных функций, вы можете видеть и возможности развития, и проблемы, осознанно управлять развитием. Благодаря оргсхеме каждый член команды может понимать собственный ЦКП и ЦКП всех остальных. Это позволяет ему самому лучше выполнять обязанности и взаимодействовать с другими. 67 Очень часто сотрудники перегружают руководителей вопросами только потому, что не знают, к кому непосредственно нужно обратиться. Оргсхема, на которой указаны имена членов команды, позволяет быстро сориентироваться и понять, с кем необходимо решать тот или иной вопрос. Для этого необходимо не только разработать оргсхему и повесить её на стену, нужно также обеспечить, чтобы каждый член команды хорошо её понимал. Если у вас онлайн-компания или много удалённых сотрудников — оргсхема должна быть доступна онлайн. ШАГ № 4 Внедрение оргсхемы Здесь важно подготовить персонал: от руководителей до младших сотрудников. Кардинальные изменения могут вызвать стресс у сотрудников, но нам важно, чтобы внедрение прошло гладко, поэтому необходимо избежать саботажа. Донесите до всего персонала цели компании. Разработайте и внедрите управление мотивацией и усильте командный дух сотрудников. Проведите переговоры со всеми ключевыми сотрудниками о внедрении и разработайте план внедрения оргсхемы в компанию. Если по итогам внедрения сотрудники не хотят применять оргсхему, стараются избегать письменных коммуникаций, установленных «правил игры», то никакого внедрения не состоялось! Внедрение инструментов управления осуществлено тогда, когда каждый сотрудник понимает, зачем нужен этот инструмент, что он даёт ему лично в работе и компании в целом. Помимо прочего, многое зависит от того, правильно ли вы разработали оргсхему: есть ли на ней все необходимые функции, насколько логично для сотрудников осуществляется поток частиц в компании и т. д. Важно «продать» сотрудникам новые идеи и технологии. Объясните, почему нужно «жить по-новому» не только вам как собственнику, но и каждому сотруднику. 68 ШАГ № 5 Введение расширенных статистик На этот момент уже введены ключевые статистики подразделений или сотрудников. Но, несмотря на то что у каждого отделения или сотрудника есть один ЦКП, чтобы хорошо управлять его производством, недостаточно одной статистики. Нужно также измерять подпродукты, которые приводят к производству ЦКП. На этом этапе вам необходимо разработать справочник статистик для всех постов своей компании и подпродуктов каждой должности и подразделений, а также инструкцию по использованию этих статистик. Статистики обязательно согласуются с руководителями подразделений. Вы видите все статистики и сразу понимаете, в какой сейчас ситуации находится бизнес. Вы понимаете, почему он растёт или не растёт, что и где нужно «подкрутить». Использование ИЦО (копия которого может находиться в вашем телефоне) или BI-платформы позволяет безошибочно определять, где в деятельности компании в данный момент находится самое «узкое место». Зная это, в процессе планирования работы подразделений можно верно определять приоритеты. А самое главное — эти статистики отслеживают ваши сотрудники и сами принимают решения, сами добиваются роста статистик. Как и любые другие инструменты администрирования, внедрение статистик в компании нужно начинать «сверху вниз», от руководителей к подчинённым. Тогда на первом же этапе внедрения члены команды получат ценный инструмент, который отражает уровень производства основных функций. Кроме того, пример руководителей больше всего вдохновляет всю команду на использование инструментов в работе. ШАГ № 6 Делегирование Неправильное делегирование приводит к массе проблем: вы платите не тем людям, не за тот конечный продукт, «закапываете» и теряете талантливых сотрудников, не используете весь их потенциал. На этом этапе необходимо передать максимум операционных дел сотрудникам, но необходимо сделать это правильно, иначе система не будет работать. 69 Требуйте понятный конечный результат. Определите ценный конечный продукт каждой должности и разработайте должностные инструкции, которые будут включены в должностные папки. Должностная папка — это обычная папка-скоросшиватель с кольцевым механизмом, которую заводят на каждую отдельную должность, занимаемую сотрудником. Может существовать в электронном виде, например, в Google Docs или любых других онлайн-инструментах. После того как пустые папки появились на рабочих местах сотрудников, в них необходимо поместить все инструкции, регламенты и другие официальные документы, относящиеся к конкретной должности. На этом же этапе необходимо собрать все регламенты, которые у вас уже были на этот момент, и разместить в соответствующих папках. Но, чтобы эти регламенты работали, необходимо поместить в них самую важную информацию о должности — цели и её ЦКП. Вы не сможете создать системную компанию, если не дадите сотрудникам точные формулировки конечного результата и не добьётесь того, чтобы они их поняли. Важно убедиться, что ценный конечный продукт каждой должности и компании правильно сформулирован. ШАГ № 7 Найм Если предыдущие шаги пройдены успешно, то компания неизбежно начинает расти и расширяться. Возникает необходимость в системе найма, которая обеспечит компанию новыми сотрудниками. Чтобы не терять ценные кадры, обязательно убедитесь, что новых сотрудников правильно вводят в должности: знакомят с их должностными папками, доносят до них цели и ЦКП их должностей и так далее. ШАГ № 8 Еженедельное планирование Планирование — неотъемлемая составляющая успеха компании. Планирование — это решение самого человека о том, что и как он собирается достичь в своей деятельности. Правильный подход к планированию заключается в том, что каждый член команды самостоятельно составляет свой план на неделю и только после 70 этого получает одобрение или корректировку от руководителя. Когда руководители «спускают» подчинённым уже готовые подробные списки задач и требуют исполнения, это снижает боевой дух способных сотрудников. План — это перечень определённых задач, каждая из которых должна внести свой вклад в результат, поэтому планирование начинается с постановки цели на неделю. Предназначение любого члена команды — производство определённого ЦКП, поэтому цель на неделю — это количество этого продукта, то есть «квота». Квота — это количество ЦКП, которое должно быть произведено. Квоты всегда должны расти, так как квота является количественной целью плана, и, если рост не будет запланирован, его не будет и в жизни. А для того чтобы общие результаты росли, должен увеличиваться результат каждого члена команды. В процессе составления плана каждый сотрудник сначала сам устанавливает квоту на неделю, составляет план, а только потом согласовывает его с руководителем. Ещё один момент планирования: иногда мы забываем, что у каждой отдельной задачи есть определённый продукт. Важно помнить, что, если человек не понимает, какой от него ожидают продукт, он не сможет его производить. Поэтому, когда член команды составляет список задач, которые ориентированы на достижение квоты, для каждой задачи необходимо кратко сформулировать продукт. Это поможет сотруднику эффективнее управлять своей деятельностью, оценивать конечный результат и более точно планировать последующую работу. Также важно точно оценивать свои способности. Когда человек впервые начинает планировать, особенно в той области, с которой он ещё не очень хорошо знаком, обычно он слишком оптимистичен в отношении своих возможностей. К сожалению, когда люди только осваивают планирование, они забывают о том, что необходимо время на подготовку и другие текущие дела. Поэтому очень важно для каждой задачи кроме продукта указать также планируемое время на выполнение. Это позволит подсчитать, на какое количество времени рассчитаны все задачи плана, и понять, насколько он реален. Планы, которые физически невозможно реализовать, не приносят результат. Составленный на неделю план позволяет сотруднику спокойно работать над его выполнением, а руководителю — тратить всего 15–30 минут на каждого подчинённого, чтобы проверить ход выполнения плана и при необходимости внести коррективы. Когда все члены команды начнут 71 планировать свою деятельность, а затем работать над реализацией планов, рост результатов не заставит себя ждать. ШАГ № 9 Координация руководителей Координация — согласование действий членов команды или подразделений. Она необходима для того, чтобы отдельные усилия были направлены на достижение единой цели. На координациях руководитель координирует действия подчинённых, согласовывает задачи, запланированные к выполнению каждым из них. Кроме того, в каждой компании должны также существовать координации, которые только согласовывают действия отдельных постов и подразделений. Их особенность в том, что участники таких координаций не находятся в подчинении друг у друга, но их деятельность также должна быть согласована, чтобы каждый из них мог выполнять свою работу. Таким образом, в компании должно проводиться два вида координаций: ● координации, которые проводят руководители со своими подчинёнными в пределах одного подразделения; ● координации, в которых могут принимать участие сотрудники из разных подразделений. Обязанности руководителя на координациях: ● ставить цели для своих подчинённых; ● обнаружить проблемы и препятствия, которые мешают деятельности, и найти решения для этих проблем; ● проверить, как идёт ход выполнения недельных планов, какие задачи выполнены, какие — нет; ● информировать об изменениях в политике компании; ● согласовать задачи всех членов команды, чтобы они содействовали друг другу в достижении результатов. 72 Важно! Для того чтобы на координациях был порядок, необходимо установить точные правила в отношении того, как участники должны к ним готовиться, каков порядок их проведения. В регламенте должно быть чётко описано, что тот или иной сотрудник обязан подготовить к координации. ШАГ № 10 Финансы Идеальное положение дел — когда каждый сотрудник обладает ответственностью за общий доход и прибыль компании. Чтобы он начал нести ответственность за материальный результат, сотрудник должен иметь уверенность в том, что он может влиять на распределение денег. Также он должен физически участвовать в распределении денег. Только при наличии всех этих составляющих появляются компетентность и ответственное и бережное отношение к деньгам. Необходимо установить точные и понятные правила распоряжения деньгами, которые определяют, сколько компания должна или имеет право тратить на разные статьи расходов. Главное правило, которое необходимо использовать при распределении средств: планировать расходы можно только исходя из имеющихся в наличии денег. Также необходимо определить, какой процент от дохода обязательно возвращается в оборотные средства, а что считается маржой и может быть распределено. Руководитель компании должен установить политику еженедельного распределения маржи на определённые статьи расходов. В компании должен быть долгосрочный бюджет по доходам и расходам, который также помогает правильно установить проценты отчислений на различные статьи и в процессе распределения правильно определить приоритеты. Для кратного роста нужно сделать системными продажи и маркетинг. Это ускоряет развитие вашей компании и помогает накопить ресурсы для активного масштабирования. 73 Это 10 основных шагов на пути выхода собственника из операционной деятельности. 11-ый и 12-ый являются дополнительными, но не менее важными, поэтому они включены в программу по систематизации бизнеса «Business Booster». ШАГ № 11 Продажи Прокачав продажи, вы получите контроль за исполнением технологии продаж и повысите конверсию. У вас появится точное описание того, каким должен быть идеальный руководитель отдела продаж и как его контролировать. Вы сможете выстроить эффективную систему найма продавцов и кратно ускорить рост компании. ШАГ № 12 Маркетинг Вы изучаете принципы стратегического маркетинга, и у вас появляется пошаговая технология упаковки и продвижения ваших товаров и услуг, основанная на них. Вы сможете выводить свои продукты на новые рынки, открывать новые проекты и строить собственные бизнес-империи. Поэтому, если вы хотите иметь не просто системную компанию, а постоянно расти, развивать свой бизнес и увеличивать доход, необходимо пройти все 12 шагов. Чтобы внедрение происходило гладко, необходимо работать на 4-х уровнях. 1. Регламенты, политики, документация. По сути, это сама система. Чтобы всё работало чётко, она должна быть регламентирована, описана, задокументирована. 2. Навыки владельца. Владелец — это архитектор компании, поэтому должен понимать все инструменты и быть инициатором их внедрения. Навыки «прокачиваются» по специальной программе, которая синхронизирована с программой обучения руководителей. 3. Обучение руководителей. Для обучения руководителей разработана эффективная программа, где руководители осваивают, как они должны использовать эти профессиональные инструменты, внедряемые владельцем. 74 4. Обучение сотрудников. Это мощная система обучения, которая подключается на последней фазе внедрения оргсхемы. Сотрудник проходит небольшие курсы и понимает, как пользоваться оргсхемой, а далее — и другими инструментами, которые внедрил владелец. Мы работаем параллельно на всех уровнях. В результате в компании исчезает хаос, каждый сотрудник находится на своём месте и знает не только обязанности, но и результат, который должен получить (ЦКП). КАК ПРОИСХОДИТ ВНЕДРЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ СИСТЕМАТИЗАЦИИ НА ПРОГРАММЕ «BUSINESS BOOSTER» Путь от ручного управления до системного бизнеса занимает 11–13 месяцев. Учитывая, что самостоятельно люди идут к системе годами, а то и десятилетиями, и не всегда удачно, наша программа систематизации — это квантовый скачок в развитии бизнеса, причём с гарантией результата. Изменения внедряются поэтапно, в определённом порядке, по авторской технологии, проверенной более чем на 700 бизнесах. В результате владельцы смогли полностью выйти из операционного управления, при этом в разы увеличить доход своих компаний. На обучении мы не просто встраиваем нужные инструменты в ваш бизнес, мы делаем это вашими руками, потому что никто не знает свою компанию лучше, чем владелец. Внедрение инструментов происходит прямо в процессе работы: останавливать производство или закрывать компанию не придётся. Это бесценно: ведь вы не только не теряете доход, но и практически сразу видите результаты изменений. Обучение и общение происходит в формате онлайн, как и бОльшая часть работы. Для облегчения восприятия и внедрения программа разбита на курсы, которые разделены на небольшие уроки. К каждому уроку даётся практическое задание. Правильность выполнения заданий проверяет персональный коуч, поэтому ошибки исключены. Кроме всего прочего, вы получаете ежедневную поддержку консультанта-эксперта и возможность получить личную консультацию Александра Высоцкого. 75 Но главное то, что вы подключаетесь к сообществу единомышленников — собственников, которые, как и вы, хотят выйти из операционки и систематизируют компанию по программе «Business Booster». Это одна из фишек программы: вы внедряете инструменты в свой бизнес и одновременно наблюдаете за тем, как это делают в других компаниях. Вы видите чужой опыт, вдохновляетесь идеями и получаете поддержку. Всё это плюс бонусы вы получаете по доступной цене. Особенно приятно, что ваши инвестиции окупятся уже через год, а возможно, и раньше. Мы разработали 4 тарифа. Какой бы вы ни выбрали, в результате вы всё равно придёте к системной компании. Оставьте заявку на бесплатную консультацию, и наш специалист подберёт тот, который подходит вам. Программа систематизации — это не просто сухая теория и методичное внедрение. Для достижения успеха важно окружение, поэтому мы предусмотрели возможность общаться с успешными владельцами бизнеса на живых семинарах в Москве, на Неделе предпринимательской прокачки в Сочи/на Бали, а также в Бизнес-туре в Нью-Йорке. Это отличная возможность пообщаться вживую, прокачать свои навыки и перенять полезный опыт экспертов-практиков. Если вы хотите вырастить сильный и успешный бизнес, мы поможем осуществить вашу мечту. Получите бесплатную консультацию и узнайте, как всего за год выйти из оперативки, причём так, чтобы не только не вернуться к ручному управлению, но и ежегодно увеличивать прибыль. Желаем вашему бизнесу скорейшей систематизации, а вам — навсегда выйти из операционки. Компания может зарабатывать в десятки раз больше, когда ею легко управлять. С «Business Booster» ваш бизнес тоже может быть простым и прибыльным. До встречи на программе! 76
