Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования Луганской Народной Республики Стахановский промышленно-экономический техникум Менеджмент Конспект лекций Специальность: 38.02.06 «Финансы» 2016 2 СОДЕРЖАНИЕ Раздел 1. Теоретические основы менеджмента Тема 1.1. Сущность, цели и задачи менеджмента Тема 1.2. Природа и состав функций менеджмента Раздел 2. Организация как система управления Тема 2.1. Принципы построения организационной структуры управления Тема 2.2. Внутренняя и внешняя среда фирмы Раздел 3. Функции менеджмента в рыночной экономике Тема 3.1. Функции менеджмента в рыночной экономике Раздел 4. Методы и стили управления Тема 4.1. Система методов управления Тема 4.2. Стили управления Тема 4.3. Управление трудовым коллективом Раздел 5. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Тема 5.1. Управленческие решения Тема 5.2. Этапы рационального решения проблем Тема 5.3. Методы принятия решений Раздел 6. Коммуникации и деловое общение Тема 6.1. Коммуникативность и общение в сфере управления Тема 6.2. Управление конфликтами и стрессами Тема 6.3. Принципы делового общения Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 3 ЛЕКЦИЯ №1.1 Сущность, цели и задачи менеджмента План. 1. Общее понятие менеджмента. 2. Экономические основы менеджмента. 3. Субъекты и объекты менеджмента 4. Функции менеджмента. 1. Общее понятие менеджмента. Менеджмент в переводе с английского языка означает «управление». Под менеджментом, в широком смысле слова, понимают управление машинами, оборудованием, социально-экономическими системами. Под социальноэкономической системой понимаются государство, регион, учреждение, предприятие, домашнее хозяйство. В последние годы понятие менеджмента приобретает дополнительное значение. Это происходит в связи с тем, что условия внешней среды, в которой функционирует предприятие, постоянно изменяются. Кроме того, происходит постоянное ужесточение конкуренции, изменение технологий, увеличение объемов информации. При этом базовыми предпосылками для менеджмента остаются потребности потребителей и ограниченность природных ресурсов. Менеджмент – это деятельность по планированию и организации производства и сбыта товаров и услуг в условиях изменяющейся внутренней и внешней среды предприятия, а также усиления конкуренции. Цель менеджмента - обеспечение прибыльности деятельности предприятия посредством рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие научно-технической базы, производство конкурентоспособных товаров и услуг для их реализации и получения прибыли предприятия, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации и творческой активности каждого работника. Задачи менеджмента: организация производства продукции с учетом постоянно изменяющихся потребностей человека; Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 4 осуществление технологической перестройки и автоматизации производства, выпуск новых товаров; стимулирование работы сотрудников предприятия путем создания для них благоприятных условий труда, установления более высокой заработной платы, внедрение нематериальных форм поощрения. систематический поиск и освоение новых рынков сбыта; Существует несколько видов менеджмента, и в каждом из них рассматриваются специальные вопросы производства товаров и предоставления услуг. 1. Производственный менеджмент: изучаются организационные формы предприятий, принципы, функции и методы менеджмента, организационные структуры предприятий, внутренняя и внешняя среда предприятий. 2. Инновационный менеджмент: изучаются новые технологии, их разработка и внедрение на очередном этапе развития науки и техники с целью производства новых товаров. В целом к инновациям относят новые формы организации труда, новые структуры управления, новые технологии, новую продукцию. 3. Международный менеджмент: изучает вопросы по организации внешнеэкономической деятельности. Значение международного менеджмента постоянно возрастает в связи с увеличением объемов экспортно-импортных операций. 4. Банковский менеджмент: посвящен сфере банковской деятельности, изучению потребностей клиентов, осуществлению новых форм обслуживания. 5. Финансовый менеджмент: изучает эффективность управления финансами на основе формирования и планирования финансовых показателей, баланса доходов и расходов, показателей эффективности использования ресурсов, рентабельность производства. 2. Экономические основы менеджмента. Управление тесно связано с экономикой, и его научной основой считается экономическая теория. Труд, материальное и духовное производство, распределение и потребление, весь процесс расширенного воспроизводства невозможны без определенной организации, порядка, разделения труда, установления места и функций человека в коллективе, осуществляемых с помощью управления. Экономика как совокупность производственных отношений образует основу всех других общественных отношений и играет решающую роль в управлении. Менеджеры предприятия в процессе своей деятельности принимают управленческие решения, которые, как правило, связаны со следующими основными вопросами экономического выбора: Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 5 1) что следует производить; 2) в каком количестве следует производить; 3) для кого предназначены производимые товары и услуги, кто и где будет их приобретать; 4) каким образом обеспечить наибольшую выгоду для товаропроизводителей, посредников и продавцов; 5) кто, какую и каким образом должен выполнять при этом работу. Принимая управленческие решения относительно развития производства, необходимо предусматривать соответствующие условия для воспроизводства рабочей силы – обеспечение должного уровня образования, регулярное повышение квалификации работников, отдых, оказание медицинской помощи, организация горячего питания. В условиях свободного рынка менеджеры в своей деятельности опираются на следующие экономические законы. 1. Закон возвышения потребностей. Круг потребностей современного человека весьма разнообразен, тем более что человеческие потребности включают в себя не только индивидуальные нужды, но и потребности семьи, социальной группы, производственного коллектива, населения. Потребности растут в количественном отношении и в еще большей степени в качественном отношении. 2. Принцип ограниченности ресурсов. Главная задача экономики состоит в использовании экономических ресурсов в целях получения экономического продукта. Люди желали бы потреблять значительное количество конечного экономического продукта в виде потребительских товаров и услуг. Для их производства необходимо еще большее количество и разнообразие промежуточных продуктов, получение которых требует изначального использования экономических ресурсов: природных, трудовых, основных и оборотных средств, информации. И вот здесь возникает неизбежное противоречие между желаемым и возможным, между потребностями и ресурсами. Все виды экономических ресурсов, находящихся в распоряжении человечества в целом, отдельных стран, предприятий, семей, ограничены и в количественном, и в качественном отношении. 3. Закон спроса. Спрос на товар (объем спроса) означает количество данного товара, которое покупатели желают, готовы и имеют денежную возможность приобрести за некоторый период по определенным ценам. Закон спроса проявляется в том, что при прочих неизменных факторах величина спроса уменьшается по мере увеличения цены товара. 4. Закон предложения. Предложение характеризует возможность и желание продавца (производителя) предлагать свои товары для продажи на рынке по определенным ценам. Закон предложения заключается в том, что при прочих неизменных факторах объем предложения увеличивается по мере увеличения цены товара. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 6 Таким образом, экономические основы управления заключаются в изучении и учете ведущих методологических положений экономической теории. 3. Субъекты и объекты менеджмента. Субъекты управления – руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных сферах деятельности (директор, менеджер, совет директоров, мэр города, городская дума, начальник отдела, группа качества, городская торговопромышленная палата, а также любые другие люди или группы людей осуществляющие управленческое воздействие на объект управления). Объектом управления могут быть отрасли (промышленность, сельское хозяйство, транспорт), территориальные общности людей (область, район, город), отдельные стадии воспроизводства (производство, сбыт, снабжение, НИОКР), аспекты экономической деятельности (качество продукции, взаимодействие с потребителем, маркетинг), виды ресурсов (финансовые, человеческие и др.), а также характеристики производства (эффективность, отношение к работе, качество жизни, уровень занятости). 4. Функции менеджмента. С помощью процесса менеджмента профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путѐм постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс менеджмента предполагает выполнение функций планирования, организации, координации, мотивации и контроля (рисунок 4.1). Осуществляя эти функции, менеджеры создают условия для производительного труда работников и добиваются результатов, соответствующих поставленным целям Функцией управления называется форма, в которой проявляется воздействие процесса управления на процесс производства через организационные структуры управления. Планирование. Планирование представляет собой такой вид деятельности, который характерен для всех организаций. Планирование - это предвидение будущего состояния организации. При планировании сотрудники предприятия определяют цели и ориентиры, которые необходимо достичь предприятию. Определение таких целей и Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 7 ориентиров называется стратегическим планированием. На основе стратегических планов составляются текущие планы (до 1 года). Планирование Организация Координация Контроль Мотивация Рисунок 1.1 – Функции менеджмента. На основе планов определяются источники финансирования, необходимые объемы финансирования работ. Все финансовые расчеты сводятся в единый финансовый план. В зависимости от отрасли промышленности, от формы собственности и масштаба предприятия количество планов может быть различным. На действующем предприятии составляется бизнес-план, когда необходимо реализовывать новый проект (например, строительство цеха по производству новой продукции). Бизнес – план составляется также в том случае, когда создается новая фирма и у нового предприятия недостаточно средств, которые необходимы для развития. Поэтому конечной целью составления бизнес-плана является определение объемов финансирования нового проекта. На основании бизнес-планов банк решает вопрос о предоставлении кредита предприятию. Также могут составляться оперативные планы на срок до 1 месяца. Стратегический, текущий и финансовый планы составляются последовательно во времени, а бизнес-планы составляются периодически, по мере необходимости. Организация — одна из основных функций управления, основной задачей которой является формирование структуры предприятия, а также обеспечение всем необходимым для его нормальной работы — персоналом, оборудованием, зданием, финансовыми средствами и т.д. Рыночная экономика требует гибкости управления, периодической перестройки структуры производства. В рыночной экономике предприятия самостоятельно формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Многие из них сокращают количество уровней управления по вертикали, делегируют полномочия сверху вниз. Вместе с тем в структуру вводятся новые подразделения, задачами которых являются изучение рынка, разработка стратегии развития. На предприятии необходимо создавать условия для формирования чувствительности к изменениям, к научно-техническому прогрессу. Это означает, что нужна постоянная работа с персоналом, следует развивать стратегическое и Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 8 экономическое мышление в сознании руководителей, поддерживать работников, способных к творчеству, которые не боятся рисковать и берут на себя решение проблемы предприятия. Мотивация — род деятельности менеджмента, еѐ цель — активизировать людей, работающих на предприятии, побудить их трудиться более эффективно для выполнения целей, поставленных задач. Здесь применяется экономическое и моральное стимулирование, создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя функцию мотивации, менеджеры должны постоянно воздействовать на все факторы результативной работы сотрудников: обеспечение разнообразия работы; повышение профессиональной квалификации; создание условий для удовлетворения полученными результатами; повышение ответственности; проявление инициативы. Контроль — направление управленческой деятельности, целью которой является количественная и качественная оценка труда и учѐт результатов работы организации. Главные инструменты реализации этой функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учѐт и анализ. По данным контроля производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль ориентируется на конечные результаты. Осуществляется своевременно, имеет как краткосрочную, так и стратегическую направленность. Координация — центральная функция процесса управления, обеспечивающая его слаженность, бесперебойность и непрерывность. Цель координации — достижение согласованности в работе всех звеньев предприятия посредством налаживания рациональных связей между ними. Для достижения этой цели наиболее часто используются отчѐты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио- и телевидения, деловые документы. С помощью различных форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями предприятия, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий и элементов процесса управления, в том числе действий руководителей всех звеньев. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 9 Контрольные вопросы 1. В чем заключается сущность менеджмента? 2. Сформулируйте цели и задачи менеджмента. 3. Каковы основные функции менеджмента? 4. Перечислите основные принципы менеджмента. 5. Что представляет собой метод управления? 6. Какие существуют методы управления? 7. Расскажите об административных методах управления. 8. Дайте характеристику экономическим методам управления. Задание для самостоятельной работы Методы менеджмента Принципы менеджмента Методы мотивации Виды контроля Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 10 ЛЕКЦИЯ №1.2 Природа и состав функций менеджмента План 1. Прогнозирование и планирование. 2. Организация. 3. Мотивация. 4. Координация и регулирование. 5. Учет, анализ и контроль. 1. Прогнозирование и планирование. Прогнозирование и планирование – основа менеджмента и его первый этап. На этом этапе вырабатываются цели деятельности и определяются пути их достижения. Прогнозирование предшествует планированию. Оно представляет собой исследование будущего организации, нацеленное на решение его стратегических, долговременных задач. По результатам прогноза расставляются вехи плана, определяются возможные ресурсы, оцениваются ожидаемые условия и среда деятельности, рыночная конъюнктура и т. п. Источниками прогноза могут быть как собственные исследования персонала организации, так и разработки, выполненные специализированными учреждениями по заказу. Организатор работы должен содержать ответы на следующие вопросы: что делать? (содержание мероприятия); когда делать? (дата, период); кто делает? (персонифицированные исполнители); где делать? (место проведения). Дополненный описанием «как делать?» и данными о ресурсном обеспечении план превращается в программу. План должен предусматривать возможность контроля за его результатами. Для этого итоги плана необходимо иметь в количественной форме, легко поддающейся проверке. Современной формой плановой работы является так называемое программноцелевое планирование (или программно-целевой подход). В этом случае план выстраивается в форме иерархии целей: исходя из главной цели определяются последовательно цели более низкого уровня вплоть до целей, стоящих перед каждым Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 11 низовым работником. Для каждой цели определяются ресурсы, сроки достижения и ответственные исполнители. В небольшой организации (численностью до 100 человек) целесообразно придерживаться следующей системы планов: перспективные планы на 2-3 года; целевые программы решения наиболее актуальных проблем. 2. Организация. Организация как функция менеджмента – это обеспечение деятельности структур предприятия в соответствии с ее целями и планами. Организация должна предусматривать: разработку обезличенной организационной схемы предприятия, обеспечивающей возможность решения его задач; установление организационных отношений между работниками, исходя из анализа процессов разделения и кооперации труда; формирование системы управления; составление штатного расписания; определение функциональных обязанностей работников(разработку должностных инструкций); отработку организационной схемы в динамике. 3. Мотивация. Мотивация предусматривают изучение мотивов для эффективного труда и направленное использование менеджером стимулов к труду каждого работника и коллектива в целом. Мотивация связана с необходимостью удовлетворения человеческих потребностей, теория которых была создана А. Маслоу. Потребности человека не равноценны, а имеют сложную неравнозначную структуру. Все потребности делятся на две группы – базисные и производные. Базисные потребности носят постоянный характер и имеют свою иерархию; производные – изменяются и иерархии не имеют. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 12 Базисные потребности имеют пять уровней (по восходящей): 1-й уровень – физиологические и сексуальные потребности (в воде, пище, продолжении рода); 2-й уровень – потребности существования (в безопасности, защищенности, уверенности в завтрашнем дне, стабильности); 3-й уровень – социальные потребности (в совместном труде, принадлежности к коллективу, внимании к себе, заботе об окружающих); 4-й уровень – престижные потребности (в уважении, статусе, служебном росте); 5-й уровень – духовные потребности (в творчестве, самовыражении). Первые два уровня базисных потребностей называются первичными и являются врожденными. Следующие три уровня называются вторичными и имеют приобретенный характер. Ценность потребностей на каждом уровне различна. Потребности вышележащего уровня становятся насущно актуальными лишь после удовлетворения потребностей предыдущего уровня. Производные потребности – это потребности в благополучии, справедливости, порядке, одинаковых законах и правилах морали для всех людей. Производные потребности имеют одинаковую ценность и именно поэтому в иерархии не нуждаются. Изучение потребностей персонала дает в руки менеджера научный инструмент для понимания мотивации работников с целью их обоснованного стимулирования и активизации. Механизм активизации и стимулирования работников подробно изложен ниже (при рассмотрении экономических, социально-психологических и воспитательных методов менеджмента). 4. Координация и регулирование Координация и регулирование предполагают деятельность руководителя по поддержанию работы предприятия на запланированном уровне. Координация – это согласование деятельности организации и ее подразделений с намеченным планом. В отличие от прямого, административного вмешательства в деятельность подчиненных координация предполагает косвенные, преимущественно экономические методы управления. При этом создаются условия, при которых управляемый объект сам, по собственной инициативе будет работать в определенном, оптимальном для организации, направлении. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 13 Регулирование – это коррекция деятельности организации, изменение ее состояния путем принятия необходимых поправок к управляющим воздействиям руководителей всех уровней. Регулирование дополняет координацию и применяется тогда, когда одной координации оказывается недостаточно. Для осуществления координации и регулирования менеджер должен располагать достоверной и своевременной информацией о требуемом и фактическом состоянии объекта управления, а также о причинах, вызывающих сбои в его работе. Такими причинами могут быть ошибки в прогнозах, необоснованно, непродуманно составленные планы, постоянный или временный дефицит информации, некачественные решения, низкая исполнительская дисциплина, плохие учет, анализ деятельности и контроль. 5. Учет, анализ и контроль Учет, анализ и контроль имеют смысл лишь тогда, когда способны реально поднять эффективность деятельности организации. Расходовать средства на совершенствование учета и его расширение имеет смысл, только если работник уверен, что от этого улучшатся конкретные результаты работы. Это относится и к контролю, и к анализу. Функция контроля имеет для менеджера особое значение. В фундаментальном труде «Основы менеджмента» (авторы М. X. Мескон и др.) контроль определяется как «процесс обеспечения достижения организацией своих целей». Рассмотрим эту функцию несколько подробнее. Контроль необходим менеджеру, во-первых, для снятия неопределенности информации о текущем состоянии дел в организации, во-вторых, для предупреждения возможности возникновения связанных с этой неопределенностью кризисных ситуаций и, в-третьих, для постоянного поддержания условий успешной деятельности предприятия. Различают предварительный, текущий и заключительный контроль. Предварительный контроль имеет свою стратегию, правила и процедуры. Его объектами обычно являются всевозможные ресурсы (материальные, финансовые, трудовые и т. д.). Текущий контроль ведется, как правило, непосредственным начальником над своими подчиненными. Его проводят постоянно, не ожидая окончания работы и ее результатов. Заключительный, или конечный контроль осуществляется по окончании работы над произведенной продукцией либо по истечении определенного заданного времени. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 14 Процесс и связанная с ним процедура контроля складываются из трех взаимосвязанных этапов: выработки критериев и стандартов; сравнения с этими показателями полученных результатов; выполнения требуемых регулирующих и корректирующих действий. Эффективный контроль должен отвечать следующим основным требованиям: своевременность; гибкость (способность отслеживать меняющиеся условия деятельности); нацеленность на конечный результат; высокий профессионализм; простота; экономичность. Контрольные вопросы. 1) В чем заключается сущность планирования и прогнозирования в менеджменте? 2) Охарактеризуйте значение организации в менеджменте. 3) Какую роль играет мотивация в управлении персоналом на предприятии? 4) Дайте определение координации и регулировании. 5) Какое значение имеет контроль в процессе деятельности фирмы? Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 15 ЛЕКЦИЯ №2.1 Принципы построения организационной структуры управления План 1. Понятие организационных структур. 2. Линейная структура управления. 3. Функциональная структура управления. 4. Линейно-функциональная структура управления. 5. Матричная структура управления. 1. Понятие организационных структур. Достижение стратегических целей, поставленных высшим менеджментом предприятия, представляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры. В современных условиях усиливается процесс глобальной конкуренции, появляется необходимость улучшения использования ключевых факторов успеха - издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов. От предприятий требуется повышение организационной гибкости и адаптационной способности. Организационные изменения должны обеспечивать для предприятия решение главной задачи - выживание на рынке. Любое предприятие развивается в процессе непрерывных изменений, иначе его способность к выживанию в условиях динамичной внешней среды становится под угрозу. Переход от одной качественной стадии развития предприятия к другой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбор и расстановку кадров, перераспределение ответственности. С ростом предприятия происходит процесс децентрализации управления, обостряется проблема координации, выработки согласованных действий. В рамках определенных качественных переходов развития предприятия в процессе выработки стратегии также происходят организационные изменения, которые должны наиболее эффективно способствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно разделить на два основных типа: существенные (радикальные) организационные изменения; частичные (локальные) изменения организационной структуры, или настройка структуры. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 16 В современном мире известно несколько моделей управления предприятиями. Выбор той или иной из них представляет собой важную для деятельности предприятия задачу. Под организационной структурой понимается деление предприятия на относительно самостоятельные подразделения. Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям: - Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации). - Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы,бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру. - Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 17 2. Линейная структура управления. Линейная структура управления характерна для организаций, которые выполняют небольшой объем работ, для организаций, выпускающих однородную продукцию, для торговых организаций (рисунок 2.1). В такой структуре управления каждый менеджер наделяется всеми полномочиями, необходимыми для выполнения работ. Каждый из руководителей занимается вопросами организации производства: обеспечения оборудованием, материалами, сырьём; организации труда; внедрения новых технологий и др. Высший руководитель Руководитель Руководители функциональных подразделений Исполнители Рисунок 2.1 – Линейная структура управления Достоинства структуры: чёткое прохождение всех решений от уровня их принятия и до исполнителей, находящихся на низовом уровне; ответственность и отчётность перед руководством. Недостаток: перегрузка должностными обязанностями руководителей всех звеньев. Принципиально возможны варианты такой структуры управления. В зависимости от самых различных факторов внутренней и внешней среды руководитель предприятия выбирает тот или другой вариант. В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рисунок 2.2 – 2.4). Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 18 Р И И И И И И Рисунок 2.2 – Линейная структура управления: кольцо (Р - руководитель; И – исполнитель) И И И Р И И Рисунок 2.3 - Линейная структура управления: звезда (Р - руководитель; И – исполнитель) И И И Р И И Рисунок 2.4 - Линейная структура управления: колесо (Р - руководитель; И – исполнитель) Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 19 3. Функциональная структура управления. Функциональная структура управления применяется на крупных и средних предприятиях, а также в органах управления, например, муниципалитетами (рисунок 2.5). Рисунок 2.5 – Функциональная структура управления На верхнем уровне управления первый руководитель распределяет обязанности между своими заместителями. В зависимости от размера предприятия количество заместителей может быть различным, от 2-3 до 10 и более. Это могут быть заместители по производству, по экономике, по общим вопросам, по маркетингу, по геологии и др. Каждый заместитель директора распределяет обязанности среди сотрудников. При этом может быть организовано несколько отделов. Заместитель директора по производству занимается решением всех вопросов, связанных с производством продукции, техническим обеспечением производства, внедрением новых технологий, новой организацией труда. У заместителя директора по экономике в подчинении может быть плановоэкономический отдел, который отвечает за своевременное составление планов, а также контролирует их выполнение. В отделе труда и заработной платы сотрудники занимаются нормированием работ, контролем над выполнением должностных обязанностей. Здесь подготавливаются вопросы, связанные с заработной платой, выплатами компенсаций, надбавок. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 20 В подчинении заместителя директора по экономике также может быть финансовый отдел, решаются вопросы по финансированию организации, рассматривается возможность получения кредитов с целью финансирования развития предприятия. Заместитель директора по общим вопросам занимается обеспечением всей деятельности предприятия, решая вопросы по транспорту, по снабжению оборудованием, материалами, сырьём. В подчинении зам. директора по маркетингу находится структура, где в первую очередь сотрудники занимаются сбытом продукции, НИОКР, анализом рынков с целью изучения спроса на продукцию предприятия. В каждом отделе могут быть организованы более мелкие функциональные подразделения, которые могут называться секторами или подотделами. Отдел кадров, бухгалтерия, юридический отдел и канцелярия подчиняются первому руководителю и их изображают на уровне отделов. Достоинства функциональной структуры управления: чёткое распределение обязанностей среди менеджеров всех звеньев, а также среди сотрудников; чёткое прохождение всех решений от уровня их принятия и до исполнителей, находящихся на низовом уровне; ответственность и отчѐтность перед руководством. Недостатки: преувеличение значения подчиненных подразделений в общих результатах работы предприятия; требование большего внимания от директора к подчиненным подразделениям; длительное решение и согласование отдельных вопросов, которые касаются всех функциональных подразделений. 4. Линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура управления является одной из самых распространенных. Она применяется на крупных предприятиях. Такая структура управления совмещает в себе линейную и функциональную структуры управления (рисунок 2.6, 2.7). Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 21 Рисунок 2.6 – Линейно-функциональная структура управления Рисунок 2.7 – Линейно-функциональная структура управления Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 22 5. Матричная структура управления. Матричная структура (рисунок 2.8, 2.9) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную. Среди достоинств матричной структуры: возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов; хорошая взаимосвязь между руководителями и работниками управленческого аппарата в рамках сформированных проектных команд, возможность их активного взаимодействия с разными функциональными подразделениями; ускоренное техническое совершенствование производства; равномерная нагрузка на руководителей всех уровней управления путем делегирования полномочий от высшего звена к среднему, с сохранением единства координации и контроля ключевых решений на высшем уровне; личная ответственность каждого руководителя как за проект в целом, так и за отдельные его элементы; большая гибкость и более быстрое реагирование на изменения внешней среды. Рисунок 2.8 – Матричная структура управления Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 23 Рисунок 2.9 – Матричная структура управления Недостатки матричных структур: Несмотря на внушительный перечень достоинств анализируемого вида структур управления, существует в ней также достаточно негативных моментов. В первую очередь замечания исходят со стороны практиков. Их скептическое отношение повязано с тем, что они считают матричную структуру достижением развития управленческой теории, которое на практике реализуется с трудом. Приведем перечень: для практической реализации матричной структуры необходима соответствующая организационная культура и длительная подготовка работников; структура сложна для понимания, громоздка, с трудной формой организации и дорога как во внедрении, так и в эксплуатации (если посмотреть на рисунок); Система неединоличного подчинения, которую предусматривает матричная структура, подрывает принципы управления, роли исполнителей и руководителей не закреплены должным образом, что часто приводит к конфликтам; содержание большего количества руководителей требует дополнительных расходов фонда оплаты труда; наблюдается частичное дублирование функций; из-за группового принятия управленческих решений случаются их задержки; в кризисные периоды структура считается абсолютно неэффективной. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 24 Контрольные вопросы. 1) В чем заключается сущность организационной структуры? 2) Охарактеризуйте линейную структуру управления предприятием. 3) Охарактеризуйте функциональную структуру управления предприятием. 4) Охарактеризуйте линейно-функциональную структуру управления предприятием. 5) Охарактеризуйте матричную структуру управления предприятием. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 25 ЛЕКЦИЯ №2.2 Внешняя и внутренняя среда фирмы План 1. Сущность предпринимательской среды. 2. Внешняя предпринимательская среда. 3. Внутренняя предпринимательская среда. 1. Сущность предпринимательской среды. Под предпринимательской средой (ПС) понимается наличие условий и факторов, воздействующих на предпринимательскую деятельность и требующих принятия управленческих решений для их устранения или приспособления к ним. ПС представляет собой интегрированную совокупность объективных и субъективных факторов, позволяющих предпринимателям добиваться успеха в реализации поставленных целей, и подразделяется на внешнюю, как правило, не зависимую от самих предпринимателей, и внутреннюю, которая формируется непосредственно самими предпринимателями. 2. Внешняя предпринимательская среда. Внешняя среда предпринимательства представляется сложным образованием, охватывающим широкий круг элементов, связанных как с фирмой – субъектом предпринимательской деятельности, так и между собой, внешняя среда предпринимательства образует своеобразное системно организованное «пространство», в котором функционируют и развиваются процессы, ограничивающие или активизирующие предпринимательскую деятельность. Чтобы раскрыть структуру внешней среды предпринимательства следует обратиться к характеру взаимоотношений, складывающихся между субъектом предпринимательства и элементами среды. В этом случае можно выделить ряд элементов, которые не подвержены непосредственному управляющему воздействию со стороны фирмы и не могут адекватно реагировать на ее поведение в силу косвенного, опосредованного воздействия. Например, предприниматель не в состоянии оказать прямое влияние на характер деятельности фирм-конкурентов, Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 26 однако формируя качество производимых товаров, реализуя определенную ценовую политику, проводя мероприятия, способствующие укреплению своего имиджа и общественного признания, он создает определенные условия конкуренции, учитываемые всеми организациями, конкурирующими на рынке. Предпринимательская система, таким образом, оказывает ощутимое влияние на всех участников процесса конкуренции, распространяемое косвенным путем с помощью инструментов маркетингового воздействия. Такое влияние улавливается рынком и требует адекватного реагирования со стороны его различных субъектов. Элементы внешней среды, поддающиеся косвенному воздействию со стороны системы предпринимательства, могут быть объединены в устойчивую и достаточно однородную совокупность с помощью критерия, выражающего характер воздействия – опосредованное. В связи с этим, можно выделить отдельную группу элементов внешней среды – микроокружающую среду. Изучая микроокружающую среду, важно помнить, что она не только испытывает некоторое влияние со стороны конкретной предпринимательской организации и адекватно реагирует на его поведение на рынке, но и оказывает заметное формирующее влияние на стиль и характер предпринимательской деятельности. Микроокружающая среда находится как бы в фокусе рыночных процессов, отражающем наиболее существенные рыночные колебания. Ее элементы пребывают в состоянии постоянного взаимовлияния, когда каждый из них способен обуславливать изменения в поведении другого, но и вынужден приспосабливаться к этим изменениям. Вместе с элементами микроокружающей среды во внешней среде предпринимательства присутствует влияние факторов, имеющих более «жесткий» характер. Эти факторы (их можно назвать факторами макроокружающей среды) имеют ограничивающие, а иногда и стимулирующие свойства, но в любом случае, – это свойства, проявляющиеся в одном направлении: от элемента среды к конкретной предпринимательской организации. Важнейшей особенностью таких факторов является невозможность какого-либо воздействия на них со стороны отдельных субъектов рынка, и наоборот – необходимость в приспособлении к формируемым этими факторами условиям. Безусловно, в общетеоретическом плане вряд ли будет правомерно говорить о полном отсутствии возможности воздействия на какие-либо факторы, так как все элементы социально-эколого-экономических систем находятся в единстве и динамической взаимосвязи. Можно говорить лишь об очень незначительном воздействии, практически не имеющем проявления в практике предпринимательства, которым можно пренебречь при решении конкретных управленческих задач. Так например, нельзя не отметить влияние предпринимательства, как явления, и предпринимателей, как его представителей, на характер правовой и нормативной базы. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 27 Предприниматель высказывает предпочтение той или иной форме государственного устройства, обладающей нормативно правовыми рычагами, участвует в создании определенного общественного мнения, наконец, отдает свой «голос» представителям той или иной политической платформы, но вряд ли можно утверждать, что его позиция и действия могут иметь существенное, формирующее значение. Более целесообразен и плодотворен прогноз и учет правовых процессов, регулируемых государством, чем попытки их приспособления к собственным интересам. Факторы макросреды, таким образом, образуют некий ограничительный сегмент, требующий изучения и активного приспособления со стороны предпринимательских структур. Макроокружающая внешняя среда включает широкую совокупность элементов: природных, демографических, экономических, экологических, научнотехнологических, законодательных, национальных и т. д. Они имеют различный характер и социально-экономическую природу и оказывают различное воздействие на тот или иной вид производственной и предпринимательской деятельности. Чтобы выделить факторы, обуславливающие параметры конкретного предпринимателя, необходимо располагать научно обоснованной классификацией, отражающей структуру макрофакторов. В основу такой классификации могут быть положены пять крупных групп элементов, отражающих различные стороны социально-экономических взаимоотношений (рисунок 2.10). Элементы макроокружающей среды предприятия Правовые Экологические Социальные Экономические Социально-экономические Рисунок 2.10 – Структура элементов макроокружающей внешней среды Каждый из этих элементов обладает собственной многокомпонентной структурой. Группа, объединяющая научно-технические элементы отражает уровень научно-технического развития, накладывающий технические и технологические ограничения на конкретный вид предпринимательства. Так, в условиях российского рынка заметно ограничивающее влияние уровня развития информационных технологий, охватывающее практически все области предпринимательской деятельности. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 28 Экономические элементы обуславливают, в первую очередь, объем денежных средств, которые потребитель может направить на рынок конкретного товара и которые формируют условия спроса и емкость данного рынка. Действие этих элементов определяет и структуру спроса, включающую различные виды товаров, соответствующих потребительским предпочтениям и доступных по цене. Экономические факторы макросреды охватывают и сформировавшийся рынок труда, наличие свободных рабочих мест и, следовательно, избыток или недостаток рабочей силы, что влияет на уровень заработной платы работников. К числу экономических факторов можно отнести особенности развития производственной сферы. При этом важно рассматривать два аспекта развития производственного базиса: отраслевой и региональный. В отраслевом аспекте изучается производственная, технологическая и организационная иерархия отраслевой структуры, ее ретроспективная динамика и перспективы. В региональном – требуется изучение характера размещения производительных сил и конкретных объектов производственной инфраструктуры, определяющих структуру предложения в границах конкретного региона, особенности материально-технической базы производственных процессов, оказывающих влияние на показатели эффективности производственной и всей предпринимательской деятельности. Учитывая особенности российского рынка, важно выделить в качестве особого структурного элемента производственно-транспортную инфраструктуру, ее мощность, протяженность, техническую оснащенность, а также действующие тарифы на перевозки. Экономическая ситуация формируется во многом под влиянием политических факторов. Способы управления экономикой и обуславливаемая ими экономическая обстановка являются, в какой-то мере, отражением политических целей и задач, решаемых правительственными органами. Политические факторы иногда рассматривают как самостоятельные средообразующие факторы, однако их влияние на условия конкретного бизнеса проявляются обычно посредством других факторов, в частности – экономических, накладывающих четко очерченные ограничительные рамки на многие параметры предпринимательской деятельности. Политическая ситуация оказывает влияние на другие факторы внешней среды: социальные, правовые, экологические. Наибольший «политический импульс» испытывает на себе правовая среда. Виды законов и других правовых актов являются, как правило, следствием политических процессов, лоббирования, общественнополитического давления. Правовые документы любого вида всегда являются «жесткими» и однозначными ограничителями предпринимательства. Политические факторы оказывают влияние на экологическую ситуацию, в частности в виде протекционизма по отношению к общественным движениям в области борьбы за сохранение и восстановление окружающей среды. Таким образом, политические факторы распространяют свое влияние, минуя несколько ступеней, – с помощью экономических, правовых или иных характеристик. При этом можно Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 29 допустить их отсутствие в представленной структуре элементов, где выделены те, что находятся в непосредственном контакте с предпринимательским звеном и реально формируют границы его деятельности. Расширенную совокупность элементов ПС объединяют экологические факторы. Выражающие взаимоотношения между обществом и природой, они включают три самостоятельные подгруппы элементов: природно-климатические; природно-ресурсные; природоохранные. Природно-климатические факторы выражают особенности географического местоположения потребительского рынка и удовлетворяющей его спрос предпринимательской структуры. Важно отметить, что требуют учета оба вида таких факторов, так как природные условия, в которых функционируют потребитель и предприниматель, могут не совпадать. Природно-ресурсные факторы связаны с наличием, объемом, качеством и условиями обращения со всеми видами природных ресурсов, используемых в предпринимательской деятельности, в их числе: природное сырье, запасы воды, топлива, энергии. Природоохранные компоненты выражают степень загрязнения экосистемы, окружающей территорию потребительского рынка, включающей все ее компоненты. Влияние природоохранных факторов выражается как в фиксированной степени экологического загрязнения, так и в форме, обуславливающей тип общественного поведения в отношении экологических проблем. С точки зрения современной социально-этической потребности наиболее пристального внимания заслуживают социальные элементы макроокружающей внешней среды. Их группа, пожалуй, наиболее многочисленна. Пытаясь дать расширенную характеристику ее структуре, экономической природе и характеру воздействия на предпринимательскую деятельность, можно выделить две подгруппы: элементы, имеющие материально-вещественную форму выражения; элементы, не имеющие такой формы. В первой подгруппе представлены конкретные объекты социальной инфраструктуры конкретного рынка. К числу таких объектов можно отнести широкую совокупность систем и сетей, обеспечивающих жизнедеятельность индивидуума, их групп и общества в целом. Это – объекты инженерного обеспечения, культурнобытовой сферы, общественного транспорта, охраны общественного порядка, регионального и местного управления. Их наличие и отсутствие формируют условия для определения способа ведения предпринимательской деятельности, ее масштабов и территориальной специфики. Так например, при отсутствии широкой и разнообразной эффективно функционирующей инфраструктуры затруднительно или практически Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 30 невозможно развитие некоторых видов бизнеса (туристической деятельности, производства бытовых услуг, некоторых видов строительного производства). Ко второй подгруппе относятся элементы так называемой социально-духовной среды. Именно они формируют психологический климат, общественные предпочтения, вкусы и пристрастия. В социально-духовной среде можно выделить исторические традиции, присущие территориальному образованию, в границах которого концентрируются целевой сегмент потребителей, этические нормы, тип общественного устройства, мировоззрение и нравственные устои. К социально-духовной среде можно отнести национальные, расовые, религиозные особенности потребителей, обуславливающие специфику социального поведения и образа жизни. Социальные элементы внешней среды формируют социальный базис предпринимательства в форме инфраструктурных объектов и спроса потребителей конкретных товаров. Эти же элементы приобретают особое значение при решении проблем конкуренции, определении конкурентоспособности фирмы на рынке. Известно, что наиболее действенными методами конкурентной борьбы являются ценовые и неценовые методы. При этом к неценовым методам относятся – повышение качества товара и совершенствование его параметров, наиболее значимых для потребителя. Однако по мере развития рынка, активизации предпринимательской деятельности и постепенного удовлетворения спроса на различные товары ставится задача использования дополнительных методов конкуренции. К числу таких методов можно отнести конкуренцию, основанную на укреплении имиджа и общественном признании фирмы производителя. Такие методы наиболее эффективны в рамках предметной (маркетинговой) конкуренции, когда товары, присутствующие на рынке, близки или полностью идентичны по качественным характеристикам, или высокая платежеспособность целевого рынка отодвигает на задний план ценовые факторы. Конкурируя на основе имиджа, являющегося самостоятельной социальнопсихологической характеристикой, фирма концентрирует внимание на социальных (а точнее – социально-духовных) компонентах, на основе которых строится программа формирования общественного мнения по отношению к фирме, ее склонности и стремлению к решению общественных задач, предпринимательской этике и общей культуре. Реализация подобной программы обеспечивает создание дополнительных конкурентных преимуществ, объективно необходимых в активной конкурентной среде. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 31 3. Внутренняя предпринимательская среда. Внутренняя среда предпринимательства охватывает широкий круг элементов, представляющих совокупность внутренних условий функционирования предпринимательской организации, и полностью зависит от предпринимателя. Когда речь идет о внутренней среде предпринимательства, то имеется в виду: наличие капитала (как собственного, так и инвестированного); выбор объекта предпринимательской деятельности и организационноправовой формы хозяйственной деятельности; организационная структура организаций; рациональность и эффективность предпринимательской деятельности. Когда речь идет о внутренней среде предпринимательской организации то подразумевается ее структура, охватывающая не только управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности и на совершенствование технологий реализуемых процессов, с помощью которых предпринимательская активность (энергия), материалы и информация преобразуются в конечный продукт предпринимательской организации. При формировании внутренней среды предпринимательства обычно выделяют две ее составляющие: ситуационные факторы и элементы внутренней среды Элементы внутренней среды – это составные части предприятия, необходимые для достижения целей. Основные элементы внутренней среды представлены на рисунке 2.11. Рисунок 2.11 – Основные элементы внутренней среды Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 32 Ситуационные факторы внутренней среды предпринимательской организации – это внутренние переменные, которые создаются предпринимателем, исходя из анализа внешней среды, и используются для определения граничных условий функционирования предпринимательской организации. Контрольные вопросы. 1) Что понимается под предпринимательской средой? 2) Расскажите об элементах макроокружащей внешней среды. 3) Что такое внутренняя среда предпринимательства? 4) Какие факторы относятся к факторам внутренней предпринимательской деятельности? Менеджмент среды 38.02.06 «Финансы» 33 ЛЕКЦИЯ №3.1 Функции менеджмента в рыночной экономике План 1. Планирование. 2. Организация. 3. Координация. 4. Регулирование. 5. Мотивация. 6. Контроль. 1. Планирование. Планирование – управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени. Содержание планирования как функции менеджмента состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке. Задачи планирования: обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений; перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в будущем, и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных или сдерживание отрицательных тенденций развития; координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов; создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу «факт – план»; стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, создающие действенные мотивы для Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 34 продуктивной и скоординированной деятельности всех участников процесса управления; информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника его реализации информацию в целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ. В таблице 3.1 приводятся характеристики принципов современного планирования. Таблица 3.1 – Принципы планирования Принципы Краткая характеристика Единство научноНаходит отражение в составе целевых параметров планирования технических, социальных и деятельности организации, видах разрабатываемых планов, экономических задач развития критериях оценки плановых решений. организации Обеспечивается применением современных информационных технологий, прогрессивных процедур и методов осуществления Научная обоснованность и производственных процессов, использованием методов оптимальность решений оптимального планирования экспериментов, оптимизации плановых решений, построения интегрированных систем подготовки и обработки данных. Доминирование Требует обязательного использования специфических форм стратегрических аспектов в стратегического планирования на предприятии и подчинения ему плаировании всех других видов оперативного планирования. Означает системную увязку всех разрабатываемых на предприятии Комплексность планирования планов Реализуется составлением во всех сферах и на всех уровнях Ресурсная предприятия материальных, трудовых, финансовых, энергетических сбалансированность планов и прочих видов балансов. Требует динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ Гибкость и эластичность или изменения внутренних и внешних факторов, а также планирования способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы. Находит свое наиболее полное выражение в концепции скользящего планирования, в которой благодаря периодическому продлению Непрерывность планирования плановдолгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием. Необходимость планирования состоит в определении: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов решения задач; требуемых ресурсов, их источников и способов распределения. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 35 В эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджера. Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов. План – основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. По форме планирование может быть: перспективным (стратегическим): определение главных целей деятельности на период более 5 лет; среднесрочным: выбор средств для выполнения целей на период от 1 до 5 лет; текущим (оперативным): программа использования ресурсов на период до 1 года с детализацией по месяцам. Характер планирования во многом зависит от типа предприятия (таблица 3.2). Таблица 3.2 - Характер планирования Фактор сравнения Назначение Разработка плана Ключевые вопросы Временной период Контроль Тип предприятия Специализированное Диверсифицированное Координация деятельности Формирование стратегии и структуры специализированных подразделений Централизовано, в основном силами Децентрализовано, преимущественно планового отдела в отделениях Конкуренция, совершенствование Разработка новых продуктов, продукта, объем производства номенклатуры 5 лет 3 года Прямой, с высшим руководством Финансовые показатели Принцип планирования в современном менеджменте: от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему (рисунок 3.1). Результат планирования – определение оптимального использования возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, ведущих к снижению эффективности его работы. Различаются перспективное и текущее планирование (Таблица 3.3). Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 36 Высшее руководство Перспективные и текущие цели, стратегии Служба планирования Руководящие указания, прогнозы Планы подразделений Руководители подразделений Рисунок 3.1 – Общая схема планирования Таблица 3.3 – Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования Признаки сравнения Уровень менеджмента Основная ориентация Стратегическое планирование Оперативное планирование Преимущественно высший Все уровни с акцентом на средний Временная ориентация Хорошо структурирорванные, количественные Низкая степень Единица планирования Степень детализации Проблемная ориентация Слабо структурированные, качественные Высокая степень ориентация на инновации; стратегическая адаптация к внешней среде; соблюдать правило: «делать эффективные вещи». Создание потенциала успеха Акцент на долгосрочное, частично кратко- и среднесрочное планирование Стратегические хозяйственные единицы Укрупненная проработка Исходная информация Политика организации, внешняя среда Форма организации планирования Централизованная (руководство) Вид проблем Неопределенность Сущность планирования Целевой критерий Время планирования Менеджмент ориентация на интеграцию; координациявнутренней среды; соблюдение правила: «вещи делать правильно». Реализация потенциала успеха Акцент на кратко- и среднесрочное планирование Все функциональные области и функциональные сотрудники Детальная проработка Основная и функциональная стратегии организации, внутренняя среда Децентрализованная (централизованное регулирование) 38.02.06 «Финансы» 37 2. Организация. Организация – управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования. Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия. Функция организации действует на принципах: специализации; пропорциональности; непрерывности; ритмичности; надежности. Организация как функция менеджмента реализуется через: административно-оперативное управление: определение структуры предприятия; распределение функций между подразделениями; установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата управления; оперативное управление: периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми; корректировка результатов. Формы организации производственных процессов: концентрация – процесс сосредоточения производства на более крупных предприятиях, производствах, в регионах; специализация – выделение особого (специализированного) вида производства и создание нового производственного процесса, подразделения; комбинирование – производство продукта ведется из готовой продукции предыдущего передела или отходов производства других переделов; кооперирование – установление производственных связей между производителями на основе их специализации. Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов. Особое значение функция организации приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия отдельных исполнителей выходят за рамки Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 38 нормативных актов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативной организации работы (таблица 3.4). Таблица 3.4 – Основные производственных процессов Принципы Непрерывность Параллельность Прямоточность Ритмичность Пропорциональность принципы рациональной организации Внимание на производственный процесс Требование движения предметов труда, при Сокращение потерь рабочего котором каждая последующая операция времени, обеспечение минимальной начинается сразу после окончания длительности производственного предшествующей цикла Требование одновременности выполнения Сокращение межоперационных отдельных операций и частей потерь рабочего времени, производственного процесса, обеспечиваеминимизация длительности мое за счет совмещения или перекрытия их производственного цикла длительностей Сокращение транспортных Пространственное сближение рабочих мест перерывов, минимизация и однонаправленность движения предметов длительности производственного труда от начальной до конечной операции цикла Периодическая повторяемость Повышение производительности определенных процессов и их частей через труда, уровня использования строго установленные промежутки времени, производственной мощности чередование производственных процессов и предприятия их частей в заданной последовательности Согласованность всех элементов Снижение потерь рабочего времени, производственного процесса по простоя оборудования, уменьшение производительности и производственной незавершенного производства мощности Определение 3. Регулирование. Регулирование – управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние. Содержание регулирования как функции менеджмента состоит в перераспределении материально-технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом производственного процесса. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 39 Функция регулирования действует на принципах: рациональности; достоверности; четкости; оперативности. Регулирование предполагает процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений). Задача регулирования – обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации. В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования: реактивное – осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено на сглаживание отклонений от стандартов; упреждающее – проблема рассматривается как потенциальная возможность. Направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей. Процесс оперативного регулирования включает следующие этапы: информационную подготовку для принятия решения; разработку и принятие решений (формирование альтернативных вариантов, установление сроков выполнения, выбор исполнителей, обработка дополнительной информации, утверждение варианта решения, выделение ресурсов для его реализации); реализацию решения и контроль его исполнения (необходимо организационное обеспечение решения, т.е. наличие ресурсов в распоряжении ответственных лиц, а также инструктивных материалов; информационное обеспечение, дающее возможность проводить согласованные действия всем исполнителям). Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям: опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого оно является; предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства; осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства; базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 40 Функция регулирования в процессе управления производством выполняет роль гибкого инструмента, с помощью которого ход производства непрерывно вводится в строгие рамки, предусмотренные планом. Результат регулирования: воздействие на коллектив людей посредством принятия оперативных мерпо предотвращению или устранению отклонений; координация текущей работывзаимосвязанных звеньев производства в целях обеспечения ритмичности его выполнения. 4. Координация. Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованность работы различных производственных и функциональных подразделений предприятия в процессе выполнения плановых заданий. Содержание координации как функции менеджмента состоит в том, чтобы своевременно принять меры по обеспечению равномерного хода производства и устранению «узких мест» из-за рассогласования в сроках поставки материалов, технологического оснащения. Эффективным средством достижения скоординированной работы подразделений является проведение совещаний менеджеров, на которых осуществляется согласование их деятельности по обслуживанию, материальному обеспечению производства. Оперативная координация работ состоит из этапов: выяснение причин отклонений от плановых заданий; определение состава дополнительных работ и производственных заданий для их выполнения; определение резервов, выделяемых предприятием для выполнения дополнительных работ; уточнение распределения обязанностей и ответственности между менеджерами различных уровней управления, призванным устранять возникшие отклонения в ходе производства. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 41 5. Мотивация. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей; воздействие на факторы результативности работы менеджеров, специалистов и на основе ее оценки использование соответствующих побудительных мотивов. Сущность мотивации как функции менеджмента состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В зависимости от целей теории мотивации можно разделить на три большие группы: содержательные, цель которых – установить потребности работников и определить оптимальное для них соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения; процессуальные, цель которых – установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и возможной различной степени их удовлетворения; параллельные, цель которых – определить, какие виды деятельности удовлетворяют параллельно низшие и высшие потребности человека, и какие отдельно каждую группу потребностей, и создать на этой базе оптимальную систему стимулирования труда с материальными и нематериальными составляющими. Для успешной мотивации сотрудников руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определенных активных потребностей для творческого выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника. Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации и производительности труда. При этом каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, а как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода. Итак, работа в значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника. 6. Контроль. Контроль – управленческая деятельность, фиксирующая состояние объекта управления в заданные моменты времени. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 42 Контроль, учет, анализ – система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования объекта управления принятым управленческим решениям. Содержание контроля как функции менеджмента заключается в своевременном обнаружении возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды. Функция контроля действует на принципах: эффективности; всесторонности; непрерывности; убедительности; гласности; массовости. Контроль – комплексная функция, включающая функции учета, оценки, анализа. Задачи контроля: сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция – учет); оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка); анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ); прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий. Значение контроля: завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными предметными функциями менеджмента; производится корректировка ранее принятых решений, плановых заданий, нормативов, показателей или организационных условий их выполнения, т.е. осуществляется обратная связь в управленческом цикле. Процесс контроля включает: установку стандартов, выработку критериев оценки; изменение фактических результатов; принятие необходимых корректирующих действий. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 43 По форме осуществления контроль может быть: внутренним – система контроля организуется предприятием самостоятельно; внешним – контроль со стороны внешних контрольных органов, вышестоящей организации, государственных органов и т.д. В таблице 3.5 приводятся характеристики основных видов контроля. Таблица 3.5 – Характеристика основных видов контрольной деятельности Вид контроля Содержание Проводится до принятия решения по тому или иному вопросу в целях Предварительный предупреждения неверных или необоснованных решений. Применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам Осуществляется в процессе исполнения принятых решений (плановых заданий). Назначение – своевременное выявление отклонений, Текущий препятствующих исполнению решений в полном объеме, нужного качества и в установленные сроки. Производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником Осуществляется после реализации решения для проверки правильности его Заключительный исполнения Предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития организации. Объектами выступают Стратегический жизненно важные аспекты политики организации: маркетинг, научнотехнические прогнозы, продуктово-тематнческин портфель Нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых процессов и имеет своей задачей обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объектами Оперативный выступают: тематические и производственные задания, сроки проведения работ, качество работ, предусмотренные планом ресурсы, связанные с деятельностью затраты предприятия Ориентирован на конечные экономические результаты деятельности организации и проводится на разных уровнях управления в соответствии с принятой организационной структурой. Объектами являются такие показатели, Финансовый как прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации (платежеспособность и ликвидность) Распространяется на процессы деятельности и управления ими, имеет иерархическую структуру. Объекты контроля: производственно-хозяйственный Административный процесс в целом и его отдельные части, плановые задания, сроки поставок, ситуация в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и всех видов планов организации Строится как целостная система, постоянно функционирующая в принятой Полный организационной структуре Организуется как разовое мероприятие, имеющее целевой характер: проверка Выборочный качества продукции, соблюдение нормативных требований, научнотехнического уровня продукции и т.п. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 44 Эффективная система контроля характеризуется: стратегической направленностью; ориентацией на результаты; соответствием контролируемому виду деятельности; своевременностью (нужная информация нужным людям до того, как произойдет кризис) и гибкостью; экономичностью и простотой. Учет – управленческая деятельность по финансированию состояния объекта управления с начального до конкретного момента времени. Содержание учета как функции менеджмента состоит в учете выполнения производственной программы, наличии материальных и финансовых ресурсов и т.д. По виду учет делится на: оперативный – текущее управление определенными видами хозяйственной деятельности или отдельными операциями; финансовый (бухгалтерский) – информация о кругообороте всех средств и ресурсов в процессе хозяйственной деятельности предприятия; статистический – дополняет предыдущие виды учета информацией о процессах, не имеющих стоимостной оценки; может быть сплошным и выборочным. Анализ – управленческая деятельность, обеспечивающая выявление причин отклонения желаемого состояния системы от фактического и осуществляющая разработку мероприятий по устранению выявленных недостатков. Содержание анализа как функции менеджмента состоит в изучении выполнения производственной программы, эффективности использования материальных и финансовых ресурсов. Цели экономического анализа: определить эффективность производственно-сбытовой деятельности предприятия; выявить направления деятельности на текущий и перспективный периоды. Анализ может быть внешним и внутренним. Внешний характеризует: имущественное состояние предприятия; финансовую устойчивость; платежеспособность; рентабельность деятельности; привлечение источников капитала; отношения предприятия с внешней средой. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 45 Внутренний характеризует: формирование прибыли; структуру себестоимости; ценовую политику; себестоимость по видам продукции; характер ответственности должностных лиц. Контрольные вопросы. 1) В чем заключается сущность планирования? 2) Какие задачи стоят перед составлением плана? 3) Назовите и охарактеризуйте принципы планирования. 4) Что такое план? Какие бывают виды планов? 5) Чем стратегическое планирование отличается от оперативного? 6) В чем заключается функция организации? 7) Назовите и охарактеризуйте формы организации производственных процессов. 8) Что такое регулирование 9) Назовите этапы оперативного регулирования. 10) В чем заключается сущность координации? 11) В чем заключается сущность мотивации? 12) В чем заключается сущность контроля? 13) Какие задачи стоят перед контролем? 14) Назовите и охарактеризуйте виды контроля. 15) Что такое учет? Какие существуют виды учета? 16) Охарактеризуйте сущность анализа. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 46 ЛЕКЦИЯ №4.1 Система методов управления План 1. Сущность методов управления. 2. Классификация методов управления. 1. Сущность методов управления. В процессе управления субъект воздействует на объект управления для достижения определенных целей. При этом даже вид и характер воздействия для достижения одной и той же цели могут существенно различаться. Так, если перед предприятием торговли поставлена задача – увеличить объем товарооборота, то ее решение может быть обеспечено различными способами: путем внедрения прогрессивных форм торгового обслуживания населения и оказания дополнительных услуг покупателям, расширения ассортимента и повышения цен на товары и услуги, материального и морального поощрения лучших работников торговой фирмы и т.д. Методы управления – это способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей. Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией. В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления: экономических, организационнораспорядительных и социально-психологических. Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Таким образом, использование экономических методов управления связано с формированием плана работы и контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. Организационно-распорядительные методы управления базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. В управлении эта мотивация играет весьма существенную роль. Она Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 47 предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при котором распоряжение руководителя обязательно для исполнения подчиненными. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.п.). Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее оптимальной организации. Эти методы охватывают: организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство контроль. К организационно-распорядительным методам на макроуровне можно отнести законодательные акты, которые регулируют нрава и обязанности объектов управления и создают рамочные условия для функционирования предприятий. Властная мотивация, заложенная в основу организационно-распорядительных методов, опирается на возможность принуждения. Однако, как показывает практика, применение только материальных и властных мотиваций не позволяет в полной мере мобилизовать творческую активность персонала и каждого работника на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности управления необходимы духовные мотивации, на которые опираются социально-психологические методы управления. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют моральное стимулирование трудовой деятельности. Моральная мотивация отличается особой сложностью и тонкостью. Ее конечный эффект определить трудно, но ее результаты весьма значительны. Методы управления воздействуют обычно комплексно на все перечисленные виды мотивов, поэтому не следует противопоставлять эти методы друг другу, подразделяя их на главные и второстепенные. Напротив, их надо рассматривать в единстве и взаимосвязи, ибо их комплексное использование способствует оптимальному достижению поставленных целей. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 48 2. Классификация методов управления. Систему методов управления можно представить в виде таблицы 4.1. 2. Организационно-распорядительные 1. Экономические Таблица 4.1 – Система методов менеджмента. Группы Специфика группы Область Вид метода методов применения управления Прогнозы; национальные программы; государственные 1.1. заказы; налоговая политика; Макроуровень ценовая политика; финансовокредитная политика; Воздействие на инвестиционная политика материальные интересы людей, Планирование: балансовый ориентация на метод; нормативный метод; выполнение аналитический метод; определенных 1.2. Уровень математическое моделирование. показателей или предприятия Коммерческий расчет: заданий и на хозяйственный расчет; вознаграждение за самоокупаемость; их выполнение самофинансирование Методы поощрения: заработная 1.3. Уровень плата, премирование и т.д. отельного Методы наказания: штрафы, работника начеты и др. Базируются на Регламентирование: правовые властных и методы, законодательные акты, 2.1. правовых устав и т.п. Организационное Организационмотивациях и нормирование: стандарты, ное обеспечивают типовые схемы управления и др. воздействие повышение Организационное эффективности стимулирование работы фирмы за счет лучшей 2.2. организации Распорядитель- Приказы, резолюции, указания, деятельности ное разъяснения работников и воздействие подразделений Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 49 3. Социальнопсихологические Продолжение таблицы 4.1. Совокупность приемов, используемых в науках, изучающих деятельность человека и межличностные отношения 3.1. Кадровый менеджмент 3.2. Решение экстренных проблем Тестирование, анкетирование, интервьюирование, беседа, опрос Открытое наблюдение, включенное наблюдение, эксперимент 3.3. Активное обучение Деловые игры, управленческие ситуации Контрольные вопросы. 1) Раскройте сущность методов управления. 2) Как классифицируются методы менеджмента? 3) Как проявляется системность методов управления? Самостоятельная работа. Ситуация №1. Незадолго до летнего отпуска, в мае, руководитель отдела А. был очень загружен. Он совсем устал и дал своим сотрудникам свободу принятия решений. Он просил не беспокоить его по мелочам и действовать самостоятельно. Вернувшись после отпуска, он возвращает все на круги своя. Теперь он уже не может найти для себя достаточный объем работы. Он лично вмешивается в любое дело, все решения принимает только сам и снова повторяет, что он шеф и должен вникать в любую мелочь. К Рождеству его активность заметно спадает, и наиболее активным сотрудникам снова удается увеличить объем своей деятельности. После рождественских каникул кривая активности шефа снова ползет вверх до тех пор, пока он весной снова не начнет чувствовать усталость, и достигает своего полного спада снова ко времени отпуска. Вопросы: 1. Как бы вы охарактеризовали метод руководства отдела? 2. Как, по вашему мнению, влияют на удовольствие от работы подчиненных сезонные кривые активности начальника? 3. Эффективно ли волевое делегирования полномочий в любых ситуациях? 4. Сформулируйте цель делегирования полномочий. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 50 Ситуация №2. Директор отдела продаж Савчук принял на работу нового руководителя отдела рекламы Митюкова. Он воспринял взгляды Митюкова как многообещающие и возлагал на него большие надежды. К сожалению, на первых же крупных рекламных акциях оказалось, что Митюков ни в формированиях привлекательных рекламных надписей, ни в графическом изображении проектов не проявил изобретательности. И совершенные им меры не показали существенного результата. Савчук разочарован, и более того, что по отношению к своим коллегам не слишком осмотрительно поступил, восхваляя Митюков. Но чтобы не признать свою ошибку относительно способностей своего нового руководителя отдела рекламы и устранить в будущем подобную ошибку, он решает сам активно включиться в рекламное дело. Он изучает специальную литературу и становится консультантом Митюкова. Это отнимает у него много времени и отрицательно сказывается на его собственных обязанностях. Вопросы: 1. Правильная ли тактика, выбранная Савчуком? 2. Как, по вашему мнению, следует поступить с Митюковым? 3. В течение какого времени предприятие должно терпеть сотрудника, который показал себя неспособным к делу? Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 51 ЛЕКЦИЯ №4.2 Стили управления План 1. Классификация стилей управления. 2. Сравнительная характеристика стилей управления. 3. «Решетка менеджмента». 1. Классификация стилей управления. Стиль руководства – это манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить «одномерные», т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и «многомерные», т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений «реководитель-подчиненный», стили руководства. Автократичный (авторитарный) стиль – централизация власти в руках одного руководителя; ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчинёнными. Автократ единолично принимает или отменяет решения, не даёт возможности подчинённым проявить инициативу, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Новое воспринимается с осторожностью, в работе практически пользуется одними и теми же методами. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей. По его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы. Достоинства стиля: обеспечивает чёткость и оперативность управления; создаёт видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей; минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий; не требует особых материальных затрат; в «молодых», недавно созданных фирмах, позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 52 Очевидные недостатки стиля. подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей; отсутствие действенных стимулов труда; громоздкая система контроля; в крупных фирмах – обюрокрачивание аппарата управления; невысокая удовлетворённость исполнителей своим трудом; высокая зависимость группы от постоянного прессинга руководителя. Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социальнопсихологические методы управления, свойственные демократическому стилю. Демократический стиль характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Инструкции – в форме предложений, речь не сухая – а товарищеский тон, похвала и порицание – с учётом мнения коллектива. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения подчинённых, у них развивается самостоятельность – это способствует восприятию достижения целей организации, как своих собственных. Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Взаимодействие руководителя и подчинённых основано на сотрудничестве. Демократический стиль позволяет: стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей; успешнее решать инновационные, нестандартные задачи; эффективнее использовать материально – договорные стимулы труда; включать психологические механизмы трудовой мотивации; повысить удовлетворённость исполнителей своим трудом; создать благоприятный климат в коллективе. Либеральный стиль отличается полной свободой коллективных и индивидуальных решений сотрудников при минимальном участии руководителя. Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Менеджер либерал обычно предпринимает решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставить подчинённым различного Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 53 рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Во взаимоотношениях с подчинёнными корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, не любит контролировать их работу, не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Его больше волнует, что о нём думают сотрудники. Либералы непринципиальны, под влиянием разных людей и обстоятельств могут менять решение по одному и тому же вопросу. Он может сам выполнить работу за нерадивого подчинённого, т.к. не любит увольнять плохих работников. Главное для него – поддержание хороших отношений с подчинёнными, а не результат работы. Арсенал средств воздействия на коллектив – просьбы, уговоры. При кризисных ситуациях, когда требуются энергичные действия всей команды – хорошие личные отношения исчезнут, а деловых при таком стиле нет. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой– либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в определённых ситуациях: 1) Автократичный – уместен при наличии двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал охотно и добровольно соглашается на авторитарные методы. 2) Демократический стиль применим не при всех условиях, как правило, срабатывает при следующих условиях: а) при стабильном, устоявшемся коллективе; б) при высокой квалификации работников; в) при наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников, даже если их немного; г) при неэкстремальных производственных условиях и др. Эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, то есть меняя стили. Самый эффективный стиль в подвижной внешней и внутренней среде – адаптивный – ориентированный на реальность. 2. Сравнительная характеристика стилей управления. Каждый стиль управления характеризуется определенными уникальными особенностями. Сравнение стилей управления приведено в таблице 4.2. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 54 Таблица 4.2 – Сравнительная характеристика стилей управления. Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными Авторитарный стиль управления Демократический стиль управления Приемы принятия решений Единолично решает все вопросы Принимая решения, советуется с коллективом Способ доведения решений до исполнителей Распределение ответственности Отношение к инициативе Приказывает, распоряжается, командует Полностью в руках руководителя Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных В соответствии с полномочиями Поощряет, использует в интересах дела Подавляет полностью Либеральный стиль управления Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных Просит, упрашивает Полностью в руках исполнителей Отдает инициативу в руки подчиненных Боится Принципы подбора квалифицированных кадров работников, старается от них избавится Подбирает деловых, грамотных работников Подбором кадров не занимается Отношение к знаниям Считает, что все сам знает Постоянно учится и требует того же от подчиненных Стиль общения Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение Характер отношений с подчиненными Отношение к дисциплине Отношение к моральному воздействию на подчиненных Менеджмент Ровное, По настроению, неровное доброжелательное, требовательное Сторонник разумной дисциплины, Жесткое, формальное осуществляет дифференцированный подход к людям Считает наказание основным методом Постоянно использует стимулирования, разные стимулы поощряет избранных только по праздникам Мягкое, нетребовательное Мягкое, формальное Использует поощрение чаще, чем наказание 38.02.06 «Финансы» 55 3. «Решетка менеджмента». Характерные типы управленческого поведения схематическ отображается с помощью решётки менеджмента (рисунок 4.1). Ориентация на сотрудников 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 Ориентация на выполнение задач Рисунок 4.1 – «Решетка менеджмента» Трудовая деятельность разворачивается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая силовая линия (горизонтальная) определяет внимание руководителя к производству (ориентация на выполнение заданий любой ценой, невзирая на персонал). Вторая вертикальная – определяет отношение руководителя к человеку (забота об условиях труда; учёт желаний и потребностей). Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения. Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определяемое как минимальное внимание к результатам производства и к человеку. Руководитель ни о чём не заботится, работая так, чтобы не быть уволенным (стиль чисто теоретический – имеет место в случаях, когда предприятие закрывается, руководитель уходит на пенсию, и подобное). Точка 9.1 – стиль жёсткого администрирования (автократичный, авторитарный), для руководителя единственной целью является производственный результат. Во внимание не принимается ничего, что связано с работником (его потребности, самочувствие). Решения таким руководителем принимаются единолично. Характерные черты – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и другое. Стиль эффективен в условиях чрезвычайных обстоятельств (аварии, стихийного бедствия, банкротства и др.), на начальных стадиях развития производства. Точка 5.5 – позиция «золотой середины» между методами «жёстких» и «мягких» управленцев. Менеджер во всём старается достичь компромисса, при котором достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 56 вперёд. В то же время этот стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности. Точка 1.9 – либеральный (пассивный) стиль руководства. Основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу, старается оберегать коллектив от разногласий, но при этом уходит от личного обсуждения причин конфликтов в надежде, что все уладится само собой. Атмосфера в коллективе почти семейная, под руководством такого руководителя удобно ничего не делать. Этот стиль может быть эффективным в коллективе с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах. Точка 9.9 - демократический стиль управления (наиболее эффективный). Руководитель старается так построить работу своих подчинённых, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели определяются совместно с сотрудниками, учитываются различные мнения о путях достижения целей. Контрольные вопросы. 1) Что такое стиль руководства? 2) Какие достоинства и недостатки автократического стиля вы знаете? 3) Перечислите отличительные черты либерального стиля. 4) Основные характеристики демократического стиля? 5) Какие типы управленческого поведения вы знаете? Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 57 ЛЕКЦИЯ №4.3 Управление трудовым коллективом План 1. Коллектив как социальный объект управления. 2. Сущность, виды и характеристика коллективов (групп). 3. Социально-психологическая структура коллектива. 4. Управления социально-психологическим климатом коллектива. 5. Пути формирования коллектива. 1. Коллектив как социальный объект управления. Для того, чтобы производить продукцию, люди вступают в определенные связи и отношения. Только в пределах этих общественных связей и отношений существует отношение людей к производству. Основной ячейкой общества, в рамках которого осуществляется производство, является коллектив. Коллектив рассматривается как группа людей, организационно объединенных целью, единым диями. В зависимости от содержания деятельности коллектива, наряду с общением, обладают еще и специфическими закономерностями функционирования и развития. Оценка отдельными людьми реальных отношений складывается под влиянием не только общей структуры общественных отношений, но и их конкретных форм в данном колективи. В практической деятельности руководитель должен применить различные методы управления. Это вызвано тем, что люди, которые работают, отличаются друг от друга интересами, потребностями, уровнем образования, культуры, квалификации. Разные характеры людей, их склонности создают специфические соииальнопсихологические и моральные условия деятельности, которые требуют от руководителя индивидуального подхода к людей. Руководство людьми не может быть односторонним процессом, развитие коллективных форм управления, рост его профессионально-культурного уровня оказывает существенное влияние на методы, формы, приемы управленческого влияния керивника. Коллектив – это динамичный социальный организм, который постоянно развивается и приобретает новые качества, дополнительную производственную силу, которая способна решать такие производственные и общественные задачи, которые не под силу отдельным людям, которые входят в нього. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 58 Коллектив - это связующее звено между обществом и личностью. Его функция заключается в том, что деятельность коллектива удовлетворяет в одно и то же время потребности общества и отдельной личности. Занимая стратегическое положение в отношениях личности и общества, коллектив никогда не бывает пассивным. Он либо усиливает, либо ослабляет влияние общества на личность, создавая при этом специфический социальный микроклимат, который имеет серьезное влияние на настроение людей, трудовую и общественную активнисть. Однако трудовой коллектив – не замкнутое социальное образование. Он не является единственным источником, из которого личность черпает общественные ценности, установки. Общие изменения условий жизни современного человека, развитие и распространение средств массовой коммуникации приводят к значительному повышению роли и значимости внешнего социального и нравственного среды. Сегодня личность воспитывает не только тот коллектив, в который она входит непосредственно (трудовой, семейный), но и занимает другие социальные сфери. Изучая взаимоотношения коллектива, следует различать их объективную и субъективную стороны. Только анализ обеих сторон может обеспечить правильный подход к изучению эмоционального самочувствия человека в группе, от которого в значительной степени зависит гармоничное развитие его творческих сил в условиях коллективной дияльности. Для того, чтобы группа работающих вместе людей превратилась в настоящий коллектив, который действует как единый социальный организм, необходимы определенные условия: общение членов группы на протяжении длительного пери ода времени;. совместная общественно-полезная деятельность группы; четкая организационная структура, которая отвечает внутригрупповое распределение труда; ценностно-ориентационное единство группы; настоящая групповая эмоциональная идентификация; коллективистское самоопределение. 2. Сущность, виды и характеристика коллективов (групп). Не секрет, что широта интересов людей в коллективе выходит за рамки их производственных задач. Потребность каждого человека в общении, взаимной симпатии и других отношениях с коллегами служит почвой, на которой в середине производственного коллектива возникают неформальные малые группы. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 59 Из-за неоднородности состава коллектива возникновения неформальных групп в первичных коллективах, насчитывающих 20-30 человек, неизбежно. Такие группы состоят из 2-3-х, реже 7-8-ми человек. Члены неформальной группы стараются иметь тесные контакты не только на производстве, но и за его пределами. При этом они сохраняют некоторый психологический барьер относительно других лиц. Как правило, неформальные группы не нуждаются в регламентации со стороны администрации. Организация любого размера состоит из нескольких групп, а во многих случаях количество групп очень велика. Группы, созданные по желанию руководства организации, называются формальными. Они возникают при: горизонтальном разделении труда (возникновении подразделений); вертикальном разделении труда (возникновении уровней управления). Первоначальной функцией формальных групп является выполнение определенных задач и достижение конкретной цели. В любой организации существует три типа формальных групп: группы руководителей (командные группы); целевые производственные (хозяйственные группы); комитети. Примерами групп руководителей могут быть: президент компании и вицепрезиденты, директор магазина и заведующие отделов; командир авиалайнера, второй пилот и борт-инженер, директор завода и его заместители; начальник цеха и его заступники. Целевые производственные (хозяйственные) группы состоят из лиц, которые выполняют одно задание. Они имеют определенную самостоятельность, планируют сами свою работу, могут получать надбавку к своему заработку т.д.. В организации могут существовать группы конструкторов, технологов, финансистов, поставщиков, рекламодателей и ин. Комитет – это группа, организация которой делегирует свои задачи. В комитеты относятся советы, комиссии, сборы, команды, общества и т.п.. Есть два основных типа комитетов: специальный (временный), который создается для решения ло радикальных, глобальных или деликатных вопросов, разработки альтернативних решений и т.п.; постоянный, который действует перманентно и имеет конкретную, чаще долговременную цель (например, для консультаций). Сюда можно отнести совет директоров, ревизионную комиссию, группу планирования, комиссия по рассмотрению жалоб работников. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 60 Менеджер в организации должен четко осознавать, что комитеты целесообразны в следующих случаях: при решении проблемы в новой области знаний, новой сфере деятельности; при необходимости принять непопулярные решения (сокращение численности работников, уменьшение, ликвидация предприятий, понижение в должности и т.д.); с целью координации деятельности предприятий, служб, отдельных работников и коллективов; для поднятия морального духа работников организации, стимулирования «бойцовских» качеств отдельных должностных лиц; с целью децентрализации управления, делегирование определенных полномочий «вниз», раздела сфер влияния между уровнями управления; для более эффективной реализации общих функций менеджмента. Возможны случаи возникновения и неформальных комитетов, например, забастовочного. Тогда менеджер должен применять «правила игры», характерные для неформальных групп. Эффективной альтернативой может быть формализация таких комитетов. Формальные группы должны работать как единый слаженный колектив. Особое внимание менеджер должен уделять неформальным группам, поскольку они могут стать доминирующими в организации, взаимно проникать в другие неформапьни и формальные группы и сильно влиять на управление. Не всегда работник и даже руководитель осознает, что он уже оказался в составе определенных неформальных групп или хотя бы имеет какое-то отношение к ним. Неформальные организации имеют много общего с формальными: руководствуются лидерами с целью выполнения определенных задач на основе конкретной иерархии, используют в своей деятельности неписаные правила (нормы); применяют определенную систему вознаграждений, поощрений и санкций. Но есть и отличия: формальные организации создаются по продуманному плану, а неформальные – спонтанно; структура формальных организаций создается сознательно, а неформальных – в результате социального взаимодействия; работники формальной организации вступают в нее с целью достижения цели, получения дохода, повышения престижа и т.д., а в неформальной – Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 61 для удовлетворения чувства причастности, осуществление взаимопомощи, взаимозащите, тесного общения; формальная организация создается преимущественно по решению руководства, а неформальная – в результате возникновения заинтересованности, симпатии тощо. Основные характеристики неформальных организаций следующие: социальный контроль, который осуществляется путем разработки и закрепления групповых правил допустимого поведения, жестких санкций, отчуждения; сопротивление переменам, возникающие из-за угрозы существованию неформальной группы; наличие неформальных лидеров, которые занимают фактически такое же положение, как и в формальных группах. Разница заключается лишь в том, что лидер формальной организации получает свои полномочия официально, а лидер неформальной – путем признания его группой. Поэтому сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации, но, все же, самая функция – это помощь группе в достижении целей иснування. На производстве существуют коллективы двух видов: первичные, которые создаются по организационно-производственному принципу (бригада, участок, арендная звено) вторичные, где прямые межличностные контакты затруднены или даже невозможны из-за их масштабов. Это – предприятие, объединение. Первичный производственный коллектив является основной частью вторичного коллектива. Последний выступает как производственно-хозяйственная единица, которая занимается производством определенной продукции. Между первичным и вторичным коллективами существуют отношения подчиненности, ответственности и согласованности. Поэтому не случайно за последние годы значительно расширены права трудовых коллективов, повысилась их роль в решении социальных и производственных задач, в управлении предприятиями, господарствами. Это обязывает руководителя уделять значительное внимание производственному коллективу путем его формирования и закриплення. Производство в обществе осуществляется, как правило, в таких организационных формах, как завод, фабрика, кооператив, товарищество и т.п.. Каждое из таких предприятий - это коллектив, организационная, экономическая и юридическая самостоятельность которого определяется конкретными завданнями. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 62 Классификацию коллективов можно осуществлять по многим признакам: по статусу коллективы разделяют на официальные (юридически оформленные образования) и неофициальные (базируются на нигде не зафиксированном и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом); по характеру внутренних связей различают формальные и неформальные коллективы; по механизму формирования выделяют коллективы, которые сложились стихийно, и сознательно организованные коллективы; исходя из сроков существования коллективы разделяют на временные и постоянные; по степени свободы вхождения его членов в коллектив и свободе активного участия в деятельности колектива; по функциям выделяют коллективы, ориентированные на достижения определенной цели, реализации совместного ингтереса, общения; по размерам коллективы разделяют на малые и большие. 3. Социально-психологическая структура коллектива. Необходимость координации, управления производственными процессами создает административную группу, в которой члены коллектива распределяются по уровням руководства. В этой структуре основное деление людей – руководители и подчиненные. Хотя руководители низшего звена выступают подчиненными к руководителям виших ступеней иерархии, но о своих подчиненных они имеют право отдавать распоряжения, а те обязаны выполнять их. Для того, чтобы наладить дисциплину, повысить производительность труда, создать благоприятный психологический климат, руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе между людьми существуют невидимые взаимоотношения, которые невозможно отобразить в одном штатном расписании, в одной схеме. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считает большинство социальных психологов, слаженность, истощение коллектива определяется степенью единства формальноии неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достичь коллектив. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 63 В каждом трудовом коллективе различают два вида отношений – формальные и неформальные. Формальная структура коллектива устанавливается исходя из официальных обязанностей каждого лица в данной организации, должностных инструкций и приказов руководителей. Согласно этой структурой, каждый работник должен взаимодействовать с другими сотрудниками определенным способом, по определенным правилам. Однако взаимоотношения работников не укладываются полностью в рамки официальной структуры. Создаются неформальные отношения. Неформальная структура в значительной степени базируется на межличностных отношениях, симпатиях и антипатиях работников, их интересах, ценностных ориентациях тощо. Согласованность коллектива определяется степенью близости формальной и неформальной структур. Задача состоит в том, чтобы не было больших разногласий между этими структурами, которые могут привести к нездоровому моральнопсихологического климату в колективе. Роль неформальных отношений велика. Выполнять задачи, стоящие перед коллективом, иногда бывает трудно, если учитывать только на утвержденные положения и инструкции. В таких случаях часто помогают личные контакты, знакомства с опытом работников других подразделений, общение с ними вне роботою. Неформальные отношения придают деловым отношением гибкость, позволяют повысить интерес работника к своей работе, помогают удовлетворить социальные потребности работников. Кроме того, они выполняют роль социального контроля, регулирующие поведение членов коллектива за принятыми нормами. В зависимости от своего отношения к этим групповых норм работник может либо способствовать мерам администрации или проявлять пассивность, байдужисть. Коллективы различаются между собой психологически. Это проявляется в характере внутреннего климата, психологического состояния их членов и степени их згуртованости. Внутренний психологический климат формируется совокупностью обстоятельств, которые порождают определенные установки членов коллектива, выражающиеся во внутреннем отношении к окружающим и содержания своей работы. О важности благоприятного психологического климата можно судить из тех обстоятельств, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в 1,5 раза. Поскольку на обстоятельства можно целенаправленно влиять, то психологический климат в определенной системе можно корректировать. Психологическое состояние коллектива характеризуется его степенью удовлетворенности своей деятельностью и ее результатами. На степень удовлетворенности влияют такие обстоятельства, как характер и содержание Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 64 деятельности, отношение к ней людей, престиж, вознаграждение, перспективы роста, наличие сопутствующих возможностей и др. Сплоченность коллектива проявляется в силе притяжения к нему его членов, возможности их совместного влияния на отдельного человека. Сплоченность обусловлена притяжением людей друг к другу в поисках помощи или поддержки в деле достижения тех или иных цилей. Сплоченность коллектива, удовлетворенность людей своим пребыванием в нем зависит также от их психологической и социально-психологической совместимости. Основу первой составляет соответствие темпераментов членов коллектива; в основе второй – соответствие профессиональных и моральных качеств. 4. Управления социально- психологическим климатом коллектива. К числу социально-психологических параметров коллектива относятся: сплоченность коллектива; совместимость сотрудников, которые в него входят; психологический климат; коллективное мнение и настроение; традиции коллектива. Сплоченность коллектива определяется прежде ценностно-целевым и мотивационным единством его членов. Эти условия характеризуют индивидуальное поведение сотрудников коллектива и степень их внутригрупповых связей, а также уровень сплоченности относительно объектов, которые существенно важны для групп в целом. Мера общности цели, позиционной и мотивационной единства в группах и коллективах разного уровня развития будет ризною. Совместимость сотрудников, входящих в коллектив, их взаимоотношения являются также важным условием эффективной работы коллектива. Между людьми, занятыми совместным трудом, возникает проблема психологической совместимости, которая обеспечивает личное удовлетворение от работы, дружеские отношения и на этой основе – успех коллективного труда. Психологический климат – это неофициальная атмосфера, которая складывается в любом коллективе. При здоровом психологическом климате люди охотно общаются друг с другом, склонны к взаимопониманию. В таких условиях создается доброжелательная эмоциональная обстановка, которая способна эффективно решать служебные задання. Можно говорить также о моральном климате коллектива. Моральный климат определяется тем, какие ценности в коллективе являются доминирующими: Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 65 общительность, принципиальность, взаимопомощь, высокое сознание или, наоборот, корыстолюбие, зависть, круговая порука. 5. Пути формирования коллектива. Работоспособный, сплоченный коллектив возникает не сразу – ему предшествует долгий процесс его становления и развития. 1-я условие – ясные, понятные цели деятельности коллектива; 2-я условие – наличие определенных, даже незначительных достижений в процессе совместной деятельности. Для успеха официальному коллективу нужен сильный руководитель, а неофициальному – лидер, которому люди готовы пидчинятися. Рассмотрим динамику развития колектива. Первая стадия – начальная, когда коллектив только начинает формироваться. На этой стадии люди только присматриваются друг к другу и к руководителю. Связи между ними еще очень слабы и нестабильны, товарищеские контакты часто меняются. Нередко возникают конфликты из-за отсутствия взаимопонимания. Отдельные работники могут нарушать трудовую дисциплину, небрежно относиться к работе. Еще нет взаимной требовательности, заинтересованности каждого в успехах всего коллектива. Необходимо подчеркнуть, что если на первом этапе руководитель не проявит разумную твердость в организации коллектива, то эта стадия может затянуться надолго. Направляющей силой, стержнем коллектива должна быть цель. Она мобилизует коллектив. И каждый его член должен четко осознать значимость своей работы. Чем престижнее задача, тем легче объединить людей для его решения. Одна из условий успешного продвижения коллектива к поставленной цели – дисциплина. Однако на первой стадии развития руководитель нередко встречается с недисциплинированностью и халатностью отдельных работников. Вот почему на первой стадии развития коллектива руководитель может пользоваться директивным стилем управления. Этот стиль характеризуется тем, что сам руководитель ставит требования к подчиненным и следит за выполнением выданных предписаний. Поощряя и наказывая подчиненных, он может ни с кем не советоваться, принимая всю ответственность за принятые решения на себя. Вторая стадия характеризуется тем, что в коллективе почти завершается взаимное изучение друг друга и определяются личные позиции каждого члена. На основе взаимных психологических симпатий, общих интересов проходит процесс Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 66 образования микрогрупп. Может образоваться группа с исполнительной психологией. Те, кто входит в нее, осознают необходимость дисциплины и порядка и добросовестно выполняют поручения, но инициативу не проявляют и пытаются работать, не перегружая себя. При пассивности руководителя может сформироваться группа, в которую войдут недисциплинированные люди с чрезмерными амбициями и тщеславием. Влияние такой группы значительно снизит продуктивность коллективной деятельности и отрицательно будет влиять на морально-психологический климат всего колектива. В задачу руководителя на этой стадии входит создание ядра единомышленников. Психологи давно установили, что если требования к работникам идут от руководителя, то они воспринимаются подчиненным как внешние. Если же эти требования выдвигают и поддерживают свои же сотрудники, то коллектив такие требования рассматривает как собственные и они значительно сильнее влияют на личность. После создания ядра единомышленников руководитель начинает переходить от директивного стиля управления к коллегиальному (демократическому), который отмечается попыткам как можно больше вопросов ставить на обсуждение колектива. Третья стадия развития коллектива характеризуется тем, что в нем постепенно возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Интеллектуальная единство определяется осведомленностью всех членов о возможности коллектива, взаимопонимания (психологическая совместимость) в процессе деятельности, попытки находить общий язык, единство мысли. На этой стадии в коллективе окончательно устанавливаются отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи. Этому значительно способствует общение людей вне производственной сферы, например, совместное проведение отдыха. На этой стадии руководитель полностью переходит на демократический стиль управления. Контрольные вопросы. 1) Охарактеризуйте сущность коллектива. 2) Какие существуют виды коллективов? Охарактеризуйте их. 3) Чем формальный коллектив отличается от неформального? 4) Опишите социально-психологическую структуру коллектива. 5) Какие социально-психологические параметры присущи коллективу? 6) Охарактеризуйте стадии формирования коллектива. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 67 ЛЕКЦИЯ №5.1 Управленческие решения. План 1. Сущность управленческих решений. 2. Классификация управленческих решений. 3. Факторы влияния на процесс принятия решений. 1. Сущность и классификация управленческих решений. Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующей цели. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера. Решение должно отвечать ряду требований: обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным уеловием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, которые принимались ранее (как по вертикали, так и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития)). Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 68 2. Классификация управленческих решений. В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают: интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной. Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Процесс принятия рациональных решений предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать: уравновешенные решения; импульсивные решения; инертные решения; рискованные решения; осторожные решения. Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 69 Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. В зависимости от степени предварительной формализации различают: запрограммированные решения; незапрограммированные решения. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 70 3. Факторы влияния на управленческие решения. Наиболее распространенными факторами, влияющими на процесс принятия управленческих решений, являются: 1) личная оценка руководителя: на принятие решений влияют: возраст руководителя, его субъективная оценка качества или выгоды от решения, система ценностей руководителя; каждый человек имеет ту систему ценностей, которая определяет его действия и влияет на решения, которые он принимает; 2) среда принятия решений: решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску; традиционно эти обстоятельства классифицируются как условия определенности, риска и неопределенности Решение принимается в условиях определенности, когда и руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых являются неопределенными, но вероятность каждого результата является отра мою. Для этого важно определить степень риска Принимаемые в условиях неопределенности, это те случаи, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Как правило, это решение, которое принимаются в обстоятельствах и довольно быстро меняются. В этом случае руководитель может использовать две основные возможности: попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему или действовать согласно приобретенному опыту; 3) информационные ограничения: иногда необходимая для принятия решения информация недоступна или слишком дорога. Поэтому необходимо решать, существует ли существенная выгода от дополнительной информации и насколько важным является решение; 4) степень важности и срочности: как правило, важнейшие решения являются и наиболее срочными. Кроме этого необходимо учитывать, что с продолжительностью времени меняется и ситуация, поэтому решение нужно принимать и претворять в жизнь, пока информация, на которой оно основано, является актуальной и точной; 5) негативные последствия: необходимо не забывать о том, что выигрыш в одном всегда достигается в ущерб в другом. Поэтому руководитель должен определить, какие побочные эффекты являются допустимыми при условии достижения желаемого конечного результата. 6) взаимозависимость решений: важное решение почти всегда приводит к необходимости решать сотни взаимосвязанных решений, которые являются менее важными, но из них состоит главный результат. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 71 Контрольные вопросы. 1) В чем заключается сущность управленческого решения? 2) Каким требованиям должно отвечать решение? 3) Назовите и охарактеризуйте типы управленческих решений в зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения. 4) Назовите и охарактеризуйте типы управленческих решений в зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение. 5) Назовите и охарактеризуйте типы управленческих решений в зависимости от степени предварительной формализации. 6) Какие факторы влияют на процесс принятия управленческого решения? Охарактеризуйте их. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 72 ЛЕКЦИЯ №5.2 Этапы рационального решения проблем. План 1. Процесс принятия управленческого решения. 2. Основные ошибки в процессе принятия решений. 3. Стадии процесса принятия решений 1. Процесс принятия управленческого решения. Управленческие решения осуществляются посредством динамического и внутренне взаимосвязанного процесса, состоящего из функций принятия решений, представленных на рисунке 5.1. Постановка управленческой задачи Пересмотр Выбор правильного плана действий Сопросождение и контроль целей Поиск альтернатив Сравнение и оценка Обновление поиска Внедрение решения Выбор Рисунок 5.1 – Процесс принятия управленческого решения Постановка управленческой задачи включает, во-первых, осознание потребности в решении, и, во-вторых, диагностику и анализ ситуации. Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл и заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла. Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал усовершенствования деятельности организаций, позволяющий превзойти текущие цели. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 73 Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса принятия решения. Оно требует изучения внешней и внутренней среды на предмет выявления непредусмотренных отклонений и заслуживающих внимания руководства перспектив. Процесс напоминает военную разведку: менеджеры изучают окружающий их мир, чтобы определить, достигает ли организация своих целей. Потребность в решении далеко не всегда носит ярко выраженный характер. Процесс ее осознания напоминает создание цельной картины из отдельных «битов» информации. Диагностика и анализ ситуаций. После того как проблема или возможность привлекла внимание менеджера, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинноследственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой. Поиск альтернатив. Такой поиск заключается в исследовании внешней и внутренней среды организации с целью получения необходимой информации, использующейся затем для выработки перечня (набора) альтернативных решений, которые как представляется на данном этапе принятия решений, могут привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели. Предлагаемые альтернативы решений должны быть, прежде всего, реалистичными, т.е. соответствовать, удовлетворять условиям внешней и внутренней среды организации, которые в теории принятия решений носят название ограничений. Ограничения – это есть условия достижения целей организации, определяемые внешней средой и ресурсами организации, т.к. процесс достижения целей организации в большей степени зависит от внешней среды, чем от внутренней среды. Ограничения – это сокращение возможностей внутренней среды организации. К основным ограничениям относятся законы и нормативные акты, конкуренция, ценообразование на сырье и материалы, недостаток финансовых ресурсов, низкая компетенция персонала, потребности в технологиях и инновациях, сужение полномочий нижестоящих менеджеров в принятии управленческих решений. Критерии принятия решений – это есть стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативы. Критерии принятия решений выступают и в качестве рекомендаций в процессах генерирования и отбора альтернатив. Если решение запрограммированное, поиск реально осуществимых решений не вызывает затруднений. Как правило, они уже заложены в правила и процедуры организации. Незапрограммированные решения, однако, требуют поиска новых поведенческих вариантов. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один-два приемлемых варианта. Очевидно, что предлагаемые решения направлены на уменьшение разрыва между текущим и желаемым состоянием организации. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 74 Сравнение и оценка имеющихся альтернатив. Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов действий с использованием соответствующих методов и критериев. Выбор. Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящую альтернативу из ряда вариантов, т.е. он принимает решение. После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остановить выбор на какомто одном. По сути дела, приходится вновь принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов. Менеджер, вообще говоря, стремится выбрать вариант, сопряженный с наименьшими рисками и неопределенностью. Поскольку любое запрограммированное решение, так или иначе, сопряжено с риском, менеджерам приходится устанавливать определенные критерии успеха. В условиях, когда неопределенность высока, они могут полагаться на собственные интуицию и опыт, потому что иначе оценить шансы на успех того или иного предприятия не представляется возможным. Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами менеджера, его готовностью к принятию риска и неопределенности. Стремление принять на себя дополнительный риск и «в обмен» на потенциальные выгоды называют склонностью к риску. Решение менеджера в каждом конкретном случае зависит от издержек и потенциальных преимуществ выбора. Внедрение решения (реализация принятого решения на практике). Решение переводится из плоскости абстрактных умозаключений в плоскость профессиональной реальности. На стадии реализации решений менеджерам необходимы, прежде всего, управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс претворения решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, а его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных дискуссий с сотрудниками, которых затрагивает принятое решение (а значит, коммуникативных и мотивационных навыков, лидерских качеств). Сопровождение и контроль. Последующий анализ и контроль позволяет убедиться в том, что принятое решение действительно приведет к исходу (результату), удовлетворяющему тем задачам менеджмента, которые привели к началу процесса принятия решения. На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь, и прежде всего потому, что принятие решений - последовательный и никогда не прекращающийся процесс. С помощью обратной связи к лицам, принимающим решения, поступают Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 75 сведения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Именно так решаются многие крупные проблемы: последовательно внедряются различные варианты, каждый из которых способствует улучшению ситуации. Обратная связь – это элемент контроля, посредством которого менеджер получает сигналы о необходимости принятия новых решений. Динамика процесса принятия решения, представленного на рисунке 5.1, предопределяется тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика данного процесса находит свое выражение во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, что данные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются во взаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи (или синергии) означает, что управленческие решения, сделанные в рамках этого процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха. 2. Основные ошибки в процессе принятия решений. Иногда одно-единственное решение определяет судьбу организации, а многие руководители даже не слышали о правилах их выбора, доверяя судьбу организации компьютерным программам или собственной интуиции. Ошибки в процессе принятия решений вызваны ограниченностью ментальных возможностей человека и его естественными склонностями: 1. Подверженность первому впечатлению. Принимая решения, человек неосознанно завышает значение информации, полученной первой. Первые впечатления, первые статистические данные или оценки служат своего рода «якорем» для последующих мыслей и суждений. Таким «якорем» может оказаться простая реплика одного из коллег или опубликованный в газете отчет, воспоминания о прошлых событиях или тенденциях. Однако в быстро изменяющейся среде повышенный «вес» прошлых результатов и событий может ухудшить качество прогнозов и, как следствие, принимаемых решений. 2. Подкрепление прошлых решений. Менеджеры совершают одну и ту же ошибку: выбирают варианты, подкрепляющие прошлые решения, даже если последние утратили всякий смысл. Менеджеры часто не желают признавать совершенные ошибки и в стремлении исправить их продолжают принимать заведомо неверные решения. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 76 3. Принятие желаемого за действительное. Менеджеры имеют склонность воспринимать информацию, подтверждающую их догадки или мнения, и игнорировать противоречащие им данные. Менеджер должен быть честен перед самим собой относительно мотивов, которыми он руководствуется, объективно оценивать все «за» и «против». В некоторых организациях на совещаниях один из сотрудников выступает «адвокатом дьявола», отстаивая противоположную мнению большинства точку зрения. 4. Сохранение статус-кво. Часто менеджеры останавливаются на тех вариантах решений, в действенности которых они когда-то убедились, отказываются от поиска новых путей, дополнительной информации или возможностей применения новых технологий. 5. Влияние формулировки проблемы. Реакция менеджера на проблему нередко определяется самой ее формулировкой. 6. Необоснованное чувство уверенности. Большинство менеджеров переоценивают свои способности в предсказании неопределенных результатов. Перед тем как принять решение, менеджеры почему-то уверены в своих возможностях осознавать связанные с ним риски и делать правильный выбор. И чем сложнее ситуация, тем заметнее это проявляется. 3. Стадии процесса принятия ешений. Процесс принятия решения можно представить в виде нескольких стадий, состоящих из этапов и операций. К основным стадиям процесса принятия решения относят: 1) разведывательная (осознание необходимости принятия решения); 2) проектная (проектирование альтернатив); 3) выбора и реализации (принятие и реализацию управленческого решения). Каждая из приведенных стадий предполагает выполнение определенных этапов, процедур и операций. В таблице 5.1 представлен перечень, включающий стадии, этапы и операции разработки управленческого решения. Стадия 1. Разведывательная. Проблемы или проблемные ситуации (ПС) возникают в организациях либо вследствие несовпадения фактических значений параметров управляемого объекта с целевыми (нормативными, плановыми параметрами), либо возможности появления таких отклонений в будущем в случае неприятия упреждающих мер; либо изменения целей управления. Если проблемная Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 77 ситуация не очевидна, то ее решение неоднозначно и процесс принятия решения требует структуризации. Структуризация позволяет определить этапы и процедуры, направленные на решение проблемы для конкретной ситуации. Данный процесс сводится к построению с помощью алгоритмов либо блок-схем, так называемых, оперограмм разработки управленческих решений. После выявления причины возникновения проблемы ее формализуют – определяют ее характер: «угроза» существующему положению или «новые возможности», а также определяют сильные и слабые стороны организации. Постановка цели для задач принятия решений заключается в осознании лицами, принимающими решения, проблемы, для решения которой возможно использование различных альтернатив (вариантов действия), а принятие решения заключается в выборе одной из них. В качестве ограничений для задач принятия решений выступают: время решения, средства решения, информация, финансы, материалы и др. Формализация проблемы предполагает создание модели проблемной ситуации (математической или информационной модели, где варианты действий представлены как совокупности характеристик). Таблица 5.1 – Стадии, этапы и операции разработки управленческого решения Стадии Этапы 1.1. Возникновение проблемы 1. Разведывательная 1.2.Формализация проблемы 2. Проектная 3. Выбора и реализации управленческих решений Менеджмент 2.1. Определение и выбор критериев для принятия решения 2.2.Разработка и формулирование множества альтернатив 3.1. Выбор наилучшего решения 3.2.0рганизация работ по выполнению решения 3.3. Оценка последствий принятого решения (мониторинг) Операции Установление причины возникновения ПС. Определение характера ПС. Постановка цели для задач принятия решений Выявление ограничений для задач принятия решений Создание и формализация модели принятия решения Установление критериев выбора Проектирование альтернатив (действий по устранению ПС) Оценка возможных последствий Описание методов выбора альтернатив Сравнение альтернатив Определение и оценка риска Принятие решений (выбор альтернатив) Организация выполнения решения Контроль и анализ процесса выполнения решения 38.02.06 «Финансы» 78 Стадия 2. Проектная. Проектирование альтернатив начинается с этапа выбора критерия принятия решения и представляет собой требования, отражающие систему предпочтений или одну из ее сторон. При выборе критериев для принятия решений лица, принимающие решения, руководствуется системой нормативов, по которой и сравнивают альтернативное решение. Назначение критериев - обеспечить эффективность принимаемых решений. Критерии при принятии решений служат стандартом ограничения, т. к. сужают деятельность менеджера в принятии решения. Проектирование альтернатив сводится к разработке вариантов действий, удовлетворяющих выявленным ограничениям и установленным критериям на основе сбора необходимой информации. Для этого могут быть использованы различные методы, например, «мозгового штурма», Дельфи и др. Оценка возможных последствий проектируемых альтернатив (стратегий действий) проводится на основе выбранной модели по методу: что произойдет в системе, если будут приняты альтернативы Стадия 3. Выбор и реализация управленческого решения. Выбор управленческого решения включает методы выбора альтернатив и зависит от степени структурированности проблемы. Существуют структурированные, слабо структурированные и неструктурированные проблемы. Для структурированных проблем используют методы количественного анализа, позволяющего выбирать оптимальные решения на основе экономико-математических методов. В качестве критериев оптимизации выбирают размеры прибыли или затрат, объемы продаж, доходов и др. Для выбора решения слабо структурированных или неструктурированных проблем используют взвешенные критерии на основе экспертных оценок. В этом случае выбирают удовлетворительное решение, т.е. решение, выбранное в соответствии с заданными критериями, удовлетворяющее поставленным ограничениям и способствующее устранению проблемы. Результатом сравнения альтернатив является выбор такой альтернативы, которая устраняет имеющуюся проблему. Сравнение альтернатив может выполняться несколькими методами. Идентификация возможных отрицательных последствий выбранной стратегии осуществляется с помощью риска и включает также и методы компенсирования данного вида риска. Процесс принятия решения (выбор альтернатив) может выполняться (и чаще всего выполняется) единолично лицом, принимающим решения, группой менеджеров, либо согласованием. Организация выполнения решения заключается в составлении плана реализации данного решения и доведения его до конкретных исполнителей в виде указаний, распоряжений, приказов и др. Мониторинг выполнения решения проводится на основе обратной связи, через анализ поступающей информации о ходе реализации решения, оценке решения Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 79 проблемы и возникновении новой ситуации. Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и описание методов принятия решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера. Схема процесса принятия управленческого решения отображает только логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность выполнения ряда процедур, что позволяет значительно снизить время принятия решений. Для эффективного и своевременного принятия управленческого решения большое значение имеет разработка методологических основ и приемов, моделирующих и обобщающих описанную выше схему. Контрольные вопросы. 1) Назовите и охарактеризуйте элементы процесса принятия решений. 2) Какие ограничения влияют на процесс принятия решений? 3) Какие ошибки обычно допускают менеджеры в процессе принятия решений? 4) Охарактеризуйте разведывательную стадию процесса принятия решений. 5) Охарактеризуйте проектную стадию процесса принятия решений. 6) Охарактеризуйте стадию выбора и реализации процесса принятия решений. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 80 ЛЕКЦИЯ №5.3 Методы принятия решений. План 1. Сущность метода принятия решений. 2. Характеристика методов принятия решений. 1. Сущность метода принятия решений. Методы – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Методы принятия управленческих решений – способы нахождения наиболее качественных и эффективных способов решения производственных проблем. Существуют такие методы принятия решений: декомпозиция проблемы диагностика проблемы экспертные оценки метод Делфи метод неспециалиста линейное программирование имитационное моделирование метод теории вероятности метод теории игр метод аналогий 2. Характеристика методов принятия решений. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в группы. 1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, основанные на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество заключается в том, что принимаются они оперативно, недостаток – Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 81 неформальные методы не гарантируют избежание ошибочных решений, поскольку интуиция может подвести менеджера. 2. Коллективный метод обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры – коллективного принятия решений. Каждый руководитель должен помнить, что его решение должно быть проблемным для всех членов коллектива как в принятии, так и в воплощении решения в жизнь. Не следует забывать и о тех, кого ваше решение может касаться косвенно, с ними нужно проконсультуватися и учесть их интересы. Организация обсуждения проблемы должна быть одновременно и демократической, и эффективной. Разрабатывая и принимая решения, лидер должен осуществлять руководство, избегая авторитаризма, ограничения демократии. На первый взгляд, коллегиальные решения организационно громоздки и поглощают много времени, единолично их решать проще и быстрее. Но преимущества групповых методов решения проблем неоспоримы. Решение, принятое коллегиально, более демократично и выражает мнение всех. Решение, принятое всеми, возлагает колективную ответственность за его выполнение. Совместное принятие решений может осуществляться только в демократической атмосфере. Если коллективное сотрудничество пронизывает всю структуру, то есть если управляющий низшего уровня принимает участие в решениях высшего, то он, зная потребности своих подчиненных, сможет ответственно повлиять на эти решения так, чтобы они стали более приемлемыми для выполнения. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, собрание, работа в комиссии и т.пе. Наиболее распространенный метод коллективной подготовки управленческих решений – «мозговой штурм», или «мозговая атака». Если необходимо решить сложную проблему, то собирается группа людей, которые предлагают свои решения этой проблемы. Основное условие «мозговой атаки» – это создание обстоятельств, благоприятных для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещают отбрасывать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. 3. Метод Дельфи – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования прорабатываются и сообщаются результаты и оценки. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – ответ, который отличается от других, следует аргументировать, или же изменить оценку Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 82 может эксперт. После стабилизации оценок опрос приостанавливается и принимается предложение эксперта или скорректировано решение. 4. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, который предлагает выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью компьютерной техники) большого количества информации. 5. Индивидуальные стили принятия решений. В науке выделяют следующие разновидности личных профилей решений: а) решение уравновешенного типа – свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной моделью, возникает в результате предварительного анализа условий и требований задачи; б) импульсивные решения – характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнения; в) инертные решения являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска; г) рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики; д) решение осторожного типа – характеризуется особой тщательностью оценки гипотез и критичностью. 6. Матрица оценки последствий реализации решения принадлежит к простым, но наглядным методам выбора лучшего варианта решения. Суть этого метода заключается в том, что в матрицу заносят все возможные будущие последствия реализации решения. Эффективность расчитывается умножением вероятности наступления события на ее значение в составе всех возможных событий, которые состоятся в результате реализации решения. Эта матрица не гарантирует, что отобранный вариант решения будет высококачественным, поскольку при ее составлении могут быть допущени ошибки в оценке важности события или вероятности ее наступления. 7. Методы теории игр. Теория игр рассматривает задачи, типичные для военного дела, конкурентной борьбы и т.п. Суть игрового принятия решения заключается в том, чтобы учесть возможные действия сторон, участвующих в ситуации (конфликте). Под конфликтом понимают любое несовпадение интересов сторон. На выбор решения влияют: Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 83 возможный вариант действий соперника, количественный результат, к которому приведет определенная совокупность ходов. Стратегию, которая приведет к высочайшему выигрышу в игре с учетом возможных действий соперника, принимают как решение. 8. Дерево решений. Построение «дерева решений» основывается на знании элементов теории графов и теории вероятности и потому является столь эффективным методом, который позволяет выяснить разветвления проблем и решений и лучше оценить наличие альтернатив и их количество. 9. Аналитико-систематизационный метод. Этот метод включае три составные части: анализ ситуации (предполагает выяснение ситуации, которая побуждает к действиям или принятия решения); анализ проблемы (проблема возникает тогда, когда действительность не совпадает с тем, что могло бы быть, а отклонение действительности от желаемого состояния могут быть как положительными, так и отрицательными); анализ решения (при применении этого метода заключительным этапом принятия решения является его системный анализ). Контрольные вопросы. 1) В чем заключается сущность метода принятия решений? 2) Какие существуют методы принятия решений? 3) Охарактеризуйте самые распространенные методы принятия решений. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 84 ЛЕКЦИЯ №6.1 Коммуникативность и общение в сфере управления. План 1. Информация и её виды. 2. Роль коммуникаций в менеджменте. Виды коммуникаций. 3. Основные элементы коммуникационного процесса. 4. Барьеры коммуникаций. 1. Информация и её виды. Информация – это особый вид знаний, которые представляют полезность для лиц, принимающих решения. Информация – это структурированные данные, собранные для решения определенной задачи согласно выставленной цели, и потому имеющие значимость. Руководители получают множество сведений, которые могли бы быть классифицированы как информация, не являясь таковой, так как она не имеет значения для решения определенной задачи. Также информация должна не просто соотноситься с задачами руководителя, но и: подходить к применяемым моделям процессов или сочетаться с ними; дать возможность на базе полученной информации разрабатывать свои модели. Информация должна быть значимой. Она является таковой лишь в том случае, если может влиять на принимаемые решения. Для того чтобы быть информативными, данные должны обладать потенциалом для расширения кругозора но принимаемым решениям. Очевидно то, что изменяет видение проблемы одного руководителя, не обязательно изменит видение другого. Иными словами, информация должна быть приспособлена. Принципиально ценность информации может быть измерена в денежном выражении, эквивалентном разнице между решениями, принимаемыми менеджером в случае наличия информации, и если данная информация недоступна. В общем, стоимость информации зависит от сложности и степени важности проблемы и ее решения. Чем важнее решение, тем больше информации необходимо, тем выше ее стоимость. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 85 Управление предприятием не может эффективно проводиться без достаточной оперативной, надежной, своевременной и достоверной информации. Информация является основой управленческого процесса, и от того, насколько она совершенна, во многом зависит качество управления предприятием. Информационная деятельность менеджера требует от него четкой организации процесса сбора, анализа и обработки информации, причем он должен уметь определять важность или второстепенность поступающей информации. Опытный менеджер также должен уметь упорядочивать коммуникации и обмен информацией в рамках предприятия и фирмы. Управляющая система получает от управляемой системы информацию о состоянии заданных ею технико-экономических параметров в процессе производственной и финансово-хозяпственной деятельности. На основе полученной информации управляющая система (менеджмент) вырабатывает команды управления и передает их в управляемую систему для исполнения. Информация, которая функционирует на предприятии в процессе управления, может быть классифицирована следующим образом: по форме отображения (визуальная, аудиовизуальная и смешанная); по форме представления (цифровая, буквенная, кодированная); по роли в процессе управления (аналитическая, прогнозная, отчетная, научная, нормативная); по качеству (достоверная, вероятностно достоверная, недостоверная, ложная); по возможности использования (необходимая, достаточная, избыточная); по степени обновляемости (постоянная, переменная); по степени деятельности предприятия (экономическая, управленческая, социальная, технологическая); по источнику возникновения (внутриорганизационная, внешняя); по степени преобразования (первичная, производная, обобщенная); по виду носителя (печатный текст, микрофильм, кинофильм, видеофильм, машинный носитель); по времени поступления (периодическая, постоянная, эпизодическая, случайная). Можно выделить и еще один вид информации, который существует в памяти каждого человека, включающий знание наук, накопленный опыт, схожие управленческие (ситуации, которые уже были использованы в управлении, а также данные, опубликованные в печати о работе других предприятий, факторы, влияющие на производственную и финансово-хозяйственную деятельность и управление и др. Большое внимание со стороны менеджера должно уделяться вопросам сохранности информации и предотвращения ее утечки. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 86 Особое внимание менеджер должен уделять построению на предприятии информационных систем. Информационные системы могут быть простыми. В этом случае происходит доставка информации от места ее возникновения до места потребления. Такая информация может поступать по телефону или через сигнализации как одноразовое сообщение, она свойственна низшей ступени управления, например: рабочее место — мастер. Более распространены сложные системы информации, соответствующие сложности производства и организационной структуре управления, которые охватывают и линейное управление, и функциональные службы предприятия. Информационные системы различаются: по обработке информации – на централизованные децентрализованные; степени охвата информацией – на комплексные и локальные. и Комплексные информационные системы охватывают весь комплекс служб предприятия, а локальные — предназначены для определенных функций управления. В последнее время при построении информационных систем стали выделять бэк-офисную и фронт-офисную информацию. Бэк-офисная — такая информация, доступ к которой имеют только сотрудники предприятия (все или из определенных подразделений). Фронт-офисная — такая информация, доступ к которой имеют все желающие, например клиенты предприятия. 2. Роль коммуникаций в менеджменте. Виды коммуникаций. Одним из важных организаторских качеств для менеджера и предпринимателя важны коммуникативные качества – умение общаться, нравиться и убеждать. Общение – это взаимодействие между людьми, включающее в себя передачу, прием, восприятие информации его участниками. Любое общение, в том числе и деловое – это прежде всего коммуникация, т.е. обмен информацией, значимой для участников общения. Само понятие «коммуникация» (от лат. communicatio — сообщение, связь, путь сообщения) обозначает смысловой аспект социального взаимодействия. Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить обмен информацией. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим процессом или коммуникацией. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 87 Коммуникация – это процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т. д.). Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного общения, а современные руководители также хорошо владеют электронными средствами коммуникаций. Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, Internet и т.д. Рассмотрим коммуникационные процессы, имеющие место в организациях. 1. Коммуникации между организацией и ее средой. Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. Одной из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации. В последнее время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лобби, поддерживая различные политические акции. Существует большое разнообразие и других форм коммуникации между организацией и ее внешней средой. 2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями. Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся: вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 88 коммуникация между руководителем и группой; горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это – вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и являться нисходящей. Примеры такой коммуникации – распоряжения вышестоящего руководства, цели для подразделений, информация об изменениях в деятельности (например, будет производиться выход на новый рынок). При рассмотрении вертикальной коммуникации отдельно выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации. Решение многих задач будет зависеть от того, сколько подчиненных смогут и захотят понять руководителя. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненными имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Коммуникация в этом случае будет зависеть не только от личностных характеристик, но и от лидерства в группе. Кроме этого организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном это оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом. Организация состоит из множества подразделений, между которыми необходима координация действий, поэтому должна существовать горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты. 3. Неформальные коммуникации. Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения "узких" мест в руководстве организацией. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 89 Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам: изменения в структуре организации; предполагаемые меры по ужесточению контроля; грядущие повышения или понижения; информация о личных пристрастиях руководителей и т.д. Принято считать, что слухи - это менее точная информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс. Различают следующие виды информации по сфере её принятия: 1) функциональная информация, ориентированная на выполнении конкретных функций; 2) координационная информация, которая необходима для согласования действий различных звеньев организации или её сотрудников. 3) Оценочная информация, связанная с необходимостью анализировать результаты соответствующих действий. 3. Основные элементы коммуникационного процесса. Коммуникационный процесс – это обмен информацией между отдельными людьми или группой лиц. Основная цель коммуникационного процесса – это обеспечение понимания посланного сообщения. В процессе обмена информацией есть четыре основных обязательных элемента: отправитель, лицо, собирающее информацию и передающее ее; сообщение, сама информация, представленная в той или иной форме; канал, или средства передачи информации; получатель, или лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее. Однако сам процесс коммуникации состоит из большего числа элементов и этапов. У отправителя изначально должна зародиться идея, или это можно сформулировать как «сначала думай, а потом говори». Должно быть продумано, какую мысль собираются донести до получателя, почему и каким образом это должно быть воспринято. Например, если передается информация о представлении нового товара потребителю, то определяется, что ему надо знать о товаре, почему ему нужен этот товар и каким образом этот товар принесет наибольшую пользу. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 90 Таким образом, обрабатывая идею «под получателя», рождается информация, которую необходимо представить в каком-либо виде или, иначе говоря, произвести кодирование. Кодировка – это перевод информации в слова, символы, интонацию, жесты (язык тела). Кодирование во многом зависит от того, какой канал или средство передачи будет выбрано: устная речь, письменное обращение, знак, плакат, канал электронной коммуникации (компьютерная связь) и т.д. Если канал не соответствует идее, появившейся на начальном этапе, обмен информацией будет неэффективен. Например, если нужно объяснить, как работает новое оборудование, можно сделать это либо устно, либо написав определенную инструкцию. Если процесс работы сложный, то второй канал коммуникации будет более эффективным, особенно если он подкреплен наглядной информацией (рисунками и графиками). Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или более средств коммуникации в сочетании. Это может усилить эффект восприятия и исправить недостатки какого-то одного канала. Важным фактором, влияющим на коммуникационный процесс, является организационный аспект, а именно конфигурация коммуникационных сетей. Сети – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационных процессах индивидов или элементов с помощью информационных потоков. Централизованные информационные потоки (тип «колесо», радиальная). Характеризуется тем, что один из членов группы всегда находится на пересечении всех направлений общения. Понимание этих типов коммуникационных сетей важно при определении властных полномочий и социальных позиций в группе. Выбор на практике той или иной сети коммуникаций определяется целями и задачами, стоящими перед группой. Если необходимо совершенствование системы коммуникаций, то целесообразно начать с анализа коммуникационных сетей. Передача информации получателю – это физическое доведение информации до получателя, которую часто принимают за весь процесс коммуникации. Фактически это процесс организации доступности информации или информационного сообщения. В организации этот процесс обеспечивается секретарями, посыльными или электронными средствами. Получатель (например, исполнитель или начальник) должен увидеть, услышать и понять то, что ему сообщают. Понимание зависит от того, как происходит декодирование информационного сообщения. Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Чем точнее символы выбраны, тем точнее они будут декодированы. Каждый руководитель должен подбирать такие выражения своих мыслей, которые соответствуют уровню восприятия подчиненного. Весь процесс передачи информации был бы неполным без получения (контроля) и интерпретации обратной связи. После получения сообщения у получателя возникает реакция, которая характеризует то, как было понято сообщение. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 91 Получатель производит действие, которое также должно быть декодировано, но уже самим отправителем. Возникает обратная связь, которая позволяет контролировать и корректировать процесс передачи информации. Обратная связь повышает эффективность всего коммуникационного процесса и позволяет компенсировать шум в канале. Шумом называют то, что искажает смысл передаваемой информации. Это может быть чисто механическая неисправность (например, плохое качество печати), разница в образовании участников процесса (люди не понимают терминологию или понимают ее по-своему), разница в восприятии и т.д. Шум присутствует, практически, всегда. Поэтому руководителю нужно знать возможные источники шумов и способы их устранения. 4. Барьеры коммуникаций. В руководстве людьми большая часть времени руководителя расходуется на межличностные коммуникации. Существует ряд факторов, снижающих эффективность общения, которые получили название «барьеры межличностных коммуникаций». К ним относятся: барьеры восприятия; семантические барьеры; невербальные барьеры; барьеры, возникающие при плохом слушании; барьеры, возникающие при некачественной обратной связи. 1. Барьер восприятия. Люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что воспринимается как происходящее. Это связано с тем, что имеет место избирательность источников информации, избирательное внимание, искажение, запоминание. Возникают так называемые барьеры восприятия: первое впечатление (внешность, речь, манера поведения и т. п.); предубеждение в отношении себя и других (недооценка или переоценка); стереотипы; эффект проекций (человек склонен приписывать собеседнику те положительные или отрицательные черты, которые имеет сам, но которыми вряд ли обладает собеседник); эффект порядка (при общении с незнакомыми людьми больше доверяют и запоминают информацию, поступающую первой (вначале беседы), при общении с друзьями - информацию, поступающую последней). Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 92 2. Семантический барьер. Семантический барьер возникает при вербальной форме общения (устной и письменной речи). Этот язык выработан человеком при общественно-социальном развитии. Семантика – наука, изучающая способ использования слов и значений, передаваемых словами. Семантические вариации часто становятся причиной неверного понимания. Значение используемых при общении символов выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста. Это касается как отдельных слов (особенно иностранного происхождения или характеризующих личность, например порядочность), так и словосочетаний ("как можно скорее", "как только представится возможность"). 3. Невербальные барьеры. Невербальная форма общения – это общение с помощью языка, предоставленного человеку природой и запечатленного в жестах, интонации, мимике, позах, экспрессии движений и т. п. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу и свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникаций. Ею трудно манипулировать и трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Некоторые источники утверждают, что вербальные коммуникации составляют 7% информации, звуки и интонация - 38%, жесты, пантомима - 55%. К невербальным барьерам коммуникаций относят: визуальные барьеры (особенности телосложения, походка, движение рук, ног и т. д., поза и смена поз, визуальный контакт, кожные реакции, психологическая дистанция); акустические барьеры (интонация, тембр, темп, громкость, высота звука, речевые паузы и др.); тактильная чувствительность (рукопожатия, похлопывания, поцелуи и др.); ольфакторные барьеры (запахи). 4. Плохое слушание (неумение слушать). Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая информацию. Эффективное слушание является важнейшим качеством хорошо работающего менеджера. Мало воспринимать факты, нужно прислушиваться к чувствам подчиненного. Правила эффективного слушания: перестаньте говорить, невозможно слушать разговаривая; помогите говорящему раскрепоститься; Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 93 покажите готовность слушать; устраните раздражающие моменты; сопереживайте говорящему; сдерживайте свой характер, рассерженный человек придает неверный смысл словам; не допускайте спора или критики; не перебивайте; задавайте вопросы. 5. Некачественная обратная связь. Это реакция на ту или иную информацию. Ограничителем эффективности межличностного общения может быть отсутствие обратной связи. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить адекватность (правильность) восприятия вашего сообщения. В дополнение к межличностным контактам руководитель должен пользоваться информацией, циркулирующей на предприятии и вне ее. Организационные коммуникации также оказывают сильное влияние на эффективность управления. Им присущи такие барьеры: искажение сообщений при движении нисходящей и восходящей информации; чем больше иерархических уровней, тем больше искажающих "фильтров", роль которых играют как менеджеры разных уровней, так и подчиненные (например, детская игра в испорченный телефон); информационные перегрузки, которые не позволяют руководителям своевременно и адекватно реагировать на поступающую информацию; отсутствие связей между подразделениями, которые либо формально, либо фактически не предусмотрены конкретной схемой организационной структуры. Контрольные вопросы. 1) Какова роль информации в управленческом процессе? 2) Классифицируйте виды информации по различным критериям. 3) В чем заключается роль коммуникаций в менеджменте? 4) Охарактеризуйте коммуникационные процессы в организации. 5) Назовите и охарактеризуйте элементы коммуникационного процесса. 6) Какие существуют барьеры коммуникации? Охарактеризуйте их. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 94 ЛЕКЦИЯ №6.2 Управление конфликтами и стрессами. План 1. Природа и структура конфликта. 2. Типы конфликтов. 3. Причины конфликтов. 4. Управление конфликтной ситуацией. 5. Природа и причина стресса. 1. Природа и структура конфликта. Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus, первоначально понимаемого как столкновение. Как известно, основными формами взаимодействия людей в совместной деятельности являются кооперация, соревнование (конкуренция), приспособление и конфликт. Кооперация – это сотрудничество в самом широком значении этого слова. Данная форма характеризуется общей целью и потребностями в принадлежности к группе. Общая цель порождает у людей теплые чувства друг к другу и взаимное тяготение, а потребности — взаимную симпатию. Соревнование вызывает повышенную активность людей, что при определенных условиях ведет к росту производительности труда. В своем особом проявлении, в конкуренции, эта форма толкает людей к единоличному обладанию общей целью. Приспособление как форма взаимодействия побуждает людей к терпению по отношению к другим людям и социальным группам, к примирению с иными взглядами и точками зрения. Конфликт – это противоборство, это борьба, но проявляемая в самых различных формах, это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Слово конфликт обычно воспринимается людьми с негативных позиций. Они ассоциируют это слово с враждой и болью, которые в действительности сопровождают всех конфликтующих. Однако в организациях конфликт – это не обязательно негативное явление. Нередко конфликты помогают участникам трудового процесса, когда они попадают и конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться к своим неиспользованным резервам и сделать многое из того, что кажется невозможным в обычных условиях. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 95 Существование разногласия (конфликта), столкновение различных мнений – это нормальное явление, факт существования человечества, условие эволюционного развития. Бесконфликтность (безразличие ко всему), как и очень высокая конфликтность, обусловливает снижение эффективности деятельности организации. Бесконфликтность – это индикатор того, что в организации отсутствуют новые идеи, инициатива и т.п., что в современных условиях развития конкуренции также губительно для предприятия, как и разрушительные конфликты. Для того чтобы понять, как управлять конфликтом, нужно изучить процесс возникновения и протекания конфликта и возможные точки воздействия (элементы процесса). Любой конфлыкт имеет следующую структуру. Стороны конфликта. В любом конфликте есть конфликтанты – как минимум две конфликтующие стороны, к которым относятся отдельные индивиды и группы. Конфликты могут быть и многосторонними, когда во взаимодействии участвуют более двух сторон. Предмет конфликта – то, из-за чего возникает конфликт, объективно существующая или воспринимаемая в качестве таковой проблема, служащая основой конфликта; это то противоречие, ради разрешения которого стороны и вступают в конфликт. Объект конфликта – конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта. Это материальная (ресурс), духовная (идея, норма, принцип и т.д.) или социальная (власть) ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся оба оппонента. Условием конфликта является притязание одной из сторон на неделимость объекта, владение им. Цели конфликта – субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами. Причины конфликта – у всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения, уровне образования и т.д. Причины конфликтов необходимо знать для их устранения и предупреждения, преодоления или конструктивного разрешения. Окружающая среда – совокупность объективных условий конфликта. Среда конфликта оказывает большое влияние на причины его возникновения и его динамику. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать не только природу, но и типы конфликтов, причины их возникновения. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 96 2. Типы конфликтов. Существуют четыре основных типа (уровня) конфликтов: 1) внутриличностный, 2) межличностный, 3) между личностью и группой, 4) межгрупповой и внутриорганизационный Эти уровни тесно связаны между собой. Например, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, недостаток самостоятельности, неоправдавшиеся ожидания и т.п. Рассмотрим основные типы конфликтов. Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и часто по природе своей является конфликтом целей или познавательным конфликтом. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Примером внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает познавательную окраску, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает ощущать дискомфорт и пытается выйти из этого состояния через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большего количества информации о проблеме. Определенная степень рассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае наш внутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг к другу в отношении целей, путей их достижения, расположений, ценностей или поведения. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. Например, борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее руководство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Другая форма проявления межличностного конфликта – столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темперамента, ценностными ориентациями, которые в силу различия в целях не в состоянии ладить друг с другом. Они психологически не совместимы. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 97 Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает в случае, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Межгрупповой конфликт возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях. Такое противостояние может носить профессиональнопроизводственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную ("лентяи" и "труженики") основу. Наиболее ярким примером может служить – непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. Кроме того, по направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К горизонтальным относятся конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К вертикальным конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие. Конфликты, имеющие вертикальную оставляющую, т.е. вертикальные и смешанные конфликты, составляют в среднем 70-80%. Они наиболее нежелательны для руководителя. Каждое его действие рассматривается через призму этого конфликта. 3. Причины конфликтов. Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, гасит их в зародыше. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, а чтобы их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основных групп: распределение ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и цынностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 98 Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Перед руководством всегда стоит задача, как распределить ресурсы таким образом, чтобы наиболее эффективно достигнуть целей организации в целом. А так как психологически любой руководитель стремится получить побольше ресурсов, то необходимость делить ресурсы ведет к различным видам конфликтов. Взаимозависимость задач. Системный комплексный подход в решении задач управления приводит к тому, что большинство их тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Исходя из этой взаимосвязи и сущности системного подхода, формируется и организационная структура. Неправильное построение, устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей часто является следствием нарушения принципа единоначалия. В случае же, если работник имеет двойное, тройное подчинение, он вынужден сам реализовать поступившие от руководителей приказы по степени их важности по своему усмотрению, требовать того же от своего непосредственного руководителя, либо хвататься за все подряд. Таким образом, конфликтная ситуация налицо. В этом случае необходима структурная реорганизация, четкое разделение и кооперация труда, делегирование полномочий, подчинение взаимозависимых подразделений одному общему руководителю более высокого ранга. Различия в целях. Все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями. При этом следует иметь в виду, что чем выше уровень специализации в подразделениях, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Объясняется это обстоятельство тем, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом. Например, отдел сбыта заинтересован в производстве широкого разнообразия продукции, так как это совпадает с интересами потребителя, дает возможность повысить конкурентоспособность, расширить рынки сбыта, увеличить объем продаж. Цели же производственных цехов, выраженные в категориях затраты-выпуск, легче достигаются при ограниченном номенклатурном разнообразии. Кроме того, конфликт возникает часто в ситуациях, когда в процессе достижения цели подразделения сталкиваются интересы различных людей или социальных групп. Дело в том, что в стремлении добиться поставленной цели каждый индивид осознанно или неосознанно формирует в глубинах своей психики положительный исход своей деятельности. И когда кто-то или что-то препятствует осуществлению этого намерения, возникает конфликт. Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являются основополагающими в представлениях людей относительно конкретных ситуаций. Объективная оценка ситуации заменяется субъективным мнением, ориентированным на благоприятный исход дела лишь для них и их группы, что Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 99 является причиной конфликта. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Профессиональный персонал научно-исследовательского подразделения ценит свободу и независимость. Если их руководитель будет пристально следить за дисциплиной и сроками выполнения работ, конфликт, очевидно, неизбежен. Этот конфликт базируется на различии ценностных ориентиров. Различие в манере поведения и жизненном опыте. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личности скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива и увеличивают возможность появления конфликтов. Неудовлетворительные коммуникации. Несвоевременная, неполная, недостоверная информация является причиной конфликта потому, что создает нервозную обстановку в подразделении, ведет к необходимости переделывать работу, срывает сроки выполнения работ, снижает качество, а отсюда и материальные вознаграждения сотрудников. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций), также ведет к появлению конфликтов. 4. Управление конфликтной ситуацией. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. При этом работа менеджера осуществляется в такой последовательности: 1) изучение причин возникновения конфликта; 2) ограничение числа участников конфликта; 3) анализ конфликта; 4) разрешение конфликта. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 100 Для разрешения организационных конфликтов широко используются два метода: структурные и межличностные. Структурные методы. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. Рассмотрим четыре структурных метода разрешения конфликта. 1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен четко изложить подчиненным их права и обязанности, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Уровень результатов работы сотрудника определяется определенными параметрами, оговаривается источник и получатель различной информации, сроки её представления, а также четко определяются политика, процедуры и правила. 2. Координационные и интеграционные механизмы. Если подчиненные имеют разногласие по какой-либо проблеме, конфликта можно избежать благодаря иерархии полномочий, т.е. обращения к их общему начальнику, предлагая ему принять окончательное решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией. Избежать конфликтной ситуации помогает введение специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений, например общий заместитель, куратор или координатор, слияние различных подразделений и наделение их общей задачей, создание промежуточных служб, координирующих работу взаимозависимых подразделений (например, отделов сбыта и производства). 3. Общеорганизационные комплексные цели. Идея, которая заложена в эти цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Таким образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом будет способствовать тому, что руководители подразделений будут принимать решения, обеспечивающие успех деятельности всей организации. 4. Структура системы вознаграждений. С помощью вознаграждений можно оказывать влияние на поведение людей таким образом, чтобы избегать дисфункциональных последствий конфликта. При этом система вознаграждений должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и наоборот, наказывать штрафом за неконструктивное поведение. Межличностные методы. Когда вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая при этом ваш стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. К. У. Томас и Р. Х. Килменн выделили пять типовых стратегий (стилей) поведения в конфликтных ситуациях. Их система позволяет ориентировать любого человека в случае попадания его в конфликтную Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 101 ситуацию с общим источником конфликта - несовпадение интересов двух и более сторон. Выделяют пять способов регулирования конфликтов: 1. Конкуренция (соперничество, соревнование) – разрешение конфликта силой, как стиль характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в разрешении конфликта, но без учета позиций другой стороны. Это стиль "выигрыш - проигрыш" в межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако в общественном мнении этот стиль не пользуется популярностью. 2. Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Здесь налицо попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Такой стиль приводит к неодобрению бездействия со стороны других. 3. Разрешение конфликта через сотрудничество. Как стиль характеризуется высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием кооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывают обе стороны. Подобные люди считаются динамичными, о них у других складывается благоприятное впечатление. Они правильно считают, что каждый участник конфликта имеет равные права при его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование. 4. Стиль приспособления побуждает войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. В основе этого стиля лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Это стиль наподобие "не выигрыш выигрыш" окружающими оценивается положительно, но как у слабых натур. 5. Стиль компромисса предполагает умеренный учет интересов каждой из сторон, а отсюда и необходимость идти на определенные уступки. В целом этот стиль оценивается благоприятно и относится к типу "непроигрыш - непроигрыш". Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явное преимущество. Таким образом, выигрывают обе стороны лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются интересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку для совместного принятия решений требуются желание, усилия и время для разрешения конфликта. Именно стиль сотрудничества приводит к оптимальному решению вопроса. Знание этих стилей разрешения конфликта позволяет каждому сознательно делать тот или иной выбор, исходя из конкретной ситуации. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 102 5. Природа и причина стресса. Природа стресса. Стресс (от англ. stress - напряжение) – это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Стресс обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием – экзаменом, докладом и т.п.). В любой даже с благоприятным психологическим климатом организации существуют ситуации, которые вызывают стресс, например, нехватка времени для выполнения всего объема работ. Появляется нервозность, обеспокоенность (стресс), когда ситуация выходит изпод контроля. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. Отсюда необходимость различать допустимый уровень стресса и чрезмерный стресс дорого обходится и сотруднику и организации: снижается эффективность и благополучие человека, а болезни, порожденные стрессом, укорачивают ему жизнь. Особенно это относится к руководителям высшего ранга, ответственность которых неизмеримо выше, чем у рядового сотрудника. В этом случае стресс характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. К физиологическим признакам стресса относятся язвы, гипертония, боль в спине, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию. Причины стресса. Основной причиной стресса являются перемены, нововведения, частота которых в современных условиях резко возросла. Любая перемена, даже позитивная, например, повышение статуса работника, нарушает баланс нашего окружения, к поддержанию которого мы стремимся. Если менеджер ощущает наличие частых стрессов, он должен стремиться к устранению факторов, которые делают стресс чрезмерным. При этом необходимо четкое представление симптомов стресса. Симптомы стресса. Проблемы здоровья. Проблемы со сном. Нервозность и напряжение. Хроническое переживание. Неспособность к отдыху. Чрезмерное употребление алкоголя или курение. Чувство неспособности справиться с чем-либо. Эмоциональная неустойчивость. Впечатлительность и легкая ранимость. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 103 По мере того как менеджер решает собственные проблемы с напряженностью, он одновременно должен решать аналогичные проблемы своих подчиненных, максимально уменьшая факторы риска в отношении стрессовых симптомов. Поэтому менеджеры должны стремиться к исключению источников стресса как для себя, так и для своих сотрудников. Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс: организационные и личностные. Организационные факторы. Перегрузка работника является первой причиной стресса в организациях. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь. Вторым фактором является конфликт ролей, когда работнику предъявляют противоречивые требования. Конфликт ролей может произойти, например, в результате нарушения принципа единоначалия. В результате возникает чувство беспокойства и напряжения. Третий фактор – это неопределенность ролей. В этом случае работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей, здесь требования будут не очень противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Четвертый фактор – неинтересная работа. Исследования показали, что люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньшее беспокойство и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Кроме того, стресс может возникнуть в результате плохих условий труда (температурный режим, недостаточное освещение, чрезмерный шум), а также из-за информационной недостаточности, неправильного соотношения между полномочиями и ответственностью. Личностные факторы. Потенциальными причинами стресса, которые могут привести к снижению результатов работы, относятся многие события, которые происходят за пределами организации, т.е. в личной жизни работника. Наибольшее влияние оказывают смерть супруга, развод, болезнь, смерть близкого родственника и т.п. Учитывая влияние стресса на производительность, руководитель должен научиться справляться со стрессом сам и помочь снизить уровень стресса своих сотрудников. Сделать это можно, используя следующие рекомендации. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 104 Контрольные вопросы. 1) Охарактеризуйте природу конфликта. 2) Назовите и охарактеризуйте структуру конфликта. 3) Какие существуют типы конфликтов? Охарактеризуйте их. 4) Назовите и охарактеризуйте причины конфликтов. 5) Каков порядок управления конфликтами? 6) Охарактеризуйте структурные методы управления конфликтами. 7) Охарактеризуйте межличностные методы управления конфликтами. 8) Какие существуют способы регулирования конфликтами? 9) Охарактеризуйте природу стресса. 10) Какие существуют возможные причины стресса? 11) Назовите симптомы стресса. 12) Охарактеризуйте организационные факторы, вызывающие стресс. 13) Охарактеризуйте личностные факторы, вызывающие стресс. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 105 ЛЕКЦИЯ №6.3 Принципы делового общения. План 1. Деловое общение и переговоры. 2. Структура деловой беседы. 3. Методы обхождения или нейтрализации участников делового совещания. 1. Деловое общение и переговоры. Деловое общение — сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека. О любом методе переговоров можно достаточно верно судить с помощью трех критериев: он должен привести к разумному соглашению, если таковое вообще возможно; он должен быть эффективен; он должен улучшить или по крайней мере не испортить отношения между сторонами. В переговорном процессе важное значение имеет грамотное ведение не только деловой, особенно для людей, занятых бизнесом, но и протокольной стороны общения. Успех деятельности во многом зависит, насколько участники владеют наукой и искусством общения, знают общепринятые правила и нормы делового общения, умеют вести переговоры. Высшей формой ведения переговоров являются личные переговоры партнеров. В процессе подготовки к переговорам выделяют внутреннюю и внешнюю подготовку. «Внутренняя» подготовка к переговорам включает: подготовку собственных целей; определение повестки дня; анализ целей партнера по переговорам; установление реальных полномочий участников переговоров; выявление общих интересов участников переговоров, которые принесут взаимную выгоду. Подготовка собственных целей. При подготовке к переговорам главным является постановка собственных целей. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 106 Цель описывает конечный пункт переговоров (их ожидаемое завершение), который необходимо достичь. Формирование цели отвечает следующим критериям: 1. Цель должна быть зафиксирована письменно именно такой, к которой вы стремитесь; должен быть установлен срок ее выполнения. 2. Цель должна быть реальной. 3. Цель должна быть приемлемой с экологической, технической, организационной и социальной точки зрения. Определение повестки дня, которая в дальнейшем станет основной линией переговоров. Составить повестку дня для переговоров и положить ее на стол переговоров на видном месте. Тем самым мы поступаем, как партнер, который знает, чего он хочет и хорошо подготовлен. Некоторые аспекты, которые должны быть учтены при «внешней» подготовке переговоров: 1. Время начала, место проведения и продолжительность переговоров. Психологическое преимущество в переговорах имеет делегация хозяев. Поэтому небезразлично, на чьей территории они проходят. Психологическим преимуществом обладают не инициаторы переговоров, а те, к кому обращаются с предложением о них. Поэтому время встречи следует предложить назвать партнерам. Условливаться о переговорах принято не менее чем за 2 - 3 дня, при этом заранее следует уточнить вопросы, выносимые для обсуждения, а также продолжительность встречи. В этот же момент стороны договариваются о материалах, необходимых для обсуждения, а также об итоговых документах или устных декларациях. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно обеими сторонами. 2. Численность делегаций регулируется принципом паритета (равенства) количества членов делегаций. Эта численность согласовывается предварительно. Отклонение от правила паритета возможно в виду обстоятельств, в которых необходимо убедить партнеров. При этом нужно иметь в виду, что более многочисленная делегация имеет психологическое преимущество. Поэтому следует избегать большой разницы в численности. Переговоры идут тем быстрее, чем меньше число их участников. Поэтому, если стоит вопрос о скорейшем заключении соглашения, то уменьшают количество переговаривающихся. Правда, при этом есть риск, что какие то моменты в договоренности могут быть упущены. Так что приходится взвешивать и выбирать. Нужно учесть еще и то, что более многочисленные делегации чаще не приходят к соглашению. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 107 3. Подготовка помещения для переговоров. Переговоры, проводятся в специально отведенном и приспособленном помещении. Перед каждым участником переговоров желательно поставить карточку, на которой указана фамилия, имя и отчество участника, фирма или организация, которую он представляет. На столах участники должны найти бумагу и письменные принадлежности. Если в переговорах участвуют три и более делегации, то они рассаживаются в алфавитном порядке по часовой стрелке вокруг круглого или квадратного стола. Напряженной работе больше способствуют жесткие стулья. Приготовить заранее всю необходимую документацию, чтобы потом не бегать или не посылать кого - либо за ней. Заранее повесить на дверь табличку «Идут переговоры! Просьба не входить!». После прибытия гостей члены делегации хозяев должны иметь дело только с ними. Никакие внутренние дела не должны от этого отвлекать. Руководитель, ушедший на переговоры, должен восприниматься сотрудниками как уехавший в командировку (на время переговоров). Забвение этого правила делает унизительным положение гостей, вынужденных дожидаться, когда хозяева сделают свои дела. 4. Организация встречи делегации партнеров. Установилась практика, в силу которой вполне достаточно, если встречать прибывших будет симпатичная, привлекательная и (обязательно) улыбчивая девушка. Улыбка - это пароль для друзей. Улыбка обладает способностью притягивать к себе. Обращаясь в ходе общения непосредственно к слушателям, не следует забывать, что они вольно или невольно читают по вашему «зеркалу» ваше отношение к ним. Приехавшим это нравится больше, чем если встречает руководитель – мужчина, в то же время потеря дорогого времени руководителя при этом меньше. В некоторых странах даже принято, чтобы при входе встречал прибывших не член делегации хозяев. Встречать прибывающих на переговоры необходимо в вестибюле 1-го этажа. Это удобно во всех отношениях: и достаточно комфортно для ожидающего, и прибывших легко отличить от тех, кто решительно направляется по стоим делам. Слишком короткое рукопожатие очень сухой ладони свидетельствует о безразличии. Слишком влажная ладонь указывает на нервозность, волнение. Сопровождающееся широкой улыбкой рукопожатие, чуть более продолжительное, нежели обычно, - проявление дружеского отношения. Задерживание руки партнера в своей воспринимается как назойливость. Поскольку место справа является более почетным, то встретивший должен идти слева от гостя. 5. Представление участников переговоров происходит до их начала. Это позволяет прибывшим сесть так, чтобы оказаться поблизости с интересующими их партнерами. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 108 Представление партнеров происходит следующим образом. Первым представляется глава делегации хозяев и представляет (по убывающей) членов своей команды. Затем то же самое делает руководитель делегации гостей. Такой порядок подчеркивает уважение к гостям, поскольку, согласно общим правилам, в начале представляются те, чей статус ниже. Имена - отчества партнеров знать совершенно необходимо. Обращение без имени - отчества производит неприятное впечатление. Если вы не расслышали имя партнера, необходимо вручить ему свою визитку. Партнер вручит свою. Или просто переспросить, ничего зазорного в этом нет. За интерес к своей персоне не осуждают. 6. Обмен подарками (сувенирами). При первой встрече сувениры вручают хозяева. Если у гостей также приготовлены сувениры, то они их дарят вслед. Ценность сувенира должна соответствовать рангу того, кому дарят: самый дорогой, естественно, - главе и т.д. 7. Размещение участников переговоров. При встрече с глазу на глаз предпочтительнее сесть под углом. При прочих равных условиях конфликты при таком расположении возникают реже, нежели у сидящих друг против друга. Не случайно термин «противостояние» имеет два смысла: и расположение в пространстве, и конфликт. Хозяину надлежит садиться слева от гостя. Это мы замечаем в многочисленных телерепортажах о визитах политиков. Итак, личные встречи и переговоры – это большое искусство. Они требуют большого умения владеть собой, овладения находчивостью, быстротой ориентации для того, чтобы принимать правильные оперативно-тактические решения при быстроменяющейся ситуации, способности к поиску и нахождению компромисса, проявлению гибкости. Крайне полезно индивидуальное знание характера и личных качеств партнера по переговорам или умение составить в короткое время правильное представление о нем, выявить действительные его намерения и возможности. Для быстрейшего достижения поставленной цели следует тщательно готовиться к предстоящим переговорам, предусматривать возможные ситуации, не полагаться на стереотипы, подбирать так команду, чтобы ее участники могли оказать помощь в возникающих ситуациях. 2. Структура деловой беседы. Деловая индивидуальная беседа в отличие от бытовой всегда имеет конкретные цели, которые собеседники стремятся достигнуть с минимальными усилиями и Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 109 затратами времени. Все виды деловых индивидуальных бесед можно разделить на две группы: беседы "свободные" с двухсторонним обменом информацией, проходящей без специальной подготовки (с учетом или без учета времени); беседы строго регламентированные, специально подготовленные. Деловая беседа должна быть хорошо подготовлена: определены цели, составлен план, установлено время и место, где будет проходить беседа. В зависимости от вида беседы меняется содержание и время осуществления очередного этапа. Любая беседа состоит из следующих этапов: 1. Контакт. Цель контакта: преодолеть "психологический барьер" и установить "атмосферу доверия". Элементы установления контакта: приветствие; установление контакта глазами; изменение социальной и физической дистанции; дайте понять собеседнику, что вы готовились к встрече с ним; не начинайте разговор на деловую тему в коридоре, во время перекура и т. п. 2. Ориентация. Цели ориентации: получить всю информацию по интересующему вопросу; выявить мотивы и цели собеседника; передать собеседнику запланированную информацию; анализ позиции собеседника. Особую сложность на этом этапе представляет проблема умения слушать. Некоторые рекомендации: делайте соответствующие пометки на бумаге; исключите факторы, отвлекающие ваше внимание; научитесь выделять главное; нейтрализуйте собственные эмоции; во время слушания нельзя обдумывать следующий вопрос; сконцентрируйте внимание только на сущности вопроса, отбросив все второстепенное. 3. Аргументация. Цель аргументации: изменить позицию собеседника. Рекомендации: оперируйте при аргументации простыми, ясными, точными и убедительными понятиями; Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 110 темпы и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера собеседника; аргументация должна быть корректной при аргументации; формулировки должны быть четкими, понятными собеседнику. 4. Решение. Решение – заключительный элемент процесса общения. Подводятся общие и частные итоги беседы, оговаривается полученный результат (действия, сроки, распределяются обязанности сторон и т. п.); конкретизируются вопросы для последующего решения, а также выделяются нерешенные проблемы. Факторы, влияющие на повышение эффективности проведения деловых бесед: отделение человека от проблемы; концентрация на интересах, а не на позициях; изучение вариантов, которые могут удовлетворить обе стороны; поиск объективных критериев оценки; нужно помнить, что деловая беседа - это взаимодействие, а не действие; деловая беседа проводится с определенной целью, но каждая сторона при этом преследует свои цели; соблюдение последовательности этапов проведения деловых бесед и рефлексия переговорного процесса. 3. Методы совещания. обхождения или нейтрализации участников делового При проведении совещаний нередко приходится иметь дело с одними и теми же, весьма характерными, типами участников обсуждения. Данные участники зачастую вносят дезорганизацию и неконструктивный подход к рассмотрению вопросов. Далее перечислены основные, наиболее характерные и часто встречающиеся типы участников обсуждения и рекомендуемые методы их обхождения или нейтрализации. Спорщик – Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить группе отвергать его утверждения. Позитивист – Предложить ему подведение итогов, втянуть в дискуссию. Всезнайка – Призвать группу занять определенную позицию по отношению к его утверждениям. Словоохотливый – Тактично прерывать. Напоминать о регламенте. Менеджмент 38.02.06 «Финансы» 111 Застенчивый – Ставить несложные вопросы, укрепить его уверенность в силах. Негативист – Признать, оценить его знания и опыт. Не проявляющий интереса – Спросить его о работе. Привести примеры из его сферы интересов. Крупная шишка – Избегать прямой критики, применять технику «Да, но...» Расспрашивающий – Адресовать его вопросы группе. Контрольные вопросы. 1) В чем заключается сущность делового общения? 2) Охарактеризуйте процесс «внутренней» и «внешней подготовки» к переговорам. 3) Какова основная структура деловой беседы? 4) Назовите и охарактеризуйте методы нейтрализации участников делового совещания. Менеджмент 38.02.06 «Финансы»
