МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ДВНЗ «ДОНЕЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ» НАВЧАЛЬНО-НАУКОВИЙ ІНСТИТУТ ПІСЛЯДИПЛОМНОЇ ОСВІТИ МАГІСТРАТУРА ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ Допущений до захисту Директор ННІПО, Ганич О.А.________________ «____» ______________ 20__ р. Випускна кваліфікаційна робота _____Магістр____ (освітній ступінь підготовки) на тему Реформація кадрової політики у територіальних органах державної влади Виконав (-ла): студент (-ка) 3 курсу, групи ДС-19-16 (шифр групи) напряму підготовки (спеціальності) «Публічне управління та адміністрування» спеціальності 074 «Публічне (шифр і назва напряму підготовки, спеціальності) управління та адміністрування ____Анашкіна Ю.К._______________________________________________ (прізвище та ініціали магістранта) (підпис) Керівник к.е.н. Камушков О.С._______________________________________________ (посада, науковий ступінь, вчене звання, прізвище та ініціали) Рецензент Керівник апарату Покровської РДА Рогоза С.В. (підпис) _______________ (посада, науковий ступінь, вчене звання, прізвище та ініціали) (підпис) Рецензент _______________________________________________________________ (посада, науковий ступінь, вчене звання, прізвище та ініціали) Засвідчую, що у цій випускній кваліфікаційній роботі немає запозичень з праць інших авторів без відповідних посилань. Студент _________________ (підпис) Покровськ – 2019 (підпис) 2 МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ДВНЗ «ДОНЕЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ» НАВЧАЛЬНО-НАУКОВИЙ ІНСТИТУТ ПІСЛЯДИПЛОМНОЇ ОСВІТИ МАГІСТРАТУРА ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ Кафедра економічної теорії, державного управління та адміністрування Освітній ступінь підготовки – магістр Галузь знань « Управління та адміністрування» Спеціальність 074 «Публічне управління та адміністрування» ЗАТВЕРДЖУЮ Зав. кафедри економічної теорії державного управління, та адміністрування _______________Н.В. Оленцевич «_____» ______________ 20__ р. З А В Д А Н Н Я на випускну кваліфікаційну роботу ________________________Анашкіна Юлія Костянтинівна______________ (прізвище, ім’я, по батькові) 1. Тема роботи _Реформація кадрової політики у територіальних органах державної влади керівник роботи__к.е.н. Камушков О.С.______________________________, (прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) затверджені наказом навчального закладу від «30» березня 2017 р. №2611 2. Строк подання студентом закінченої роботи________________________ 3. Вихідні дані до роботи: дослідити розвиток теоретичних та науковометодичних положень удосконалення засад формування державної кадрової політики у сфері державного управління України в контексті реформування та модернізації державного управління. 4. Зміст пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно розробити): розглянути теоретичні основи управління персоналом в органах державної влади; надати аналітичну оцінка функціонування систем управління персоналом в органах державної влади; запропонувати шляхи удосконалення кадрової політики та надати пропозиції щодо покращення системи управління персоналом в органах державної влади. 5. Перелік графічного матеріалу: дипломна робота містить 13 таблиць та 21 3 рисунок. 6. Консультанти розділів роботи Розділ Прізвище, ініціали та посада консультанта 1 Камушков О.С. конд.екон.наук 2 Камушков О.С. конд.екон.наук 3 Камушков О.С. конд.екон.наук Підпис, дата завдання видав завдання прийняв 7. Дата видачі завдання____________________________ КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН № з/п 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Назва етапів дипломної магістерської роботи Строк виконання Примітка етапів роботи Дата видачі завдання на дипломну листопад 2018р. магістерську роботу Написання й редагування науковим керівником дипломної магістерської січень 2019р. роботи та її оформлення відповідно до вимог: листопад 2018р. - теоретичний розділ грудень 2018р. - аналітичний розділ січень 2019р. - методико-прикладний розділ Нормоконтроль лютий 2019р. Оформлення, якісний прошив пояснювальної записки, підписання у наукового керівника, отримання відгуку керівника на роботу Рецензування дипломної магістерської роботи Отримання довідки про впровадження лютий 2019р. лютий 2019р. лютий 2019р. Підписання обхідного листа у бібліотеці березень 2019р. ДонНТУ Підготовка ілюстративного матеріалу березень 2019р. Допуск дипломної магістерської роботи березень 2019р. Передача пояснювальної записки та всіх березень 2019р. 4 11 12 матеріалів секретарю ДЕК Підготовка до захисту дипломної До 12 березня магістерської роботи 2019р. Захист дипломної магістерської роботи 14 березня 2019р. Магістрант ________________ _____Анашкіна Ю.К.____ (підпис) (прізвище та ініціали) Керівник роботи ________________ _____Камушков О.С.__ ( підпис ) (прізвище та ініціали) 5 АНОТАЦІЯ Анашкіна Ю.К. Реформація кадрової політики у територіальних органах державної влади / Випускна кваліфікаційна робота на здобуття освітнього ступеня магістра за спеціальністю 074 «Публічне управління та адміністрування» - ДВНЗ ДонНТУ, Покровськ, 2019. В дипломній проаналізовано основні проблеми формування кадрової політики системи державної служби України. Висвітлено наукові підходи до розуміння сутності державної кадрової політики. Обґрунтовано цілі, принципи та мета державної кадрової політики. У статті вказується, що формування ефективної кадрової політики є досить складним, суперечливим процесом, адже існує багато проблем і недоліків у вітчизняній кадровій політиці, які потребують ефективних рішень. Кадрова політика може бути результативна у разі дотримання певних вимог за умови послідовної реалізації низки науковометодичних, законодавчих, політичних та організаційно-управлінських заходів. Ключові слова: ДЕРЖАВНА КАДРОВА ПОЛІТИКА, РОБОТА З ПЕРСОНАЛОМ, УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ, ПРОФІЛЬ ПРОФЕСІЙНОЇ КОМПЕТЕНТНОСТІ. Список публікацій здобувача: 1. Анашкіна Ю.К. Удосконалення системи управління кадрами територіальних органів державної влади // Наукові конференції ХІІІ Міжнародна науково-практична інтернет-конференція. – 2019. SUMMARY Anashkina Y.K. Reformation of personnel policy in territorial bodies of state power / Graduation qualifying work for obtaining an educational degree “Master” in specialty 074 " Public management and administration " – DonNTU, Pokrovsky, 2019. In the master’s work analyzes the main problems of the formation of personnel policy of the civil service system of Ukraine. The scientific approaches to understanding the essence of the state personnel policy are highlighted. The goals, principles and purpose of the state personnel policy are substantiated. The article states that the formation of an effective personnel policy is a rather. complicated, controversial process, since there are many problems and disadvantages in the domestic personnel policy that require effective solutions. Personnel policy can be 6 effective if certain requirements are met, subject to the consistent implementation of a number of scientific, methodological, legislative, political, organizational and managerial measures. Key words: STATE PERSONNEL POLICY, WORK WITH PERSONNEL, HUMAN MANAGEMENT, PROFILE OF PROFESSIONAL COMPETENCY. Publication list: 1. Anashkina Y.K. Improvement of the personnel management system of territorial bodies of state power // Scientific conferences ХІІІ International scientific and practical Internet conference. - 2019 7 ЗМІСТ ВСТУП…………………………………………………………………………….….8 РОЗДІЛ 1.ТЕОРИТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНАХ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ ……….………………….……………….…..11 1.1 Персонал як об’єкт та суб’єкт управління, його класифікація……………………………………………….....……11 1.2. Особливості управління персоналом в системі державного менеджменту……………………………….………………….….29 1.3. Системний підхід як основна методологія управління персоналом в органах державної влади………………..………40 РОЗДІЛ 2. МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНАХ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ……………………………………………….46 2.1 Аналітична оцінка функціонування систем управління персоналом в органах державної влади………………………….46 2.2 Стратегії управління персоналом в органах державної влади…………...……………………………………………….…..52 2.3 Методи управління персоналом як державними службовцями……………………..………………………………..70 РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ В ОРГАНАХ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ.………………………………………...……80 3.1 Модернізація кадрової політики в сфері державної служби………………….……………………………………..…..80 3.2 Шляхи застосування передового досвіду в управлінні персоналом…………………………………………………....…..91 3.3 Пропозиції щодо покращення системи управління персоналом в органах державної влади………………………………….…..101 ВИСНОВКИ………………………………………………………….……………115 ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ………………………………………………….………..117 ДОДАТОК А СПИСОК НАУКОВІХ ПРАЦЬ ............................................................... 122 ДОДАТОК Б ДОВІДКА ПРО ВПРОВАДЖЕННЯ ....................................................... 123 8 ВСТУП Сьогодні Україна перебуває в стані системної модернізації різних сфер суспільного й державного життя. Інтеграція України в європейські та інші міжнародні економічні структури вимагає нових прогресивних механізмів. Активний перехід на сучасні європейські методи роботи, сприяння розвитку взаємодії на горизонтальному рівні, розширення повноважень середньої та нижньої управлінських ланок у сфері обміну інформацією, заохочення ініціативності, вивчення досвіду європейських країн дають можливість сформувати нове власне бачення механізму забезпечення ефективності управління персоналом. Стратегічне управління персоналом в рамках нового підходу до управління дає великі переваги організаціям, функціонуючим в різних сферах життєдіяльності сучасного суспільства. Ці переваги полягають у раціональному використанні такого обмеженого ресурсу як персонал. Одним із пріоритетних напрямів є реформування системи державного управління та місцевого самоврядування. Досвід успішних та розвинених країн доводить значну роль професійних кадрів в умовах запровадження змін та нововведень. Саме кваліфікація персоналу органів державного управління та здатність до швидкого опанування знань і формування вмінь значною мірою впливають на проведення та якісні результати реформ. Формування та розвиток високої кваліфікації корпусу державних службовців можливо досягти за умови системної, комплексної і дієвої кадрової політики держави. Різним аспектам проблематики кадрового забезпечення державного управління, роботи з персоналом в системі державної служби приділено значну увагу як науковців, так і управлінців, а також практиків. Вагомий внесок у формування теоретичних засад і прикладних рекомендацій із забезпечення ефективності управління персоналом підприємств здійснили такі вітчизняні та зарубіжні вчені-економісти, як М. Армстронг, Н. Афанасьєв, Д. Баюра, В. Василенко, В. Герасимчук, Л. Довгань, П. Друкер, М.А. Заєць, Ф.В. 9 Зинов’єв,, А. Єгоршина, О. Кендюхов, К. Ковальська, А. Маслоу, М.Й. Малік, Л.І. Михайлова, В. Нижник, Д. Стеченко, Н. Чухрай та ін.Проблемами праці та персоналом займались українські та російські вчені: Гастєв А.К., Керженцев П.М., Амоша О.І., Багрова В.В., а також зарубіжні вчені: Сміт А., Оуен Р., Солоу Р., Сей Б. та ін. Втім, вирішення проблеми відбувається фрагментарно, без урахування галузевої специфіки і динаміки економічного розвитку. Недостатня розробленість і практична значимість зазначених вище питань обумовили вибір теми, визначили її мету, завдання та основні напрями дослідження. Мета та завдання дослідження. Метою дослідження є розвиток теоретичних та науково-методичних положень удосконалення засад формування державної кадрової політики у сфері державного управління України в контексті реформування та модернізації державного управління. Досягнення поставленої мети потребує вирішення таких задач: - визначити поняття кадрового забезпечення; - дослідити історичні аспекти концепцій і теорій управління персоналом; - розглянути персонал як об’єкт та суб’єкт управління, його класифікація; - виділити особливості управління персоналом на державній службі; - пояснити використання методології управління персоналом; - проаналізувати державну політику на предмет стратегії управління персоналом; - обґрунтувати використання методів управління персоналом; - запропонувати шляхи удосконалення використання управління персоналом. Об’єктом дослідження є функціонування механізму ефективності управління персоналом державної адміністрації. Предметом дослідження є сукупність теоретико-методичних та прикладних аспектів удосконалення механізму забезпечення ефективного управління персоналом. Методи дослідження. Теоретичною й методичною основою дослідження 10 є фундаментальні положення економічної теорії, макроекономіки, теорії управління, праці вітчизняних і зарубіжних науковців, які стосуються вдосконалення механізму забезпечення ефективності управління персоналом. Використання формально-логічного методу дозволило визначити, уточнювати і доповнювати окремі поняття категорії і тим самим впорядкувати понятійнокатегоріальний апарат. Системно-функціональний метод використовувався для визначення призначення, виявлення особливостей строків та термінів у цивільному праві України. Порівняльно-правовий метод використовувався у дослідженні правового розвитку, а також при розгляді питань темпоральної дії правових норм і вивченні строків у правовому регулюванні. У всіх розділах роботи використовувалися методи формальної й змістовної логіки, зокрема методи аналізу та синтезу, дедукції та індукції, аналогії та узагальнення тощо. Наукова обґрунтуванні новизна одержаних результатів теоретико-методичних засад дослідження і розробці полягає в практичних рекомендацій з формування системи механізмів управління персоналом в органах державної влади. Практичне значення одержаних результатів полягає у можливості використання теоретико-методичних розробок та практичних рекомендацій щодо формування системи управління персоналом територіальних органів державної влади при розробці державних і галузевих стратегічних програмних документів, у процесі підготовки фахівців з економіки підприємств. Структура роботи складається з вступу, трьох розділів, висновків, переліку посилань. За результатами дослідження було опубліковано 1 статтю (Додаток А). Результати дослідження впроваджено в роботі Покровськой районной державної адміністрації (Додаток Б). 11 РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНАХ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ 1.1 Персонал як об’єкт та суб’єкт управління, його класифікація Персонал, або кадри представляє основний штатний склад робітників організації (за винятком керівництва), що виконують різноманітні виробничогосподарські функції. Він характеризується передусім чисельністю, структурою, розглядуваними як в статике, так і в динаміці, професійною пригодністю, компетентністю. Процеси управління мають місце там, де здійснюється спільна діяльність людей для досягнення певних результатів [2.c,67]. Розглянемо еволюційний процес концепцій менеджменту персоналу (див. табл.1.1). Постійні зміни економічної та політичної систем в нашій країні одночасно несуть у собі як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, вносять фактор невизначеності в життя практично кожної людини. Таблиця 1.1 – Еволюція концепцій управління людськими ресурсами Період часу, Основні Відношення Діяльність з рік турботи менеджерів до управління менеджменту робітників персоналом До 1890 Виробничі Байдужість до потреб Системи технології дисциплінарного впливу з 1890 1910 до Соціальне Робітникам потрібні Програми з безпеки, забезпечення безпечні умови праці уроки англійської працівників та можливості профе- мови, надихаючі сійного росту програми 12 Продовження табл. 1.1 з 1910 до Ефективність завдань 1920 Робітникам потрібна Дослідження рухів і висока заробітна витрат часу під час плата за умови росту виконання певної продуктивності праці роботи з 1920 до Індивідуальні відмінності 1930 Врахування індивіду- Психологічне альних відмінностей тестування робітників та консультування для робітників з 1930 до Профспілковий Робітники як сила, Програми рух 1940 що протистоїть кації керівництву комуніробітників, антипрофспілкові прийоми з 1940 до Економічна 1950 безпека Робітникам потрібен Пенсійні плани для економічний захист робітників, охорони плани здоров’я, привілеї 1950 - 1960 Людські Робітники Проф.підготовка взаємини потребують менеджерів (рольові врахування їх думки ігри, підготовка, навчання навичкам, приділення уваги різним аспектам) 1960 - 1970 Співучасть Робітники Прийоми потребують участі в менеджменту прийнятті рішень щодо навичок співучасті 13 Продовдення табл. 1.1 1970 - 1980 Складність Робітникам Збагачення завдань необхідна робота, що вих змушує посадо- обов’язків, ін- їх тегровані групи по- вирішувати складні становки та вирі- завдання і відповідає шення завдань і т. д. їх здібностям 1980 - 1990 Переміщення Службовцям робітників потрібна робота, що перепідготовка, зміна була втрачена структури внаслідок спадів Випередження, і економ. змін у технології 1990 - 2000 Зміни в складі Робітники Стратегічне плану- робочої сили та потребують більшої вання, права робітїї нестача гнучкості робочого ників, професійна дня, пільг, кадрової підготовка, політики, гнучка система пільг, комп’ютеризація і т. д. Управління персоналом у такій ситуації набуває особливого значення. Воно дає можливість узагальнити та реалізувати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистого фактора в побудові системи управління персоналом організації [9,c.70]. Рішення щодо персоналу в організації повинні орієнтуватись і на економічні, і на соціальні цілі (див. табл. 1.2). При прийнятті рішень у сфері управління персоналом повинні бути враховані як економічні аспекти (наприклад, затрати), так і потреби та інтереси співробітників (наприклад, справедлива оплата праці, умови праці і т.д.). 14 Таблиця 1.2 – Порівняльний аналіз функцій кадрових служб, що працюють за старими та новими технологіями Ті, що працюють по-новому Планування Ті, що працюють по-старому трудових Ведення особистого столу: ресурсів – визначення потреби в прийняття, перевід, звільнення, відпустки кадрах в залежності від стратегії розвитку виробництва Запис в особисті картки, трудові книжки особові справи Створення резерву Ознайомлення з наказами під розпис персоналу, підбір до кандидатів, Видача довідок визначення груп резерву Ведення карток на Відбір персоналу із групи військовозобов’язаних резерву Переписка з райвійськкоматом Оформлення трудових контрактів Складання звітів Оформлення пенсій Оформлення документів для призначення допомоги дітям Оцінка трудової діяльності кожного робітника справ до архівів Переведення, підвищення, пониження, Складання опису справ, формування звільнення Підготовка наказів про заохочення та в покарання залежності від результатів праці Лист-ня з районним відділом Профорієнтація і адаптація соціального забезпечення – введення нових робітників до Оформлення лікарняних листів колективу, Ведення табельного обліку до процесу виробництва Визначення Ведення справ заробітної співробітників плати та пільг з ціллю залучення, збереження і закріплення кадрів Навчання кадрів особових Технічне навчання, підготовка та підвищення кваліфікації ІТП Підготовка договорів на підвищення Підготовка керівних кадрів кваліфікації 15 Продовження табл.1.2 Управління дисципліною Ознайомлення організації з керівництва пропозиціями щодо підвищення квал-ції Організація підвищення кваліфікації робітників, навчання учнів Контроль за студентами, що навчаються в вузах і технікумах Оформлення оплати керівників груп, що знаходяться на виробничій практиці від інституту Участь в роботі кваліфікаційної комісії Консультування співробітників Підготовка списків співробітників на премії за вислугу років та за підсумками року Листування зі сторонніми організаціями, біржею праці, редакціями газет, ВВІРом Підготовка наказів керівника по особовому складу Метою і результатом управлінської праці є координація спільних зусиль колективу, спрямованих на досягнення конкретних запланованих результатів. Предмет управлінської праці становлять відносини управління. Особливість управлінської праці полягає в тому, що процес управління повинен відповідати на питання: ким керувати, а не чимось. У цьому зв'язку, продуктом управлінської праці виступають управлінські послуги. При цьому, інформаційне забезпечення служить основою виникнення послуг. Управлінські 16 послуги, що складають основу економічної підготовки виробництва, характерні для всієї виробничо-господарської діяльності. Склад управлінських послуг безпосередньо визначається змістом спеціальних функцій управління[18]. Управлінські послуги проявляються у формі різноманітних етапів прийняття рішень. Управління організацією праці набуває особливого значення в контексті прийняття ефективних управлінських рішень у сфері праці. Рівень організації праці повинен виступати в якості однієї з основних позицій, по яких атестуються робочі місця. Найважливіша умова встановлення високого рівня організації праці - її проектування та моделювання. Основними напрямками управління працею в організації є: перебудова менеджменту на основі якісно нових інноваційних принципів, управління організацією праці як основи підвищення конкурентоспроможності та забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу. Стратегія управління працею повинна припускати розробку нових підходів до пріоритету цінностей організації. Людський капітал виступає як головний елемент активів [36]. Для ефективних організацій характерна нерозривність стратегій управління персоналом та людськими ресурсами, спрямована на інтеграцію особистих інтересів і цілей працівників у загальні цілі, точніше - на консолідацію інтересів працівників і підпорядкування їх загальним цілям організації. Все зростаюча роль відводиться визначенню результатів діяльності працівників, її оцінці. В умовах невизначеності зовнішнього середовища, поточна оцінка ділових якостей і кінцевих результатів роботи управлінських кадрів складає суть їх безперервної атестації. Розвиток інноваційних процесів в Україні пов'язаний з усвідомленням того факту, що конкурентоспроможність персоналу - основний фактор науковотехнічних нововведень, вирішальна умова виживання і розвитку організацій. Система управління персоналом повинна розглядатися як одна з головних підсистем у системі управління підприємством, що передбачає необхідність ув'язування цілей системи управління персоналом з цілями функціонування і 17 розвитку організації і з потребами працівників організації [52]. Ефективність роботи персоналу багато в чому визначається тим, наскільки цілі кожного працівника адекватні цілям організації. Успіх компаній, проводячих операції на світовому ринку, все більшою мірою визначається тим, чи вдалося їм створити ефективну систему управління персоналом, ліквідувати тертя у відносинах між співробітниками (керівниками і підлеглими) різних національностей, з різними культурними традиціями. Управління персоналом в будь-якій організації настільки ефективне, наскільки її співробітники вміло і повно використовують свій трудовий потенціал, свої розумові, фізичні і підприємницькі здібності у здійсненні головних економічних та організаційних цілей. Як і будь-які інші інвестиції, інвестиції в розвиток менеджменту персоналу вимагають постійної оцінки того, як витрати на розвиток персоналу вплинули або вплинуть у майбутньому на підвищення ефективності організації. При цьому, в сучасному висококонкурентному середовищі необхідно нарощувати і розвивати трудовий потенціал, щоб успішно реалізувати бізнес-стратегію і забезпечити високу конкурентоспроможність організації[28]. Мотивація включає в себе внутрішній стан людини, званий потребою, і щось поза ним, що визначається як стимул або завдання. Поведінка людини визначається потребою, яка домінує в даний момент часу. З психологічної точки зору потребами називаються фізіологічні або психологічні відчуття нестачі будь-чого. Оскільки у кожної людини є потреби, то вони пробуджують у ній спрямованість задовольнити їх [41] Спонукання - це стан нестачі будь-чого, що має певну спрямованість. Воно є поведінковим проявом потреби і сконцентрованее на досягненні мети, тобто задоволенні потреби. Психологи відзначають, що прагнення (спонукання) задовольнити потребу служить мотивом до дії. На основі потреб можна виділити наступні групи мотивів праці: - Мотиви змістовності праці; 18 - Мотиви її суспільної корисності; - Статусні мотиви, пов'язані із суспільним визнанням плідності трудової діяльності; - Мотиви одержання матеріальних благ; - Мотиви, орієнтовані на певну інтенсивність. Слід зазначити, що часто мотив виражає не одну, а відразу кілька потреб. Наприклад, мотив отримання матеріальних благ ґрунтується на потребі в повазі і суспільному визнанні, на потребі в безпеці і захищеності (наприклад, людина з високими доходами може забезпечити собі нормальне життя після виходу на пенсію або при отриманні травми, яка не дозволить працювати далі) і, нарешті, на фізіологічній потребі, яка вимагає задоволення найелементарніших людських потреб. Ще однією особливістю мотивів праці є їх спрямованість «на інших» і «на себе», тобто «Що працівник віддає суспільству?» І «Що отримує натомість?». Причому, чим глибше розрив між цими поняттями, тим менше значення мають для працівника такі трудові мотиви, як обов'язок перед людьми, суспільством в цілому, бажання приносити своєю працею користь не тільки собі, а оточуючим. Це найбільш явно простежується, якщо існуючий рівень оплати праці працівника виявляється значно нижче вартості необхідних йому продуктів [13]. Часто кадрові працівники при залученні персоналу керуються, головним чином, професійними якостями людини. Однак для кожного співробітника необхідно визначити, що є рушійним мотивом його діяльності. Знаючи потреби людини, можна визначити, яким чином треба здійснювати стимулювання працівника, щоб віддача від його дій була максимальною. Велике поширення має точка зору, згідно з якою основним стимулюючим фактором є розмір оплати праці. При цьому, іншим факторам не надають великого значення, і залучення кваліфікованих співробітників здійснюється часто шляхом пропозиції їм високої заробітної плати, що, в принципі, можна розглядати лише як окремий випадок, оскільки існує велика кількість інших мотиваційних елементів, з яких складається поняття мотивації, і які, в тій чи іншій мірі, 19 властиві кожній людині [41]. З метою розкриття сутності, визначення ролі і місця системи мотивації в системі менеджменту персоналом підприємства та розмежування її з системою стимулювання, доцільним є проведення аналізу понять даної категорії, представлених у працях вітчизняних та зарубіжних вчених (табл. 1.3). Таблиця 1.3 – Основні визначення поняття «мотивація» Мотивація – це: Джерела Основний елемент людських Зайнятість сільського населення в інтересів, усвідомлене прагнення до Україні: територіальні диференціація /І. певних дій. В. Прокопа, О. Л. Попова, М. Г. Бетлій // Економіка і прогнозування. -2007 - № 3. «Маркетинг», 1994. - с.69. Стан схильності чи готовності, схильності діяти певним чином. Регіональні особливості безробіття в Україні / В. Приймак // Україна: аспекти праці. – 2003. - № 4. – С. 68-73. Спонукання соціальної людини, групи до Особливості управління системою активної мотивування в процесі стратегічного діяльності; вказує на причини і управління підприємством / О. Попова // механізми соціальних дій, поведінки Економіст. - 2006. - № 12. – С. 52-54. людей, спрямовані на досягнення цілей. Сукупність мотивів поведінки Соціально-економічні аспекти та діяльність; процес стимулювання зайнятості та регулювання / А. В. людиною (працівником) самого себе Познаховський // Наук. вісн. Нац. ун-ту та інших на діяльність, спрямовану біоресурсів на досягнення індивідуальних загальних цілей організації. і природокористування і України : зб. наук. пр. — К.: НУБіПУ, 2009. – Вип. 142; Ч. 2. —- С. 244-250. 20 Продовження табл.1.3 Відносно стабільна система Формування ефективної системи мотивів, визначає поведінку даного мотивації суб'єкта. підприємствах праці / в Н. аграрних Петренко // Економіка АПК. - 2008. - №2. - С. 129 Зовнішнє або внутрішньо Динамічні групування 134. спонукання економічного суб'єкта до сільськогосподарських підприємств за діяльності в ім'я досягнення якихось рівнем продуктивності та оплати праці / цілей, наявність інтересу до такої Т. Олійник // Статистика України. діяльності і способи його 2007. - №4.- С. 29 -33. ініціювання, спонукання. Спонукальна причина, привід Молодіжний ринок праці України: до дії, активний стан людини, що проблеми та шляхи вирішення: моногр. / спонукає його здійснювати спадково В. В. Онікієнко, Л. Г. Ткаченко; НАН закріплені або придбані досвідом дії, України; Створення регулюють трудові Удосконалення політики спрямовані на задоволення відносини, взаємно однозначні зайнятості населення на основі реальної індивідуальних (...) потреб. умови, що забезпечують оцінки вартості робочої сили / Н. відповідність між конкретними Павловська, О. Павловська // Україна: інтересами працівника і роботодавця, аспекти праці. -2000. - №4. – С.18-23. при якому у працівника з'являється потреба самовіддано працювати. Основна функція менеджменту, Політиці зайнятості на селі - пов'язана з процесом спонукання стратегічні рішення / О. М. Могильний // підлеглих до діяльності через АгроСвіт. — 2009. — № 18. — С. 11 -15. формування мотивів поведінки для Внутрішньо спонукання до досягнення особистих цілей і цілей Основы менеджмента / Мескон певного поведінці, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.: Пер. с організації. трудовому обмеженому розумовими таангл. - М.: "Дело LTD", 1994. – 702 с. фізичними здібностями людей. 21 Продовження табл.1.3 Сукупність внутрішніх зовнішніх рушійних сил, і Рівень життя сільського населення які / Махсма М.Б. // Економіка АПК. – 2002. спонукають людину до діяльності і - №3. – С.112 – 117. додають цій спрямованість, діяльності орієнтовану на досягнення певних цілей. Основний самосвідомості компонент працівника, Мотивация и личность : [пер. с що англ.]. / Маслоу А. — СПб. : Евразия, визначає його поведінку у сфері 1999. — 479 с. праці, його реакція на конкретні умови роботи. Створення таких регулює Стратегическое управление трудові відносини умов, в рамках персоналом в условиях эффективной яких у працівника з'являється организационной культуры: Учебник / потреба самовіддано працювати. Цілеспрямований вплив В.И. Маслов. - М.: Финпресс, 2004. - 286 на с. Трудовий потенціал: теорія та працівника з метою зміни по заданих практика відтворення : моногр. / В. М. параметрах структури ціннісних Лич. — К. : Наук, світ, 2003. — 313 с. орієнтації та інтересів, формування відповідного ядра і розвиток Сукупність факторів, на цій що Проблеми зайнятості сільського основі трудового потенціалу. тобто населення Миколаївської області /1. Г. підтримують і направляють, визначають поведінку, а також як Крилова // Економіка АПК. — 2008. — сукупність причин психологічного № 3. — С. 142-144. характеру, що пояснюють поведінку Спонукання персоналу до людини, його початок, спрямованість певних видів і форм активності. і активність. Зайнятість і резерви виробництва продукції в господарствах населення / Н. В. Коваль //Економіка АПК. — 2003. — №3. — С. 135-138. 22 Продовження табл.1.3 Процес спонукання себе та Зайнятість і соціальний захист інших до ефективної роботи для молоді: моногр. / М. Г. Хмелярчук; НАН досягнення особистих цілей або цілей України, Ін-т регіон, дослідж. —Львів, організації. Складний 2003. — 155 с. процес Мотивация труда в системе змістоутворення поведінки людини, корпоративного менеджмента. Теория и що представляє собою взаємодію практика / А.Л. Еськов, Л.Л. Бунтовская. об'єктивних і суб'єктивних моментів, - К.: Наук, світ, 2003. - 73 с. в тій чи іншій мірі змінюють і формують поведінку. Поняття трудової мотивації показує тісний взаємозв'язок управлінського та індивідуально-психологічного змісту мотивації, заснований на тій обставині, що управління соціальною системою і людиною, на відміну від управління технічними системами, містить у собі необхідний елемент узгодження цілей об'єкта і суб'єкта управління. Таким чином, можна сформулювати наступне визначення мотивації праці персоналу підприємства: мотивація - це безперервний процес формування індивідуальної для кожної людини системи мотивів, виходячи з особистісних інтересів і потреб, що спонукають її до трудової діяльності за допомогою усвідомлення і бажання задовольнити виникаючі потреби через реалізацію інтересів в процесі трудової діяльності або за її результатами [45]. Мотивація праці є найважливішим чинником результативності роботи, вона складає основу трудового потенціалу працівника, який, в свою чергу, складається з психофізіологічного потенціалу, тобто здібності і схильності людини, стану її здоров'я, працездатності, витривалості, типу нервової системи і особистісного потенціалу. Щоб зрозуміти роль мотивації в ефективному управлінні підприємством, відповімо на запитання, який співробітник становить найбільший інтерес для 23 підприємства. Відповіді можуть бути самими різними, але навряд чи знайдуться ті, хто не погодиться з тим, що це буде людина, яка може і хоче виконати поставлені перед ним завдання. Як показує практика, навички співробітника не принесуть результату, якщо він не зацікавлений в цьому результаті. Рішення завдання ефективного управління персоналом, насамперед, зводиться до удосконалення навичок працівників і до пошуку найкращих способів спонукання працівників до результативної роботи. Враховуючи ці фактори, можна зробити наступну градацію потенційних співробітників підприємства: - Компетентні та мотивовані; - Мотивовані, але недостатньо компетентні; - Компетентні, але недостатньо мотивовані; - Недостатньо компетентні і недостатньо мотивовані. Важливо визначити ставлення до кожної групи претендентів на роботу та інших працівників підприємства і правильно розставити пріоритети при наборі персоналу і розстановці наявних кадрів. Очевидно, що будь-який менеджер хотів би працювати з компетентними і мотивованими співробітниками, але, як правило, виявляється, що серед претендентів на роботу на підприємстві немає достатньої кількості таких фахівців [11]. Головним завданням керівників та менеджерів з персоналу є орієнтація працівників на досягнення цілей підприємства. Облік факторів мотивації співробітників з позиції персоналу повинен бути покладений в основу розробки ефективної системи стимулювання праці. У сучасних умовах широкої автоматизації та інформатизації виробництва, підвищення рівня освіти, професійної підготовки персоналу та соціальних очікувань співробітників значення оцінки і мотивації в управлінні персоналом ще більше зросло, і, відповідно, ускладнився і зміст цього роду управлінської діяльності. По суті, під впливом вищевказаних теорій, багато в чому підтверджених 24 практикою, в 60-70-і роки змістовна робота з персоналом перетворюється з епізодичних заходів у постійний процес, здійснюваний професіоналами менеджерами з персоналу [38]. У сучасній науці про управління мотивації відводиться провідна роль. Існує цілий ряд різних теорій і моделей мотивації, які, часом, суперечать одна одній. Основні з них представлені в табл. 1.4. Таблиця 1.4 – Теорії мотивації і їх зміст Найменування Ієрархія потреб Автори Короткий зміст Змістовні теорії мотивації А.Маслоу При задоволенні базових (нижчих) (1954) фізіологічних потреб, потреби більш високого рівня стають домінуючими і повинні включатися в мотиваційні плани. «X», «Y» і «Z» Ф.Тейлор Теорія «Х» - деякі працівники (1911); Д.Мак відхиляються від роботи при будь-якій Грегор (1960); можливості, їм необхідно жорстке В.Оучі (1974) керівництво; Теорія «Y» - деякі працівники здатні до самомотивації, знаходять задоволення в роботі при створенні відповідних умов; Теорія «Z» - працівники віддають перевагу роботі в команді, готові нести індивідуальну результати праці відповідальність при за неформальному контролі на основі чітких критеріїв оцінки. 25 Продовження табл.1.4 Набутих потреб Концепція ERG (існування, зв'язку і росту) Д.Мак Клелланд (1961) К. Альдерфер (1972) Працівники керуються потребами влади, успіху і причетності, придбаними ними в процесі спеціалізації. Включає три основні групи потреб: екзистенційні (E-existence), соціальні розвитку (R-relatedness), Відкидає (G-gr-wth). необхідність послідовного задоволення потреб. Тобто, якщо потреби високого людина Біхевіоризм рівня може не задовольняються, повернутися до більш Б.Скіннер низьких. Крім того, людина взагалі може Стимулювання викликає потреб. зміну одночасно мати кілька домінуючих (1953) поведінки в бажаному напрямку. Штрафні санкції викликають непередбачуваною зміни і небажаної спрямованості. Виділяються дві групи факторів: Двохфакторна Ф.Герцберг концепція (1959, внутрішні 1968) визнанні, - мотивуючі повазі, - кар'єрному потреба у рості та зовнішні - підтримуючі фактори - умови Модель явних і М.Яхода праці, фінансову винагороду. Явна функція трудової діяльності прихованих (1982) полягає в отриманні фінансової вигоди функцій Теорія очікування працівником. Приховані функції забезпечують соціалізацію працівника. Процесуальні теорії В.Врум Люди раціонально оцінюють (1980) привабливість кожного можливого результату і рівень необхідних зусиль. Керівництво має створити систему 26 Продовження табл.1.4 компенсації, виходячи з реальних потреб співробітників. Теорія С.Адамс справедливості (1965) Працівники суб'єктивно визначають ставлення отриманої затрачених зусиль винагороди і до соотносятего з винагородою інших людей, що виконують аналогічну работу.еслі вони не задоволені своїм винагородою за працю, вони Модель Л.Портер працюють менш інтенсивно. Досягнуті результати залежать від Портера – Э.Лоулер прикладених співробітником зусиль, його Лоулера (1968) здібностей, а також усвідомлення ним своєї ролі. потреби, Людина отримуючи задовольняє винагороду свої за «Вітамінна» П.Варр досягнуті результати. Душевне здоров'я і психологічну теорія роботи (1999) рівновагу забезпечуються завдяки впливу десяти «вітамінних» чинників, частина яких може «прийматися» працівником в будь-якому обсязі, інша ж частина може бути «токсична», оскільки збільшення дози шкодить психічному «здоров'ю» і працездатності. Природно, що кожен дослідник знаходив свій власний підхід до проблеми мотивації. Керівникам підприємств не варто шукати в цих роботах готових рецептів мотивування персоналу, але, засвоївши для себе їх основні положення, необхідно створити для себе свою систему мотивації персоналу, що базується на принципі запропонованого проф. В. К. Збарським ситуаційного підходу. Сутність його полягає в тому, що потрібно знати сильні і слабкі сторони кожної теорії і в конкретно сформованій ситуації використовувати позитивні елементи тієї з них, які швидше призведуть до реалізації цілей. Інакше кажучи, на 27 кожному підприємстві повинна бути своя специфічна програма, в якій би враховувалися всі особливості його виробничо-господарської діяльності [52]. Основною особливістю управління персоналом при переході до ринку є зростаюча роль особистості працівника. Ситуація, яка склалася в даний час в нашій країні, несе як великі можливості, так і великі загрози для кожної особистості в плані стійкості її положення. Отже, тут необхідно розробити новий підхід до управління персоналом, що полягає в наступному: - Створення філософії управління персоналом; - Створення кваліфікованих служб управління персоналом; - Застосування нових технологій в управлінні персоналом; - Формування спільної для всього персоналу підприємства системи цінностей, соціальних норм і поведінки регламентує поведінку кожної окремої особистості. Сьогодні переважає позиція, що саме персонал підприємства є одним з головних ресурсів, що приводить до конкурентної переваги і реалізує стратегії розвитку бізнесу. У зв'язку з цим, виділяють наступні функції в управлінні персоналом: - Планування персоналу; - Підбір та відбір персоналу; - Адаптація, навчання і розвиток; - Оцінка та атестація; - Мотивація персоналу і стимулювання праці. Справжнє реформування підприємств можливе тільки у визнанні того, що в умовах переходу до ринкової економіки персонал підприємства, який має доступ до інформації і наділений високою культурою, розглядається не як один з економічних чинників, а є ключовим ресурсом, ефективне використання якого стає центральним завданням менеджменту. Всі методи мотивації можна згрупувати в чотири стимулюючі види: економічні; управління по цілях; збагачення праці; система участі. 1. Економічні стимули - це зарплата у всіх її різновидах, включаючи 28 контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити і т.п. Успішність їхнього впливу визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується обов'язковість заохочення і невідворотність покарання. 2. Управління по цілях передбачає встановлення для особистості групи ланцюга цілей, сприяючих рішенню головного завдання підприємства (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу тощо). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення. 3. Збагачення праці, ставлячись, в принципі, до неекономічних методів, означає надання людям більш змістовної, перспективної роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці та використанні ресурсів. Важливу роль тут відіграє і зростання соціального статусу. 4. Система участі в даний час існує в різноманітних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень з найважливіших проблем виробництва і управління, особливо характерного для Японії, до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах. В рамках цих груп методів на вітчизняних підприємствах сьогодні розробляються окремі методики і системи мотивації та стимулювання персоналу. Значним резервом підвищення ефективності управління персоналом є широке використання для створення рішень математичних моделей господарських процесів, реалізованих на ЕОМ, створення автоматизованих систем управління персоналом. В даний час розроблено безліч економікоматематичних моделей загального призначення, на основі яких складені алгоритми і програми вирішення завдань на ЕОМ [51]. В результаті роботи по створенню рішень ми отримуємо наступні види управлінських рішень: накази і рекомендації. Накази - чітко сформульоване рішення, розраховане на конкретний підрозділ, що підлягає обов'язковому виконанню. Рекомендації деяке управлінське рішення, направлене на конкретний підрозділ, 29 рекомендаційного характеру, що несе в собі інформацію до роздуму і створене для поліпшення роботи установи. Економічна ефективність у сфері менеджменту персоналу означає досягнення цілей організації шляхом використання співробітників за принципом економічного споживання обмежених ресурсів. Показники: витрати на персонал; обіг; матеріальні затрати. Соціальна ефективність: реалізується у вигляді виконання очікувань, потреб та інтересів співробітників. Показники: навантаження; зайнятість; абсентизм; плинність; задоволеність роботою. 1.2. Особливості управління персоналом в системі державного менеджменту Розвиток демократії та запровадження підходів концепції «належного врядування» в систему державного управління призвели до перегляду ролі та функцій державних службовців, зміни філософії у виконанні професійних обов’язків. В сучасних умовах значно зросли вимоги до персоналу в системі державного управління, перед державними службовцями постають нові завдання та відповідно критерії оцінки їх роботи. Розвиток персоналу на державній службі, складовими якого є навчання, підвищення кваліфікації державних службовців, запровадження нових форм і технологій управління кадрами стають одними із пріоритетних напрямів модернізації системи державного управління в Україні. Вітчизняні науковці та практики наголошують на існуванні низки кризових явищ, що сьогодні є очевидними в системі роботи з кадрами на державній службі в Україні. У концепції Державної цільової програми розвитку державної служби на період до 2016 р. основні причини недостатньої ефективності управління людськими ресурсами на державній службі розподілено за двома блоками. По-перше, це відсутність дієвого механізму, стандартів та процедур щодо 30 управління персоналом на державній службі, а саме: – невідповідність стандартів та процедур управління персоналом на державній службі європейським практикам; – відсутність взаємозв’язку системи класифікації посад державної служби та вимог, що висуваються до професійної компетентності для зайняття таких посад, а також системи оплати праці державних службовців, що займають відповідні посади; – недостатнє унормування питань змісту, технології та практичних інструментів для виконання завдань служб персоналу державних органів, проведення моніторингу якості робочої сили у сфері державно-службових відносин. По-друге, це низька інституціональна спроможність у системі державної служби, а саме: – недостатнє застосування наукових підходів, результатів наукових досліджень для управління людськими ресурсами на державній службі; – недостатня інституціональна спроможність служб персоналу, пов’язана з неможливістю виконання ними провідної ролі в питаннях управління персоналом, відсутність ефективних інструментів щодо раціонального управління часом державного службовця та планування його кар’єри; – недостатня відкритість і прозорість системи державної служби, слабкий контроль інститутів громадянського суспільства за виконанням державних функцій та завдань державними органами [8]. Методи дозволяють вивчити вплив на формування системи управління персоналом кожного фактора окремо (табл.1.5). Таблица 1.5 – Класифікація методів аналізу і побудови системи управління персоналом організації Методи обстеження Методи аналізу Методи формування (збір даних) Самообслідування Системний аналіз Системний підхід 31 Продовження табл.1.5 Інтерв'юіровання, бесіда Активне Економічний аналіз Аналогій Декомпозиція Експертно- Послідовної аналітичний спостереження робочого підстановки Порівнянь Параметричний дня Блоковий Моментне спостереження Анкетування Динамічний Моделювання Вивчення документів Структуризації цілей Функціонально- Нормативний вартісного аналізу Параметричний Структуризації цілей Моделювання Дослідний Функціонально- Творчих нарад вартісного аналізу Колективного Головних компонент блокноту Балансовий Контрольних питань 6-5-3 Функціонально- Кореляційний вартісного аналізу і Морфологічний аналіз регрєсійній аналіз Дослідний Матричний Методи обґрунтування Методи впровадження Аналогій Навчання, перепідготовка Порівнянь підвищення Нормативний апарата управління Експертно-аналітичний Моделювання фактичного Матеріальне робітників і моральне і стимулювання нововведень бажаного стану досліджуваного об'єкта Розрахунок кількісних і якісних кваліфікації і Притягнення організацій громадських 32 Продовження табл.1.5 показників оцінки ефективності економічної Функціонально-вартісного аналізу запропонованих варіантів Функціонально-вартісного аналізу Праця управлінського персоналу є більш широким поняттям, ніж управлінська праця, так як управлінський персонал, окрім власне управлінської праці, здійснює і інші види розумової праці. Існують різні підходи до виділення категорій управлінського персоналу, систематизація яких показана в табл. 1.6. Саме у керівників висока частка розумової праці, і їх діяльність спрямована на прийняття управлінських рішень, тому дану категорію необхідно розглядати в якості управлінського персоналу. На нашу думку, варто погодитися з дослідниками, які характеризують працю управлінського персоналу як розумовий, творчий, різноманітний і нестабільний труд [23]. На основі огляду підходів різних авторів до визначення сутності поняття «праця управлінського персоналу» можна зробити висновок, що він являє собою оперативний і стратегічний вплив працівників управління на діяльність підприємства з використанням інформаційних і комунікаційних систем, спрямований на раціональне використання ресурсів підприємства, і маючий творчий, різноманітний і нестабільний характер. Таблиця 1.6 – Категорії управлінського персоналу, які виділяються різними дослідниками № Область з/ діяльності п 1 Категорії Дослідники управлінського персоналу Менеджмент Керівники М. Альберт, Дж. Вудворд, Л. (менеджери) Гьюлік, В. Грейкюнас, Дж.К. 33 Лафта, Продовження табл.1.6 Х. Мінцберг, Д. Макгрегор, Мескон, Т. Дж. Махоні, М.Х Одіорне, Ф.У. Тейлор, П. Фрост, Ф. Хедоурі Керівники А.В. Бєляев, Ю.В. Васильєв, А.Л. (менеджери) Гапоненко, А.П. Панкрухін, В.І. Парахіна, Л.І. Ушвицкий 22 Кадровий менеджмент, Керівники Б.И. Беккер, Г. Десслер, Ю. Пасс, (менеджери) Л. управління персоналом Стаут, Д. Ульріх, М.А. Хьюзлід, М. Хільб Керівники М.А. Винокуров, В.В. Гончаров, (менеджери) Н.А. Горєлов, В.М. Цвєтаєв, В.І. Шкатулла Керівники та А.П. Єгоршин, В.П. Пугачьов спеціалісти Керівники, інші фахівці, В.Р. Веснін, В.А. Дятлов, А.Я. службовці Кібанов, В.В. Травін (технічні виконавці) 33 Економіка праці Керівники, інші фахівці, И.М. Алієв, Л.П. Владімірова, службовці Н.А. Горєлов, Ю.П. Кокін, Ю.М. (технічні виконавці). Остапенко, А.И. Рофе, П.Е. Шлендер 34 Организація, Керівники, нормування і інші оплата праці фахівці, Б.В. Бичін, С.В. Малінін, Ю.В. службовці Одєгов І.Б. Омельченко, Е.В. (технічні виконавці) Керівники, Шубенкова фахівці, Б.М. Генкін, А.С. Головачов технічні виконавці Розглянувши характер праці управлінського персоналу, встановивши 34 його місце у виробничих відносинах, ми вважаємо, що праця управлінського персоналу в сучасних умовах носить, крім того, підприємницький, інноваційний та інформаційно-комунікаційний характер (рис. 1.1). Характер праці управлінського персоналу Підприємницький Розумовий Інформаційнокомунікаційний Різноманітний і нестабільний Інноваційний Творчий Рис. 1.1. – Характер праці управлінського персоналу Праця управлінського персоналу як економічна категорія в ринковій економіці носить підприємницький характер і відображає інтереси підприємця. Саме такий тип виробничих відносин визначає мету, характер і роль управління і, отже, працю управлінського персоналу. Таким чином, характер праці управлінського персоналу обумовлюється власністю на засоби виробництва, економічними і правовими законами, що діють у суспільстві. Якщо працівник сфери управління не є власником, то він повинен володіти підприємницькими якостями, щоб його праця була ефективною [39]. Інноваційний характер праці в умовах сучасної інноваційної економіки, в якій основу виробництва конкурентоспроможної продукції складають знання та інформація, сформувався на базі різкого підвищення складності праці, що вимагає високої кваліфікації управлінського персоналу. Специфіка інноваційних процесів зумовлює особливий характер праці управлінського персоналу в цій сфері, а також своєрідності вимог, що пред'являються до нього. Праця працівника носить творчий характер, припускає наявність різнобічних знань, схильність особистості до аналітичної діяльності та вміння 35 концентруватися в певні етапи на конкретних проблемах. Зазначені обставини висувають високі вимоги до кваліфікації сучасних управлінців: вони повинні володіти науково-технічним та економіко-психологічним потенціалом, якостями вченого-дослідника, умінням створювати творчі колективи, займатися пошуком і поширенням інновацій, бути кваліфікованими менеджерами, здатними оцінити ефективність нововведень і управління інноваціями. Завдяки застосуванню і розвитку інформаційно-комунікаційних технологій у трудовій діяльності керівників з'являється ряд можливостей, таких, як підвищення ефективності технологій ділових процесів, дистанційне виконання певної частини роботи, паралельне виконання багатьох процесів і скорочення їх тривалості. Таким чином, організації, де більшою мірою використовуються інформаційні технології та телекомунікаційні системи, отримують можливість прийняття більш якісних рішень і володіють конкурентною перевагою. Нормування сприяє підвищенню ефективності праці, впровадженню інновацій і виступає як засіб науково-технічного прогресу. Роль нормування праці в сучасних умовах відображена на рис. 1.2. Нормування праці є не тільки вимірювальним інструментом, на основі якого можна визначити чисельність працівників, а й засобом оцінки результатів трудової діяльності, основою стимулювання праці. Виступає як основа для розробки бізнес-плану та визначення виробничих можливостей для підприємства з урахуванням його специфіки Виявлення передових прийомів і методів праці Визначення місця працівника в трудовому і виробничому процесах Визначення чисельності і розстановки працівників з позиції організації праці Основа для розробки нормативів Роль нормування праці в економічній діяльності підприємства Засіб підвищення ефективності праці Оцінка трудової діяльності та ступінь виконання норм, визначення причин невиконання норм, вимірювання витрат праці Засіб оплати праці, є основою стимулювання працівників Рисунок 1.2. – Роль нормування праці в економічній діяльності підприємства 36 Розширення сфери нормування праці, що забезпечує вимір і оцінку трудового внеску кожного працівника управління, дозволить визначати трудомісткість робіт і завдань, встановлювати оптимальне навантаження працівників, підвищувати ефективність їх праці і пов'язати його оплату з кінцевими результатами роботи. Встановлення раціональних норм і прийняття більш якісних управлінських рішень в першу чергу пов'язане з розширенням можливості використання інформаційних технологій та впровадженням партисипативного управління в діяльність організації, що дозволить ефективніше використовувати управлінський персонал. В результаті дослідження було виявлено ряд проблем в галузі нормування праці управлінського персоналу (табл. 1.7). В даний час відзначається невідповідність застарілої нормативної та науково-методичної бази, яка сформувалася до 1990 р, використовуваної для розрахунку норм до умов сучасного виробництва. В останні двадцять років спостерігається негативна тенденція зміни кадрової структури, характерна для багатьох підприємств України. На тлі падіння обсягу виготовленої продукції, скорочення загальної чисельності персоналу на промислових підприємствах змінюються норми керованості і співвідношень у бік зменшення числа фахівців, технічних виконавців і робітників, що припадають на одного керівника. Таблиця 1.7 – Основні проблеми в галузі нормування праці Проблеми Причини Застарівання Складність і різнобічність управлінської нормативної та науково- праці методичної бази Відмова від Неможливість точно виміряти витрати праці в частині, пов'язаній з виробленням 37 Продовження табл.1.7 систематичного суджень, аналізом і прийняттям нормування на більшості управлінських рішень промислових підприємств Збільшення Відсутність комплексної методів прийнятих динамічність зовнішнього управлінських рішень системи і обсягу Висока показників середовища, що вимагає постійних змін у нормування управлінських структурі управління, а отже, і в структурі робіт функцій з управління Швидкий розвиток засобів Суб'єктивність встановленні у автоматизації, категоріями країн у питаннях нормування управлінської праці управлінського персоналу невластивих їм функцій Висока напруженість Збільшення обсягів інформації, необхідної для прийняття управлінських рішень Недостатнє управлінського управлінського персоналу оснащення робочих персоналу місць необхідною оргтехнікою Нераціональний розподіл обсягу Нераціональне використання робочого отриманої і переданої інформації Слабка управлінського технологій, персоналу адаптивність що забезпечують інформаційних відповідність процесів Недосконалість структури трудомісткість Слабке використання передового досвіду Виконання окремими зарубіжних часу змінюють окремих виконуваних операцій, робіт і функцій видів норм роботи що управління постійно мінливих зовнішніх і управління, в внутрішніх умов тому числі Відсутність прогресивної системи Розширення творчих можливостей керівників Неорганізованість праці управлінського 38 Продовження табл.1.7 нормування персоналу Недостатній Недостатній кваліфікаційний працівників, досвід і кваліфікація рівень керівників зайнятих нормуванням праці Недостатня чіткість розподілу функцій в апараті управління Висока інтенсивність праці та виконання управлінських функцій поза робочим часом Перехід до ринкової економіки супроводжувався відмовою від директивного методу управління нормуванням праці. Робота в даній області стала прерогативою підприємств. До теперішнього часу тільки в деяких галузях економіки приділяється увага питанням нормування праці (кольорова і чорна металургія, нафтогазова і вуглевидобувна галузь, залізниці). Значні втрати робочого часу виникають через малий досвід і низьку кваліфікацію керівників, порушення трудової дисципліни в апараті управління, неефективну організаторську роботу, використання сучасних технологій в неповній мірі, недостатню кількість засобів оргтехніки, зайву складність в оформленні документації, брак часу на ретельну підготовку прийнятих рішень[33]. Крім того, є певні недоліки в організації структури управління. Нераціонально розподілені функції в апараті управління. Недостатньо чітко визначено право прийняття рішень між окремими працівниками управління. Спостерігається відсутність прогресивної системи нормування. На ряді підприємств утруднене впровадження та використання сучасних комп'ютерних технологій, що дозволяють не тільки скоротити норми часу на виконувані роботи, але і найбільш повно використовувати творчий потенціал працівників. Дослідники по-різному визначали фактори, що впливають на нормування праці управлінського персоналу. Так, деякі виділяють наступні групи факторів, що впливають на нормування праці управлінського персоналу: масштаб 39 виробництва, обсяг зовнішніх зв'язків, виробничо-технічні і господарські особливості кожного підприємства, організаційно-технічні умови. О.А. Денейко відзначає організаційні, економічні, правові, соціальні, психологічні, фізіологічні, технічні фактори. З точки зору М.Є. Кириченко, на нормування праці управлінського персоналу впливають рівень організації та механізації управлінської праці, психофізіологічні та санітарно-гігієнічні умови праці. Діяльність управлінського персоналу змушує акцентувати увагу на факторах, що впливають на нормування його праці з різних позицій. Виділено фактори, що впливають на об'єкт нормування праці: внутрішні - організаційні, інноваційні, інформаційно-комунікаційні, структурно-галузеві, техніко- технологічні, стан нормативної бази; зовнішні - правові та інституційні; визначені фактори, що впливають на результати праці управлінського персоналу: виконувані управлінські функції, навантаження управлінського персоналу, рівень управління, професійно-кваліфікаційний рівень управлінського персоналу; позначені фактори, що впливають на працівників, що здійснюють нормування праці: особистісні, організаційно-технічні, професійно-кваліфікаційні. Удосконалення нормування праці управлінського персоналу доцільно здійснювати з урахуванням реалізації наступних вимог: надання існуючій системі управління нормуванням праці прогресивного та інноваційного характеру; узгодження складових підсистем у системі управління нормуванням праці і включення її в загальну структуру управління; застосування більш досконалих методів та інструментів нормування, адекватних сформованим організаційно-технічним умовам і впливу зовнішнього середовища з урахуванням специфічних особливостей нормування праці управлінського персоналу та тенденції зростання полівалентності (багатопрофільності) праці; розвиток партисипативного управління, що дозволяє кожному працівнику брати участь у процесі організації та нормуванні праці, більш повно проявляти свій трудовий і творчий потенціал, мотивуючого працівника до удосконалення професійних якостей і навичок, зняття бар'єрів у комунікації та обміну 40 інформацією між професійними групами та окремими працівниками; проведення регламентації праці управлінського персоналу для аналізу і коректування трудових функцій в певних організаційно-технічних умовах з використанням функціонально-трудового аналізу. Ефективність системи управління персоналом істотно впливає на життєстійкість організацій, тому що сприяє розвитку найбільше цінного корпоративного ресурсу людського. 1.3. Системний підхід як основна методологія управління персоналом в органах державної влади В Україні формування нормативно-правової бази державної кадрової політики у державному управлінні розпочато з 1990-х років. Так, протягом більш ніж двадцяти років напрацьовано низку документів, що дотичні до державної кадрової політики в державному управлінні. Це закони, укази Президента України, постанови та розпорядження Кабінету Міністрів України, відомчі нормативні документи. Управління кадрами – багатогранний і винятково складний процес, що має специфічні особливості і закономірності. Знання їх украй необхідно керівникам і спеціалістам сучасного виробництва, робітникам кадрових служб і соціального розвитку для постійного забезпечення підвищення ефективності, якості роботи і продуктивності праці. В умовах переходу до ринкової економіки управління персоналом повинне набути системність і завершенність на основі комплексного рішення кадрових проблем, упровадження нових і удосконалювання існуючих форм і методів кадрової роботи. Комплексний підхід до управління кадрами припускає урахування організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних та інших аспектів в їх сукупності і взаємозв'язку при визначальній ролі соціально-економічних факторів[3,c.90]. Системний підхід відбиває урахування взаємозв'язків окремих аспектів 41 управління кадрами і виражається в розробці кінцевих цілей, визначенні шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи роботи з кадрами на виробництві. Головним елементом усієї системи управління є кадри, що одночасно можуть бути як об'єктом, так і суб'єктом управління. Робітники підприємства, організації є об'єктом управління тому, що являють собою продуктивну силу, головну складового будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складають основний зміст управління кадрами, що із цього погляду розглядаються аналогічно управлінню матеріально-речовинними елементами виробництва. Водночас кадри - це, насамперед, люди, що характеризуються складним комплексом іиндивидуально-типических якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні грають чільну роль. Спроможність кадрів одночасно бути об'єктом і суб'єктом управління являє собою головну специфічну особливість управління кадрами. Під управлінням кадрами розуміється процес планування, добору, підготування, оцінки і безупинного утворення кадрів, спрямований на раціональне їх використання, підвищення ефективності виробництва і, в остаточному підсумку, поліпшення якості життя. Предметом управління кадрами як науково-практичного напрямку виступає вивчення відношень робітників у процесі виробництва з погляду найбільше повного та ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем. Основною метою управління кадрами в сучасних умовах є сполучення ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації і трудової мотивації для розвитку спроможностей робітників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня. Планування й організація розвитку персоналу й контроль за цим процесом розглядаються як опорна підсистема стратегічного управління організації, засіб досягнення її перспективних та поточних цілей через 42 формування освіченого, висококваліфікованого, а отже конкурентоспроможного на ринку праці робітника, фахівця з вищою освітою та керівника, відповідальних за свою справу. Теорія і досвід доводять, що управління персоналом не можна зводити до того вельми обмеженого набору дій, які традиційно виконувалися відділами кадрів у вітчизняній практиці. На підприємствах розвинених країн і на кращих вітчизняних підприємствах діють єдині служби управління людськими ресурсами, які виконують весь комплекс функцій по раціональній організації трудових процесів і управлінню персоналом. Ці служби підпорядковані одному з вищих керівників фірми. З метою запропоновано визначення загальної класифікувати поведінки мотиватори працівника поведінки в роботі працівника за функціональною ознакою, а саме: загальні, специфічні та варіативні регулятори. Такий підхід, на наш погляд, найбільше відповідає завданням цільового впливу на поведінку працівника, оскільки кожна з функціональних сфер існує не відокремлено, а в тісному взаємозв’язку з іншими сферами, вони “накладаються” одна на одну, формуючи тим самим поведінку працівника організації (рис.1.3). 43 МОТИВАТОРИ ПОВЕДІНКИ ПРАЦІВНИКА ОРГАНІЗАЦІЇ ЗАГАЛЬНІ РЕГУЛЯТОРИ РЕГУЛЯТОРИ ПОВЕДІНКИ ЛЮДИНИ обумовлені технологічним процесом регулятори зовнішнього середовища обумовлені соціальною роллю СПЕЦИФІЧНІ РЕГУЛЯТОРИ ВАРІАТИВНІ РЕГУЛЯТОРИ МОТИВИ І ЦІННІСНІ ОРІЄНТИРИ ЦІЛЬОВІ ОРІЄНТИРИ ПОВЕДІНКИ самооцінка задоволеності своєю роботою і функціональні поведінкою організаційні професійна унікальність стратифікацій ні економічні прагнення успіху і визнання інноваційні якість трудового життя регуляторні форми організації індивідуальна трудова моральність адаптаційні субординаційні Рисунок 1.3. – Мотиватори поведінки працівника організації В роботі обґрунтована доцільність такого підходу до визначення мотиваторів поведінки працівника. Так, у процесі управління персоналом поведінка працівника зазнає кардинальних змін: вона регулюється під впливом технологічного процесу, зовнішнього середовища, соціальних факторів, 44 регуляторних форм організації і т.д. Автор визначає поняття особистості працівника як сукупності унікальних індивідуалізованих складових його внутрішнього світу і трудового середовища, які можуть якісно впливати на параметри функціонування підприємства при їх ефективному використанні. Перетворення форм і методів управління в підприємницьких структурах, спрямоване на розвиток підприємливості і творчості, стане ефективним у тому випадку, якщо буде здійснюватися кадрами, здатними на високому професійному рівні вирішувати завдання управління персоналом фірм, скеровувати трудовий потенціал працівників на досягнення мети організації. Керівники всіх рівнів повинні вміти розбиратися в основах кадрового менеджменту, уміти професійно оцінювати відносини, що складаються у командах, скеровувати роботу лідера таким чином, щоб це служило інтересам як організації в цілому, так і кожного її члена. Таким чином, управління персоналом є одним з головних напрямків управлінської діяльності вищого керівництва фірми і саме від ефективності його організації у більшій мірі залежить ефективність підприємства. Саме тому вивчення управління персоналом є дуже важливою темою дослідження, яка заслуговую бути предметом розгляду дипломної роботи. Основний зміст управління персоналом полягає в тому, щоб забезпечити відпрацювання та реалізацію чіткої політики підбору, відбору та розміщення потрібних людських ресурсів, підвищення виробничої, творчої віддачі та активності персоналу, раціонального його використання та безперервного навчання й підвищення кваліфікаційного рівня. Персонал підприємства – це сукупність працівників, які працюють на певному підприємстві, та виконують покладені на них обов’язки. Сучасні стратегії управління персоналом спрямовані на формування керованої і керуючої підсистем, їхнього доцільного співвідношення з метою підвищення ефективності функціонування організації і досягнення генеральної мети. 45 При вивченні управління персоналом важливо визначити методу управління персоналом. Найбільш поширені наступні методу управління персоналом: економічні, адміністративно-правові та соціально-психологічні методи Система управління персоналом передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних і горизонтальних функціональних взаємозв'язків керівників і фахівців у процесі обґрунтування, розробки, прийняття і реалізації управлінських рішень. 46 РОЗДІЛ 2. МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛЛОМ В ОРГАНАХ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ 2.1 Аналітична оцінка функціонування систем управління персоналом в органах державної влади Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику, що представляє собою комплекс основоположних принципів, які реалізуються кадровою службою як стратегічна лінія поведінки в роботі з персоналом. Від кваліфікації працівників, їх професійної підготовки, ділових якостей, бажання і задоволення працею значною мірою залежить ефективність функціонування підприємства [28]. Кадрова політика є складовою частиною всієї управлінської діяльності та виробничої політики підприємства. Вона має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену і високопродуктивну робочу силу [15]. Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, але забезпечувати можливість просування по службі і необхідну ступінь впевненості в завтрашньому дні. Тому, основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення у повсякденній кадровій роботі врахування інтересів всіх категорій працівників і соціальних груп трудового колективу. Таким чином, в рамках кадрової політики підприємство реалізує не лише управління персоналом з метою досягнення своїх цілей, а й здійснює мотивацію і стимулювання персоналу з метою спонукання його до високоефективної праці. На основі аналізу літератури були згруповані наявні точки зору на цю проблему і виділені три різні підходи до визначення кадрової політики у сфері управління організацією (табл. 2.1). Більшість керівників досі розглядають кадрову політику тільки як підбір, розстановку й просування кадрів, зайнятих виконанням управлінських функцій 47 на різних рівнях управління. Нам же видається, що кадрова політика повинна давати можливість пов'язати управлінські дії всіх зацікавлених груп при проведенні ефективної технічної та економічної політики. Таблиця 2.1 – Підходи до визначення кадрової політики Найменування 1. методу Адміністративний Підходи і зміст кадрової політики 1.1. Підбір і розстановка кадрів. «Всіх працівників, зайнятих в системі, управління », тобто керівників, фахівців і технічного персоналу. 1.2. Формування кадрового резерву 1.3. Розробка програм та навчання персоналу 1.4. Впровадження результатів наукових досліджень 2.1. Удосконалення мотивації трудової 2. Організаційно- діяльності. економічний 2.2. Координування політики оплати праці. підбір, розстановка і використання керівників, фахівців і робітників, тобто охоплює всіх без винятку працівників, зайнятих на промислових підприємствах, з організацією робочих місць. 3. Соціально- економічний 3.1. Процес соціального управління виробничим колективом з його професійними групами для вирішення поставлених перед ним завдань. В роботі з кадрами настає новий період, що характеризується зростанням 3.2. Робота з фондом соціального страхування. уваги до особистості працівника, пошуком нових стимулів до 48 високопродуктивної праці [55]. Основними напрямками удосконалення кадрової політики на сучасному етапі висуваються адміністративні та економічні методи, соціальні відносини і гарантії, які, в свою чергу, складаються з підходів, представлених в структурі кадрової політики (рис. 2.1). Кадрова політика Адміністративні методи Економічні методи Стратегічне планування підприємства, структури і складу робочих місць, обгрунтування ФЗП Удосконалення Формування кадрового резерву Розробка заходів з координуванню політики оплати праці Розробка програм навчання персоналу та підвищення кваліфікації Соціальні відношення і гарантії Робота з представниками профспілок і громадських організацій ради трудового колективу мотивації трудової діяльності Робота з фондом соціального страхування Впровадження результатів наукових досліджень і розробок, нормативнометодичних матеріалів по управлінню кадрами Рисунок 2.1. – Структура кадрової політики Найважливішою складовою частиною кадрової політики стає скоординована система оплати праці та винагороди за результати праці, її відповідність вимогам регіонального ринку. Як показують дослідження, обґрунтованого взаємозв'язку між якістю праці працівників та її оплатою, 49 соціальними стимулами і гарантіями немає. Відсутність на підприємствах сучасних методик по оцінці праці, формальний і зрівняльний підходи призводять до відомих негативних наслідків. Вирішення цієї проблеми встановлення відносної справедливості у виплаті заробітної плати за виконану роботу. Тільки такий підхід спонукає працівника до більш ефективної праці. Кадрова політика повинна бути націлена на підвищення ефективності роботи персоналу, тобто проводити такі заходи, які дозволять з більшою ефективністю використовувати трудові ресурси. При цьому необхідно враховувати, що при розробці кадрової політики виділяють три основні етапи (рис. 2.2). Етапи кадрової політики проводять на всіх рівнях управління з персоналу (кадрові служби). Вони стають самостійною ланкою системи управління і, спільно з іншими службами підприємства, відповідають за досягнення економічних, виробничих і соціальних цілей підприємства. Таким чином, основними принципами формування кадрової політики повинні бути: 1. Підпорядкованість кадрової політики станам і завданням стратегічного розвитку підприємства та обґрунтування ФЗП, виходячи з економічної ефективності управлінських рішень. 2. Баланс економічних і соціальних аспектів кадрової політики. 3. Забезпеченість максимально можливими соціальними гарантіями з урахуванням розвитку завдань підприємства. 4. Узгодженість кадрової політики з регіональним ринком праці: по кваліфікації працівників, за рівнем оплати праці різних категорій, умовами праці, темпам розвитку підприємства і наявності трудових ресурсів та ін. 5. Узгодженість рішень адміністрації з питань кадрової політики з трудовим колективом (профспілкою) за умови дотримання чинного законодавства. У ринкових умовах засобом вирішення економічних проблем в галузі економіки є формування кадрової політики за принципом «як має бути» на 50 основі оцінки стратегічних альтернатив розвитку виробництва, а також оцінки та вибору способів перетворень підприємств та їх систем управління. Кадрова політика підприємства Кінцева мета Задоволення громадськості 1 етап розвиток кадрового потенціалу Формування 2 етап Розробка методичних рекомендацій Розвиток заходів з управління 3 етап Оптимальний варіант кадрової Обов'язкове врахування Рисунок 2.2. – Основні етапи формування кадрової політики З метою поглибленого дослідження мотиваційних аспектів у діяльності персоналу була проведена оцінка важливості мотивуючих трудову поведінку факторів. Ранжування запропонованих мотивуючих факторів за ступенем важливості для різних категорій опитаних представлено в табл. 2.2. Таблиця 2.2 – Важливість мотивуючих факторів Керівники вищого Керівники середнього рівня 1. Розмір заробітку рівня 1. Гарантія збереження Керівники нижнього рівня 1. Розмір заробітку зарплати 2. Самостійність прийнятті рішень у 2. Розмір заробітку 2. Гарантія збереження зарплати 51 Продовження табл. 2.2 3. Успіх і благополуччя організації 4. Повага, авторитет, 3. Успіх і благополуччя 3. Хороші відносини з організації колегами і керівництвом 4. Хороші відносини з 4. Успіх і благополуччя престиж, визнання колегами і керівництвом організації 5. Гарантія збереження 5. Самостійність у 5. Повага, авторитет, заслуг зарплати прийнятті рішень 6. Хороші відносини з 6. Повага, авторитет, престиж, визнання 6. Самостійність у заслуг колегами і керівництвом престиж, визнання прийнятті рішень 7.Справедливість 7. Врахування думки 7. Можливість заслуг винагороди при прийнятті рішень проявити творчість 8.Зростання 9. Комфорт компетентності 8.Справедливість на винагороди 9.Зростання 8.Справедливість 9. Врахування думки винагороди робочому місці компетентності при прийнятті рішень 10. Можливість 10. Інформованість про 10.Можливість проявити творчість стан справ 11. Врахування думки 11. просування по службі Можливість 11.Зростання при прийнятті рішень проявити творчість 12. Інформованість про 12. Комфорт стан справ 13. компетентності на 12. Комфорт на робочому місці робочому місці Можливість 13. Можливість 13. Інформованість про просування по службі просування по службі стан справ Як видно з табл. 2.2, на перше місце серед мотивуючих факторів виходять розмір заробітної плати і гарантія її збереження. Одним з основних напрямів змін є застосування компетентнісного підходу до всіх процесів управління людськими ресурсами на державній службі. Такий підхід покладено в основу кадрової політики Великої Британії, Австрії, Канади, Нідерландів, Німеччини, США, Австралії і передбачає врахування знань, умінь, навичок, а також особистісних якостей службовця, що дають змогу реалізувати професійний потенціал на практиці. 52 2.2 Стратегії управління персоналом в органах державної влади Як слушно зазначає ряд науковців: Ю. В. Ковбасюк, К. О. Ващенко, та Ю. П. Сурмін, основними проблемами кадрової політики системи державної служби України є [3]: 1. надмірна політизованість кадрових призначень, що призводить до відвертого обслуговування посадовцями корпоративних інтересів; 2. проблеми, пов’язані з правовим регулюванням відносин у сфері державної служби (плинність кадрів; залежність від політичних змін та упередженість державних службовців, у першу чергу, від керівного складу державної служби); 3. корупційні прояви і, як наслідок, дискредитація інститутів державної служби та служби в органах місцевого самоврядування; 4. недосконалість конкурсного відбору, який носить подекуди формальний характер і не завжди створює умови для відбору найкращих претендентів для заміщення посад державних службовців. Методи добору на державну службу в переважній більшості залишились старими; 5. низька інституційна спроможність державної служби (відсутність чітких внутрішніх стандартів та процедур роботи, відсутність системи безперервного навчання, прогалини в змісті та обсязі знань персоналу); 6. відсутність належної кваліфікації державних службовців. Адже останнім часом в роботу органів публічного управління починають широко впроваджуватись інформаційно-комунікаційні технології: офіційні сайти, електронні системи інформаційно-аналітичного забезпечення органів влади, електронний документообіг із застосуванням електронного цифрового підпису та печатки, врешті-решт, електронне врядування і становлення та розвиток електронної демократії. Не всі державні службовці вміють належно користуватися комп’ютером або ж інтернетом; 7. послаблення контролю та вимогливості до управлінських кадрів; відставання розвитку правового забезпечення та боротьби зі зловживаннями 53 працівників апарату державного управління; низький рівень мотивації та соціального захисту державних службовців; недостатній рівень організаційної культури; 8. відсутність цілісної системи управління персоналом, що передбачає визначальну та стратегічну ролі працівників кадрових служб у керуванні людськими ресурсами на державній службі; необхідність всебічного вивчення та запровадження кращого вітчизняного та зарубіжного досвіду формування служб (підрозділів) з реалізації державної кадрової політики; 9. безпосередньо в управлінні персоналом (неефективна система оплати праці, проблеми в системі управління держслужбою як у центрі, так і на місцях, низька дієвість системи планування та оцінки результатів діяльності, непрозора та нечітка система просування по службі та ротації кадрів). Становлення в Україні ефективної кадрової політики вимагає вирішення значного комплексу проблем, які зазначені в таблиці 2.3. Таблиця 2.3 – Проблемний комплекс кадрової політики Назва Її характеристика Шляхи вирішення проблеми Концептуальні Нормативноправові Застарілість кадрового Налагодження концепту в аспекті розуміння моніторингу та системних кадрової системи, кадрових досліджень кадрових процесів, ролі держави, процесів, створення відповідність галузевих та провідних НДІ, постіндустріальному формування національного інформаційному суспільству експертного співтовариства з з ринковою економікою кадрових питань Відсутність цілісної Формування цілісної нормативно-правової бази системи нормативно- кадрового забезпечення правової регуляції кадрової суспільства та держави системи, кадрової роботі та 54 Продовження табл. 2.3 кадрової політики Інституційні Матеріальнофінансові Відсутність або недостатня Формування відповідних розвиненість інститутів та інститутів та організацій, організацій кадрової роботи, підвищення їх інституційній кадрової системи та кадрової спроможності, забезпечення політики їх динамічного розвитку Недостатнє матеріально- Пріоритетне фінансування фінансове забезпечення кадрової роботі, управління кадрової роботи, управління, та політики політики Технологічні Відсутність або Формування застарілість кадрових портфеля кадрових технологій технологій Кадрові Відсутність або Налагодження підготовки застарілість кадрів, які та перепідготовки кадрів, які займаються кадровою займаються кадрами на роботою, кадровим кожному етапі кадрового управлінням, кадровою циклу політикою Заходи, здатні, на думку працівників, позитивно впливати на виконувану роботу, представлені на рис. 2.3. Підвищення оплати праці 75% Покращення умов праці 44% Поліпшення оснащення робочого місця 34% Проведення навчання 21% Більше допомоги від керівника 17% Більше допомоги від колег Розширення кола повноважень 8% 4% 55 Рисунок 2.3. – Заходи, здатні надавати позитивний вплив на виконувану роботу На думку більшості респондентів, позитивно вплинути на якість виконуваної роботи можуть, в першу чергу, підвищення заробітної плати, поліпшення умов праці і оснащення робочого місця, а також навчання. Розподіл факторів, здатних спонукати працівників підприємства змінити місце роботи, представлено на рис.2.4. 76% Більш висока заробітна плата Більш цікава робота 25% Більш комфортні умови праці Більш широкі можливості для професійного зростання Нічого, мене все влаштовує Більш широкі можливості для самореалізації Більш гнучкий графік роботи 24% 23% 12% 11% 10% 9% Великі соціальні пільги 5% Виробничі конфлікти з керівництвом Більш висока посадова позиція, великі повноваження Особисті неприязні стосунки з керівником 4% 3% Рисунок 2.4 – Фактори, здатні спонукати працівника до зміни місця роботи Найбільш істотним фактором, здатним спонукати працівника змінити місце роботи, на думку респондентів, є більш висока заробітна плата, а також істотну роль відіграють такі чинники, як більш цікава робота, більш комфортні умови праці і широкі кар'єрні можливості. Розподіл оснащеності думок робочого респондентів місця (меблі, за виділеними інструменти, критеріями робоче оцінки обладнання, оргтехніка, засоби зв'язку, канцелярське приладдя, спецодяг / уніформа) представлено на рис. 2.5. Найбільше незадоволення у працівників усіх досліджуваних підприємств 56 викликає оснащеність інструментом, а також спецодягом та канцелярським приладдям. Цілком задоволений Цілком не задоволений не треба Важко відповісти 70% 59% 60% 47% 50% 40% 41% 40% 38% 36% 35% 32% 30% 25% 25% 18% 12% 20% 16% 13% 9% 7% 10% 39% 36% 33% 29% 30% 13% 13% 16% 13% 11% 7% 7% Спецодяг Канцелярскі приналежності Засоби зв'язку Оргтехніка Робітниче обладнання Меблі Інструменти 0% Рисунок 2.5. – Задоволеність оснащеністю робочого місця Задоволення організацією робочого місця оцінювалося за такими параметрами, як простір навколо робочого місця, розташування робочого місця, освітленість, рівень шуму, стан повітря. При цьому думки співробітників розподілилися наступним чином (рис. 2.6). В цілому задоволений В цілому не задоволений Важко відповісти 80% 70% 68% 58% 60% 60% 59% 52% 54% 51% 50% 50% 45% 44% 37% 40% 35% 33% 28% 30% 20% 18% 14% 25% 14% 37% 21% 20% 16% 15% 11% 15% 11% 9% 10% Якість питної води Теплопостачання Чистота на ділянці Регулярність видачі спецодягу Якість спецодягу Стан повітря в приміщенні Рівень шуму Освітленість робочого місця Розташування робочого місця 0% 57 Рисунок 2.6. – Задоволеність організацією робочого місця У ході аналізу задоволеності персоналу побутовим забезпеченням (Рис. 2.7) враховувалися такі параметри, як: організація харчування в робочий час; наявність та оснащення зон відпочинку; організація медичного обслуговування; наявність торгових точок на території / поблизу підприємства; надання побутових послуг; стан туалетів; доставка до місця роботи. Задовольняє Вимагає змін Відсутня В цьому нема потреби Важко відповісти 70% 60% 60% 50% 40% 53% 49% 47% 45% 41% 37% 40% 35% 33% 27% 23% 30% 28% 24% 22% 17% 20% 10% 4% 6%4% 10% 7% 7% 2% 5% 2% 16%16% 8% 6% 3% 5% 5% 4% 6% 2% Доставка до місця роботи Якість туалетів Надання побутових послуг Наявність торгових точок на території / поблизу заводу Організація медичного обслуговування Наявність і оснащення зони відпочинку Організація харчування в робочий час 0% Рисунок 2.7 – Задоволеність побутовим забезпеченням Оцінка задоволеності співробітників змістом праці та можливостями розвитку проводилася за таким значимим параметрами, як: позиція на підприємстві; система розподілу повноважень; система розподілу відповідальності; можливості кар'єрного росту; можливість підвищення кваліфікації; ступінь участі в суспільних процесах на підприємстві. Більшість респондентів, згідно з результатами, представленими на рис. 2.8, вважають відносно стійкою свою позицію на підприємстві в даний період. Однак у завтрашньому дні повної впевненості у них немає. Пов'язують це, в основному, з частими структурними змінами і процесами оптимізації чисельності. Це породжує невпевненість у завтрашньому дні, підвищує рівень тривожності в колективі, що, в свою чергу, 58 може негативно вплинути на продуктивність праці. Не надійна, постійні зміни "вибивають ґрунт з-під ніг " 21% Надійна і надає почуття стабільності та впевненості у завтрашньому дні 15% Відносно надійна на поточний момент, проте невідомо, що буде "завтра" 64% Рисунок 2.8. – Оцінка працівниками своєї позиції на підприємстві Систему розподілу повноважень на підприємствах, оцінка якої представлена на рис. 2.9, працівники вважають не цілком коректною, відзначаючи, що існуюча система уповільнює оперативну діяльність, виникають труднощі в ухваленні рішень, і керівництву підприємств слід давати більше повноважень підлеглим співробітникам, особливо в ситуаціях, коли багато чого залежить від оперативності прийняття рішень. Але, разом з тим, має підвищуватися і відповідальність за виконувану роботу. В основному не справедлива, всі повноваження замикаються на керівництві вищої ланки, що ускладнює і уповільнює оперативну діяльність 20% Не завжди справедлива, що призводить до затримки в прийнятті рішень і знижує ефективність діяльності 38% Важко відповісти 35% Справедлива і сприяє ефективному прийняттю рішень та усунення "бюрократичних зволікань" 7% 59 Рисунок 2.9. – Оцінка працівниками системи розподілу повноважень на підприємстві І хоча межі відповідальності, згідно з даними, представленими на рис. 2.9, на підприємствах визначені чіткими нормативними документами, більшість співробітників вважають ці межі не зовсім справедливими і прозорими, що випливає з результатів дослідження, представленого на рис. 2.10. В основному, не справедлива 16% Важко відповісти 23% Цілком справедлива, дозволяє чітко розмежувати зони відповідально сті 15% Не завжди справедлива 46% Рисунок 2.10. – Оцінка працівниками повноти визначення меж відповідальності В якості рекомендації по цій темі можна запропонувати керівникам підрозділів звернути увагу на чіткість і однозначність пунктів посадових інструкцій працівників, які розподіляють як права, так і відповідальність співробітників. Такі пункти, як наприклад, «Виконує інші доручення керівника, пов'язані з роботою», можуть не тільки широко трактуватися як керівниками, так і підлеглими, а й можливо, розмивають кордони відповідальності кожного. 60 Не в повній мірі 17% Ні, не визначені 6% Важко відповісти 18% Так, визначені 59% Рисунок 2.11. – Оцінка справедливості розподілу відповідальності Не в повній мірі вважають справедливою працівники систему кар'єрного росту, оцінка якої представлена на рис. 2.12. У мене мало шансів на просування 13% У мене немає шансів на просування 10% У мене середні шанси на просування - багато залежить від поточної ситуації та настроїв керівництва 34% Я не хочу нічого змінювати і хотів (ла) би залишитися на поточній посаді 36% У мене хороші шанси на просування, підтверджені планом розвитку кар'єри 7% Рисунок 2.12. – Оцінка працівниками можливостей кар'єрного зростання Іноді, на думку респондентів, рішення по посадовому просуванню приймаються необґрунтовано. Як наслідок, половина робітників оцінили свої шанси на просування як середні або низькі (рис. 2.13), найбільш оптимістично свої кар'єрні можливості оцінили керівники. 61 В переважно не справедлива, службове просування відбувається по ріхоті зацікавлених осіб 30% Важко відповісти 32% Не завжди справедлива, деякі рішення по просуванню приймаються необгрунтовано 28% Справедлива і сприяє просуванню наверх гідних співробітників 10% Рисунок 2.13 – Оцінка справедливості системи посадового просування Крім того, можливо, на підприємствах є категорія керівників, які навмисно не дають просуватися по службовій драбині грамотним молодим співробітникам, вважаючи, що таким чином можуть нажити собі конкурента. З питання оцінки можливостей підвищення кваліфікації отримана неоднозначна картина. З одного боку більше 20% респондентів навчаються і підвищують свою кваліфікацію за рахунок підприємства, а 21% роблять це самостійно. З іншого боку майже третина респондентів або не змогли відповісти на це питання або не бажають вчитися і підвищувати свою кваліфікацію (рис. 2.14). Так, я закінчив (а) відповідні курси за направленням підприємства Так, але тільки з власними силами 21% 21% Ні, я не підходжу за певними ознаками 15% Ні, але хотілося б 15% Ні і мені це не потрібно Так, але немає бажання вчитися Важко відповісти 8% 6% 14% Рисунок 2.14 – Оцінка працівниками можливостей підвищення кваліфікацій 62 Дане дослідження показало недостатній рівень залученості працівників держорганізіції і, зокрема, молоді в суспільні процеси, які, в більшості своїй відіграють чималу роль у розвитку та самореалізації персоналу, дозволяють на час відмовитися від виробництва і розширити коло спілкування на підприємстві. Тим часом, так як частині працівників попросту нецікаві існуючі види суспільних процесів, а бере участь у них недостатня кількість, доцільно звернути увагу на тих працівників, які хотіли б брати участь, але не можуть, в силу якихось причин. Ступінь участі працівників у суспільних процесах підприємства оцінювався за такими параметрами, як участь у профспілковій діяльності, фестивалях, робочих радах, ЗМІ, різних конкурсах, спартакіадах. Розподіл думок представлено на рис. 2.15. Оцінка задоволеності співробітників взаємовідносинами в трудовому колективі на досліджуваних підприємствах проводилася за таким значимими параметрами, як: взаємини між співробітниками; відносини між керівником і працівником; зв'язок підрозділу з іншими ланками підприємства Беру участь Хотів би брати участь Вперше про це чую 70% Мені це не цікаво 65% 64% 58% 57% 60% 51% 50% 42% 40% 30% 39% 34% 26% 22% 20% 50% 46% 33% 28% 23% 22% 18% 16% 12% 14% 10% 10% 9% 10% 2% 7% 3% 1% 25% 20% 18% 14% 15% 5% 4% 23% 4% Рисунок 2.15. – Ступінь участі респондентів у громадському житті підприємства Фестивалі Конкурси профмайстерності, науково-техніч. Творчості КВН Художня самодіяльність Заводська спартакіада Жінрада Робочі ради Рада молодих металургів Профсоюзна діяльність 0% 63 В рамках оцінки взаємовідносин всередині трудових колективів основних підрозділів держорганізації головним завданням було з'ясувати, як безпосередній керівник відноситься до виробничої ініціативи підлеглих, в якій формі працівники отримують зворотний зв'язок і оцінку результатів своєї роботи, а так само, наскільки вільно працівники можуть спілкуватися зі своїм керівником в проблемній ситуації. Отримання працівниками зворотного зв'язку від керівника відбувається наступним чином, див. рис. 2.16. Виявлені в ході дослідження такі проблеми як, взаємини в трудових колективах, можливість спілкування працівника зі своїм керівником в проблемній ситуації, можливість самореалізації у праці заслуговують на пильну увагу, так як незалежно від підрозділу цінність спілкування на виробництві залишається немаловажним фактором. Питання взаємозв'язку відділів з іншими ланками підприємства, судячи з даних дослідження, так само стоїть досить гостро. Так 60 Ні Важко відповісти 56 52 51 50 40 30 24 26 25 23 21 22 20 10 0 Емоційно, але без крику Оцінка результатів підкріплюється аргументами, прикладами Намічаються шляхи вирішення проблеми Рисунок 2.16. – Оцінка отримання зворотного зв'язку за результатами роботи При оцінці ступеня рівня мотивації персоналу керівництвом результати розподілилися наступним чином: 1. Дуже висока (11,0%); 2. Висока (17%); 3. 64 Середня (56,3%); 4. Низька (8,9%); 5. Дуже низька (7,6%). 17% опитаних відносять свою мотивацію до недостатньою. Основне призначення системи мотивації полягає в тому, щоб стимулювати виробничу поведінку співробітників. Головну мету мотивації можна визначити через з'єднання матеріальних інтересів працівників з досягненням стратегічних завдань діяльності підприємства. У ході дослідження з'ясувалося, що на підприємстві немає чітко сформульованої «концепції» або стратегії мотивації. Нами встановлено, що у значної частини керівників існує нерозуміння того, як потрібно будувати стратегію мотивації всередині організації. Цю стратегію необхідно розробити для підприємства і застосовувати на всіх рівнях його організації. Цьому необхідно навчити керівників. Базова стратегія мотивації, існуюча на підприємстві, ґрунтується на практиці грошових винагород та штрафів. Деякі керівники відчувають, що це занадто вузька область мотивації, неадекватна мотиваційному середовищу і виробничим потребам організації в майбутньому. Що стосується чинників, що знижують бажання співробітників працювати, то тут ситуація виглядає наступним чином (табл. 2.4). Як видно з табл. 2.4, основним фактором зниження бажання працювати є недостатня професійна кваліфікація, про це говорять і думки працівників щодо відповідності заробітку рівню кваліфікації та професіоналізму, що видно на рис. 2.17. Таблиця 2.4 – Чинники зниження бажання роботи співробітників Як Ви думаєте, які чинники знижують бажання ваших Недостатня кваліфікація, нестача співробітників працювати (крім навчальнихзаробітної програм, плати)? професійна підготовка слабка Кількість осіб, які дали таку відповідь (%) 35 65 Продовження табл. 2.4 Відсутність необхідних умов для 26 роботи, Несприятливі умови роботи Висока інтенсивність роботи, 14 зайве Слабкі дисциплінарні завантаження працівників заходи, відсутність контролю 27 Чи відповідає ваш заробіток вашій освіті, рівню кваліфікації, професіоналізму? (%) 100% 94% 90% 80% 69% 70% 60% 54% 50% 40% 10% 39% 31% 30% 20% 61% 46% Так Ні 6% 0% Думка керівників Думка фахівців Думка службовців Думка робочих Рисунок 2.17. – Оцінка відповідності заробітку рівню освіти Можна зробити висновок, що інструменти мотивації не були адекватно вивчені або використані керівниками підприємств. Аналіз показав, що рівень мотивації робітників значно нижче, ніж рівень мотивації керівників. Сам по собі цей факт не є абсолютно негативним, проте звертає на себе увагу варіація отриманих оцінок. Рівень мотивації керівників, в основному, оцінюється як високий (45,1% опитаних), а оцінки, в сукупності, не опускаються нижче середньої. У свою чергу, рівень мотивації працівників, в основному, оцінюється вище середнього (52,4% опитаних), але при цьому в деяких випадках даються такі оцінки, як «низький рівень мотивації» (11% опитаних) і «дуже низький рівень мотивації» (2,4% опитаних). 66 Значне число опитаних керівників (36,6% опитаних) цілком логічно вважають, що в плані впливу на персонал найбільш результативним є комплекс внутрішнього і зовнішнього типів мотивації. При цьому: на перше місце (31,7% опитаних) ставиться зовнішня позитивна мотивація (матеріальне стимулювання, схвалення колег і колективу, престиж і т. д.); на другому (19,5%) - внутрішня мотивація (мотиви, які породжує всередині себе сам працівник, стикаючись із завданням: задоволення, яке приносить робота завдяки вмісту в ній можливостей творчості, винахідництва, участі в організації та керівництві, спілкування з людьми); на третє місце (11%) - зовнішня негативна мотивація (та чи інша система покарань: штрафи, критика, осуд і т. д.). Проте, з нашої точки зору, на даній стадії життєдіяльності організації (стадія розвитку) і в контексті характеризуючого її типу стратегії (стратегія розвитку) слід робити акцент на внутрішній тип мотивації. Тобто, при формуванні мотиваційного комплексу впливів на працівника, на перше місце слід ставити методи впливу, які спонукають до виникнення у працівника усвідомленої внутрішньої мотивації. Про недоліки в мотиваційному аспекті управління персоналом свідчить, також, наступний факт. На запитання "Якою мірою задовольняються Ваші потреби при роботі на даному підприємстві?" були отримані відповіді: Значною мірою - 28,0% опитаних; У незначній мірі - 51,2% опитаних; Не задовольняються - 4,9% опитаних. У зв'язку з цим, не дивно, що 73,2% опитаних розглядають свою роботу в організації лише як «спосіб забезпечити нормальне існування собі і родині». Якщо керівництво має не тільки прогноз, але і засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробити антикризові кадрові програми, проводити постійний моніторинг ситуації і коректувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньою і внутрішньою ситуацією, то ми можемо говорити про справді активну політику. 67 Порівняння цих двох типів кадрової політики по основних кадрових процесах ілюструє таблиця 2.5. Таблиця 2.5 – Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики Кадровий процес Набір персоналу Тип кадрової політики відкрита (характерна для Організації) Ситуація високої закрита Ситуація дефіциту робочої конкуренції на ринку праці сили, відсутність припливу нових робочих рук Адаптація персоналу Можливість швидкого Ефективна адаптація за включення в конкурентні рахунок інституту наставників відносини, упровадження ("опікунів"), високої нових для організації згуртованості колективу, підходів, запропонованих включення в традиційні підходи новачками Навчання і Часто проводиться в Часто проводиться у розвиток зовнішніх центрах, сприяє внутрікорпоративних центрах, персоналу запозиченню нового сприяє формуванню єдиного погляду, загальних технологій, адаптовано до роботи організації Просуванн я персоналу Утруднено Перевага при призначенні можливість росту, тому що на вищестоящі посади завжди переважає тенденція набору віддається співробітникам ї, персоналу проводиться планування кар'єри 68 Продовження табл.2.5 Мотивація Перевага віддається і стимулювання питанням стимулювання (зовнішньої мотивації) Перевага віддається питанням мотивації (задоволення потреби в стабільності, безпеці, соціальному прийнятті) Постійний Впровадже інноваційний вплив з боку ння інновацій Необхідність спеціально ініціювати процес розробки нових співробітників, інновацій, високе почуття основний механізм причетності, відповідальності за інновацій - контракт, зміни за рахунок усвідомлення визначення спільності долі людини і відповідальності підприємства співробітника й організації Але механізми, якими може користатися керівництво в аналізі ситуації, приводять до того, що підстави для прогнозу і програм можуть бути як раціональними (усвідомлюваними), так і нераціональними (мало піддаються алгоритмізації й опису). Відповідно до цього ми можемо виділити два підвиди активної кадрової стратегії: раціональну й авантюристичну[10,c.74]. При раціональній кадровій стратегії керівництво підприємства має як якісний діагноз, так і обґрунтований прогноз розвитку ситуації і має у своєму розпорядженні засоби для впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не тільки засобами діагностики персоналу, але і прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий періоди. У програмах розвитку організації містяться короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах (якісний і кількісний). Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації. 69 При авантюристичній кадровій стратегії керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не має у своєму розпорядженні засоби прогнозування кадрової ситуації і діагностики персоналу, однак у програми розвитку підприємства включені плани кадрової роботи, найчастіше орієнтовані на досягнення цілей, важливих для розвитку підприємства, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації. План роботи з персоналом у такому випадку будується на досить емоційному, мало аргументованому, але, може бути, і вірному представленні про цілях роботи з персоналом. Для організації характерною є саме активна кадрова стратегії з її підвидом – авантюристичною кадровою стратегією. Проблеми при реалізації подібної кадрової політики можуть виникнути в тому випадку, якщо підсилиться вплив факторів, які раніше не включалися в розгляд, що призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, при істотній зміні ринку, появі нового товару, що може витиснути наявний зараз у підприємства. З погляду кадрової роботи необхідно буде провести перенавчання персоналу, однак швидка й ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, на підприємстві, що володіє скоріше молодим персоналом (характерно для Організації), чим на підприємстві, що має дуже кваліфікований, добре спеціалізований персонал літнього віку. Таким чином, поняття "якість персоналу" включає ще один параметр, що швидше за все не був врахований при підготовці плану кадрової роботи в рамках даного типу кадрової політики. Другою підставою для диференціації кадрових політик може бути принципова орієнтація на власний персонал чи на зовнішній персонал, ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища при формуванні кадрового складу. По цій підставі традиційно виділяють два типи кадрової політики відкриту і закриту. 70 2.3 Методи управління персоналом як державними службовцями Останніми роками спостерігається активізація процесу розробки нормативно-правового забезпечення у сфері державної кадрової політики. Зокрема, в частині приведення норм українського законодавства щодо механізмів, стандартів та процедур управління людськими ресурсами на державній службі до європейських та міжнародних стандартів. Пропонується нормативно-правову базу стосовно державної кадрової політики умовно розподілити на дві групи: – документи, що визначають мету, цілі, основні завдання, що має вирішувати державна кадрова політика; – документи, що мають практичне спрямування, регулюють трудові відносини та визначають процедури проходження державної служби. Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в роботі. У залежності від мети оцінки можливі два підходи: якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто; якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, що у випадку особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення результативності оцінних заходів зворотний зв'язок працівнику необхідний. Працівники можуть довідатися результати своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, що проводило оцінку. Аналіз загальних тенденцій у розвитку функцій управління персоналом, або управління людськими ресурсами, показує, що крім ключових, традиційних функцій управління (підбір і відбір персоналу, оцінка та атестація персоналу, навчання і розвиток персоналу і т.д.) стали з'являтися нові функції, спрямовані на оцінку ефективності управління персоналом на підприємствах і оцінку 71 вартості людського ресурсу в цілому. До таких функцій відноситься контролінг персоналу [36]. Контролінг в системі управління персоналом організації ставить за мету підтримку планування, управління, контролю та інформаційного забезпечення всіх заходів у даній області, і, отже, є одним з механізмів управління ефективністю діяльності підприємства. У сучасних ринкових умовах керівники українських підприємств і комерційних структур повинні освоювати адекватні методи і процедури управління. До їх числа відноситься стратегічний менеджмент, що забезпечує підприємствам ефективне досягнення перспективних цілей на основі утримання конкурентних переваг та відповідного реагування на зміни зовнішнього середовища. Функція управління персоналом може суттєво впливати на результати діяльності підприємства, якщо різні аспекти управління персоналом об'єднані в єдиний комплекс дій, програму, яка є частиною стратегії бізнесу. Таким чином, стратегічне управління підприємством передбачає створення стратегії і в галузі управління персоналом [31]. Основою формування стратегії управління персоналом організації є її кадрова політика. Вона являє собою набір основних принципів, що застосовуються кадровою службою підприємства при формуванні, використанні та розвитку персоналу, а також має на увазі удосконалення форм і методів роботи з персоналом в конкретних історичних умовах того чи іншого періоду розвитку економіки [16]. Ефективність кадрової політики підприємства при здійсненні основних напрямів кадрової роботи (формування, використання і розвиток трудового потенціалу організації) визначається також реалізацією функції контролінгу персоналу, який ставить за мету підтримку планування, управління, контролю та інформаційного забезпечення всіх заходів у даній області. Кінцева мета контролінгу полягає в регулярній, об'єктивній та комплексній оцінці діяльності персоналу. Дана оцінка спрямована, насамперед, на оптимізацію управлінських 72 рішень у сфері кадрової політики та забезпечення конкурентоспроможності стратегії підприємства в області людських ресурсів. В цілому взаємозв'язок стратегії організації, стратегічного управління персоналом, кадрової політики та контролінгу персоналу можна відобразити таким чином (рис. 2.18): МІСІЯ ЦІЛІ АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА АНАЛІЗ ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЧНЕ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ КАДРОВА ПОЛІТИКА ПІДПРИЄМСТВА Формування кадрового потенціалу Використання кадрового потенціалу Розвиток кадрового потенціалу КОНТРОЛЛІНГ ПЕРСОНАЛУ КОНКУРЕНТНОЗДАТНИЙ КАДРОВИЙ ПОТЕНЦІАЛ Рисунок 2.18. – Взаємозв'язок стратегії організації та стратегічного управління персоналом В даний час багато закордонних компаній і частина українських компаній, які традиційно працювали у сфері виробництва, починають переключатися на надання послуг. При цьому в більшості галузей витрати на робочу силу вище, ніж капітальні витрати. Тобто з'являються компанії, які можна віднести до категорії «людиномісткість» або до «персонал-залежного» бізнесу. Таким чином, розвиток сучасного бізнесу призводить до необхідності організації ефективного управління витратами на персонал і, відповідно, внесення змін в традиційну систему управління персоналом. Ці зміни пов'язані насамперед з впровадженням контролінгу в область 73 управління персоналом. Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних компаній дозволяє сформувати головну мету сучасної системи управління персоналом компанії: забезпечення персоналом, необхідної для компанії кількості та якості, організація його ефективного використання, професійного і соціального розвитку при оптимізації загальних витрат на персонал [45]. У відповідності з цією метою формується система управління персоналом, до складу якої, крім традиційних підсистем: підсистеми планування, прогнозування і маркетингу персоналу; підсистеми оформлення та обліку кадрів; підсистеми трудових відносин тощо, входить підсистема управління витратами на персонал. Основними функціями даної підсистеми є: планування витрат на персонал, організація їх використання, контроль і аналіз ефективності використання витрат. Такий розвиток системи управління персоналом вимагає змін одного з основних елементів даної системи - служби управління персоналом підприємства. Організація центру фінансової відповідальності за витратами на персонал на базі служби управління персоналом дозволить: 1. Забезпечити системний підхід до управління персоналом на підприємстві. 2. Забезпечити оперативне управління ризиками в галузі управління персоналом. 3. Планувати, контролювати і аналізувати використання витрат на реалізацію кадрової політики, а також безпосередньо управляти чинниками, що перешкоджають виконанню планів в даній області. 4. Забезпечити високу оперативність у прийнятті управлінських рішень в галузі управління персоналом при змінах внутрішнього або зовнішнього середовища підприємства. 5. Забезпечити оптимізацію витрат на персонал за рахунок можливості здійснення оперативного контролю та аналізу цих витрат. 6. Забезпечити прийняття рішень власне керівником кадрової служби з 74 перерозподілу фінансових ресурсів, спрямованих на формування, використання і розвиток кадрового потенціалу підприємства, що підвищує оперативність його дій при змінах внутрішнього або зовнішнього середовища підприємства. 7. Забезпечити повномірне використання функцій контролінгу персоналу, оцінюючи ефективність діяльності кадрової служби в цілому з точки зору «витрати на персонал» - «результати діяльності підприємства». Ми пропонуємо класифікатор витрат формувати залежно від функцій і завдань управління персоналом (табл. 2.6). Таблиця 2.6 – Функціональні блоки служби персоналу та види витрат на персонал № з\п 1 2 Функціональні Види витрат Примітки блоки і завдання Визначення Витрати на оплату послуг служби персоналу потреби в організації, що виконує за випадках персоналі, договором розрахунки виробничих оптимізація нормативної чисельності потужностей і необ- організаційних персоналу виробничих сті структур філій підприємства. Забезпечення 1. Витрати Здійснюються у зміни перерахунку нормативної на Разові витрати. чисельності персоналом (набір, оголошення в ЗМІ. підбір та персоналу) 3 Розвиток оцінка 2. Оплата комплексів програмних з оцінки персоналу 1. Витрати на навчання та Витрати на персоналу перепідготовку робітничих навчання є (організація кадрів. регулярними і навчання, 2. Витрати планування підвищення кар'єри) керівників і фахівців. на кваліфікації передбачають, оплату як різним навчальним закладам, витрати на так і 75 Продовження табл.2.6 Витрати 3. на відрядження у зв'язку з відрядження персоналу. навчанням. Частина витрат на 4. Витрати на обов'язкове навчання керівників і фахівців з охорони праці. 5.Оплата праці персоналу (Мотивація і власному навчальному центрі можуть 6. Витрати на оснащення Використання навчального процесу у викладачів. 4 забезпечення передбачатися навчального процесу. 1.Оплата праці, іншими статтями. Витрати, включаючи: спрямовані на - базову заробітну плату мотивацію і стимулювання (посадові оклади, виплати стимулювання персоналу). по можуть годинних тарифних ставок), як регулярними (оплата - всі види преміальних (включаючи бути премії за праці), так разовими і (оплата підсумками року, кварталу, абонементів місяця, разові премії) і т.д. басейн), мати різні 2. Оплата харчування, житла, палива і т.п. 3. Добровільне медичне у джерела фінансування і враховуватися в страхування та ін. подібні різних статті витрат бізнес-плану та компанії. статтях бюджету 76 Продовження табл.2.6 5 Використання 1. Оплата пільг персоналу працівникам, передбачених (забезпечення колективним договором. соціальних пільг і гарантій) Регулярні витрати 2. Надання матеріальної допомоги, в т.ч. виплата позик на поліпшення житлових умов. 3. Компенсаційні виплати виведеним звільнення яких працівникам, та виведення пов'язаний з реформуванням в галузі і 6 т.д. Витрати на поліпшення Використання персоналу умов і охорони праці, в т.ч (Забезпечення умов Регулярні витрати - на лікувально- праці, профілактичне відповідних трудовому санітарному законодавству) обслуговування, і - на атестацію робочих місць за умовами праці, - на спецодягом, забезпечення і засобами захисту і т.д. 7 Інформаційне забезпечення процесу Витрати на: - нормативно-методичну літературу, управління - підписки на професійні персоналом спеціалізовані видання та ін. Разові витрати 77 Продовження табл.2.6 8 Корпоративна культура Витрати на проведення Разові витрати внутрішньокорпоративних конкурсів і свят, на фізкультурно-оздоровчі заходи, змагання і т.д. При плануванні витрат необхідно враховувати підходи, визначені кадровою політикою підприємства [61]. Так, можливі два підходи до формування і використання кадрового потенціалу: 1. Підприємство здійснює прийом робітників і фахівців на посади початкового рівня. Надалі, перспективні працівники включаються до програми навчання, підвищення кваліфікації і, відповідно, заповнюють позиції штатного розкладу більш високого рівня. 2. Підприємство здійснює прийом висококваліфікованих працівників, що відповідають вимогам внутрішньокорпоративних стандартів. При плануванні з урахуванням першого підходу більшою мірою враховуються витрати на навчання і розвиток персоналу; по другому підходу збільшаться витрати на набір і відбір персоналу, а також на витрати, які можуть виникнути при включенні в трудовий договір висококваліфікованого співробітника особливих умов: наприклад, оплати за житло, додаткове медичне обслуговування і т.п. Процес підготовки і затвердження бюджету не представляє складності, якщо фінансовий стан підприємства стабільний. Це пов'язано з тим, що бюджет формується на підставі затверджених планів. Однак, якщо існують складнощі з досягненням планових показників доходної частини бюджету, то можлива ситуація секвестрування запланованих статей бюджету. І в цій ситуації службі персоналу необхідно, проаналізувавши свій бюджет, представити фінансовій службі точне обґрунтування необхідності повної оплати за тими статтями, недофінансування яких може призвести до серйозних наслідків у вигляді порушень трудового законодавства, соціальних 78 вибухів в колективі і т.п. При аналізі якості бюджетного процесу необхідно оцінити, що послужило причиною невиконання бюджету: брак фінансування, зміна зовнішніх або внутрішніх факторів виробництва, зміна в цілому політики підприємства і т.п. Сам по собі факт невиконання бюджету не є негативним. Він може говорити про виконання планових завдань «меншою ціною», отже, про економію витрат на персонал. Економія статей витрат може бути отримана при повному дотриманні трудового законодавства та планів з навчання персоналу за рахунок організації ефективного контролю обгрунтованості створених витрат у рамках створеного ЦФВ [52]. Описаний вище механізм управління витратами на персонал можна представити схематично (рис. 2.18). Цілі та плани організації Планування потреби організації в трудових ресурсах Аналіз зовнішнього середовища Аналіз внутрішнього середовища Коригування планових витрат Планування витрат на персонал Набір, відбір персоналу Навчання розвиток та Використання персоналу Звільнення (скорочення) Затвердження витрат на персонал в бізнес-плані організації Формування бюджетних статей витрат на персонал Контроль використання коштів на персонал Коригування статей витрат в межах затвердженого бюджету Аналіз ефективності використання витрат на персонал Рисунок 2.18. – Механізм управління витратами на персонал в рамках 79 ЦФВ кадрової служби Ми вважаємо, що оцінку ефективності системи управління персоналом як центру фінансової відповідальності необхідно розглядати як економічну оцінку результативності діяльності кадрової служби підприємства, визначивши, що саме буде оцінюватися: - досягнення результатів діяльності підприємства при реалізації кадрової політики; - досягнення цілей, поставлених перед управлінням персоналом, з мінімальними витратами коштів; - вибір методів управління, що забезпечують результативність самого процесу управління. Інтегральна оцінка ефективності системи управління персоналом, як центру фінансової відповідальності, складається з системи показників. Періодичність оцінки - щорічно за підсумками роботи підприємства за рік. Виконання кожного показника оцінюється з присвоєнням певної кількості балів залежно від ступеня виконання, потім розраховується інтегральний показник. Пропонована система оцінки дозволяє суттєво знизити витрати управлінської праці при прийнятті рішень в сфері управління персоналом, та дати можливість керівникам прийняти вірне рішення з мотивації праці тих чи інших груп працівників підприємства. 80 РОЗДІЛ 3. МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНВАЛОМ В ОРГАНАХ ДЕРЖАВНОЇ ВЛАДИ 3.1 Модернізація кадрової політики в сфері державної служби На сьогодні державне управління, як і більшість сфер життя держави, перебуває у стані модернізації. У процесі реформування системи державного управління в Україні належне місце відводиться питанням запровадження сучасних форм, методів, технологій роботи з кадрами на державній службі. Вагомим поступом у напрямі удосконалення стало прийняття Закону України «Про державну службу», нововведення якого зміщують акценти з кадрового діловодства до управління людськими ресурсами на державній службі. Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої чинності володіючей більш високими здатностями й сильною мотивацією до виконання завдань, що коштують перед організацією. Природно, що це повинне вести до росту продуктивності, а виходить, і до збільшення цінності людських ресурсів підприємства. Перспективи розвитку кадрових процесів в умовах правової, демократичної, соціальної держави, потреба в демократизації, демонополізації та деідеологізації роботи з кадрами державної служби дозволяють визначити ряд сутнісних рис державної кадрової політики, яка в сучасних умовах має бути не лише складовою державної політики, а й: - науковою, теоретично обґрунтованою, творчою, реалістичною, урахо- вувати потреби держави в кадрах, визначати послідовність вирішення стратегічних завдань; - орієнтованою на відродження і сталий розвиток України, на залучення до державної служби професійно підготовлених, підприємливих людей з новаторськими творчими прагненнями і мотивацією; - об’єктивною, всебічною, комплексною, такою, що базується на єдності 81 цілей, принципів, форм і методів роботи з кадрами та має враховувати різні аспекти вирішення кадрових питань (економічні, соціальні, політичні, моральні, соціально-психологічні тощо); - єдиною для всієї України, але водночас багаторівневою (загально- державною, регіональною, місцевою), охоплювати весь кадровий корпус, усі кадрові процеси незалежно від механізму і ступеня державного впливу на них; - перспективною, мати попереджувальний та випереджувальний характер, спрямований на формування кадрів нової генерації з урахуванням соціального прогресу, у тому числі змін змісту й характеру праці державних службовців; - демократичною за цілями, соціальною базою і механізмом вирішення кадрових проблем; - достатньо гнучкою, тобто, з одного боку, стабільною, оскільки саме зі стабільністю пов’язані певні надії працівників, а з іншого - динамічною, коригуватися відповідно до зміни тактики залежно від ситуації; - забезпечувати індивідуальний підхід до персоналу; - духовно-моральною, виховувати в кожному працівникові патріотизм, гуманізм, чесність, упевненість у правоті і громадянську відповідальність за доручену справу та особисту поведінку; - правовою, здійснюватися в межах і на засадах закону, що створює правові гарантії об’єктивного і справедливого вирішення кадрових питань; - ураховувати як вітчизняний, так і зарубіжний досвід. Саме ці риси - реалістичність, творча спрямованість, об’єктивність, комплексність, демократизм, моральність, духовність, індивідуальність, гуманізм, законність тощо - мають стати теоретико-змістовними принципами державної кадрової політики [3; 25]. Необхідність модернізації кадрової політики випливає із змісту тих завдань, які стоять сьогодні перед державою. Необхідно виробити нові ідеї, принципи і технології вирішення кадрових питань, які б відбивали сучасний рівень управлінської науки, практики і вимоги демократичного суспільства для 82 створення професійної, політично нейтральної, відповідальної та авторитетної державної служби та служби в органах місцевого самоврядування європейського зразка; добору кваліфікованих кадрів, які відповідатимуть потребам суспільства, ефективно надаватимуть якісні публічні послуги населенню; створення правових, соціальних, організаційних передумов для успішної реалізації професійного потенціалу державних службовців і посадових осіб місцевого самоврядування. Модернізацію кадрової політики слід розглядати в кількох аспектах. Так, в питаннях вдосконалення процедур прийняття на державну службу, службу в органах місцевого самоврядування та просування по службі, а також інструментів оцінювання компетенцій кандидатів на посади необхідно забезпечити: - дотримання принципу професійних заслуг та здобутків, відповідності компетенцій вимогам щодо роботи на посаді; - сприяння мобільності/ротації кадрів на державній службі, службі в органах місцевого самоврядування для оптимального використання наявних ресурсів, обміну досвідом та розширення можливостей кар’єрного розвитку; - вдосконалення формування та використання кадрового потенціалу для економії ресурсів та ефективного планування наступності; - забезпечення перепідготовки державних службовців, організації їх безперервного навчання; - закріплення інституційної стабільності органів виконавчої влади та органів місцевого самоврядування; - запровадження розробки критеріїв та вироблення методик планування управлінської праці, її нормування та оцінки ефективності. У контексті інноватизації методів добору необхідно говорити про використання поряд з традиційними системами добору (за конкурсом, за контрактом, шляхом обрання) і про лізинг персоналу (форма тимчасового залучення персоналу ззовні); відкриту систему конкурсного добору на основі порівняння документів, анкетування, тестування; реінтеграцію кадрів. 83 У контексті вдосконалення організаційного забезпечення кадрової політики варто акцентувати увагу на питанні переходу до поліфункціонального багатовимірного формату діяльності кадрових служб, що стосуватиметься прогнозно-планової роботи; моніторингу, оцінювання, контролю, координації якісного кадрового забезпечення; діагностики рівня конкурентоспроможності посадових осіб, кар’єрного супроводу випускників магістратур державного управління та державної служби; контролю дотримання антикорупційного законодавства та законодавства з питань проходження державної служби й служби в органах місцевого самоврядування. Щодо використання мотиваційних механізмів, то мова повинна йти про реформування системи оплати праці державних службовців відповідно до нових підходів до класифікації посад на таких засадах: - конкурентоспроможність на ринку праці відносно відповідних професійних груп посад з метою залучення та утримання кваліфікованих кадрів; - мінімальний посадовий оклад державного службовця становить не менше ніж дві мінімальні заробітні плати; - посадовий оклад стане домінуючим у структурі заробітної плати, з подальшим застосуванням підвищувального коефіцієнту відповідно до посади. Для поліпшення системи кадрового забезпечення державної служби варто впроваджувати й удосконалювати такі процедури й механізми: детально регламентовану й доступну для ознайомлення систему критеріїв добору, заохочення й просування державних службовців за результатами їх оцінювання на підставі кваліфікації й ділових якостей, а не вислуги років; організацію комісій, що проводять оцінювання, зі змішаним складом, тобто включення до їхнього складу не лише співробітників відповідного органу, а й науковців, фахівців у сфері державного управління, права, адміністрування, менеджменту. Модернізація державної кадрової політики у сфері державної служби передбачає запровадження сучасних технологій управління людськими ресурсами на державній службі за компетентнісним підходом, який ґрунтується 84 на врахуванні знань, умінь, навичок, а також особистісних якостей, які дають змогу реалізувати професійний потенціал на практиці. Переваги від використання даного підходу полягають в виробленні спільних підходів до оцінювання ефективності та результативності роботи державних службовців, підтримки процедур управління персоналом, заохочення персоналу до розвитку правильних компетенцій з метою організаційного успіху та розвитку власної кар’єри [17; 28]. Загальними вимогами до розробки профілів професійної компетентності посад державної служби у державних органах є: - застосування єдиних критеріїв формування та оцінювання вимог до рівня професійної компетентності осіб, які претендують на зайняття вакантних посад державної служби; - відповідність завданням і функціям, покладеним на конкретний структурний підрозділ державного органу згідно з положенням про цей структурний підрозділ та посадовими обов’язками, покладеними на державного службовця згідно з посадовою інструкцією; - орієнтир на перспективні та інноваційні завдання державної служби; - неупереджене ставлення до професійних та соціально-трудових інтересів державних службовців. Важливою складовою кадрової політики повинен бути напрям розвитку людського капіталу шляхом [14, с.18]: - стимулювання висококваліфікованої праці, інноваційних видів діяльності, наукомісткої продукції, технологій збереження ресурсів. - переходу в системах управління від домінування теорій класичного менеджменту, властивих епосі індустріального розвитку, до концепції людського капіталу. - створення загальнодержавної інформаційної системи кадрів, що дозволяла б забезпечувати проведення ефективної кадрової політики. - підтримки творчості у всіх видах виробничої, наукової, культурної й освітньої діяльності. 85 - впровадження в практику виробництва інформаційних технологій, тотальна комп’ютеризація суспільства. - матеріальної і моральної підтримки талановитої молоді. Професіоналізація державної служби є пріоритетним напрямом державної кадрової політики у сфері державної служби, яка передбачає: зміну пропорцій у кадровому складі державних службовців з тією метою, щоб переважна більшість державних службовців мала професійну освіту в галузі державного управління; цільову підготовку висококваліфікованих фахівців державного управління, у тому числі з міжнародного права, світової та європейської інтеграції; оновлення змісту та державних стандартів професійного навчання, що відповідає перспективам розвитку суспільства, держави, державного управління і державної служби; створення ефективної системи формування державного замовлення на підготовку державних службовців в освітній галузі “Державне управління” та їх розподілу; ліцензування та акредитація закладів для професійного навчання державних службовців із залученням центрального органу виконавчої влади з питань державної служби; підвищення один раз на три роки кваліфікації науково- педагогічних кадрів системи професійного навчання державних службовців; перехід до безперервного навчання протягом періоду перебування на державній службі із застосуванням сучасних інформаційних технологій [2]. Відповідно до Концепції адаптації державної служби до стандартів ЄС професіоналізація державної служби здійснюється насамперед через систему професійного навчання державних службовців. Зазначена система передбачає: - цільову підготовку за державним замовленням висококваліфікованих фахівців з питань державного управління; - залучення провідних закладів освіти до здійснення перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців з метою поліпшення їх спроможності виконувати аналітичну роботу; - забезпечення високої професійності шляхом розширення можливостей для навчання державних службовців, зокрема на основі застосування 86 дистанційного навчання, проведення регулярних обмінів досвідом між державними службовцями та обговорення актуальних проблем державного управління, застосування новітніх технологій у цій сфері [7]. З наукової точки зору під поняттям професіоналізації слід розуміти складний комплекс процесів, які змістовно визначають функціонування та розвиток професійної сфери суспільства, професії. Професіоналізація державного службовця включає: - механізм формування та передачі професійного досвіду, створення системи організації праці, робочих місць, спеціалізацію, технологізацію та інтелектуалізацію праці, удосконалення змісту та форм професійної діяльності відповідно до суспільних запитів; - соціальні технології, або інститути професіоналізації, які об’єднують профорієнтацію, профвідбір, профнавчання, профадаптацію, профрозвиток, через які закріплюється ціннісно-нормативний комплекс професії, відбувається професійна комунікація, професійна рефлексія, які є ключовими факторами розвитку професії, створюють мотиваційний потенціал професіоналізації; - самоменеджмент - вироблення практичних навиків стосовно раціо- нального планування робочого часу та відпочинку, підвищення самоорганізації, уміння справлятися із стресовими ситуаціями, ефективно здійснювати внутрішньоорганізаційні та зовнішні комунікації, працювати над вдосконаленням власної кваліфікації; - систему підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації дер- жавних службовців, яка забезпечує потребу в кадрах центральних та місцевих органів виконавчої влади, органів місцевого самоврядування, інших державних органів та організацій, на які поширюється чинність Закону України “Про державну службу”, сприяє впровадженню новітніх соціальних технологій, реалізації інноваційних процесів. Залежно від особливостей діяльності, яку здійснює державний службовець, для підвищення кваліфікації, місця його здійснення та керівництва цим процесом виокремлюють такі види підвищення кваліфікації: підвищення 87 кваліфікації у навчальних закладах; підвищення кваліфікації на робочому місці; самоосвіта; стажування. Підвищення кваліфікації здійснюється в ліцензованих навчальних закладах під керівництвом науково-педагогічних працівників шляхом участі слухачів в аудиторній та самостійній навчальній роботі. Підвищення кваліфікації на робочому місці передбачає виконання персоналом у сфері державної служби покладених на нього обов’язків з опрацюванням законодавчонормативних актів, довідкових, інформаційних та науково-методичних матеріалів. Самоосвіта - це здійснення державним службовцем самостійної навчальної роботи, за власним графіком з урахуванням пізнавальних потреб, інтересів, інтелектуальних здібностей тощо. Стажування передбачає виконання посадовою особою професійних завдань та функцій на конкретній посаді в органі державної влади. Використання усіх цих видів повинно забезпечити безперервність освіти персоналу державної служби. Стажування державних службовців у державних органах влади, на які поширюється чинність Закону “Про державну службу”, а також за кордоном проводиться з метою вивчення досвіду управлінської діяльності, здобуття практичних та організаційних навичок за фахом тощо. Потреби у підвищенні кваліфікації державних службовців та посадових осіб органів місцевого самоврядування обґрунтовуються на основі: 1) аналізу кадрового складу; 2) оцінки кількісної та якісної потреби в підвищенні кваліфікації кадрів; 3) обсягів коштів, необхідних для підвищення кваліфікації. Підвищення кваліфікації працівників органів державної влади та органів місцевого самоврядування формується державними замовниками згідно з нормативами, визначеними Національним агентством України з питань державної служби разом з Міністерством фінансів і подається в установленому порядку до Міністерства економічного розвитку і торгівлі з відповідними пропозиціями до проектів Програми економічного і соціального розвитку України та Державного бюджету України на відповідний рік. Організацію 88 підвищення рівня професійної компетентності забезпечує керівник державної служби в державному органі у межах витрат. Нове законодавству “Про державну службу” передбачає підвищення рівня професійної компетентності державних службовців, які вперше призначені на посаду державної служби. Законом передбачається розроблення профілів професійної компетентності посад державної служби, що створить необхідність підготовки спеціалістів за профілями компетентності для отримання спеціальних знань, умінь, навичок, необхідних державному службовцю для виконання посадових обов’язків. Професійна програма передбачає навчання: - за загальною складовою - удосконалення та оновлення знань і вмінь з правових, економічних, політологічних, управлінських, соціально-гуманітарних та інших питань професійної діяльності державного службовця на посадах відповідної категорії; - за функціональною складовою - здобуття додаткових знань і вмінь; - відповідно до вимог професійно-кваліфікаційних характеристик державних службовців певних категорій посад; - за галузевою складовою - здобуття додаткових знань, умінь з новітніх досягнень у певній галузі чи сфері діяльності. Тематичні постійно діючі семінари проводяться за програмами та планами, що розробляються на підставі типових програм і рекомендацій, підготовлених Національною академією державного управління при Президентові України та Національним агентством України з питань державної служби. Термін навчання визначається програмою семінару. Тематичні постійно діючі семінари закінчуються складанням заліків або підготовкою та захистом слухачами рефератів. У разі потреби проводяться тематичні короткотермінові семінари з вивчення актуальних проблем державного управління, нових актів законодавства, передового вітчизняного та зарубіжного досвіду управлінської діяльності тощо. Термін навчання на тематичних семінарах визначається програмою, але не повинен перевищувати п’яти днів. 89 Конкурсний відбір навчальних закладів для реалізації державного замовлення на підготовку та підвищення кваліфікації державних службовців та посадових осіб органів місцевого самоврядування здійснюється Національним агентством України з питань державної служби та Міністерством економічного розвитку та торгівлі. Державними замовниками на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації державних службовців є органи, на які поширюється чинність Закону “Про державну службу” - за спеціальностями, спрямованими на професійну діяльність на державній службі; Національне агентство України з питань державної служби. Виділені державним замовником кошти використовуються навчальним закладом тільки за цільовим призначенням. Невикористані кошти за умов виконання державного замовлення вилученню не підлягають і залишаються на наступний рік у розпорядженні навчального закладу. Модернізація функцій органів державної влади України в контексті сервісної парадигми супроводжується формуванням нового суспільного статусу професійної діяльності державних службовців, змінюючи вектор діяльності на потреби зовнішнього середовища. Професіоналізація державної служби повинна передбачати впровадження кадрової політики у сфері державної служби на засадах: - пріоритетності професіоналізму, формування управлінської еліти за професійно-ціннісними критеріями; утвердження відповідних принципів кадрової роботи - законності, відкритості, раціональності та ефективності в доборі, навчанні та розстановці кадрів; - забезпечення прозорості кадрових призначень, розвиток незалежних інституцій експертного адміністративного аудиту, оцінювання кадрової роботи, консультаційно-наглядових рад, застосування наділених функціями громадського контролю з питань кадрових призначень на керівні посади, формування інституціоналізованого професійного трудового комплексу (внутрішньо узгодженої сукупності функцій і завдань системи органів 90 державного управління, спрямованих на реалізацію державної стратегії, їх нормативно-правового закріплення; відповідної професійної структури, співвіднесеної з конкретними органами влади; професіографічної бази, яка формується на основі моніторингу змісту праці, типологізації трудових процесів в органах; - професійно-посадової структури, системи організації праці з чітко визначеними процедурними регламентами, результатами праці, вимогами до їх якості, оплатою праці відповідно до результатів; стандартів професійної діяльності, у тому числі опису вимог до претендента на посаду в термінах компетентностей, системи управління персоналом; - розвитку підсистеми індивідуальної професіоналізації державних службовців. Модернізація системи професійного навчання персоналу державної служби спрямована на підготовку висококваліфікованих менеджерів, впровадження методики безперервного навчання, тренінгової системи, активні форми навчання. В Концепції визначено шляхи і способи забезпечення підвищення професійної компетентності державних службовців, посадових осіб місцевого самоврядування та депутатів місцевих рад шляхом створення належних умов для їх безперервного навчання в навчальних закладах системи підвищення кваліфікації, шляхом стажування, а також самостійного навчання з урахуванням кращої світової практики та вітчизняних традицій. Основними завданнями Концепції є розроблення нормативно-правової бази з питань підвищення кваліфікації та механізмів підвищення рівня професійної компетентності державних службовців, посадових осіб місцевого самоврядування та депутатів місцевих рад для ефективного здійснення покладених на них повноважень [8]. Враховуючи це, пріоритетними напрямами вдосконалення професійного навчання персоналу державної служби мають бути: визначення соціальних пріоритетів державної кадрової політики у сфері підготовки, перепідготовки і 91 підвищення кваліфікації кадрів; створення системи безперервної професійної освіти державних службовців, вдосконалення стандартів, розширення доступності і покращення якості освітніх програм, посилення їх зв’язку з практикою діяльності органів державної влади; вдосконалення мережі навчальних закладів, в яких проходить підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу державної служби та служби в органах місцевого самоврядування. Кадрова ситуація, яка склалася в процесі управління персоналом у сфері державної служби та служби в органах місцевого самоврядування, висуває на перший план необхідність реалізації Стратегії державної кадрової політики України на 2012-2020 рр., комплексне реформування й модернізацію державної служби відповідно до нового редакції Закону України “Про державну службу”, прийняття нової редакції Закону України “Про службу в органах місцевого самоврядування”, упровадження нових кадрових технологій, удосконалення принципів і механізмів формування й реалізації державної кадрової політики як важливого чинника забезпечення державної служби та служби в органах місцевого самоврядування професійно підготовленими кадрами, побудови на всіх рівнях ефективної влади. 3.2 Шляхи застосування передового досвіду в управлінні персоналом У багатьох країнах Західної Європи та США мотиваційні аспекти управління персоналом компаній і фірм набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації слід мати на увазі при вирішенні проблем мотивації на українських підприємствах [18, 107]. У великій сукупності системи менеджменту персоналу можна виділити наступні найбільш ефективні форми стимулювання праці. По-перше, це так звані багатофакторні і всефакторні системи. Головний їх зміст полягає в тому, що заробітна плата визначається залежно від великої кількості факторів, а відмінності зводяться до технології визначення впливу 92 самих цих факторів. При багатофакторній системі загальна заробітна плата працівника складається з оплати за виконання численних норм, серед яких не тільки норма виробітку, а й норми щодо економії різних видів витрат виробництва і обігу, норми по ефективності використання обладнання і т.п. Крім того, в цій системі передбачається виконання нормативних вимог до підвищення якості продукції, підтримки та покращення необхідних технологічних процесів і т.д. У підсумку остаточна заробітна плата коригується за допомогою безлічі коефіцієнтів, в яких відображається реалізація зазначених норм. При всефакторних системах, як правило, розробляється єдиний синтетичний показник ефективності праці працівника і заробітна плата визначається динамікою цього показника [12]. По-друге, форми оплати праці, які передбачають колективні системи преміювання. Вони орієнтовані не стільки на підвищення результативності праці окремих працівників, скільки на злагоджене функціонування всього колективу. Головна їх суть полягає в безпосередній залежності оплати окремих працівників від результатів діяльності фірми. Самі ці системи оплати праці стали фактором не тільки підвищення ступеня матеріальної зацікавленості, а й чинником посилення соціальної злагоди в суспільстві. За допомогою них стали ще більш інтегрованими інтереси підприємців і працівників. Розглянемо досвід використання різних систем оплати праці в Україні і за кордоном. Отже, основним видом стимулювання є грошовий. Як правило, він складається з двох частин: заробітної плати, що виплачується за виконану роботу, і додаткових пільг, складових, наприклад, в США близько сорока відсотків зарплати [22, с.67]. До останніх відносяться оплачені відпустки, часткова оплата лікарняних, страхування здоров'я і життя, пенсії. Крім цих обов'язкових пільг, в багатьох фірмах введені субсидовані столові, позички із заниженою процентною ставкою па навчання в коледжах дітей співробітників, дитячі установи, оплата юридичних послуг, фізичного оздоровлення, колективні гаражі, оплачені творчі відпустки (зазвичай, один рік після дев'яти років роботи у фірмі зберігається 93 зарплата співробітнику, який іде на стажування, який їде за кордон і т.д.). Враховуючи різне сприйняття цінності додаткових пільг різними соціальними групами, про що йшла мова вище, фірми використовують "систему винагороди за принципом кафетерію", тобто працівник сам вибирає у встановлених межах той пакет пільг, який представляє для нього найбільший інтерес. Близько 25% отриманого прибутку велика закордонна компанія "Крайслер", наприклад, витрачає на субсидії своїм закритим столовим і кафе, обслуговуючим персонал, на медичне обслуговування, пенсійне забезпечення і т.д. Керівники компанії вважають ці витрати найвигіднішими капіталовкладеннями, що дають найвищу віддачу. Працівники «IBM», що домоглися найкращих результатів за рік, заохочуються спеціальним призом "За видатні результати" або зараховуються до "клубу кращих працівників", вступ до якого передбачає не тільки престиж, але і матеріальні пільги [11, с. 34]. В інших західних фірмах широко використовуються такі методи стимулювання як реклама працівника всередині підприємства і за його межами: символічні знаки уваги або подарунки (квіти), особисте послання від президента компанії, присвоєння звання "працівник місяця" і т.д. [37, с. 52 ]. Основним принципом японської системи зарплати є періодичне її підвищення в залежності від стажу (кваліфікація і посада великого значення не мають). У Японії така система називається "оплата за старшинством". Крім того, існують численні надбавки, що враховують зміну соціального становища, наприклад, наявність дітей. Вони становлять близько 20-30% зарплати. Двічі за рік працівникам виплачується премія, розмір якої залежить від прибутку компанії та стажу роботи співробітника. Залежить від стажу і величина щорічної оплачуваної відпустки: максимальної тривалості 20 днів вона надається лише при 20-літньому стажі роботи в цій компанії [53, с.73]. Всі працюючі в Японії захищені гарантованим рівнем доходів. Більшу частину базової зарплати становить мінімальна зарплата, що встановлюється в кожній префектурі залежно від споживчого кошика, віку, сімейного стану та 94 інших факторів. Інша частина базової ставки залежить від стажу роботи в даній фірмі і групи кваліфікації (установлюваної по тарифно-кваліфікаційній карті щорічно в жовтні). Досить різноманітний набір додаткових пільг і виплат для працюючих: одноразова винагороду тим, хто пропрацював більше 8 років, виплати на лікування, страхування життя, навчання; можливість покупки на сприятливих умовах різних товарів. Тим, хто пропрацював в фірмі до 60 років виплачується винагорода в розмірі заробітку за 4,5 року. Методи мотивації в фірмах ФРН [14, с.50]: 1. Збільшення зарплати через кожні півроку. 2. Премія за вислугу років через кожні 5 років. 3. Оплачене запрошення на два відвідування першокласного ресторану, що видається співробітникові, якщо він за весь рік не брав лікарняний. 4. Прийняття на себе службою персоналу вирішення особистих проблем співробітників (погашення банківських кредитів, оплата юридичних, медичних та інших послуг). 5. Сплачений чек па повне медичне обстеження. 6. Страхування життя і здоров'я. 7. Субсидований фірмою кафетерій. 8. Позики зі зниженою процентною ставкою на навчання дітей. 9. Підвищення в посаді. 10. Надання кремого кабінету для роботи. 11. Надання права безкоштовно користуватися автомобілем фірми. 12 .Оплата витрат на бензин і ремонт особистого автомобіля. 13. Відпустка від 6 місяців до року для подорожей, написання мемуарів і т.д. Для вибору тієї чи іншої форми часто користуються рекомендаціями психологів фірми. Характеристики ринку праці сучасного Китаю роблять його одним з 95 потенційних лідерів світової економіки. Тим не менш, тривалий час в Китаї економічне зростання відбувалося за рахунок збільшення кількості робочої сили та обсягів інвестицій, а продуктивність праці залишалася на низькому рівні. Одна з причин - в недостатній увазі, яку приділяють розвитку людського капіталу, слабкому стимулюванні співробітників з високим рівнем знань, кваліфікованих працівників, які мають хорошу професійну підготовку і здатних працювати з великою віддачею. У країні поки ще не сформувалося таке соціально-економічне середовище, в якому поважають кваліфікованих працівників і матеріально винагороджують за компетентність і творче ставлення до праці. Безумовно, з початком ринкових перетворень зростає розуміння вирішальної ролі знань і професіоналізму в досягненні високих результатів у праці, але на практиці до цих пір в Китаї робочі місця часто займають не відповідні професійним та кваліфікаційним вимогам організації люди, прийняті на роботу, виходячи з особистих уподобань та інтересів керівників. Такого роду дисфункції кадрової політики негативно впливають на підготовку та використання трудових ресурсів. Якщо ситуацію не змінити, загальна якість людських ресурсів буде знижуватися, а конкурентоспроможність Китаю у світовій економіці почне падати [52]. У структурі ринку праці спостерігаються перекоси, здатні підірвати соціально-економічну політику, що проводиться державою: у міру розвитку суспільства швидко змінюється розподіл трудових ресурсів між містом і селом. Трудові ресурси міста ростуть як кількісно, так і якісно, вони відрізняються більш високим загальноосвітнім і професійним рівнем. На селі складається несприятлива вікова структура (молодь мігрує в місто), тут росте неповна зайнятість (сезонність) і зайва чисельність працюючих. Сьогодні перед суспільством стоїть мета сприяти підготовці людських ресурсів та працевлаштування громадян, створити «державу висококваліфікованих працівників». Саме завдання підготовки і раціонального використання наявних на ринку праці трудових ресурсів є пріоритетним для нинішнього етапу розвитку Китаю. Завдання полягає в тому, щоб організувати 96 управління цими ресурсами таким чином, щоб дозволити йому реалізуватися повною мірою. Це можливо за допомогою масового і істотного підвищення кваліфікації працюючого населення. Сьогодні саме розвиток людського капіталу підприємства, його цілеспрямований розвиток сприймається сучасними китайськими менеджерами вищої ланки як «ключ» до досягнення ефективності функціонування підприємств. Забезпечення високої якості кадрового потенціалу - вирішальний фактор їх ефективності та конкурентоспроможності. Розгляд людського капіталу як реалізації трудового потенціалу дозволяє в Китаї комплексно підійти до проблем його відтворення і розвитку, що включає не тільки розвиток здібностей людини до праці, а й умови взаємодії із засобами праці, удосконаленням інституційної структури суспільного відтворення, розвитку форм організації і кооперації праці, систем стимулювання трудової діяльності, інвестицій у розвиток робочої сили. Людський капітал як необхідний елемент організаційного зростання підприємства слід розглядати з наступних сторін: 1) реальної продуктивної діяльності, в якій свою роль відіграє будь-який капітал і ресурси, як процес невіддільний від використання професійно-кваліфікаційного рівня та науковотехнічних знань робочої сили; 2) придбання та експлуатації великих природних ресурсів і капіталу шляхом застосування нової техніки і робочої сили з відповідними професійно-кваліфікаційними характеристиками [36]. Людський капітал - це не тільки зібрана разом і навчена робоча сила, а й хороший менеджмент, контракти з видатними фахівцями в тій сфері, до якої належить бізнес. Щоб успішно керувати людським капіталом, менеджмент повинен відслідковувати приблизно наступний набір параметрів: освіта, кваліфікація, пов'язані з роботою знання, професійні нахили, психометричні характеристики, пов'язані з роботою вміння, здоров'я співробітника. З точки зору демографії, при оцінці людського потенціалу необхідно враховувати соціальні, демографічні, освітні та творчі характеристики 97 працівників і використовувати їх особливості для підвищення продуктивності їхньої праці. Синтез складових частин людського капіталу, взаємодіючих між собою, виступає інтенсивним фактором розвитку підприємства. На даний момент, людський капітал є основою в стратегії управління підприємством. У цьому зв'язку постає питання про ефективне управління людським капіталом на підприємстві, про його формування, накопичення та розвиток. А саме, про управління всіма стадіями життєвого циклу людського капіталу на підприємстві [19]. Початковим етапом у формуванні людського капіталу виступає планування кадрів за допомогою аналізу поточного мікроекономічного та макроекономічного середовища функціонування підприємства. Потім настає етап безпосереднього відбору і набору персоналу. Це один з найважливіших ступенів процесу формування людського капіталу, оскільки даний етап передбачає комплектацію кадрів, комплектацію їх професійних і особистісних якостей, безпосередньо впливаючих на роботу підприємства. Наступний момент пов'язаний з адаптацією співробітників на підприємстві, тому актуальним є створення механізмів адаптації нових співробітників залежно від організаційної структури підприємства, галузі його функціонування. Управління використанням людського капіталу пов'язане зі створенням максимально сприятливих умов праці з метою отримання найбільшої віддачі. Одією з таких умов є мотиваційний механізм. До основних способів мотивації на підприємстві відносять: а) нормативну мотивацію, розкривається в переконанні, навіюванні, інформуванні, психологічному настрої; б) примусову мотивацію, пов'язану з ідеєю позбавлення в разі невиконання запропонованих дій; в) стимулювання, тобто опосередкований вплив на особистість через стимули. Останній етап пов'язаний з вдосконаленням і збагаченням людського капіталу на підприємстві. У контексті даного завдання чільна роль належить 98 процесу освіти: підготовка і перепідготовка кадрів, курси підвищення кваліфікації та інші види освітньої діяльності. Освіта виступає в якості одного з видів інвестицій в людський капітал. Багато українських роботодавців і працівників вважають основним мотивуючим фактором заробітну плату. На думку експертів, більшість українських підприємств нараховують погодинну оплату, виходячи зі встановленого окладу [57, с.68]. Найбільш просунуті використовують регулярні преміальні виплати. При цьому лічені одиниці можуть говорити про прозорість преміальних нарахувань. При цьому, менеджери з персоналу визнають, що ефект від підвищення заробітної плати триває не більше трьох місяців. Люди звикають і продовжують працювати так само, як і до підвищення. З преміями складається аналогічна ситуація, люди скоро починають думати про премії, як про частину зарплати, і виявляють невдоволення, коли з будь-яких причин виплата премій припиняється. Таким чином, відповідно до теорій більш пізніх дослідників даної проблеми, матеріальні виплати правильніше було б назвати стимулюванням. Постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє підтримці трудової активності на належному рівні. Застосування цього методу може бути корисним тільки для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. Односторонній вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до безперервного росту і стабілізації продуктивності праці. При певному рівні матеріального задоволення в якості домінуючих можуть виступити інші потреби, які стають факторами, що визначають трудову діяльність людини. Для керівника дуже важливо знати мотивацію працівників і вміти ефективно управляти нею з метою підвищення продуктивності та якості трудової діяльності. Люди значно різняться за ступенем вираженості різних потреб і мотивів. Крім того, потреби постійно змінюються в залежності від великої кількості факторів. Тому не можна сподіватися, що мотивація, яка одного разу спрацювала в одних умовах, буде ефективною надалі в іншій 99 ситуації. Виходячи з цього, актуальним для українських підприємств є створення системи оцінки і формування мотивації трудової діяльності працівників підприємства, в якій система оплати праці займе своє місце в якості одного із засобів спонукання до роботи. Дана система видається особливо важливою в умовах дефіциту фінансових коштів, оскільки дозволяє максимально ефективно використовувати людські ресурси. В якості вітчизняного прикладу створення матеріальних і моральних стимулів до праці пропонується до розгляду так званий Механізм Активної Мотивації (MAМ) [52, 62]. МАМ являє собою сукупність організаційно і процедурно оформлених засобів і методів, що забезпечують реалізацію інноваційної діяльності в процесі активного розвитку підприємства. Основу діяльності МАМ становить процедура здійснення нововведень, яка може включати 4 етапи: 1 -й - визначення потреби; 2-й - генерація ідеї (або попередній вибір) нововведення; 3-й - розробка; 4-й - впровадження. Перший етап зазвичай виконується безпосередньо керівниками підприємства або спеціально створеним в рамках МАМ відділом активного розвитку (ВАР) [60]. Потреба в нововведеннях визначається на основі діагностики або ініціативних пропозицій. Наступні етапи процедури здійснення нововведень можуть виконуватися двома способами: традиційним (включення цих робіт в якості завдань в плани підрозділів і служб підприємства) або шляхом створення тимчасових груп (ТГ). До складу ТГ можуть включатися як працівники підприємства, так і позаштатні спеціалісти. Організаційно МАМ являє собою комплекс структурно реалізованих суб'єктів інноваційної діяльності (Відділу (служби) активного розвитку і система тимчасових груп) та системи їх взаємовідносин з різними структурними підрозділами підприємства. Система заохочень в рамках штатного розкладу дозволяє урахувати 100 відмінності в рівні складності виконуваної роботи та індивідуальні типи трудової мотивації кожного з учасників бізнес-процесу. Система дозволяє і моделювати загальний фонд оплати праці співробітника з урахуванням кожного з компонентів і результатів роботи. З'являється можливість моделювати загальний фонд оплати праці компанії залежно від сценаріїв розвитку бізнесу. У поєднанні з системою бюджетування даний підхід дає величезні переваги, дозволяючи оптимізувати штатний розклад, індивідуальну систему оплати з урахуванням потенціалу та професіоналізму працівників, знизити ризик переплати недбайливим співробітникам або недоплати найбільш ефективним. Дуже важливим є встановлення залежності оплати праці як від індивідуальних результатів, так і від результатів роботи підрозділу або фірми з урахуванням ступеня вкладу кожного співробітника. Корпоративна система спільної роботи змушує думати про рівень оплати, про підвищення ефективності та якості власної роботи та ефективності бізнесу в цілому. Вона підвищує відповідальність за брак, економічні втрати і упущену вигоду. На основі застосування корпоративної системи управління можна створити індивідуальну систему мотивації, оплати та стимулювання праці, що враховує специфіку будь-якої організації та її бізнес-процесу [19]. Найбільш далекоглядні керівники та спеціалісти велику увагу приділяють соціальним методам стимулювання. При цьому багато хто з них прийшли до висновку, що соціальні технологічні новації є методом мотивації співробітників і закріплення кадрів на підприємстві. Це - організація безкоштовного або пільгового харчування співробітників, лікування різних захворювань та їх профілактика, організація навчання і відпочинку співробітників та їх дітей. Всі ці методи використовувалися для персоналу багатьох підприємств промисловості. Можна сказати, що вони є не тільки методом мотивації персоналу, його закріплення в організації, але є також засобом зняття конфліктної напруженості як прихованої, так і відкритої. Однією із складових системи мотивації праці персоналу є застосування колективно часткової системи оплати праці. Ефективність її використання 101 вимагає наявності ряду умов: 1. Мотивація повинна бути побудована на основі факторів, що безпосередньо залежать від працівників. Ставити заохочення працівників у пряму залежність від прибутку вважається помилковим. 2. Необхідний облік результатів і витрат, щоб по кожному виду готового кінцевого результату можна було знати - які витрати. 3. Повинно бути чітке розмежування кінцевого доходу і прибутку. Дохід результат зусиль, головним чином, самого колективу і присвоюється колективно. Прибуток утворюється під впливом виробничих і позавиробничих факторів і присвоюється приватно. 4. Повинна функціонувати система пайової участі працівників у кінцевих доходах. 5. Система матеріальної зацікавленості працівників має бути сформована як система інвестування в працівників. 6. Принцип формування системи заохочення повинен включати акцент на колективізм і співпрацю. Виходячи зі світових тенденцій і з урахуванням української специфіки, для забезпечення ефективності системи мотивації праці персоналу необхідне дотримання наступних самовдосконалення використання положень: учасників спеціалізованих створення трудових умов для безперервного відносин на підприємстві; мотиваційних програм при розширенні повноважень колективу в прийнятті управлінських рішень; формування нових ринкових цінностей праці, поділюваних всіма учасниками виробничих процесів; гнучке й адаптивне використання людських ресурсів, формування гуманізованої організаційної культури організації. 3.3 Пропозиції щодо покращення системи управління персоналом в органах державної влади Державній кадровій політиці мають бути притаманні такі сутнісні риси: 102 — системність, що враховує різні аспекти кадрових питань — економічні, соціальні, моральні, соціально-психологічні тощо; — наукова обгрунтованість та реалістичність врахування потреб суспільства в кадрах, послідовність та етапність вирішення стратегічних кадрових завдань, залучення до професійної діяльності підготовлених фахівців; — єдність та багаторівневість щодо охоплення всього кадрового потенціалу, кадрових процесів; — перспективність, що визначає випереджальний характер, враховує соціальний прогрес, зміни характеру праці та управлінських процесів; — демократичність за цілями, соціальною базою та механізмами розв'язання кадрових проблем; — моральність — виховання в кожному працівникові таких рис, як чесність, упевненість, громадянська відповідальність; — законодавча забезпеченість. Саме ці риси, що стають принципами, надають державній кадровій політиці цілісності і сутнісної визначеності, уможливлюють її вплив на всі кадрові процеси обгрунтованої в державі. державної Розроблення кадрової політики та впровадження є нагальною науково потребою українського суспільства, найважливішою передумовою успішної реалізації інноваційної стратегії розвитку держави, спрямованої на забезпечення високих темпів економічного зростання країни та досягнення високих стандартів життя громадян. З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науковотехнічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, підприємств. одночасно розширюються функції кадрових служб 103 Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників. Однією із задач кадрової роботи Організація є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві в навчальних закладах. Організація з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати учбові комбінати, курси та центри, школи по вивченню передових методів праці. Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими. Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками. У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою). Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до 104 зниження ефективності роботи Організація. Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, – це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка – найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість. Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії – з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Даний приклад кадрова служба може використати і у своїй власній роботі. Доцільно також щорічно заслуховувати кандидатів у резерв на зборах (як вони виконують висловлені на їх адресу побажання, враховують критичні зауваження). Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов'язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об'єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю. Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій. Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для 105 включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що пред'являються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів опорних здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності виробництва. Найбільш прийнятним на практиці є шлях заміщення кадрів керівників і фахівців за рахунок висування працівників свого підприємства. Він дає можливість усебічної перевірки придатності кандидата до нової посади, підготовки його до виконання функціональних обов'язків на новій посаді. У цьому випадку кандидату легше ввійти в курс життя колективу і розв'язуваних їм задач. Звичайно відомі і позитивні якості і визначені недоліки кандидата, що розширює можливості їхнього обліку, особливо при підборі кандидатів на керівну посаду. Такої ж якості, властивим кандидатам ззовні, не завжди повною мірою відомі керівнику і колективу даного підприємства. Необхідно також мати на увазі, що висування своїх працівників на більш високі посади сприяє стабільності кадрів, створює впевненість у членів колективу в можливості росту по службі на своєму підприємстві. У той же час підбір кандидатів на заміщення посад ззовні, з іншого підприємства чи організації сприяє припливу нових людей, і, якщо це передові підприємства – передового досвіду, свіжих думок. Але призначення кандидата ззовні буде правильно зрозуміло колективом тільки в тому випадку, якщо він буде вигідно відрізнятися по своїх ділових якостях від кандидатів – працівників даного підприємства. Тому підбір і призначення на посаді керівників кандидатів з інших підприємств і організацій, як правило, повинні відбуватися шляхом виборів на конкурсній основі. 106 Варто звернути увагу також на питання, зв'язані з вивченням придатності кандидата на посаду, що заміщається. Придатність кандидата на посаду визначається, насамперед, його відношенням до цієї посади, наявністю відповідних знань, умінь, навичок, а в інших випадках і наявністю в нього відповідних психофізіологічних якостей. При підборі кандидата на посаду начальника відділу кадрів в разі такої потреби необхідно пред'являти йому кваліфікаційні вимоги не тільки з погляду освітнього цензу, стажу роботи на керівних посадах, але і наявності такої якості, як уміння працювати з людьми. У ході здійснюваної радикальної реформи економічних відносин виникла необхідність привести у відповідність сучасними вимогами організацію підвищення кваліфікації і перепідготовки робітників і фахівців господарства, що має свої особливості. Вивчення тільки теорії не досягає своєї мети, тому що лише вказуючи загальні шляхи вирішення проблем, воно не дає рецептів рішення задач у кожній конкретній виробничій обстановці. Тому в навчальному процесі при підвищенні кваліфікації керівників і фахівців необхідно давати мінімум теоретичних знань на найсучаснішому рівні, досягнутому наукою, і максимум даних про передовий досвід. Навчальний процес у системі підвищення кваліфікації повинний сполучити проблемні лекції з акцентуванням уваги на проблемах, висунутих економічною реформою, з навчанням практичним прийомам дії керівника і фахівця в умовах ринкової економіки, виробляючи в них нові методи, нові підходи до практичної діяльності. Для цієї мети широко використовуються активні методи навчання: ділові ігри; аналіз конкретних ситуацій; виїзні заняття на передових підприємствах галузі; обговорення проектів; дискусії й ін. Конкретний зміст і вибір методів навчання в системі підвищення кваліфікації визначається метою і задачами цього навчання. При цьому 107 необхідно мати на увазі, що зміст навчання в системі підвищення кваліфікації динамічне, програми навчання постійно оновлюються й уточнюються. Не потрібно забувати про те, що оптимальний період перебування на керівній посаді – 5-7 років, цьому ж періоду дорівнює і часовий критерій службового просування. Керівник, що займає посаду занадто довго, усе менш об'єктивно оцінює свої дії і вчинки підлеглих, тому що підсилюється вплив на нього неформальних відносин. Поступово в такого керівника, виробляється консерватизм мислення, почуття вседозволеності, з'являється схильність до звичних стандартних рішень, він звикається зі своїм оточенням і втрачає гостроту оцінки недоліків у діяльності підлеглих, у нього притупляється почуття нового, знижується ініціатива, пропадає інтерес до справи. Практика роботи підприємств свідчить про те, що в ряді випадків застій керівних кадрів, що працюють десятиліттями на одному місці, є однією з причин приховання великих негативних явищ. У зв'язку з цим було б доцільним ввести в практику систему періодичного переміщення керівників “по горизонталі". Навчання керівників і фахівців повинне здійснюватися як безупинний процес протягом усього періоду їхньої роботи. У країні створюється на новій основі єдина державна система перепідготовки і професійного росту кадрів. Здійснюється перехід до системи безупинного, оперативного поповнення і відновлення знань керівників і фахівців. Кожен працівник визначену частину часу протягом дня, тижня, місяця і року повинен присвячувати підвищенню кваліфікації, оволодінню сучасними досягненнями науки, техніки, культури і передового досвіду. Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність. Необхідною умовою підвищення ефективності системи підвищення кваліфікації управлінських кадрів і фахівців є відхід від сформованих 108 стереотипів організації і методів навчання, що склались в період існування СРСР. Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки: державні міжгалузеві центри підготовки керівників; галузеві інститути підвищення кваліфікації керівників і фахівців; спеціальні факультети і курси при вузах; курси - на підприємствах. Підвищення кваліфікації керівників і фахівців народного господарства організується, в основному, по наступних напрямках: посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов'язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні; підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади; підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи зі спеціальності в нових умовах господарювання; цільове підвищення кваліфікації керівників і фахівців. В даний час від кожного робітника потрібна компетентність не тільки в здійсненні виробничих обов'язків на своєму робочому місці, але й у питаннях ефективного господарювання на рівні відділу усього підприємства в цілому. Вирішити цю задачу багато в чому покликане виробничо-економічне навчання кадрів. Виробничо-економічне навчання кадрів – складова частина всієї роботи з кадрами і вестися вона на кожнім підприємстві повинна планомірно і цілеспрямовано. Зміцнюється її зв'язок з життям, з рішенням ключових задач прискорення соціально-економічного розвитку суспільства. Перебудова системи економічного навчання покликана підсилити взаємозв'язок зміни кваліфікаційних розрядів, посадових переміщень і оплати праці працівників з рівнем їхньої професійної підготовки, ефективність 109 практичного застосування економічних знань. Вимоги до рівня економічних знань для працівників кожної категорії відбиті в кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців і службовців і в єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику робіт і професій робітників. Навчання працівників у різних постійно діючих формах безупинного виробничо-економічного навчання органічно доповнює підвищення кваліфікації і періодичну перепідготовку робочих і інженерних кадрів. Комплексні навчальні програми, по яких ведеться виробничо-економічне навчання, спрямовані на забезпечення освоєння кадрами актуальних проблем економічної теорії, сучасних досягнень науки управління, нових методів господарювання в умовах ринкової економіки, на практичне оволодіння навичками аналізу виконання планів економічного і соціального розвитку, рішення конкретних господарських задач, на використання кращого вітчизняного і закордонного досвіду. Навчання необхідно направити на те, щоб підвищувалася продуктивність праці, строго дотримувалися порядок і дисципліна на виробництві, велася рішуча боротьба з пияцтвом, дармоїдством, злочинністю. Диференційовані типові навчальні програми, що рекомендуються для проведення економічного навчання, у всіх випадках повинні уточнюватися на місцях з врахуванням специфіки підприємств і особливостей складу тих, яких навчають. У плані соціально-економічного розвитку повинне передбачатися створення необхідних умов для занять, необхідної матеріально-технічної бази для навчання кадрів. У кожному трудовому колективі повинні бути створені навчальні класи, добре оформлені аудиторії і кабінети. Найбільш раціональна структура і час навчання, склад і чисельність слухачів, загальна тривалість навчання, порядок підведення її підсумків і оцінки професійних і економічних знань тих, хто навчається, визначаються в кожному окремому випадку, виходячи із задач розвитку галузей і особливостей функціонування трудових колективів. Відмінною рисою занять повинні бути активні методи навчання: 110 аналіз конкретних ситуацій; практичні завдання; ділові ігри; семінари-практикуми; виїзні заняття; конференції; колективний пошук резервів. У трудовому колективі повинна діяти ефективна система обліку, узагальнення і реалізації пропозицій слухачів. Рівень виробничо-економічного навчання сьогодні повинен відповідати найвищим вимогам. Він повинен забезпечувати формування сучасного ініціативного, творчо мислячого працівника. Бажаним є застосування Організація політики з максимальним врахуванням інтересів та потреб кожного працівника для максимально продуктивного виконання задач, що покладені на нього. Підприємству необхідно всіляко розвивати систему мотивації для кожного працівника, яка б включала в себе матеріальне та нематеріальне стимулювання. Система мотивації повинна бути комплексною, диференційованою, гнучкою та оперативною. Державному органу потрібно якнайбільше уваги приділяти підвищенню кваліфікації працівників, що призведе до підвищення якості продукції, що виробляється на цьому підприємстві. Досвід іноземних підприємств показує, що вкладання грошей у підготовку молодих кадрів є однією з найвигідніших інвестицій. Організація потрібно розвивати систему підготовки молоді в навчальних закладах. Отже, Організація, як і будь-яке інше підприємство, повинне використовувати всі наявні інструменти функціонування в ринкових умовах для свого розвитку і для розвитку економіки України в цілому. Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. Добір нових працівників не тільки забезпечує режим 111 нормального функціонування організації, але і закладає фундамент майбутнього успіху. Від того, наскільки ефективно поставлені робота з добору персоналу, у значній мірі залежить якість людських ресурсів, їхній внесок у досягнення цілей організації і якість виробленої продукції чи наданих послуг. Пошук і добір персоналу є продовженням кадрової політики, реалізованої підприємством, і одним із ключових елементів системи управління персоналом, тісно ув'язаним практично з всіма основними напрямками роботи в цій сфері. На наш погляд, основну увагу у сфері управління персоналом на сьогодення необхідно в першу чергу звернути саме на питання добору високваліфікованого персоналу. Адже без нього неможливо закріпитись на ринку, а тим паче досягти завоювання більшої частки ринку. Підприємству слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом: Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається. Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору. Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників. Оргкультура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, 112 правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями. Досвід багатьох всесвітньо відомих фірм, що домоглися видатних успіхів у своїй сфері бізнесу, показує, що успіх організації залежить від уміння знайти людей з потрібним складом розуму, з потрібним відношенням до справи, готових з повною віддачею сил працювати для досягнення організаційних цілей. Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників. Навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури. Однак для того, щоб зв'язок між основними функціональними напрямками процесу управління персоналом і роботою по пошуку і добору персоналу для заповнення вакансій, що маються в організації, не була декларована лише на папері, необхідна визначена структура служби управління персоналом. Гарні результати дає досвід багатьох українських підприємств, коли в єдину службу управління персоналом поєднуються відділ кадрів, відділ праці, відділ навчання і психологічна служба. Ефективність діяльності по пошуку і добору нових працівників підвищується, якщо цей напрямок роботи здійснюється під єдиним керівництвом і координується з іншими сферами діяльності, пов'язаними з управлінням персоналом, починаючи від ведення кадрової документації і кінчаючи питаннями нормування і соціального захисту. Це дозволяє не тільки дотримуватися більш чітких критеріїв і процедур при пошуку і доборі кадрів, але і забезпечує високі результати в професійній і соціальній адаптації нових працівників. 113 Основою для формування ефективної державної кадрової політики, зокрема у державному управлінні, є правова база, що відповідає сучасним світовим вимогам та базується на новітніх підходах. Адже відповідні нормативні акти закріплюють пріоритети, цілі розвитку і використання кадрових ресурсів держави, визначають принципи, форми та механізми роботи з кадрами. Необхідно приймати в увагу не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і, те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатного встановлювати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками що підриває встановлені норми і порядки. Упродовж останніх років відбулася переоцінка ролі кадрової політики у налагодженні ефективного функціонування різних сфер суспільного життя. Усвідомлення низки кризових явищ стосовно кадрового потенціалу країни, що виникли внаслідок відсутності системних дій зі сторони держави, у даному напрямі, сприяло зміні підходів до формування та реалізації кадрової політики. Процес зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини, з вимогами організації, стратегією і планами її розвитку, що виражається в складанні програми професійного і посадового росту. Перелік професійних і посадових позицій в організації (і поза нею), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм визначеної позиції в організації, являє собою кар’єрограму, формалізоване представлення про те, який шлях повинний пройти фахівець для того, щоб одержати необхідні знання й опанувати потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці. Плануванням кар'єри в можуть займатися менеджер по персоналі, або безпосередній керівник (лінійний менеджер) робітника. Просування по службі повинне визначатися не тільки особистими якостями працівника (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система 114 внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними. Серед об'єктивних умов кар'єри можна виділити: вища крапка кар'єри - вища посада, що існує в організації; довжина кар'єри - кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки; показник рівня позиції - відношення числа осіб, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри; показник потенційної мобільності - відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа осіб, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум. У залежності від об'єктивних умов внутріорганізаційна кар'єра може бути перспективною чи тупиковою - у співробітника може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка. Менеджер по персоналу вже при прийомі кандидата повинний спроектувати можливу кар'єру й обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливою, і нецікавою, що істотно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності. 115 ВИСНОВКИ Ефективна кадрова політика держави загалом і, зокрема, в державному управлінні – це запорука успішного розвитку будь-якої держави, один із чинників досягнення позитивних наслідків реформ. Тільки добре підготовлені кадри, які володіють сучасними знаннями, вміннями та навичками управління здатні забезпечити втілення нововведень, досягти поставлених цілей, працювати над формуванням ефективної системи державного управління, вирішувати нагальні проблеми, які постають перед суспільством. Прогнозування кваліфікації кадрів має велике значення в процесі здійснення організаційних заходів, що стосуються персоналу. Заздалегідь проведений прогноз дозволяє вирішити виникаючі проблеми і дати очікуваний ефект. Сутність управління персоналом полягає у процесі впливу на працівників для реалізації цілей організації, які здійснюються шляхом застосування технології управління персоналом за допомогою спеціальних кадрових технологій. Управління людськими ресурсами включає в себе усі функції, пов’язані з плануванням кар’єри, залученням, добором, соціалізацією, професійним розвитком, оцінюванням показників діяльності, оплатою праці, мотивацією, підтримкою робочих відносин з метою максимального використання людського потенціалу. Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання задач, що коштують перед організацією. Таким чином, як для блага самої організації, так і для блага особового складу організації, керівництво повинне постійно працювати всіляким підвищенням потенціалу кадрів. У підприємства присутні такі методи навчання як: наставництво; навчання на робочому місці; планові курси удосконалювання; активне навчання. Параметри організаційної програми й організаційна структура організації визначають необхідну кількість робочої сили і її якість. За допомогою 116 кадрового прогнозування можна зменшити плинність кадрів, оцінюючи можливості кар'єри фахівців у межах організації. Виходячи зі світових тенденцій і з урахуванням української специфіки, для забезпечення ефективності системи мотивації праці персоналу необхідне дотримання наступних самовдосконалення використання положень: учасників спеціалізованих створення трудових умов для безперервного відносин на підприємстві; мотиваційних програм при розширенні повноважень колективу в прийнятті управлінських рішень; формування нових ринкових цінностей праці, поділюваних всіма учасниками виробничих процесів; гнучке й адаптивне використання людських ресурсів, формування гуманізованої організаційної культури організації. Забезпечення висококваліфікованим персоналом органів державної влади є головною умовою створення професійної державної служби, яка буде забезпечувати успішну реалізацію реформ та сталий розвиток країни. Цього можна досягти, якщо відмовитися від призначення людей на керівні посади по протекції або з політичних уподобань, фахова підготовка яких не відповідає вимогам щодо цієї діяльності. Натомість головним критерієм оцінки державного службовця має бути його професіоналізм, здатність до постійного вдосконалення своїх знань і навичок та безперервного розвитку. 117 ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ 1. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 1999. – 214с. 2. Кибанова А.Я.Управление персоналом организации/Под ред.– М.: ИНФРА-М, 1997. – 301с. 3. Кибанова А.Я.Управление персоналом организации/Под ред.– М.: ИНФРА-М, 1999. – 301с. 4. Райнера Марра, Герберта Шмидта Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под ред.– М.: Изд. МГУ, 1997. – 154с. 5. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16.– М.: ИНФРА-М, 1999. – 195с. 6. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9.– М.: ИНФРА-М, 1999. – 163с. 7. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции.–М.: Экономика, 1997. – 251с. 8. Кибанова А.Я. Управление персоналом. Энциклопедический словарь/Под ред – М.: ИНФРА-М, 1998. – 301с. 9. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М., 1997. – 195с. 10. Филин Практическая психология для менеджера.– М.: 1996. – 320с. 11. Психологические аспекты подбора и оценки персонала/Сост. Н.А. Литвинцев. – М., 1996. – 260с. 12. Яровой В.И./ Под ред. Щекина Г.В. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт/Сост.. – Киев: МАУП,1994. – 235с. 13. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників.– К.: Знання, 1999. – 196с. 14. Слуцкий Г.В. Управление социальным развитием персонала 118 предприятия.– М.: ГАУ, 1994. – 216с. 15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.– М.:ЗАО “Бизнес-школа “Интел-синтез”, 1997. – 240с. 16. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования.– М.:ГАУ, 1994. – 320с. 17. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М.: ГАУ, 1996. – 250с. 18. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. –М.: ГАУ, 1996. – 180с. 19. Щекин Г.В. Планирование и организация работы с персоналом. К.: МЗУУП, 1993. – 215с. 20. Глен Райт. Роль державного керівника. – К.: Основи, 1994. – 155с. 21. Дубенко С.Д. Державна служба і державні службовці в Україні. – К.: Видавничий дім, 1999. – 260с. 22. Нижник Н.Р. Державний службовець в Україні (пошук моделі)/Під ред. – К.:Вид.“ІН-Юре”, 1998. 23. Авер’янова В.Б. Державне управління: теорія і практика/Під ред. – К.: Юрінком Інтер, 1998 24. Десслер Г. Управление персоналом: Учеб. пособие / Пер. с английского/ Под ред. Ю.В. Шленова. – М.: БИНОМ, 1997. – 85с. 25. Довідник кваліфікаційних характеристик працівників. – Краматорськ: Центр продуктивності, 1998. – Вип. 1. – Розд. 1 – 2. 26. Дятлов В.А. и др. Управление персоналом: Учеб. Пособие. – М.: ПРИОР, 1998. 27. Закон України “Про зайнятість населення” // Закони України. – К., 1999. – Т.1. – С. 252–268. 28. Закон України “Про колективні договори і угоди” // Закони України. – К., 1996. – Т.6. – С. 5–11. 29. Закон України “Про пенсійне забезпечення” // Закони України.– К., 119 1996. – Т.2. – С. 254–285. 30. Закон України “Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)” // Закони України. – К., 1999. – Т. 15. – С. 332–343. 31. Закон України “Про оплату праці” // Закони України. – К., 1999. – Т. 1. – С. 252–268. 32. Закон України “Про охорону праці” // Закони України. – К., 1996. – Т.4. – С. 114–133. 33. Класифікатор професій ДК 003-95. – К.: Держстандарт України, 1995; Кодекс законів про працю України. – К.: Парламентське вид-во, 1997. 34. Колот А.М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу: Навч. посібник.–К.: КНЕУ, 1998. 35. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч.-метод посібник для самостійного вивчення дисципліни. – К: КНЕУ, 2000. 36. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»; Интел-Синтез, 2014. 37. Управление персоналом: Учеб.-практ. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова и др. – М: ПРИОР, 1999. 38. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа; ИнтелСинтез, 2013. 39. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА-ИНФРА, 1998. 40. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – К; МАУП, 1999. 41. Гапалов В.К. Управление рабочим временем. – 2-е изд., перераб. и доп. –М.: Финансы и статистика, 1998. 42. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2005. 43. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. 120 44. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 1999. 45. Мєйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе/ Пер. с англ./Под ред. И.И. Елесеевой. – М.: Аудит; ЮНИТИ, 1996. 46. Основы управления персоналом: Учебник / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая шк., 1996. 47. Практическое руководство по менеджменту: международный опыт достижения успеха / Пер. с англ. – Минск: Новое знание, 2015. 48. Психологические основы современного управления персоналом: Учеб. пособие.– М.: Зерцало, 1999. 49. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998. 50. Управление персоналом: Учебник/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: Банки,1998. 51. Управление персоналом: Учеб. пособие/Под ред. Б.Ю. Сербиновского. – М.: ПРИОР, 1999. 52. Управление персоналом. Энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА-М,1998. 53. Державна кадрова політика в Україні: стан, проблеми та перспективи розвитку: наук. доп. / [авт. кол. : Ю. В. Ковбасюк, К. О. Ващенко, Ю. П. Сурмін та ін.] ; за заг. ред. д-ра наук з держ. упр., проф. Ю. В. Ковбасюка, д-ра політ. наук, проф. К. О. Ващенка, д-ра соц. наук, проф. Ю. П. Сурміна (кер. проекту) [Електрон. ресурс]. – К. : НАДУ, 2012. – Режим доступу : http://www.academy.gov.ua/ogoloshennja/koment-inter_prezident/d_1.pdf. 54. Ковбасюк Ю. В. Сучасна кадрова політика в державному управлінні [Електрон. ресурс] / Ю. В. Ковбасюк // Віче. – № 2. – К., 2011. – Режим доступу : http://www.viche.info/journal/2380/ 55. Мельник І. М. Особливості державної кадрової політики у сфері вдосконалення механізмів добору персоналу державної служби [Електрон. ресурс] / І. М. Мельник // Державне управління: теорія і практика : електрон. 121 наук. фаховий журн. – К., 2008. – № 1. – Режим доступу : http://www.academy.gov.ua/ej/ej7/doc_pdf/melnik.pdf. 56. Про державну службу : Закон України від 17.11.2011 р. № 4050-VI [Електрон. ресурс]. – Режим доступу : http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/405017. 57. Про затвердження Державної цільової програми розвитку державної служби на період до 2016 року: постанова Кабінету Міністрів України від 13.05.2013 р. № 350 [Електрон. ресурс]. – Режим доступу : http://zakon0.rada.gov.ua/laws/show/350-2013-%D0%BF. 58. Про Стратегію державної кадрової політики на 2012-2020 роки : Указ Президента України від 01.02.2012 р. № 45/2012 [Електрон. ресурс]. – Режим доступу : http://zakon2.rada.gov.ua/laws/show/45/2012. 59. Жовнірчик Я. Ф. Сучасна кадрова політика в органах державної влади та органах місцевого самоврядування/ Я.Ф. Жовнірчик // Інвестиції практика та досвід. —2017. — №12. — С.102-107. 60. Малиновський В. Я. Державне управління: Навч. Посіб. – / В. Я. Малиновський. – Луцьк: РВВ «Вежа» . – 2000. – 325с. 61. Олуйко В. Кадри в регіоні України: становлення та розвиток: монографія. / В. М. Олуйко. – К.: Наук. світ, 2001. – С. 21. 122 ДОДАТОК А СПИСОК наукових праць _______Анашкіна Юлія Костянтинівна________________ № Назва з/п Видавництво, журнал Кількість (назва, номер, рік) чи друко- Прізвища номер авторського ваних співавторів свідоцтва аркушів 1 2 3 4 1 Удосконалення Наукові конференції 0,15 системи управління ХІІІ Міжнародна кадрами науково-практична територіальних інтернет-конференція органів державної 5 28 лютого 2019 року влади Загальний обсяг публікацій складає – _1_ д.а., з яких особисто магістранту належить __1__ д.а. Автор ______________ (підпис) Керівник ______________ (підпис) ___Анашкіна Ю.К.__ (прізвище, ініціали ) ___Камушков О.С.__ (прізвище, ініціали ) 123 ДОДАТОК Б Довідка про впровадження Директору Навчально-наукового інституту післядипломної освіти Ганич О.А. Виконана студентом 2 курсу групи ДС-19-16 освітній ступінь підготовки "магістр" Анашкіною Юлією Костянтинівною дипломна робота зі спеціальності 074 «Публічне управління та адміністрування» на тему: «Реформація кадрової політики у територіальних органах державної влади» має практичну значущість, вагоме теоретичне і практичне значення, оскільки запропоновані методичні підходи щодо вдосконалення процесу формування системи управління кадрами територіальних органі, за сучасних умов господарювання дозволяють підвищити ефективність управління ними. Зазначені пропозиції можуть бути впроваджені в роботі Покровської районної державної адміністрації. Керівник апарту райдержадміністрації ___________ (підпис) МП ____Рогоза С.В._ (прізвище, ініціали)
