ДЖОН МАКСВЕЛЛ 17 НЕОСПОРИМЫХ ЗАКОНОВ РАБОТЫ КОМАНДЫ Познайте их и вооружите ими свою команду Эта книга посвящается членам команды "Инджой груп": Вы делаете меня лучше, чем я есть. Вы преумножаете мои ценности и передаете их другим. Вы помогаете мне показать то, на что я способен. Вы высвобождаете время для меня. Вы представляете меня там, где я не могу быть. Вы предоставляете мне радость общения. Бы воплощаете желания моего сердца. Я никогда не смогу отблагодарить вас сполна! СОПУТСТВУЮЩИЙ ВЕБ-САЙТ Для более углубленного изучения законов работы команды мы приглашаем вас посетить наш сопутствующий веб-сайт www. LawsOfTeamwork. corn. Прочитайте книгу "Семнадцать неоспоримых законов работы команды". Выполните задания и рекомендации в конце каждой главы. Посетите веб-сайт и воспользуйтесь бесплатным материалом, подготовленным "Инджой груп". Это поможет вам оценить свои сильные и слабые стороны в работе командой. Там вы также найдете рекомендации для осуществления личного и профессионального роста. Мы надеемся, что вам понравится эта книга и веб-сайт, и мы уверены в том, что вы познаете законы работы команды и вооружите ими свою команду. "Лайф Паблишерс" и "Инджой груп". СОДЕРЖАНИЕ Благодарность 8 Введение 9 ЗАКОН ЗНАЧИМОСТИ 12 Один — слишком небольшое число для достижения величия Какова ваша мечта? Мечта Лилли Тартикофф — победить рак. Она не ученый, но в этом и нет никакой необходимости. Все, что ей необходимо знать, — это закон значимости. 2. ЗАКОН ВИДЕНИЯ БОЛЬШОЙ КАРТИНЫ 22 Цель важнее роли Что побудило бывшего президента США совершать поездки по стране на автобусе, спать в подвальных помещениях и заниматься физическим трудом в течение недели? Ответ можно найти в законе видения большой картины. 3. ЗАКОН НИЦШЕ 31 У всех есть то место в команде, где они могут внести наибольший вклад Если бы вы были лидером свободного мира, то какую работу вы предложили бы человеку, который может справиться с любой работой, включая и вашу? Если вы хотите, чтобы все побеждали, то вам необходимо воспользоваться законом Ницше. 4. ЗАКОН ГОРЫ ЭВЕРЕСТ 41 Когда ситуация обостряется, необходимость в работе командой повышается Норгей Тенцинг и Морис Вильсон были опытными альпинистами и имели необходимое снаряжение. Так почему же один из них погиб во время восхождения на вершину, а другой покорил ее? Только один из них знал закон горы Эверест. 5. ЗАКОН ЦЕПИ 52 Сила команды находится под воздействием самого слабого звена Имеет ли значение то, что, когда тысячи ваших служащих отлично справляются с работой, один из них поступает неправильно? Спросите у компании, которая понесла убытки в 3 миллиарда долларов и была связана законом цепи. 6. ЗАКОН КАТАЛИЗАТОРА 63 Выигрывающие команды имеют игроков, которые инициируют развитие событий Что вы будете делать, когда стремительно приближается 31 декабря, а ваши торговые агенты безнадежно отстают от графика поставок? Дэйв Сазерленд ответит на этот вопрос. Его команда достигла целей, потому что он всегда живет в соответствии с законом катализатора. 7. ЗАКОН КОМПАСА 74 Видение указывает членам команды направление и придает уверенность Президент "Энрона" узнал о предстоящем многомиллионном рискованном начинании только за два месяца до его начала, но это нисколько не волновало его. Почему? Потому что он и его команда извлекали пользу из знания закона компаса. 8. ЗАКОН ПЛОХОГО ЯБЛОКА 84 Испорченные отношения губительны для команды Ожидалось, что они выиграют соревнование. Они обладали необходимым талантом и желанием. Но вместо победы они потерпели поражение. Если бы они только знали о существовании закона плохого яблока... 9. ЗАКОН НАДЕЖНОСТИ 94 Члены команды должны быть уверены в том, что могут рассчитывать друг на друга Возможно, никто не погибнет в вашей команде, когда кто-то из игроков промахнется. Но это может произойти с людьми, занятыми особым семейным бизнесом. Вот почему закон надежности так важен для них. 10. ЗАКОН ЦЕНЫ УСПЕХА И ПОРАЖЕНИЯ 106 Команде не удается реализовать свой потенциал, когда ей не удается заплатить цену Эта компания могла бы стать крупнейшей компанией в мире в области розничной торговли. Вместо этого она была вынуждена прекратить свое существование после 128 лет в бизнесе. Почему? Лидеры компании заплатили цену за игнорирование закона цены успеха и поражения. 11. ЗАКОН ТАБЛО 116 Команда может вносить коррективы, когда ей известно, как обстоят дела в команде Тысячи компаний в электронном бизнесе потерпели поражение. Многие "успешные" все еще ожидают получения прибыли. Но эта компания продолжает одерживать победы, расти и получать прибыль! Почему? Потому что она всегда следовала закону табло. 12. ЗАКОН СКАМЕЙКИ ЗАПАСНЫХ ИГРОКОВ 125 Сильные команды — неисчерпаемый источник талантливых людей Кто в команде обычно является самым ценным игроком? Президент компании? Председатель правления? Высококвалифицированный торговый агент? Поверите ли вы в то, что этим человеком может быть один из членов команды? Поверите, если будете знать закон скамейки запасных игроков. 13. ЗАКОН ИДЕНТИЧНОСТИ 138 Общие ценности определяют команду Можно ли сделать так, чтобы тысячи служащих с удовольствием работали на складе, носили яркую униформу и выполняли все пожелания клиентов? Берни Маркус и Артур Бланк сделали это, заложив фундамент своей компании на основе закона идентичности. 14. ЗАКОН ОБЩЕНИЯ 148 Взаимодействие питает действие Команда за десять лет сменила десять лидеров. Служащие были измучены и раздражены, из компании постоянно уходили деньги. Что собирался предпринять Гордон Бетьюн для спасения авиакомпании, занимавшей последнее место в списке авиакомпаний? Воспользоваться преимуществами закона общения. 15. ЗАКОН ПРЕИМУЩЕСТВА 160 Различие между двумя в равной степени талантливыми командами заключается в руководстве У команды были большие проблемы. Члены команды имели все необходимое для достижения успеха: талант, поддержку, ресурсы — все, кроме самого главного. Спасти их мог только тот, кто следовал бы закону преимущества. 16. ЗАКОН ВЫСОКОЙ МОРАЛИ 171 Когда вы побеждаете, то ничто не причиняет боль Что побудило пятидесятилетнего мужчину, который даже не умел плавать, превозмочь боль от изнурительных тренировок и подготовиться к самому тяжелому соревнованию по троеборью в мире? Нет, причина не в возрасте. Он оказался под воздействием закона высокой морали. 17. ЗАКОН ДИВИДЕНДОВ 185 Вклад в развитие команды всегда преумножается Вас когда-нибудь вовлекали в работу обманным путем? А с Морганом Вуттеном это произошло, и в результате он изменил жизнь тысячи ребят. Его работа с полной самоотдачей служит хорошим примером действия закона дивидендов. Заключение 195 Примечания 196 БЛАГОДАРНОСТЬ Все мои книги — результат работы команды. И эта книга не является исключением. Я хотел бы поблагодарить всех тех, кто принял участие в создании "Семнадцати неоспоримых законов работы команды": Команду "Инджой груп", которая помогла мне обдумать законы и усовершенствовать их. Маргарет Максвелл, мою жену, моего лучшего друга, члена команды под номером 1, которая всегда дает хорошие советы. Линду Эггерс, которая всегда заботится обо всех мелочах моей жизни. Кэти Уит, которая предоставила для книги замечательные материалы. Стефани Ветзел, которая проделала большую работу по редактированию книги. Чарли Ветзел, который способствует распространению моих знаний по всему миру. ВВЕДЕНИЕ Ежедневно так или иначе вы являетесь членом команды. Вопрос не в том, примете ли вы участие в делах, в которые вовлечены другие, а в том, будет ли ваше участие успешным. Вы найдете ответ на этот вопрос в данной книге. Всем известно, что совместная деятельность полезна, более того — она необходима! Но как она осуществляется? Что является составляющей команды-победительницы? Почему одни команды успешно продвигаются к вершине славы и их мечты становятся реальностью, а другие терпят поражение? На эти вопросы не существует простых ответов. Если б было наоборот, то в спорте было бы больше многократных чемпионов мира, а список 500 крупнейших промышленных компаний США, ежегодно публикуемый журналом "Форчун", не менялся бы годами. Одна из задач изучения совместной деятельности заключается в том, что даже те, кто привел команду на самый высокий уровень в определенной области, иногда с трудом могут определить, что отличает сильную команду от группы отдельных людей, которые, похоже, никак не могут объединиться. Некоторые скажут, что ключ к победе в упорной работе. Но разве вам не известны многие трудолюбивые люди, которые никогда не работали вместе, чтобы реализовать свой потенциал? Другие верят в то, что сильные команды — результат каких-то преобразований. Но они часто говорят: "Я не могу объяснить, как вы создаете команду, но я определенно узнаю это, когда увижу ее". Как вы можете заняться этим и узнать то, как сформировать свою команду? Как специалист по распространению информации, который ежегодно проводит бесчисленное количество часов, непосредственно общаясь с аудиторией, я всегда ищу прямые пути, чтобы научить людей сложным истинам. Вот что делает специалист по распространению информации: он выбирает что-нибудь сложное и делает его простым. В 1988 году я написал книгу "Двадцать один неопровержимый закон искусства руководить". Я хотел поделиться всем тем, что было накоплено мною за тридцать лет руководства людьми. Результат превзошел все ожидания. Книга вошла в число бестселлеров "Нью-Йорк Тайме Бизнес Букс", "Уоллстрит Джорнэл", "Бизнес Уик" и "Крисчен Букселлерз Ассошиэйшн". Я очень благодарен за это. Но еще более важно то, что в течение последних нескольких лет, когда я преподавал право в Соединенных Штатах и на пяти континентах, я был рад повстречать людей, которые были связа- ны с правом, применяли законы на практике и улучшали качества лидера. Изучение законов изменяло жизнь людей, и я знал, что нашел эффективный способ оказания помощи людям в познании лидерства. Мое сильное желание — сделать процесс формирования команд таким же простым для понимания и применения на практике, как и искусство, руководить. Я хочу снять завесу таинственности с процесса формирования команд. Поэтому я много работал над выявлением законов совместной деятельности. Примечательно то, что на законы можно полагаться. Независимо от того, кто вы, каким было ваше прошлое или с какими обстоятельствами вы сталкиваетесь, вы можете обогатить свою копилку знаний. По мере изучения законов вы заметите, что я часто рассматриваю вопрос о совместной деятельности с позиции лидерства. Это оправдано тем, что лидеры — это те люди, которые сплачивают команды и ведут их к победе. Но вам не нужно быть лидером, чтобы извлечь пользу из этой книги. Практически все, что вы делаете, зависит от совместной деятельности. Не играет роли, являетесь вы лидером или последователем, тренером или игроком, преподавателем или студентом, родителем или ребенком, президентом крупной компании или человеком, безвозмездно выполняющим какую-либо работу. Не имеет значения кто вы, но если вы изучите законы и примените их на практике, то ваша способность к совместной деятельности возрастет. Чем больше законов вы и члены вашей команды изучите, тем больше шансов, что ваша группа отдельных личностей станет командойпобедительницей. Команды отличаются численностью и формой. Если вы женаты (замужем), то вы и ваша (ваш) супруга (супруг) составляете команду. Если вы приняты на работу, то вы и ваши коллеги являетесь командой. Если вы предлагаете свою помощь другим, то вы и ваши друзья составляете команду. Дэн Девин шутил по этому поводу: "Команда — это команда — это команда. Шекспир неоднократно повторял это". Хотя великий драматург, возможно, и не произносил этих слов, идея, тем не менее, является правильной. Поэтому работа командой так важна. На недавней конференции, на которой я выступал с докладом, молодой руководитель, который только начал свою карьеру, подошел ко мне и спросил: — Джон, что единственное я должен знать о работе команды? — Единственное? — переспросил я. — Ответ на этот вопрос не из легких. Он настаивал: — Только скажите, с чего начать? Я хочу знать самое главное. — Хорошо, если вы настаиваете, — ответил я, — то единственное, что вы должны знать о работе команды, заключается в том, что существует далеко не единственное, что необходимо знать о работе команды. Вначале он посмотрел на меня с недоумением. Затем на его лице появилось раздражение. Но вскоре я заметил внезапное понимание в его глазах. — О, я понял, — сказал он. — Речь идет о процессе. Хорошо-хорошо. Я готов окунуться в него с головой. Я испытываю сильное желание потратить время на обучение. Я хочу вдохновить вас сделать то же самое: посвятить себя процессу изучения, чтобы стать полноправным членом команды и активным ее созидателем. Я надеюсь, что в процессе изучения материала о законах работы команды и применения этих законов на практике они окажут положительное воздействие на все стороны вашей жизни. По мере продвижения не забывайте о том, что законы должны рассматриваться не изолированно, а в совокупности. Чем больше законов вы изучите, тем больше пользы они принесут вам. Наслаждайтесь процессом, относитесь к нему с душой и никогда не забывайте о том, что, независимо от ваших планов на будущее, именно в работе командой мечты становятся реальностью. ЗАКОН ЗНАЧИМОСТИ Один — слишком небольшое число для достижения величия Кто ваши герои? Хорошо, возможно, у вас нет именно героев. Тогда позвольте спросить: "Какими людьми вы восхищаетесь? На кого бы вы хотели больше всего походить? Кто разжигает в вас огонь и сильно волнует?". Вы восхищаетесь ... • новаторами бизнеса, такими как Джеф Безос, Фред Смит или Билл Гейтс? • великими атлетами, такими как Майкл Джордан, Марион Джоунс или Марк МакГвайя? • творческими гениями, такими как Пабло Пикассо, Бакминстер Фуллер или Вольфганг Амадей Моцарт? • идолами поп-культуры, такими как Мадонна, Энди Уорхол или Элвис Пресли? • духовными лидерами, такими как Джон Весли, Билли Грэм или Мать Тереза? • политическими лидерами, такими как Александр Македонский, Карл Великий или Уинстон Черчилль? • гигантами киноиндустрии, такими как Д.У. Гриффит, Чарли Чаплин или Стивен Спилберг? • архитекторами и инженерами, такими как Франк Ллойд Райт, братья Старрет или Йозеф Штраус? • революционными мыслителями, такими как Мария Кюри, Томас Эдисон или Альберт Эйнштейн? Или же ваш список включает представителей других направлений и профессий? С уверенностью можно сказать, что нам всем нравятся те, кто добивается успехов. И мы, американцы, особенно любим первопроходцев и бесстрашных людей, тех, кто борется в одиночку несмотря на обстоятельства или противостояние: поселенца, который устраивал себе жилище в дебрях новых земель; шерифа "Старого Запада", который решительно противостоял врагу в вооруженной схватке; летчика, совершившего в одиночку первый беспосадочный перелет через Атлантический океан; ученого, изменяющего мир силой своего интеллекта. МИФ О ГЕРОЕ-ОДИНОЧКЕ Как бы мы ни восхищались достижениями одиночек, истина заключается в том, что никто из них не достиг чего-либо значительного. Мнение . о том, что один человек может совершить что-то великое, — это миф. Не существует реальных Рэмбо, которые смогли бы без всякой помощи остановить вражескую армию. Даже "Одинокий Рейнджер" в действительности не был один. Его всегда сопровождал индеец по имени Тонто! Ничего существенного не было достигнуто, когда-либо человеком, действующим в одиночку. Посмотрите внимательнее и вы обнаружите, что все действия, которые, казалось бы, были совершены одиночками, на самом деле — результат работы команды. У пионера освоения американского Запада Даниэля Буна были партнеры из компании "Трансильвания компани", когда он прокладывал "Дорогу диких мест". Вместе с шерифом Уайэт Эрпом были два его брата и доктор Холидей, которые присматривали за ним. Летчика Чарлза Линдберга поддерживали девять бизнесменов из Сент-Луиса и "Риан Аэронотик компани", которая построила для него самолет. Даже Альберт Эйнштейн, ученый, который совершил революцию в науке своей теорией относительности, не работал в изоляции. Относительно долга перед другими за помощь в работе Эйнштейн однажды сказал: "Очень часто я осознавал, как сильно мое мировоззрение зависело и зависит от труда моих коллег, живых и мертвых, и как упорно я должен прилагать все усилия, чтобы возвратить все то, что я получил". Верно, что история нашей страны отмечена достижениями многих сильных лидеров и отдельных новаторов, которые подвергали свою жизнь большому риску. Но они всегда были частью команды. Экономист Лестер Тероу говорил по этому поводу следующее: "Нет ничего в истории, культуре, традициях Америки, что противостояло бы работе команды. Команды сыграли важную роль в истории Америки: обозы покорили Запад, рабочие на конвейерах промышленных предприятий Америки покорили мир, успешная национальная политика и активная работа команд позволили американцам первыми (и до настоящего времени последними) высадиться на Луне. Но американская мифология превозносит только отдельные личности. В Америке прославляется почти каждый возможный вид деятельности, но нигде американцы не воздвигают памятники в честь заслуг команды". Я должен сказать, что не во всем согласен с Тероу. Я видел в Вашингтоне мемориал в честь морских пехотинцев США в ознаменование во- дружения флага США на одной из вершин острова Иодзима. Но Тероу в чем-то и прав. Работа команд играла и всегда будет играть существенную роль в строительстве Америки. И это можно сказать о любой стране мира. ЦЕННОСТЬ РАБОТЫ КОМАНДОЙ Китайская пословица гласит: "За способным человеком всегда стоят другие способные люди". Истина заключается в том, что работа командой — основа великих достижений. Вопрос не в том важны ли команды, а в том, признаем ли мы этот факт и становимся ли лучшими игроками команды. Вот почему я утверждаю, что один - слишком небольшое число для достижения величия. Вы не можете сделать что-либо действительное в одиночку. В этом заключается суть закона значимости. Я предлагаю вам вспомнить хотя бы об одном поступке величайшего значения в истории человечества, совершенного только одним человеком. Независимо оттого, что вы назовете, вы обнаружите, что была вовлечена целая команда. Вот почему президент Линдон Джонсон сказал: "Не существует проблем, которые мы не смогли бы решить вместе, и есть только немногие проблемы, которые мы можем решить самостоятельно". Джин Уилкс в книге "Иисус и лидерство" отмечает, что сила команд очевидна не только в современном мире бизнеса, но она имеет и глубокие исторические корни, о чем свидетельствуют и библейские времена. Уилкс характеризует команды следующим образом. • Команды объединяют больше людей, предлагая больше ресурсов, идей и энергии, чем отдельные личности. • Команды увеличивают потенциал лидера и сводят до минимума слабые стороны. Сила и слабость в большей степени проявляются в отдельных личностях. • Команды предоставляют многочисленные перспективы для удовлетворения потребности или достижения цели, предлагая в результате несколько альтернатив для каждой ситуации. При решении проблемы ее понимание у отдельной личности в редких случаях такое же широкое и глубокое, как у группы. • Команды разделяют славу победы и упреки за поражение. Это способствует развитию истинной скромности и подлинной общности. Отдельные личности принимают славу и упреки в одиночку. Это способствует развитию гордыни и иногда — чувства поражения. • У команды ответственным за достижение цели является лидер. Отдельные личности не связаны с кем-либо, кто может взять на себя ответственность за изменение цели. • Команда просто может достичь большего, чем отдельная личность. Если вы хотите реализовать свой потенциал или стремитесь добиться чего-то невозможного (например, передать свое послание потомкам через 2000 лет), то вам необходимо стать членом команды. Может показаться банальным то, что "отдельные личности играют, а команды становятся чемпионами", но это утверждение, тем не менее, является верным. ПОЧЕМУ МЫ ОСТАЕМСЯ ОДНИ? Зная все о потенциале команд, почему некоторые люди все же предпочитают выступать самостоятельно? Я думаю, что существует несколько причин. 1. Самолюбие Лишь немногие допускают мысль о том, что не могут все сделать самостоятельно, но все же это — реальность жизни. Не существует суперменов. Как говорит Керри Уоллс, один из членов моей команды компании "Инджой груп": "Жонглирование большим числом тарелок не развивает ваш талант, а увеличивает вероятность их падения". Вопрос не в том, сможете ли вы все сделать самостоятельно, а в том, как быстро вы осознаете, что не сможете, Филантроп Эндрю Карнеги говорил: Важным шагом в вашем развитии является осознание того, что другие люди могут помочь вам сделать работу лучше, чем вы ее сделаете самостоятельно". Чтобы сделать чтолибо действительно стоящее, забудьте о своем самолюбии и приготовьтесь стать членом команды. 2. Неуверенность в себе Во время работы с руководителями я обнаружил, что некоторым не удавалось содействовать продвижению работы команды, потому что они были напуганы другими людьми. Флорентийский политический мыслитель XVI века Никколо Макиавелли, возможно, провел аналогичные наблюдения, что позволило ему написать: "Основной способ оценки интеллекта правителя — посмотреть на людей, которые его окружают". Я считаю, что неуверенность в себе, а не плохое суждение или недостаток интеллекта чаще всего вынуждает руководителей окружать себя слабыми людьми. В книге "Двадцать один неопровержимый закон искусства руководить" я уже писал о том, что только уверенный в себе руководитель наделяет полномочиями других. Это закон наделения полномочиями. С другой стороны, неуверенному в себе руководителю обычно не удается сформировать команду или из-за желания иметь под контролем все за отвечает, или из-за опасения быть смещенным кем-то более способным. В любом случае, руководители, которым не удается содействовать продвижению работы команды, принижают свой собственный потенциал и подрывают наилучшие стремления тех, с кем они работают. Им будет полезен совет президента Вудро Вильсона: "Мы должны воспользоваться не только всеми своими умственными способностями, но и всеми теми, которые мы можем позаимствовать". 3. Наивность На столе консультанта Джона Гегана постоянно находится табличка следующего содержания: "Если мне придется сделать все заново, то мне помогут". Это замечание точно отражает чувства третьего типа людей, которым не удалось стать строителями команд. Они наивно недооценивают сложности на пути достижения больших целей. В результате они стремятся сделать работу сами. Некоторые начинающие в этой группе в конце концов выглядят вполне благополучно. Они обнаруживают, что их мечты больше, чем их способности, они понимают, что не смогут достичь цели в одиночку, и они приспосабливаются. Они делают из процесса формирования команд путь к достижению успеха. Но другие узнают истину слишком поздно, в результате они никогда не достигают намеченных целей. И это плохо. 4. Темперамент Некоторые люди не слишком общительны и просто не думают терминами формирования команд и участия в них. Во время испытаний им никогда не приходит в голову привлечь других для достижения цели. Как человеку общительному, мне сложно это понять. При возникновении проблем я прежде всего думаю о тех, кого бы я хотел видеть в команде для оказания помощи. Я так поступал с раннего детства. Я всегда спрашивал себя: "Зачем отправляться в путешествие в одиночку, когда можно пригласить и других?". Я понимаю, что не все поступают подобным образом. Но в действительности не играет роли наличие или отсутствие природной предрасположенности к тому, чтобы быть частью команды. Если вы все делаете самостоятельно и никогда не обращаетесь за помощью к другим, то вы создаете огромные препятствия для реализации собственного потенциала. Доктор Аллан Фромм саркастически заметил: "Известно, что люди могут достичь большего, если будут работать с другими, а не против них". Что за скрытый смысл! Команда сможет сделать любую работу, которая будет иметь длительную ценность. Кроме того, даже самый сосредоточенный на самом себе человек сможет ощутить радость быть членом команды. (Это верно даже и в том случае, когда не ставится цель достичь чего-либо значительного). Несколько лет тому назад мой друг Чак Свиндолл написал отдельную главу в "Последних штрихах", где подвел итог важности работы команды. Он писал: "Никто не является цельной командой... Мы нужны друг другу. Вы нуждаетесь в ком-то, и кто-то нуждается в вас. Мы — не отдельные острова. Чтобы сказать о чем-то как о деле жизни, мы должны учиться и поддерживать друг друга. Общаться и отвечать. Давать и брать. Признаваться и прощать. Продвигаться, охватывать и полагаться ... Так как никто из нас не является цельным, независимым, самодостаточным, сверхспособным, всемогущим, так давайте прекратим вести себя попрежнему. В жизни достаточно одиночества и без нашего глупого участия в этом. Игра окончена. Давайте объединяться". Для человека, который старается сделать все самостоятельно, игра действительно окончена. Если вы хотите достичь чего-то значительного, то вы должны объединиться с другими. Один — слишком небольшое число для достижения величия. Это закон значимости. ВЫ МОЖЕТЕ ОЩУТИТЬ РАЗНИЦУ Когда вы посмотрите на то, как люди ведут себя в жизни, то сможете довольно быстро обнаружить, кто признает и соблюдает истину закона значимости. Это утверждение справедливо и в отношении Лилли Тартикофф. Я не знаю, всегда ли Лилли чувствовала значимость работы командой, но я подозреваю, что она усвоила это рано, с тех пор как стала профессиональной балериной. Если балерины (танцовщики) не работают вместе, то их выступления никогда не достигнут уровня, которого до17 стигла Лилли. С семи лет она тренировалась или танцевала по десять часов в день, шесть раз в неделю. В результате она вошла в труппу "Нью-Йорк сити балле" и танцевала там с 1971 по 1980 год. В 1980 году в Лос-Анджелесе на вечеринке теннисистов Лилли познакомилась с Брандоном Тартикоффом — недавно назначенным главным продюсером Эн-Би-Си. В возрасте тридцати лет он был в то время самым молодым главным продюсером в истории компании. Вскоре они подружились. Затем последовали романтические встречи. В 1982 году они поженились. И это ознаменовало для Лилли начало совершенно новой жизни. Она прошла путь от не телевизионного зрителя до супруги главного продюсера индустрии развлечений ЛосАнджелеса. Но этот путь никак нельзя было сравнить с еще одним испытанием, выпавшим на ее долю. Второй раз в жизни Брандона был поставлен диагноз болезни Ходжкина. УДИВИТЕЛЬНАЯ НАУКА По совету своего друга-врача Брандон встретился с Денни Сламоном — онкологом-исследователем из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. В августе 1982 года доктор Сламон предпринял два вида лечения, одно из которых было экспериментальным. Брандону было предписано проходить курс лечения по четвергам, после чего Лилли отвозила его домой и заботилась о нем на протяжении всех выходных, когда он тяжело переносил побочные явления. Они следовали этой схеме в течение года, и все это время Брандон не прекращал исполнять обязанности главного продюсера. Для них это было трудное время, но они предпочли бороться с раком как одна команда, и со временем Брандон излечился от тяжелой болезни. В течение этого сурового испытания произошло многое. Программы Брандона в телесети Эн-Би-Си продвинулись по рейтингу с последних мест на первые. В своей автобиографии Брандон писал: "Рак помогает более отчетливо смотреть на вещи. Болезнь, которая была у меня обнаружена, в действительности может помочь в работе по следующей простой причине: ничто не сравнимо с раком, когда вы пытаетесь сосредоточиться на чем-то важном'". Концентрация на важном позволила Брандону создать одни из самых популярных и значительных шоу в истории телевидения: "Косби шоу", "Чиирз", "Хилл стрит блюз", "Майами вайе", "Голден герлз", "Эй там", "Сэйнт-элзеуеар" (дословный перевод: "Святое где угодно" — прим. переводчика) и другие. Однако для Лилли последствия были другими. После победы над болезнью Ходжкина. она не просто продолжала жить. "Брандон находился на приемном конце какой-то очень удивительной науки", — отмечала она. Медицинское исследование, которое продлило жизнь Брандона, заинтриговало ее. Поэтому, когда у нее появлялась возможность помочь другим извлечь выгоду из этой же науки, она не могла сказать "нет". Это произошло в 1989 году, когда доктор Денни Сламон, ученый из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, который лечил Брандона семь лет назад, обратился к Лилли за помощью. НИКТО НЕ МОЖЕТ СДЕЛАТЬ ЭТО В ОДИНОЧКУ В течение ряда лет доктор Сламон изучал рак молочной железы. Он был уверен, что находится на пороге открытия радикально нового подхода к лечению рака, которое будет не только более эффективным по сравнению с ранее разработанными, но и позволит избежать всех обычных побочных явлений химиотерапии. Сламон обладал необходимыми знаниями и квалификацией для выполнения работ, но он не мог все сделать в одиночку. Ему необходима была финансовая помощь. Он вспомнил о Лилли. Она с радостью согласилась помочь ему. План, который она разработала, отражал глубокое проникновение в работу командой и стратегическое партнерство. Лилли как-то работала консультантом по косметике в компании "Макс Фактор", некогда связанной с компанией "Ревлон". Лилли планировала познакомить Рональда Перелмана, президента компании "Ревлон", с доктором Сламоном, Вначале сделать это было непросто, но когда Перелман оценил потенциал исследования Сламона, то он предоставил 2, 4 миллиона долларов на проведение научной работы без каких-либо ограничений. Это было сотрудничество, которое не имело прецедентов в прошлом. В результате была разработана совместная программа по лечению рака молочной железы, объединившая усилия компании "Ревлон" и Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. Внедрение нового подхода к лечению рака позволило вскоре спасти жизнь многих женщин. ВКУС К РАБОТЕ КОМАНДОЙ Для Лилли соучреждение научно-исследовательской программы было только началом. Она вошла во вкус работы командой и сильно желала сделать гораздо больше. Очень быстро Лилли поняла, что может привлечь и других для выполнения намеченных целей. Она планировала сформировать более крупную команду и использовать для этого связи в шоу-бизнесе. В том же году она учредила в Голливуде ежегодный бал "Файер энд Айс Болл" для сбора средств. Через несколько лет Лилли расширила круг своей деятельности, начав сотрудничество с фондом индустрии развлечений и создав программу "Ревлон Ран-Уок" сначала в Лос-Анджелесе, а затем в Нью-Йорке. В результате этих действий уда- лось собрать 18 миллионов долларов на проведение исследований в области рака. В 1996 году Лилли помогла создать Национальный союз по исследованию в области раковых заболеваний женщин. В 1997 году раковое заболевание Брандона рецидивировало в третий раз, что стоило ему жизни. Ему было только 48 лет. Несмотря на личное горе, Лилли продолжала формировать команды для борьбы с раком. Встреча с Кати Курик, муж которой умер от рака толстой кишки, побудила Лилли к дальнейшим действиям. С помощью Курик и фонда индустрии развлечений она основала в 2000 году Национальный союз по борьбе с колоректальным раком. "Когда я разговаривала с Кати, — говорила Лилли, — и узнавала, что ранняя диагностика способна противостоять раку, и буквально в 90 процентах случаев рак может быть предупрежден и излечен, то возникавшие ощущения можно было сравнить с теми, которые испытывает голодная собака, когда ее манят жирным куском мяса ... Я подумала, что мы должны что-то сделать. Поэтому я собрала всех своих партнеров: представителей фонда индустрии развлечений и доктора Сламона... доктор Сламон выработал программу и план действий ... В результате мы создали Национальный союз по борьбе с колоректальным раком. Вы не можете себе представить, насколько захватывающей была эта идея"2. Один человек не в состоянии решить невероятно важную задачу, которую Лилли и ее партнеры стараются реализовать. Никто в одиночку не может вести борьбу с раком. Это справедливо для всего, что заслуживает серьезного внимания. Если работа является важной, то необходима команда. Лилли поняла это, реализовала и живет этим. Один — слишком небольшое число для достижения величия. Это закон значимости. МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Вы можете быть хорошим, но вы не настолько хороши! СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Над достижением каких основных целей вы в данный момент работаете? Запишите ниже некоторые из них. 1. ___________________________________ 2. ___________________________________ 3. ___________________________________ Теперь задумайтесь над тем, как вы стремитесь достичь этих целей. Какой подход был выбран вами? Вы планируете работать в одиночку или сформировать команду? Если вы не собираетесь стать членом команды, приведите причины. Это вопрос самолюбия? Вы чувствуете неуверенность? Вы недооценили всю сложность задач? Или же ваша натура склоняет вас к работе в одиночку? Если на один из этих вопросов вы ответите утвердительно, то незамедлительно приступайте к преодолению препятствий. Чем раньше вы станете игроком команды, тем раньше вы сможете реализовать ваши мечты. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Задумайтесь о самой большой мечте в вашей жизни. Теперь спросите себя о следующем. • "Мечта значительнее, чем я сам?" • "Ее осуществление принесет пользу не только мне, но и другим?" • "Стоит ли ей посвятить часть своей жизни?" Если вы ответите утвердительно на все эти вопросы, то подумайте над тем, кто должен присоединиться к вам для осуществления вашей мечты. Составьте список известных вам одинаково мыслящих людей, которые, возможно, захотят присоединиться к вам. Затем пригласите их отправиться в путешествие вместе. Присматривайтесь к другим, кто извлечет пользу от работы командой. ЗАКОН ВИДЕНИЯ БОЛЬШОЙ КАРТИНЫ Цель важнее роли Очень давно меня пригласили принять участие в важной конференции, организатором которой была одна из весьма уважаемых национальных организаций. Я был в числе десятка выступающих, выбранных для доклада перед аудиторией, насчитывавшей более 60 000 человек, которые приехали со всех уголков страны. Причина выступления заслуживала достойного внимания, и для меня было честью принять приглашение. За несколько недель до начала конференции все выступающие должны были встретиться с учредителями конференции для выработки стратегии, обсуждения тем докладов и предложений и оказания поддержки друг другу. Я был очень взволнован, так как в группу входили выдающиеся лидеры. Предстояла волнующая встреча, но в действительности собрание оказалось несколько иным, чем я ожидал, После того, как мы все собрались вместе, не чувствовалось, что собрание будет посвящено выработке стратегии и оказанию поддержки друг другу. По мере обсуждения предстоящего дня некоторые из докладчиков не стеснялись в средствах для достижения своих целей. Так как они хорошо владели ораторским искусством, то понимали, что очередность выступления, время дня и предоставленное для выступления время будут играть существенную роль в восприятии докладов аудиторией. Казалось, что роль, которую предстояло сыграть каждому выступающему, для него была важнее, чем цель конференции. Но я также заметил и другое. Когда один из выступавших кратко изложил тему своего доклада, то я почувствовал, что его доклад будет действительно ключевым для всей конференции. Все остальные доклады будут играть второстепенную роль. Однако этот выступавший не вел борьбу за лучшее место. Он не стремился достичь цели всеми возможными средствами. Ему, казалось, не хотелось принимать участия в тактической игре. В тот момент, когда каждый сконцентрировал внимание на самом себе, я почувствовал, что из нашего поля зрения исчезает та большая картина, ради которой мы собрались все вместе. Я сказал присутствовавшим о том докладчике: "Я думаю, что его выступление глубоко затронет тех, кто будет принимать участие в конференции. И я считаю, что аудитория конференции лучше воспримет этот доклад, если он будет прочитан в отведенное для меня время". "Пожалуйста, — обратился я к докладчику, который не стремился выдвинуть себя, — выступите в отведенное для меня время". Казалось, что каждому из присутствовавших был нанесен удар. Внезапно утраченная перспектива была обретена снова. После этого каждый из присутствовавших вместо занятия самим собой и защиты абсурда изъявил желание подчинить все общей цели. Мы вспомнили о том, что общая цель более существенна, чем та роль, которую должен сыграть каждый из нас. Это закон видения большой картины. ЧТО В ЭТОМ ДЛЯ МЕНЯ? В обществе, которое восхваляет заслуги отдельного человека и где человек борется за права вместо того, чтобы сосредоточить внимание на ответственности, люди склонны к утрате видения большой картины. В действительности некоторые полагают, что они сами представляют собой цельную картину: все вращается вокруг их потребностей, целей, желаний. Как-то я увидел надпись на тенниске, и эта надпись хорошо отражала суть: "Команда в моем понимании — множество людей, которые делают то, что я говорю им делать". Команда не является группой людей, используемой отдельной личностью как средство для достижения эгоистических целей. Члены команды должны иметь взаимовыгодные общие цели. Они должны иметь мотивы для совместной работы, а не быть орудием для манипуляции, используемым кем-то для достижения личной славы. Тот, кто привык объединять людей и использовать их для получения только личной выгоды, является не строителем команды, а диктатором. Если вы хотите проследить динамику работы команды, то обратитесь к миру спорта, и вы Если вы думаете, легко сможете установить, присутствует ли что являетесь совместная деятельность. Результат игры цельной картиной, является непосредственным и может быть то вы никогда не оценен. Вследствие этого легко установить, увидите большой когда игрок думает только о себе, а не об общих картины. целях и ценностях команды. Чтобы выиграть в спорте, игроки команды всегда должны иметь перед собой большую картину. Они должны помнить о том, что цель является более существенной, чем их роль или желаемая слава отдельного игрока. Суперзвезда НБА Дэвид Робинсон отмечал:" Я думаю, что любой игрок скажет, что индивидуальные достижения помогают собственному "я", но если ты не выиграешь, то потребуется очень длительное время. Более существенно то, что команда сыграла хорошо". ВО ВСЕМ ВИДНА КОМАНДА Бад Уилкинсон, известный в 50-е годы тренер по футболу из Оклахомы, писал в "Книге знаний о футболе": "Для реализации потенциала ко- манды каждый игрок должен иметь желание подчинить личные цели целям команды на благо команды". В некоторых спортивных командах существует принцип "думай о себе". Другие характеризуются принципом "Для реализации по- подчиненности личных целей интересам команды. Например, такие футбольные команды тенциала команды каждый игрок должен как "Нотр-Дам" ("Notre Dame") и "Пенн Стейт" не указывают имена игроков на футболках. Лу иметь желание подчинить личные цели Хольц, бывший тренер "файтинг Айриш", целям команды на однажды объяснил причину этого. Он говорил: благо команды ".Бад "Для команды "Нотр-Дам", по-нашему мнению, Уилкинсон единственным отличительным знаком может служить только аббревиатура "ND". Возражавшим я говорил, что пусть еще скажут "спасибо" за то, что мы разрешили оставить на футболках номера. Если бы я мог выбирать, то оставил бы только аббревиатуры, указывающие на место, которое игрок занимает на поле. Если для тебя важна команда, а не ты сам, то что еще тебе нужно?". Игроки выигрывающей команды ставят интересы команды выше собственных. Они хотят играть с полной отдачей сил, всегда помня об интересах команды. Они готовы пожертвовать своей ролью ради достижения более высоких целей. Это закон видения большой картины. ВИДЕНИЕ БОЛЬШОЙ КАРТИНЫ Те, кто формирует успешные команды, никогда не забывают о том, что каждому члену команды отведена своя роль, и каждая роль является составляющей более общей картины. Не учитывая этого, команда не сможет достичь поставленной цели, идет ли речь о спорте, бизнесе, семье, служении или правительстве. Руководители высшего уровня понимают значимость закона видения большой картины. Они постоянно держат ее в поле зрения как для себя, так и для членов команды. Отличным примером может послужить Уинстон Черчилль. Говорят, что во время второй мировой войны, когда Великобритания переживала самые тяжелые времена, страна испытывала трудности по удерживанию шахтеров в угольных шахтах. Многие хотели бросить грязную неблагодарную работу в опасных шахтах и пойти на военную службу, о которой было высокое общественное мнение и которой оказывалась поддержка. Но их работа в шахтах была решающей для победы в войне. Без угля военные и гражданские оказались бы в беде. Поэтому в один из дней премьер-министр встретился с тысячами шахтеров и рассказал им о той важной роли, которую они играют в деле победы и сохранения независимости Англии. Черчилль описал послевоенную картину: величественный парад в честь победителей. Первыми на параде пойдут военные моряки — те, кто продолжил традиции Трафальгарского сражения и разгрома испанской армады. За ними последуют лучшие из лучших Великобритании — летчики Королевских военно-воздушных сил, которые отразили атаки немецких летчиков из "Люфт-ваффе". Следом пойдут солдаты, сражавшиеся под Дюнкерком. Замыкать парад будут шахтеры, покрытые угольной пылью. Черчилль отметил, что кто-то из толпы может спросить: "А где были вы в те решающие дни борьбы?". И голоса десятков тысяч ответят: "Мы были глубоко под землей, а перед нами — уголь". Говорят, что на глазах огрубевших шахтеров появились слезы. И они вернулись к своей бесславной работе с твердым намерением, получив напоминание о той роли, которую они играли в благородной цели своей страны, — сохранении свободы в странах западного мира. Это пример отношения, необходимого для формирования команды. Требуется мужество и решительность, чтобы признать, что цель важнее роли. Не так просто сделать то, что будет лучшим для команды. Часто необходимо "Каждый из командыпринести в жертву профессиональное победительницы моудовлетворение или личную славу. Но, как жет и не стать известным, но каждый говорит Ирвин Мэджик Джонсон, звезда НБА и может сказать, что он успешный бизнесмен: "Каждый из команды- - чемпион ". победительницы может и не стать известным, но Ирвин Мэджик каждый может сказать, что он — чемпион". Джонсон ЧТО ПРОИСХОДИТ В КОМАНДАХ. СЛЕДУЮЩИХ ЗАКОНУ ВИДЕНИЯ БОЛЬШОЙ КАРТИНЫ? Итак, с чего начинается более сплоченная команда? Как отдельные личности осуществляют переход от независимых людей к игрокам команды, которые служат примером действия закона видения большой картины? Это не происходит мгновенно. Для этого требуется время. Приведу свою точку зрения относительно того, с чего начать. 1. Взгляд на большую картину Все начинается с предвидения. Необходимо иметь цель. Без цели невозможно сформировать настоящую команду. Йоги Берра, выдающийся игрок защиты в бейсболе, шутил по этому поводу: "Если не знаешь, куда направляешься, то можешь оказаться в каком-то другом месте". Тот, кто не имеет цели, может оказаться где угодно. Группа отдельных личностей, не имеющая цели, может никуда и не пойти. С другой стороны, если каж- дый в группе осознает возможность появления большой картины, то у группы есть потенциал для того, чтобы стать результативной командой. Лидеры обычно характеризуются способностью осознания и передачи того, что должно произойти. Они должны предвидеть развитие ситуации, а затем помочь остальным понять это. Именно так и сделал Уинстон Черчилль, когда выступал перед углекопами во время войны. Именно так поступил доктор Мартин Лютер Кинг-младший, когда говорил о своей мечте со ступеней памятника А. Линкольну в Вашингтоне. Именно так сделал и Джек Уэлч, президент компании "Дженерал электрик", когда сообщил сотрудникам о том, что тот отдел, который не сможет стать первым или вторым на рынке, не будет частью "Дженерал электрик". Члены команды будут идти на жертвы и работать вместе только тогда, когда поймут, ради чего они работают. Если вы являетесь лидером своей команды, то ваша роль сводится только к следующему: обрисовать большую картину для членов команды. Без ее видения у них не возникнет желания достичь поставленной цели. 2. Оценка ситуация Одна из ценностей видения большой картины — оказание вам помощи в осознании того, насколько действительно вы далеки от достижения цели. Для тех, кто настроен только на работу в одиночку, видение пропасти между тем, что есть, и тем, что может быть, часто бывает устрашающим. Но для тех, кто посвятил себя формированию команд, предвидение масштаба задачи не беспокоит. Их не пугают трудности, они испытывают особый интерес к реализации возможностей. Они не могут дождаться начала формирования команды и составления плана для достижения целей. На собрании трех отделов компании "Инджой" президент компании Дэйв Сазерленд обратился к присутствовавшим и обрисовал в общих чертах некоторые из задач, которые нам предстояло выполнить в следующем году. (Некоторые из задач были глобальными.) Во время обсуждения Дэйв сказал: "Некоторых пугает масштабность задач. Но меня это нисколько не беспокоит. У нас уже есть сильная команда. Чтобы достичь следующего уровня развития, нам необходимо лишь привлечь еще нескольких членов, подобных тем, которые у нас уже есть". Это отношение истинного строителя команды! 3. Подбор необходимых ресурсов Хаули Эверхарт верит в то, что для достижения высоких целей необходим большой арсенал средств. Вот что является источником; арсенал средств, чтобы помочь вам достичь цели. Не имеет значения, членом какой команды вы являетесь. Вы не сможете добиться успехов без необхо- димого оборудования, средств, фондов и т.д., является ли вашей целью покорение вершин, захват рынка или создание миссионерской организации. Чем лучше оснащена команда, тем меньше препятствий будет встречаться у игроков на пути достижения поставленной цели. 4. Привлечение нужных игроков Когда встает вопрос о формировании успешной команды, игроки являются всем. У вас может быть ясное видение, точный план, большие ресурсы и потрясающее руководство, но без нужных людей вы не сможете сдвинуться с места. (Более подробно я поговорю об этом при описании других законов.) Вы можете проиграть с хорошими игроками, но вы не сможете выиграть с плохими. 5. Оставление личных планов В состав выигрывающих команд входят игроки, которые постоянно спрашивают себя: "Что является наилучшим для остальных?". Они постоянно откладывают в сторону свои личные планы ради блага команды. Их девиз может быть выражен словами Рея Крока, основателя фирмы "Макдоналдс", который говорил: "Никто из нас не важнее всех остальных". Замечательным примером из мира спорта является успех, которого достигла несколько лет тому назад женская команда США по футболу. Команда выиграла Олимпийские игры и чемпионат мира в течение нескольких лет. Основным игроком команды была Миа Хамм. В своей книге "Иди к цели" она описывает свой взгляд на футбол и отношение игрока к достижению цели стать чемпионом: "Футбол не является индивидуальной игрой. Я не забиваю всех мячей, а те, которые я забиваю, обычно являются результатом усилий команды. Я не достаю мяч из сетки ворот на противоположном конце поля. Я не занимаюсь разработкой стратегии и тактики игры. Я не стираю тренировочную форму (хорошо, иногда я делаю это) и я не бронирую места в самолете. Я — член команды, и я полагаюсь на команду. Я подчиняюсь команде и приношу себя в жертву, так как команда, а не отдельный игрок, является чемпионом". Миа Хамм понимает закон видения большой картины. И, делая все возможное, чтобы помочь команде, включая стирку формы, она демонстрировала, что цель для нее была важнее роли. 6. Подъем на более высокий уровень Только когда игроки сплачиваются и оставляют в стороне свои личные планы, команда сможет подняться на более высокий уровень. Это свое- го рода жертва, необходимая ради блага команды. К сожалению, некоторые предпочитают придерживаться собственных планов и следовать за своим собственным "я", вместо того чтобы покончить с этим для достижения чего-то большего, чем они сами. Это похоже на то, что говорил философ Фридрих Ницше: "Многие упрямы в следовании избранному ими пути, лишь немногие — цели". И это досадно, так как люди, которые думают только о себе, теряют из поля зрения большую картину. В результате их потенциал не использован, и людям, которые зависят от них, наносится вред. ВТОРОСТЕПЕННАЯ РОЛЬ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ УСПЕХА КОМАНДЫ Президент Авраам Линкольн однажды заметил: "Почти все могут противостоять неприятностям, но если вы хотите испытать человека, то дайте ему власть". Немногие люди имеют большую власть, чем американский президент. Осознание положения так называемого лидера свободного мира может глубоко затронуть человека. Но не Джимми Картера. Если вы проследите его карьеру — от должностного лица в школьном совете до пребывания в Белом доме, то вы увидите, что он готов был сыграть практически любую роль для достижения цели, в которую верил. Он всегда осознавал важность видения большой картины. Возможно, не существует более яркого примера действия закона видения большой картины в жизни Картера, чем его деятельность в "Хабитат фор Хьюманити" ("Среда обитания человечества"). Организация "Хабитат" была официально основана Миллардом и Линдой Фуллер в 1976 году, хотя идея опробовалась ими на протяжении многих лет сначала в США, а затем за их пределами. Перед организацией стояли грандиозные задачи: ликвидировать бездомность и ветхие строения нищих во всем мире. В конце 70-х и начале 80-х Миллард и Линда приступили к смелому, рискованному предприятию. Через шесть лет они построили дома в Мексике, Заире и Гватемале. В США у них были филиалы, строившие дома в Сан-Антонио (штат Техас), Америкус (штат Джорджия), Джонс Айленд (штат Южная Каролина), в районах штата Флорида и Аппалачских гор. Была заложена основа для строительства во многих других городах, но процесс не обходился без борьбы. Миллард и Линда нашли удачную формулу для реализации своей цели: передавать дома во владение только самым нуждающимся, способным платить за жилье; осуществлять жилищное строительство для малоимущих с использованием труда добровольцев, вовлекать будущих домовладельцев в строительство и создать фонды для беспроцентных ссуд. Идея была вдохновляющей и захватывающей. Чтобы распространить ее по всему миру, как того хотели Миллард и Линда, необходимо было поднять организацию "Хабитат" на качественно новый уровень. Из штаб-квартиры в городе Америкус на юге штата Джорджия семья Фуллеров увидела возможность реализации своей мечты. В десяти милях от них в небольшом городке Плеинс находился человек, который мог бы им помочь — Джимми Картер. Бывший президент США уже выступал на нескольких приемах "Хабитат". После выступления Картера в 1983 году у Милларда возникла идея обратиться к нему за помощью в реализации проекта. И в начале 1984 года они связались друг с другом. Когда Картер сказал, что его очень интересует "Хабитат фор Хьюманити", Фуллер решился на смелый шаг — предложить Картеру список из пятнадцати возможных видов деятельности, которыми бывший президент мог бы заняться, надеясь, что он согласится на один или несколько из них. Список включал такие виды деятельности, как работа в аппарате управления "Хабитат", контакты со средствами массовой информации, помощь в сборе средств, составление 30-минутного видеофильма, работа в бригаде строителей в течение дня. К удивлению Фуллера, Картер не согласился выбрать один или несколько пунктов из списка. Он согласился заняться всеми видами деятельности. По иронии судьбы, наибольшее внимание общественности привлекла готовность Картера работать в бригаде строителей, размахивая молотком, помогать в строительстве дома. Вначале все думали, что Картер заглянет, только чтобы сделать несколько фото в целях рекламы. Но бывший президент собрал рабочую команду, ездил с ней на автобусе в Бруклин, Нью-Йорк, посещал строительные площадки, упорно трудился каждый день в течение недели, спал вместе со всеми в подвале церкви. Впервые это произошло в 1984 году. Картер воодушевил команду и полностью отдавал себя работе каждый год. Его увлеченность работой побуждала людей разных профессий поступать подобным образом?. СОВМЕСТНАЯ ЦЕЛЬ "Хабитат фор Хьюманити" является воплощением идей семьи Фуллеров, успех этой организации — результат усилий сотни тысяч людей со всего земного шара. Но Джимми Картер — тот, кто поставил усилия на реальную почву. Его самоотверженный труд вдохновлял богатых и бедных, известных и неизвестных, влиятельных и не очень увидеть гигантскую цель оказания помощи тем, кто находится на самой низкой ступени развития общества, предоставляя им подходящее место для жизни. И он побуждал людей включиться в данный процесс. До настоящего времени организация "Хабитат" и ее добровольцы построили более 100 000 домов, предоставив крышу более чем пятистам тысячам людей во всем мире. Почему? Потому что люди, подобно Картеру, хотели стать частью чего-то большего, чем они сами. Они понимали, что цель важнее роли. Они осознали истину закона видения большой картины. МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Когда вы четко видите большую картину, вы приносите пользу команде гораздо быстрее. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Какая цель в вашей жизни больше, чем вы сами? В настоящее время вы вовлечены во что-то большее, чем вы сами? Если нет, выделите время для обдумывания в уединении ваших целей и приоритетов. Если вы стараетесь совершить что-то великое, то задайте себе вопрос о том, что вы готовы сделать для реализации поставленной цели. Готовы ли вы играть второстепенную роль, если потребуется, ради блага команды, как это сделал президент Картер? Если нет, то вы можете стать тормозом на пути к успеху команды. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Подумайте о команде, членом которой вы в настоящее время являетесь (предпочтительно о команде, перед которой стоит большая цель). Какое отношение имеют члены команды, когда речь заходит о видении большой картины? Они являются теми игроками, которые хотят сделать все возможное для успеха команды? Или же они стремятся получить только личную выгоду? Начните воспитывать в других чувство коллективной ответственности, моделируя желание служить идеям большой картины, а не себе лично. Затем подумайте о путях оказания помощи членам команды в постижении закона видения большой картины. Побуждайте их к действиям, обрисовывая большую картину. Публично восхваляйте коллективную работу. И воздавайте должное тем, кто жертвует своими личными интересами ради команды. ЗАКОН НИЦШЕ У всех есть то место в команде, где они могут внести наибольший вклад 26 января 2001 года США произошло историческое событие: афроамериканец был назначен на пост государственного секретаря — наивысший пост в правительстве США. На пост был назначен Колин Пауэлл. По поводу назначения корреспондент Карл Роуван заметил: "Для понимания важности выдвижения Пауэлла на этот чрезвычайно трудный и важный пост вы должны понимать, что еще поколение тому назад существовал неписаный закон относительного того, что в области внешней политики чернокожий мог быть только послом в Либерии или советником посольства на Канарских островах. Назначение Пауэлла было поразительным не только по своей значимости. Оно было примечательным просто потому, что Колин Пауэлл — самая яркая личность во всех Соединенных Штатах для принятия поста государственного секретаря. При его назначении президент США Джордж Буш заявил: "В этом случае я не знаю более подходящего человека, который был бы лицом и голосом американской дипломатии, чем Колин Пауэлл". Президент отметил такие качества Пауэлла, как "прямота речи, большая честность, глубокое уважение нашей демократии и чувство долга солдата? Президент Буш признает, что у всех есть то место в команде, где они могут внести наибольший вклад. Пауэлл возглавляет Государственный департамент. Это закон специализации. МЕСТО ДЛЯ НЕГО Чувство долга солдата было составной частью характера Колина Пауэлла, когда ему еще было только двадцать. Достигнув совершеннолетия, Пауэлл поступает в колледж, не имея представления о том, кем он хочет стать в жизни. Но ему не пришлось долго ждать, чтобы найти свое предназначение: в подразделении службы подготовки офицеров резерва под названием "Першинг райфлз" в городском колледже Нью-Йорка. Именно там он впервые в жизни познал настоящую работу командой. В книге "Мое американское путешествие" Пауэлл писал: "Приобретение жизненного опыта в средней школе, в составе баскетбольной и легкоатлетической команд, и недолгое пребывание в движении бойскаутов никогда не вызывали ощущения принадлежности или постоянной дружбы. В "Першинг райфлз" это произошло. Впервые в жизни я стал членом братства ... Дисциплина, организация, товарище- ство, чувство принадлежности — вот в чем я сильно нуждался. Почти сразу же я стал лидером. Я обнаружил чувство преданности среди обыкновенных людей, что напомнило мне об атмосфере заботы, которая царила в моей семье. Расовая принадлежность, цвет кожи, происхождение, доходы ничего не значили. "Першинг райфлз" переходила все границы для каждого и для всей группы. Если это были характерные черты военной службы, то я, возможно, хотел бы стать солдатом"2. Ближе к окончанию колледжа у Пауэлла уже не было никаких сомнений. Он с радостью выбрал жизнь военного. НЕПРОСТОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ В армии Пауэлл, казалось, достигал успеха во всем и быстро получал повышения по службе. Он очень любил командовать войсками, и когда получал соответствующее предписание, то отлично справлялся с поставленной задачей. Однако его постоянно отвлекали на выполнение специальных заданий. Когда это повторялось снова и снова, мешая Пауэллу вести в бой солдат, им овладевало чувство разочарования. Но воспитатель, генерал Джон Уикхам, мудро заметил: "Тебе не суждено сделать карьеру военного. Некоторым офицерам это не назначено судьбой". Уикхам оказался прав. Карьера Пауэлла действительно оказалась необычной. И это в конечном итоге подготовило его к посту в кабинете, оттачивая одаренность и наделяя большим опытом. Побывав в различных уголках света (включая два посещения Вьетнама) в качестве офицера сухопутных сил, Пауэлл приобрел опыт командира и руководителя. Работа с солдатами также научила его общению с людьми. Как представитель Белого дома Пауэлл появился на горизонте американской политики и перед иностранными правительствами. Кроме взаимодействия с высокопоставленными руководителями США он встречался с руководителями Японии, Советского Союза, Китая, Польши, Болгарии и Западной Германии. Пауэлл поднялся на совершенно новый уровень на занимаемом посту в Пентагоне в период нахождения у власти Картера и Рейгана. Там он научился работе с государственными гражданскими служащими, расширил свое понимание правительственной и военной политики. В качестве старшего военного помощника министра обороны Каспара Вейн-бергера Пауэлл побывал во многих странах мира и достиг глубокого понимания сложных взаимоотношений между США и иностранными державами. На посту советника по национальной безопасности Пауэлл вошел в крупные союзы. В качестве второго помощника президента по вопросам национальной безопасности Пауэлл приобрел ценный опыт в области внешней политики. В действительности он был таким большим экспертом, что, когда его шеф Фрэнк Карлуччи был назначен на пост министра обороны, Пауэлл занял его место на посту советника по национальной безопасности. На данном посту он не только консультировал президента Рейгана, но и работал бок о бок с Джорджем Шульцем, государственным секретарем, во время переговоров с СССР по выработке договоров о ядерном оружии, принимал участие в подготовке встреч глав правительств, работал с президентом Михаилом Горбачевым над вопросом окончания "холодной войны". КОМАНДОВАНИЕ Как мог кто-либо, подобный Колину Пауэллу, достичь вершины в качестве первого в истории государства афро-американца на посту советника по национальной безопасности, получить высшее воинское звание — четырех звездного генерала, а затем стать самым молодым председателем объединенного комитета начальников штабов в истории нации? (Он был первым афро-американцем на этом посту и первым выпускником службы подготовки офицеров резерва.) И снова Пауэлл проявил себя. Лес Аспин, бывший министр обороны, так говорил о Пауэлле после встречи в Белом доме с Клинтоном: "Нам всем было на удивление ясно, что он сможет справиться с любой работой, включая и работу президента". Когда избранный, но еще не вступивший в должность президент Буш предложил ему войти в правительство, то логично было предложить Пауэллу только одно место — пост, на котором он смог бы полностью проявить себя. На собрании в здании муниципалитета 25 января 2001 года Пауэлл заметил: "Я не знал, что вернусь в правительство после того, как семь лет тому назад я ушел из армии и жил своей жизнью... Но когда губернатор Буш попросил меня подумать о возвращении, я был готов на это. Мне очень хотелось узнать, смогу ли я снова быть полезным. Я думаю, что еще смогу внести свой вклад. А когда Буш уточнил, что хотел бы видеть меня в Государственном департаменте, то мне показалось, что я как будто готовился к этому так или иначе многие-многие годы. Моя работа в Пентагоне, на постах помощника советника по вопросам национальной безопасности, советника по вопросам национальной безопасности, председателя объединенного комитета начальников штабов и семь лет частной жизни, наблюдения за происходящими изменениями в мире убедили меня в том, что это то, что я должен сделать"4. Президенту Бушу, его кабинету и всем в стране было чему поучиться у Пауэлла. Пауэлл был не только самым подходящим человеком на долж- ность, но он придал недавно избранному президенту и его команде больше доверия среди избирателей, склонных не доверять им. Назначение Пауэлла является ярким подтверждением стремлений Буша к исключительности. Но в этом сила закона Ницше. Когда нужный член команды находится на нужном месте, то все могут извлечь из этого пользу. С командой случаются хорошие вещи, когда игрок занимает то место, где он может внести наибольший вклад. Происходит что-то необычное, когда все игроки команды избирают роль, которая максимально увеличивает их силу, их талант, навыки и опыт. В этом заключается сила закона Ницше. КОГДА ЧЕЛОВЕК НАХОДИТСЯ НЕ НА СВОЕМ МЕСТЕ Почти каждому по опыту знакома ситуация, когда члены команды вынуждены играть несвойственные им роли: бухгалтера заставляют весь день работать с людьми, нападающего в баскетболе заставляют занять место центрового, гитариста пересаживают на клавишные инструменты, преподавателя заставляют заниматься бумажной работой, супруга, которая ненавидит готовить, вынуждена играть роль повара. Что происходит с командой, когда один или несколько ее членов постоянно находятся вне своей игры? Сначала подрывается моральное состояние, так как команда не играет в меру своих способностей. Затем люди начинают обижаться. Те, кто работает в "слабой" области, обижаются на то, что их потенциал остается невостребованным. И другие члены команды, которые знают, что могут рассчитывать на большее, чем занимать неподходящее место, обижаются, что их умения и навыки не замечены. Вскоре люди перестают испытывать желание работать командой. Затем вера начинает ослабевать. И ситуация с каждым днем ухудшается. Команда перестает продвигаться вперед, что подвигает конкурентов воспользоваться явной слабостью команды. В результате такая команда никогда не сможет реализовать свой потенциал. Когда люди находятся не на том месте, где могут хорошо проявить себя, то результат может быть плачевным. Это закон Ницше. Нужные люди на нужном месте — существенно для формирования команд. Динамика изменений команды в соответствии с местом ее членов может быть представлена следующим образом. Неподходящий человек на неподходящем месте = движение назад Неподходящий человек на подходящем месте = крушение надежд Подходящий человек на неподходящем месте = замешательство Подходящий человек на подходящем месте = движение вперед Подходящие люди на подходящих местах = преумножение успеха Не имеет значения, о какой команде идет речь: принципы остаются теми же. Дэвид Оджилви был прав, когда сказал: "Хорошо действующий ресторан похож на выигрывающую бейсбольную команду. Он максимально использует талант каждого члена команды и любую сиюминутную возможность для ускорения обслуживания". Мне напомнило о законе Ницше то, чем я занимался несколько лет тому назад. Меня попросили написать главу к книге под названием "Судьба и спасение", по которой снимался захватывающий фильм "Принц Египта". Это была удивительная, волнующая работа. Во время написания главы меня пригласили в Калифорнию и показали фрагменты будущего фильма. Это побудило меня сделать то, чего я никогда не делал раньше: принять участие в премьерном показе фильма в Голливуде. Моему издателю удалось достать два билета на премьеру, и, когда пришло время, моя жена Маргарет и я вылетели в столицу американской кинематографии. Звезды кино и кинематографисты вместе с многочисленными представителями кинопромышленности приняли участие в захватывающем событии. Мне и Маргарет очень понравился фильм и вся царившая атмосфера. Короче говоря, мы были потрясены. Тот, кто ходил вместе со мной на просмотр фильма, шоу или на спортивную игру, знает, чего ожидать от меня. Как только я вполне уверен в исходе игры, я рвусь к выходу, чтобы опередить толпу. Когда театральный Бродвей утопает в овациях, то я уже на выходе. И как только на экране появляются титры с перечислением участников постановки, в кресле вы меня уже не найдете. Когда фильм "Принц Египта" закончился, я уже начал вставать, но никто в зале не пошевелился. И затем произошло что-то невероятное. По мере появления титров на экране присутствовавшие в зале начали аплодировать наименее известным участникам постановки: художнику по костюмам, главному осветителю, рабочему сцены, помощнику режиссера. Это был момент, которого я никогда не забуду, и явное напоминание о законе Ницше: у всех есть то место в команде, где они могут внести наибольший вклад. Когда каждый выполняет работу, которая является самой подходящей для него, то выигрывают все. РАССТАВЬТЕ ЛЮДЕЙ ПО СВОИМ МЕСТАМ Вине Ломбарди, тренер чемпиона НФЛ, отмечал: "Достижения организации — результат совместных усилий каждого члена". Это верно, но формирование выигрывающей команды не происходит только путем подбора нужных игроков. У вас может быть группа талантливых личностей, но если каждый не будет стремиться к тому, чтобы внести наибольший вклад в команду, то ее потенциал не будет реализован. Это искусство руководства командой. Вы должны расставить людей по своим местам, и я отношусь к этому со всей серьезностью. Для расстановки людей по местам, занимая которые они смогут реализовать свой талант и максимально увеличить потенциал команды, необходимы три вещи. Вы должны знать команду Вы не сможете сформировать команду-победительницу или сильную организацию, если вы не обладаете видением целей, не знаете намерений команды, ее культурного фактора или истории. Если вы не знаете, куда устремлена команда и почему она стремится достичь поставленных целей, то вы не сможете привести команду к вершине реализации ее потенциала. Вы должны начать с того уровня, на котором находится команда. Только после этого вы сможете повести ее дальше. вы должны знать ситуацию Даже если видение целей или намерения организации могут быть достаточно постоянными, то ситуация постоянно меняется. Хорошие строители команды знают местонахождение команды и шаги, которых требует ситуация. Например, когда команда только сформирована и только начала свою деятельность, существенное значение часто имеет подбор необходимых людей. Но по мере созревания команды и повышения уровня таланта более существенным становится тонкая настройка. В это время руководитель больше времени должен проводить за правильной расстановкой членов команды. вы должны знать игроков Звучит тривиально, но вы должны знать человека, которого вы стараетесь поставить на надлежащее место. Я упоминаю об этом, потому что руководители склонны к тому, чтобы кто-то другой соответствовал их имиджу, подходил к их работе с теми' же навыками и методами решения задач. Но формирование команды — это не работа на сборочном конвейере. По мере работы над формированием команды оценивайте опыт каждого человека, его навыки, темперамент, отношение, страстные увлечения, дисциплину, эмоциональную силу и потенциал. Только в этом случае вы будете готовы помочь членам команды найти надлежащее место. НАЧНИТЕ С ПОИСКА НАДЛЕЖАЩЕГО МЕСТА ДЛЯ СЕБЯ Прямо сейчас вы можете быть не в состоянии расставить других по нужным местам. Возможно, вы задаете себе вопрос: "Как мне найти надлежащее место для себя?". Если это так, то воспользуйтесь предлагаемыми ниже рекомендациями. Будьте уверены в себе. Мой друг Вейн Шмидт говорит: "Никакое количество личной компетенции не компенсирует личную неуверенность". Если вы позволите чувству неуверенности овладеть вами, то вы не сможете проявить гибкость и желание изменить себя. А для роста вы должны стремиться к изменениям. Познайте себя. Вы не сможете отыскать для себя надлежащего места, если не будете знать свои сильные и слабые места. Проводите время над обдумыванием и выяснением своих способностей. Обратитесь за помощью к другим для получения обратной связи. Делайте все необходимое для удаления "белых пятен". Доверяйте вашему руководителю. Хороший руководитель поможет вам начать движение в нужном направлении. Если вы не доверяете своему руководителю, то обратитесь за помощью к другому или перейдите в другую команду. Старайтесь представить большую картину. Ваше место в команде оправдано только в контексте видения большой картины. Если вашим единственным мотивом в нахождении надлежащего места является получение личной выгоды, то ваши слабые мотивы могут не позволить вам обнаружить то, к чему вы стремитесь. Полагайтесь на собственный опыт. Когда речь заходит о надлежащем месте, то единственным критерием оценки правильности выбора является попытка опробовать то, что считается правильным, и учет провалов и успехов. Когда вы уясните, для чего вы были созданы, ваше сердце запоет. Оно скажет: "Нет места подобного этому вблизи этого места, поэтому — это мое место!". МЕСТО ДЛЯ КАЖДОГО И КАЖДЫЙ НА СВОЕМ МЕСТЕ Одной из организаций, которая прилагает Когда вы отыщете усилия для достижения соответствия своих свое место, то скажечленов надлежащему месту, является те: "Нет места подобвоенно-промышленный комплекс США. ного этому вблизи Совершенно справедливо для настоящего этого места, поэтому времени, что отбор американских военных это мое место!". осуществляется на контрактной основе. Если бы каждая составляющая в военном руководстве не работала с наивысшей отдачей (и хорошо взаимодействуя со всеми другими составляющими), то имели бы место ужасные, а иногда и губительные, последствия. Никто не чувствует это острее, чем летчик, участвующий в боевых действиях. Возьмем для примера Чарли Пламба, который вышел в отставку в звании капитана военно-морских сил США. Чарли Пламб — выпускник Военно-морской академии США, служил во Вьетнаме в середине 60-х, осуществил 75 вылетов с авианосца "Кити-Хок". Авианосец является тем местом, где легко уяснить, как все составляющие военной головоломки слагаются вместе для оказания помощи друг другу. Авианосец иногда описывают как плавающий город с командой в 5 500 человек — населением, превышающим население некоторых из городов, в которых выросли члены команды. Он должен быть самоподдерживающимся, и все его семнадцать отделений должны работать как единая команда, выполняющая свою миссию. Каждый летчик знает об усилиях команды, направленных на подъем самолета в воздух. Необходимы сотни людей, обладающих всем многообразием технических знаний для запуска, отслеживания, поддержки, приземления и обслуживания самолета. Еще большее количество людей привлекается на случай ведения самолетом боевых действий. Чарли Пламб несомненно сознавал, что очень многие неустанно трудились для осуществления его полетов. Но несмотря на все усилия группы воздушной поддержки, самой лучшей по подготовке в мире, Пламб оказался в северо-вьетнамской тюрьме в качестве военнопленного после того, как его самолет "Фантом Ф-4" был сбит 19 мая 1967 года во время его 75-го вылета. Пламб был пленником в течение почти шести тяжелых лет, часть из которых он провел в пользующейся дурной славой тюрьме "Ханойский Хилтон". В течение тех лет он и другие заключенные подвергались унижениям, пыткам, их морили голодом, они были вынуждены жить в отвратительных условиях. Однако он не позволил обстоятельствам сломить себя. Теперь он говорит: "Наше единство через веру в Бога и любовь к стране были той силой, которая помогла нам пройти через суровые испытания". ПОВОРОТНЫЙ ПУНКТ Пламб был освобожден 18 февраля 1973 года и продолжил карьеру в военно-морских силах. Но событие, происшедшее через несколько лет после возвращения в США, наложило на его жизнь такой же отпечаток, как и тюремное заключение. Однажды во время ужина со своей женой Кэти в ресторане к их столику подошел мужчина и сказал: "Вы — Пламб. Вы летали на реактивных истребителях во Вьетнаме". "Верно", — ответил Пламб — так оно и было". "Это была 114-я эскадрилья истребителей на авианосце "Кити-Хок". Вы были сбиты. Парашютировали в руки врага, — продолжал тот человек. — Провели шесть лет в тюрьме как военнопленный". Бывший летчик был поражен. Он посмотрел на мужчину, стараясь вспомнить его, но не мог. "Как же вы узнали об этом?" — наконец произнес Пламб. — "Я укладывал ваш парашют". Пламб был потрясен. Все, что он смог сделать, так это с трудом подняться на ноги и пожать мужчине руку. "Я должен сказать вам, — наконец произнес Пламб. — Я много молился с благодарностью за ваши ловкие руки, но никогда не думал, что у меня появится возможность лично поблагодарить вас"5. Что бы произошло, если бы в Военно-морских силах на место укладчика парашютов поставили не того человека — неизвестная работа, за которую редко благодарят и которую выполнял тот человек во время войны во Вьетнаме? Чарли Пламб не узнал бы об этом, пока не стало бы слишком поздно. И мы бы даже и не знали, где произошел срыв, потому что Пламб не смог бы выжить, чтобы рассказать нам об этом. В настоящее время Чарли Пламб приглашается для выступлений на семинарах крупнейших промышленных компаний США, правительственных агентств и других организаций. Он часто рассказывает о человеке, который укладывал его парашют, и он использует этот рассказ для иллюстрации работы команды. Он говорит: "В мире, где преуменьшение размеров всего заставляет нас из меньшего сделать большее, мы должны вооружить команду. "Укладка парашютов других" может означать подход к выживанию. Ваш и вашей команды!"6 Это еще один способ передачи закона Ницше. Вы укладываете парашюты для своих коллег? Или же ваша отдача меньше 100%? У всех есть то место в команде, где они могут внести наибольший вклад. Мне хотелось бы вдохновить вас на то, чтобы вы убедились, что вы уже нашли свое надлежащее место. МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Вы наиболее ценны там, где вносите наибольший вклад. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Вы отыскали свое надлежащее место? По мере выполнения своих обязанностей у вас возникала мысль, подобная этой: "Нет места подобного этому вблизи этого места, поэтому — это мое место"? Если это так, то продолжайте следовать выбранному пути, расти и повышать уровень знаний в вашей области деятельности. В противном случае вам необходимо отыскать свой путь, Если вы знаете свое надлежащее место, но не работаете на этом месте, начните планировать переход (перемены). Этот процесс может быть простым — смена обязанностей или сложным — смена карьеры. Неважно, потребуется ли для этого шесть недель или шесть лет, — у вас должен быть план перемен и расписание для его реализации. Когда выбранный путь не будет вызывать у вас сомнений, наберитесь смелости, чтобы сделать первый шаг. Если вы не представляете себе то, чем будете заниматься, то вам необходимо провести некоторое исследование. Поговорите с вашей (вашим) супругой (супругом) и близкими друзьями о ваших сильных и слабых сторонах. Попросите руководителя дать вам оценку. Пройдите тесты на установление личных качеств или темперамента. Отыщите в вашей жизни повторяющиеся темы. Постарайтесь четко сформулировать цель вашей жизни. Сделайте все необходимое для поиска информации относительно того, где вы должны быть. Затем воспользуйтесь новыми данными, относящимися к вашим открытиям. Единственный путь для нахождения надлежащего места — приобретение опыта. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Отличительная черта выдающегося лидера команды — правильная расстановка членов команды. Используйте принципы, предложенные в данной главе (знайте свою команду, ситуацию и игроков), чтобы начать улучшение процесса расстановки членов команды. И помните о следующем: для оказания помощи людям в раскрытии своего потенциала и максимальном использовании их эффективности выводите их из уютных мест, но не из зон таланта. Выведение людей из зон их таланта приводит к разочарованию (срыву), а из уютных мест — к реализации потенциальных возможностей. Отличительная черта выдающегося лидера команды - правильная расстановка членов команды. ЗАКОН ГОРЫ ЭВЕРЕСТ Когда ситуация обостряется, необходимость в работе командой повышается В 1935 году Норгей Тенцинг, которому было 21 год, впервые отправился к горе Эверест. Он был носильщиком в английской команде альпинистов. Тенцинга, шерпа, родившегося в высокогорьях Непала, влекло к горе с того времени, когда альпинисты Запада начали посещать район с идеей покорения горной вершины. Первая группа появилась в 1920 году. В течение пятнадцати лет альпинисты все еще пытались выяснить, как покорить вершину. Самую высокую отметку, которой смогла достичь экспедиция, было Северное Седло, расположенное на высоте 22 000 футов. ("Седло" — плоский участок вдоль горного хребта между остроконечными вершинами.) И именно ниже того "седла" совершавшие восхождение сделали ужасное открытие. Они натолкнулись на разорванную ветром палатку. В палатке находился скелет человека, на костях которого уцелели остатки замерзшей кожи. Скелет сидел в странной позе, один ботинок был снят, а шнурки второго ботинка были зажаты костлявыми пальцами. САМОЕ СУРОВОЕ МЕСТО НА ПЛАНЕТЕ Альпинизм не для слабонервных, потому что высочайшие вершины мира — одни из самых негостеприимных мест на земле. Конечно, это не удерживает людей от попыток покорения гор. В 1786 году первыми альпинистами была покорена одна из самых высоких вершин Европы — Монблан во Франции. Это вполне можно назвать подвигом. Но существует большая разница между восхождением на самую высокую вершину в Западных Альпах, расположенную на высоте 15 771 футов, и покорением Эвереста — высочайшей вершины мира, расположенной на высоте 29 035 футов, особенно до появления высокотехнологичного снаряжения. Эверест — уединенное место, только самые мужественные и опытные альпинисты могут покорить его высоту, а погода безжалостна к тем, кто допускает ошибки. Эксперты склонны думать, что тела 120 альпинистов-неудачников все еще находятся на горе? Тело, которое обнаружили Тенцинг и другие участники экспедиции в 1935 году, было телом Мориса Вильсона, англичанина, проникшего в Тибет и предпринявшего попытку тайно взобраться на гору без разрешения тибетского правительства. Так как он пытался совершить восхождение втайне от других, он нанял только трех носильщиков. Когда они при- близились к Северному Седлу, носильщики отказались подниматься выше. Вильсон решил предпринять попытку восхождения в одиночку. Это решение и погубило его. ВЗВЕСЬТЕ ВСЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА Только тот, кто уже совершал восхождение на огромную гору, знает, какие усилия необходимо приложить, чтобы достичь вершины. На протяжении 32 лет между 1920 и 1952 годами семь основных экспедиций предпринимали попытки и терпели неудачу, стараясь достичь вершины Эвереста. Норгей Тенцинг был участником шести из этих экспедиций, а также многих других восхождений на другие горы. Его друзья альпинисты шутили, что он обладает вторым дыханием, говоря о его неутомимой энергии совершать восхождение с тяжелым грузом. Его стали уважать, и он многому научился. Самый важный урок — никто не должен недооценивать сложности восхождения. Он был свидетелем того, как те, кто недооценивал это, расплачивались за это жизнью. Например, во время одного из восхождений, когда условия стали трудными, Тенцинг и другие шерпы надели на горные ботинки кошки (железные шипы, прикрепляемые к обуви альпинистов). Но Джордж Фрей, опытный альпинист, решил не делать этого, так как не видел в этом необходимости. Он поскользнулся, упал с высоты 1000 футов и разбился насмерть. Тенцинг сожалел о смерти альпиниста, но точка зрения Тенцинга была реалистичной. Он писал о беспечных альпинистах: "Эти альпинисты, как и многие до них, относились к большим горам слишком легкомысленно, за что и поплатились"2. НЕСЛУЧАЙНАЯ ПРОГУЛКА В 1953 году Тенцинг отправился в свою седьмую экспедицию к горе Эверест, с группой английских альпинистов, возглавляемой полковником Джоном Хантом. К тому времени к нему относились с уважением не только как к носильщику, способному поднимать тяжелый груз на большие высоты, но и как к альпинисту и полноправному члену экспедиций; в то время эта была очень высокая честь для шерпа. В 1952 году он поднялся на высоту 28 250 футов в составе швейцарской команды. В то время эта отметка была самой высокой, которой мог достичь человек. Тенцинг также исполнял обязанности сирдара английской экспедиции — начальника группы носильщиков, который их нанимал, организовывал, возглавлял и направлял движение. Эта задача была не из легких, В надежде осуществить восхождение хотя бы двух человек от базового лагеря до вершины в команду входили десять альпинистов-высотников, включая новозеландца Э. Хиллари. Членам экспедиции требовалось в общей сложности две с половиной тонны снаряжения и продовольствия. Эти запасы нельзя было отправить на грузовике или поднять самолетом к подножию горы. Их необходимо было доставить в Катманду и нести мужчинам и женщинам на спине на протяжении всего пути в 180 миль по горным хребтам Гималаев, над реками по узким веревочным и дощатым мостам к базовому лагерю. Тенцинг должен был нанять 200-300 человек только для того, чтобы доставить груз к подножию горы. Запасы, необходимые экспедиции над базовым лагерем, должны были поднимать еще сорок носильщиков, каждый из которых был шерпом с большим опытом по восхождению на горы. Лучшая треть этой команды должна была продолжить восхождение с грузом необходимого снаряжения весом 750 фунтов в тридцатифутовых связках. Только Тенцинг и три других носильщика обладали достаточной силой и навыками для восхождения с грузом к высотным лагерям около вершины горы. НЕОБХОДИМА КОМАНДА Для более высокой отметки, достигнутой альпинистами, необходим был более высокий уровень работы команды. Одна группа работала до полного изнеможения только для того, чтобы доставить снаряжение на более высокую отметку для следующей группы. Команды из двух человек прокладывали путь, вырубали ступеньки, укрепляли канаты. И после этого они были до крайности изнурены, отдав все силы тому, чтобы следующий этап восхождения стал возможен для другой команды. Говоря о работе команды, Тенцинг отмечал: "При восхождении на горы, подобные Эвересту, вы не участвуете в личной гонке или в соперничестве с вашими товарищами. Восхождение происходит медленно и осторожно на основе бескорыстной работы команды. Конечно же, я хотел достичь вершины первым, об этом я мечтал всю свою жизнь. Но если бы жребий выпал комунибудь другому, я принял бы это как мужчина, а не как плакса. Потому что это — особенность поведения в горах"3. Команда альпинистов, используя "особенность поведения в горах", в конечном итоге предоставила возможность двум парам альпинистов попытаться достичь вершины горы. В первую пару входили Том Бурдиллон и Чарлз Эванс. Когда их попытка не увенчалась успехом, появился шанс у второй команды. В ее состав входили Тенцинг и Э. Хиллари. Тенцинг так писал о первой команде: "Они были изнурены, устали до изнеможения и, конечно же, страшно огорчены, что не смогли достичь вершины горы. Тем не менее ... они сделали все возможное, чтобы дать нам совет и оказать помощь. И я подумал: "Да, вот что происходит в горах. Вот как горы делают людей великими. Что бы Хиллари и я делали без других? Без альпинистов, которые проложили маршрут, и шерпов, которые доставили груз? Без Бурдиллона и Эванса, Ханта и Да Намгиала, которые расчистили путь? Без Лоу и Грегори, Энг Хиима, Энг Темпра и Пенба — кто нам только не помогал? Только благодаря работе, проделанной всеми ими, и их усилиям, нам представился шанс достичь вершины"4. Они полностью использовали свой шанс. 29 мая 1953 года Норгей Тен-цинг и Эдмунд Хиллари совершили то, чего никто прежде не мог сделать: они стояли на вершине горы Эверест — высочайшей вершине мира! Смогли бы Тенцинг и Хиллари сделать это самостоятельно? Ответ — "нет". Смогли бы они сделать это без сильной команды? Снова ответ отрицательный. Почему? Потому что, когда ситуация обостряется, необходимость в работе командой повышается. Это закон горы Эверест. ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ВАШ ЭВЕРЕСТ? Вы можете и не быть альпинистом, у вас может и не быть никакого желания достичь вершины горы Эверест. Но спорю, что у вас есть мечта. Я говорю это с уверенностью, потому что глубоко внутри у каждого есть мечта, даже у тех, кто еще не понял, что она собой представляет. Если у вас есть мечта, то вам нужна команда для ее осуществления. Как подойти к задаче формирования команды для реализации своей мечты? Я думаю, что самое лучшее для начала — задать себе три вопроса. 1. "Что представляет собой моя мечта?" Все начинается с этого вопроса, так как ваш ответ раскрывает то, что могло бы быть. Роберт Гринлиф отмечал: "Ничего существенного не происходит без мечты. Чтобы произошло действительно что-то важное, необходимо иметь действительно большую мечту". Что у вас на сердце? В чем вы видите смысл вашей жизни? Что бы вы хотели совершить в течение времени, отведенного вам на земле? Только мечта может сказать вам об этом. Как писал поэт возрождения Гар-лема Лэнгстон Хьюз: "Держитесь твердо за мечту, пусть не умрет она, Иначе жизнь, как птица без крыла, — не полетит она. Держитесь твердо за мечту, пусть не пройдет она, Иначе жизнь бесплодна, как земля, покрыта снегом вся". Если вы хотите совершить что-то существенное, то у вас должна быть мечта. Но одной мечты недостаточно. Вы сможете осуществить мечту, только если являетесь частью команды. 2. "Кто в моей команде?" В этом втором вопросе говорится о том, что есть. Оценивается ваше текущее состояние. Вы можете полностью раскрыть себя только в своей команде сегодняшнего дня. Вот почему вы должны изучить, кто присоединяется к вам в вашем путешествии. Альпинист, как Морис Вильсон, у которого было только три нерешительных спутника, никогда не сможет осуществить свою мечту о восхождении на гору. Однако альпинисты, подобные Норгею Тенцингу, который всегда осуществлял восхождение на гору Эверест с лучшими альпинистами мира, смогут достичь вершины. Большая мечта с плохой командой не что иное, как страшный сон. 3. "Как должна выглядеть команда моей мечты?" Истина заключается в том, что ваша команда должна быть соизмерима с вашей мечтой. Если это не так, то вы не сможете осуществить свою мечту. Вы просто не можете осуществить мечту под номером десять с командой под номером четыре. Такого просто не бывает. Если вы хотите совершить восхождение на гору Эверест, то у вас должна быть команда, соизмеримая с горой Эверест. Иного пути нет. Лучше иметь сильную команду с небольшой мечтой, чем большую мечту — со слабой командой. Ваша команда должна СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА КОМАНДЕ, А НЕ НА быть соизмерима с МЕЧТЕ вашей мечтой. Ошибку, которую, по моим наблюдениям, неоднократно совершают люди, заключается в том, что они слишком много внимания уделяют мечте и слишком мало — своей команде. Но истина заключается в том, что если вы формируете нужную команду, то мечта может сама о себе позаботиться. Для каждой мечты характерны свои задачи. Тип задач определяет ту команду, которую вам необходимо сформировать. Давайте рассмотрим несколько примеров. Задача Необходимая команда Новая задача Противоречивые задачи Изменяющаяся задача Неприятная задача Разнообразные задачи Долгосрочная задача Задача размером "с Эверест" Многие люди слишком много внимания уделяют мечте и слишком мало - своей команде. Творческая команда Объединенная команда Быстрая и гибкая команда Мотивированная команда Дополнительная команда Решительная команда Опытная команда Если вы хотите достичь своей мечты — я имею в виду действительно сделать это, а не представлять себе, как это будет выглядеть, — то вам необходимо осуществлять рост команды. Но в процессе выполнения этого следите затем, чтобы мотивы были правильными. Некоторые собирают команду только для получения собственной выгоды. Другие делают это, потому что им нравится опыт команды и они хотят создать атмосферу общности. Есть и те, кто хочет построить организацию. Забавно то, что если мотивами являются все перечисленные причины, то ваше желание сформировать команду, по всей вероятности, исходит из желания прибавить значимости каждому члену команды. Но если ваше желание сформировать команду является результатом только одной из причин, вам, вероятно, необходимо рассмотреть свои мотивы. КАК ОСУЩЕСТВИТЬ РОСТ КОМАНДЫ Когда имеющаяся у вас команда не соответствует команде для осуществления вашей мечты, то у вас есть только два пути: забыть о своей мечте или осуществить рост своей команды. Приведу свои собственные рекомендации относительно второго пути. 1. Совершенствуйте членов своей команды Первый шаг, предпринимаемый для команды, которая не реализует свой потенциал, заключается в оказании помощи Когда имеющаяся у вас каждому члену команды по его росту. Если вы команда не соотявляетесь лидером команды, то одной из самых ветствует команде для важных обязанностей является выявление осуществления вашей потенциальных возможностей, которых члены мечты, то у вас есть команды не видят в себе, и извлечение этих только два пути: возможностей на поверхность. Если вы сделаете забыть о своей мечте это, то можно считать, что вы справляетесь с или осуществить рост работой лидера команды. своей команды. Подумайте о людях своей команды и определите, в чем они нуждаются, принимая во внимание следующие категории: • Новичок-энтузиаст — нуждается в руководстве • Недоверчивый ученик — нуждается в инструктаже • Осторожный "завершитель" — нуждается в поддержке • Уверенный в своих силах человек, который добивается успеха в жизни, — нуждается в ответственности Всегда предоставляйте тем, кто уже находится в вашей команде, возможность для роста и совершенствования. Именно это и сделал английский исследователь Эрик Шиптон в 1935 году в отношении неопытного молодого человека по фамилии Тенцинг, и его страна через восемнадцать лет была вознаграждена успешным восхождением на высочайшую вершину мира. 2. Добавляйте ключевых игроков Даже если вы предоставите членам команды возможность для обучения и роста, и все они воспользуются удобным случаем, вы можете обнаружить, что вам по-прежнему необходим талантливый игрок для осуществления своей мечты. Вот когда приходит время привлечь этот талант. Иногда все, что необходимо команде, — это один ключевой игрок, обладающий талантом в данной области, чтобы провести грань между успехом и поражением. (Я поговорю об этом более подробно при описании закона скамейки запасных игроков.) 3. Смените руководство Различные задачи, которые стоят перед командой, предполагают и изменения в руководстве. Если команда обладает нужным талантом, но ее рост все еще не происходит, то иногда наилучшим выходом из создавшегося положения является выбор из числа членов команды приверженца для принятия им руководящей роли. Этот переход может быть как на короткий период, так и на более продолжительное время. Задача данного момента часто обусловливает выбор лидера для решения этой задачи. Почему? Потому что у каждого члена команды есть свои сильные и слабые стороны, которые необходимо учитывать. Так было и в команде покорителей Эвереста на разных этапах восхождения. Полковник Хант занимался подбором альпинистов и возглавлял экспедицию, проявляя дальновидность, моделируя бескорыстную работу и принимая важнейшие Задача данного момента решения относительно распределения часто обусловливает обязанностей. Тенцинг подбирал носильщиков, выбор лидера для руководил ими, объединял и направлял их, когда решения этой задачи. они разбивали лагерь на каждом этапе восхождения. Команды альпинистов в свою очередь прокладывали путь в горах, чтобы Хиллари и Тенцинг смогли осуществить завершающее восхождение на вершину горы. При возникновении новой задачи ее решением занимался руководитель. Все работали вместе, и каждый выполнял свои обязанности. Если перед вашей командой стоит большая задача, и похоже, что нет продвижения "вверх по горе", то, возможно, пришло время сменить руководителей. В команде может быть кто-то более способный, чтобы осуществлять руководство в данный момент. (Вы можете узнать об этом больше, прочитав "миф о столе для почетных гостей" и "миф о "круглом столе"" при описании закона преимущества.) 4. Удалите нерезультативных игроков Иногда член команды может превратить выигрывающую команду в проигрывающую из-за отсутствия необходимых навыков или плохого отношения. В этих случаях необходимо прежде всего подумать о команде и внести изменения ради ее блага. Тенцинг столкнулся с подобной проблемой во время экспедиции на Эверест в 1953 году. В первые дни путешествия имели место постоянные шумные ссоры между носильщиками и альпинистами английской команды, и Тенцинг, как сирдар, постоянно должен был находиться в центре конфликтов для их разрешения. После повторяющихся переговоров о мире между двумя сторонами Тенцинг обнаружил, что источником проблемы было поведение двух шерпов, которые вносили разногласия. Он быстро уволил их и отправил домой. Вскоре мир был восстановлен. Если ваша команда имеет тенденцию к распаду или не оправдывает ожиданий, возможно, необходимо внести изменения в вашу команду. Осуществление роста команды требует внимания и затрат времени. Но если вы хотите осуществить свою мечту, то у вас нет выбора. Чем больше мечта, тем сильнее должна быть команда. Когда ситуация обостряется, необходимость в работе командой повышается. Это закон горы Эверест. НЕ КАЖДАЯ ЗАДАЧА ЯВЛЯЕТСЯ МЕЧТОЙ Задачи, с которыми сталкиваются наши команды, не всегда являются теми, которые мы выбираем. Иногда эти задачи навязываются, и мы вынуждены или сделать все возможное для их решения, или оставить надежду на их решение и переживать последствия. Так произошло с экипажем и командой поддержки космического корабля "Аполлон-13". Если вы смотрели кинофильм "Аполлон-13" с Томом Хенксом в главной роли (или помните некоторые эпизоды из телевизионных передач, освещавших полет, как и я), то вы знаете, о чем идет речь. 13 апреля 1970 года в 10 часов 7 минут по восточному стандартному времени произошел взрыв кислородного бака в рабочем отсеке космического корабля "Одиссей", что привело к потере запаса кислорода и энергоснабжения. Кроме того, отказал основной двигатель космического корабля. Так как корабль находился на расстоянии 200 000 миль от Земли и на траектории, которая вывела бы его на постоянную орбиту вокруг Луны, возникла потенциально опасная и, возможно, фатальная ситуация, Астронавты Джеймс Ловелл, Джон Суиджерт и Фред Хейс, находившиеся на борту "Одиссея", не смогли бы самостоятельно вернуться на Землю. Их жизнь зависела от такого уровня работы команды, с которым космические программы никогда прежде не сталкивались. Требовалось, чтобы люди работали, как хорошо смазанный механизм. РАБОТА КОМАНДЫ НА НОВОМ УРОВНЕ Команда по управлению полетом сразу же сообщила экипажу корабля о необходимости закрытия поврежденного командного отсека и перехода в лунную капсулу "Аквариус" для обеспечения безопасности экипажа. Но предстояло решить две важные задачи: 1. Направить командный модуль "Одиссей" и лунную капсулу "Аквариус" по кратчайшей траектории полета к Земле. 2. Сберечь энергоснабжение, кислород и воду, необходимые для жизнеобеспечения астронавтов. Решение этих задач было серьезным испытанием способностей и знаний каждого. Во время обычных полетов космических кораблей "Аполлон" в Центре управления космическими полетами в Хьюстоне находились четыре команды диспетчеров полетов, каждая из которых имела свой цвет: белый, черный, золотой и коричнево-малиновый. В состав каждой команды входили специалисты, которые отвечали за разнообразные области для поддержания космического корабля на орбите. Каждая команда заступала на шестичасовую смену и работала под руководством одного из трех руководителей полетов. Но когда на карту была поставлена жизнь трех астронавтов, все команды бросились на помощь. Одна из команд была выведена из обычного режима работ Джином Кранцем, главным руководителем полетов, и дублировала работу команды "Тайгер". Пятнадцать человек работали в качестве команды по преодолению кризисных ситуаций. Когда Кранц собрал их вместе, он сказал: "До окончания полета я снимаю вас с пульта управления. Те, кто находится вне этой комнаты (другие команды], будут контролировать полет в короткие промежутки времени, а те, кто находится в этой комнате, будут приходить с протоколами работ, которые они планируют осуществить ... В течение последующих нескольких дней нам предстоит реализовать технические приемы и осуществить маневрирование, которых мы никогда не делали раньше. Я хочу убедиться в том, что мы знаем, что нам предстоит сделать"5, Кроме того, Национальное агентство по аэронавтике и космическим исследованиям (НАСА) незамедлительно уведомило представителей подрядчиков, таких как "Грумман Аэроспейс", где была построена лунная капсула. (И, когда была получена информация о неисправностях в космическом корабле "Аполлон-13", практически все работники компа- нии появились в центре управления полетами среди ночи для оказания помощи.) Были также привлечены все ведущие специалисты и опытные астронавты и быстро создана трансконтинентальная сеть моделирующих устройств, компьютеров и экспертов. В отчетах НАСА говорится: "Астронавты Алан Шепард и Эд Митчел работали с имитаторами лунной капсулы в Центре управления космическими полетами в Хьюстоне, Джин Кернан и Дэвид Скотт работали в другом центре. На мысе Кеннеди астронавт Дик Гордон моделировал порядок действий в аварийной ситуации на третьей лунной капсуле. Одна команда специалистов осуществляла моделирование на протяжении всех суток без перерыва. Ни одна операция, инструкция по маневрированию, таблица контрольных проверок не была передана экипажу без тщательной проверки и доказательств"6. ОЧЕНЬ ЛЕГКО Первая задача команды заключалась в выяснении, каким образом разместить трех человек на 84 часа в лунной капсуле, которая была рассчитана на двух человек с продолжительностью нахождения в ней в течение 49,5 часа. Это было сделано путем определения минимального количества систем, которые были необходимы для полета корабля и которые использовали бы менее четверти мощности от обычно потребляемой. Затем необходимо было вывести космический корабль на траекторию полета к Земле. Задача была не из легких, так как следовало использовать небольшой двигатель лунной капсулы, а системы наведения работали в автономном режиме. Но усилиями экипажа корабля, квалифицированных изготовителей лунной капсулы и на основе расчетов, произведенных командой "Тайгер", удалось справиться и с этой задачей. Была повышена и скорость корабля для сокращения времени полета к Земле в целях сохранения драгоценного запаса воды и энергии. Третья важная задача, которую предстояло решить команде, — сделать так, чтобы воздух, вдыхаемый членами экипажа, был безопасен для их здоровья. Снабжение кислородом не было проблемой, так как в небольшой лунной капсуле имелось достаточное его количество. Но содержание углекислого газа возрастало до опасных пределов, так как лунная капсула, предназначенная для посадки на поверхность Луны, не была рассчитана на удаление такого количества углекислого газа. На Земле было найдено оригинальное решение — адаптировать фильтры с гидроксилом лития из командного модуля для работы вместе с несовместимой системой лунной капсулы. Каждый раз, когда сильная команда НАСА сталкивалась с трудностями, которые ставили под угрозу возможность возвращения экипажа ко- смического корабля на Землю, их преодоление достигалось коллективной изобретательностью, упорством и потрясающим взаимодействием всех членов команды. В результате 17 апреля 1970 года экипаж космического корабля "Одиссей" благополучно вернулся на Землю. НАСА любит называть этот полет "успешным провалом". Я называю его одним из уроков закона горы Эверест. Когда ситуация обостряется, необходимость в работе командой повышается. Высадка людей на Луну является невероятно сложной задачей. Но возвратить экипаж домой, когда неполадки произошли на расстоянии 200 000 миль от Земли, — еще более сложная задача. К счастью для членов экипажа корабля, команда по осуществлению их мечты уже была на месте, когда они попали в беду. И это один из уроков программы "Аполлон-13". Время формирования вашей команды должно наступать не при возникновении проблемы выбора между жизнью и смертью, а задолго до этого. Если вы еще не приступили к формированию команды, то сделайте это сегодня, чтобы при возникновении трудноразрешимых задач вы и ваша команда были готовы. МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Ваша команда должна быть соизмерима с вашей мечтой. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Какова ваша естественная реакция, когда задача становится более сложной? Вы уединяетесь, чтобы подумать? Вы пытаетесь решить задачу самостоятельно? Вы избегаете людей, чтобы на вас не оказывали давления? Или вы полагаетесь на членов команды и позволяете им полагаться на вас? Приучайте себя к сплочению с членами вашей команды, если вы еще не сделали этого. Вы не сможете справиться с большой проблемой в одиночку. Как утверждал Тенцинг: "На большой горе вы не оставляете своих товарищей и не идете на вершину один". СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Какие коррективы вам необходимо внести для создания команды вашей мечты — команды, которая смогла бы справиться с предстоящими задачами? Вам необходимо уделять больше времени совершенствованию ваших людей? Вам необходимо добавить ключевых игроков? Или вы должны внести изменения в руководство? И не забывайте о том, что вам также необходимо совершенствовать себя. Что истинно для члена команды, то истинно и для лидера: если вы не будете совершенствоваться, то вам лучше уйти. ЗАКОН ЦЕПИ Сила команды находится под воздействием самого слабого звена 24 марта 1&89 года были сообщены тяжелые новости об экологической катастрофе, которая произошла в заливе Принс-Уильям у берегов Аляски. Танкер "Эксон Валдиз" наткнулся на риф, что привело к повреждению основного корпуса и разрыву восьми из одиннадцати грузовых танков танкера. В результате 10,8 миллиона галлонов нефти (из общего количества приблизительно в 53 миллиона галлонов) вылилось из танкера в море. Губительное воздействие на район крушения было огромным. Рыбный промысел и туризм были остановлены, чем был нанесен вред местной экономике. Пострадала окружающая среда. Эксперты оценивают потери в живой природе в 250 000 морских птиц, 2 800 морских выдр, 300 тюленей, 250 белоголовых орлов, 22 дельфинакасатки и миллиарды икринок рыб, таких как лосось и сельдь. Хотя этот разлив нефти был не самым большим из числа зарегистрированных, эксперты считают его крупнейшим в истории с точки зрения ущерба, нанесенного окружающей среде? Конечно, нефтяная компания "Эксон", которая является владельцем танкера, заплатила свою цену. Представители компании считают, что крушение танкера обошлось компании "Эксон" в 3,5 миллиарда долларов: • 2,2 миллиарда долларов на затраты по очистке; • 300 миллионов долларов на страховое возмещение; • 1 миллиард долларов на уплату в федеральный бюджет и бюджет штата2. Но это было еще не все. Дополнительно к той сумме, которую выплатила компания "Эксон", ей грозит потеря еще 5 миллиардов долларов в виде штрафных убытков; это решение суда компания все еще старается отменить через апелляционный суд в течение более десятка лет после происшествия. В чем была причина крушения, повлекшего такие серьезные последствия? Ответ можно найти в законе цепи. РАЗОРВАННАЯ ЦЕПЬ Когда танкер "Эксон Валдиз" отдал швартовы с конечной станции Аляскинского нефтепровода вечером 23 марта, плавание началось как обычно. Опытный лоцман провел судно по узкому проливу порта Валдиз и затем передал управление его капитану Джо Хазелвуду. Капитан отдал приказ о следовании по определенному курсу, передал управление третьему помощнику Грегори Казинсу и покинул судовой мостик. Через тридцать пять минут танкер "Эксон Валдиз" наткнулся на риф, и тонны нефти вылились в море. В ходе расследования крушения вырисовалась неприглядная картина: игнорирование правил техники безопасности, безразличие к политике компании и принятие неразумных решений. До принятия управления танкером капитан пил. Только один офицер, а не требуемые два, оставался в рулевой рубке, когда танкер проходил по узкому проливу, и после ухода лоцмана. (И этот офицер, Казинс, находился в состоянии сильного переутомления, его усталость считалась одной из составляющих последовавшей навигационной ошибки.) Отсутствовал и впередсмотрящий, который всегда должен находиться на судовом мостике, когда судно находится на ходу. Информация, которую предоставлял капитан Хазелвуд о своих действиях в центр управления движением кораблей, противоречила приказам, отдаваемым им на самом деле. В 23.20 капитан радировал о том, что возьмет курс 200 градусов и убавит ход, чтобы пройти мимо айсбергов, которые иногда встречаются на морском пути. Но, в соответствии с записями в вахтенном журнале машинного отделения, судно продолжало увеличивать ход. Через девять минут капитан отдал приказ о взятии курса 180 градусов и включил автоматическую систему управления судном, но не сообщил об изменении курса в центр управления движением кораблей. Затем в 23.53 капитан покинул судовой мостик. В 00.04 танкер наткнулся на риф. В течение почти двух часов сначала Казинс, а затем Хазелвуд пытались снять судно с рифа, и все это время нефть выливалась в море. Подсчитано, что в первые три часа 5,8 миллиона галлонов нефти вытекло из потерпевшего крушение танкера. К тому времени повреждение уже имело место, и слабое звено привело к разрыву цепи. Береговая линия Аляски представляла собой ужасающее зрелище, карьере Хазелвуда как капитана был положен конец, а компания "Эксон" столкнулась с кошмаром, поднятым общественностью, и с серьезными финансовыми обязательствами. Как бы ни нравилось любой команде оценивать себя своими лучшими людьми, истина заключается в том, что сила команды находится под воздействием самого слабого звена. Сколько бы ни старались люди дать обоснованное объяснение слабому звену, восполнить или спрятать его, слабое звено в конечном счете обнаружится. Это закон цепи. ВАША КОМАНДА НЕ ДЛЯ ВСЕХ Одна из ошибок, которую я часто совершал в начале своей карьеры в качестве лидера команды, заключалась в том, что я думал, что все чле- ны моей команды должны оставаться в команде. Это объяснялось несколькими причинам. Во-первых, я, естественно, вижу лучшее в людях. Когда я встречаю людей, обладающих потенциалом, я вижу то, кем они могут стать, даже если они этого не видят. И я стараюсь воодушевить их и дать необходимые знания, чтобы они стали лучше. Во-вторых, я искренне люблю людей. Я полагаю, что чем больше людей отправится в путешествие, тем больше будет компания. Втретьих, потому что у меня есть видение и вера в то, что мои цели являются стоящими и полезными, я иногда наивно предполагаю, что все захотят пойти со мной. Но только то, что я хотел взять всех вместе с собой, не означало, что так будет всегда. Мой первый незабываемый опыт в отношении этого я приобрел в 1980 году, когда мне была предложена руководящая должность в "Веслиан уорлд хедквотерс" в Марионе (штат Индиана). Когда я согласился принять должность, я пригласил свою ассистентку стать членом новой команды, которую я формировал. Она и ее муж рассмотрели мое предложение и отправились в Марион, чтобы посмотреть все на месте. Я никогда не забуду тот момент, когда они возвратились. Во время моего взволнованного рассказа о стоящих задачах и о том, как мы могли бы решить их, я начал сознавать, глядя на выражения их лиц, что что-то не так. И они сказали мне, что не будут принимать участия в реализации моих планов. Это заявление застигло меня врасплох. В действительности я был уверен, что они заблуждались, и я сказал им об этом, делая все возможное, чтобы убедить их изменить свое решение. Но моя жена Маргарет дала мне очень хороший совет. Она сказала: "Джон, твоя проблема состоит в том, что ты хочешь взять с собой всех. Но не все согласятся продолжить путешествие. Отпусти их". Это был тяжелый урок для меня, который иногда повторяется. Из этого и последующего опыта я сделал вывод, что, когда речь заходит о работе команды, ... 1. Не все отравятся в путешествие Некоторые люди не хотят отправляться в путешествие. Моя ассистентка и ее муж захотели остаться в Ланкастере (штат Огайо), где у них были налажены связи в течение многих лет. Другим характерно особое отношение. Они не хотят меняться, расти или завоевывать новые территории. Они твердо придерживаются существующего положения. Все, что вы можете сделать в отношении людей этой группы, — сердечно поблагодарить их за внесенный вклад и идти дальше. 2. Не все должны отправиться в путешествие Вторая группа людей не присоединится к команде, потому что этот вопрос не входит в их планы. У них другие планы, и то место, куда вы на- правляетесь, не является подходящим для них. Лучшее, что вы можете сделать в отношении этих людей, — пожелать им всего наилучшего и помочь им на их пути исходя из своих возможностей, чтобы они смогли достичь успеха в их рискованном предприятии. 3. Не все могут отправиться в путешествие Для третьей группы людей предметом обсуждения являются их способности. Они могут оказаться неспособными идти в ногу со своими товарищами или помочь команде следовать по намеченному пути. Как можно распознать людей, которые относятся к данной категории? Сделать это не так уж сложно. • Они не могут успевать за остальными членами команды. • Они не растут в той области, за которую они отвечают. • Они не видят большой картины. • Они не хотят работать над собственными недостатками. • Они не хотят работать с остальными членами команды. • Они не могут оправдать надежд в той области, в которой они работают. Если у вас есть люди, которым свойственна одна или несколько из вышеприведенных характеристик, то вам придется признать, что эти люди являются слабыми звеньями, не говоря о том, что они непременно являются плохими людьми. В действительности существуют команды, которые оказывают помощь слабым звеньям или помогают им стать сильнее. Это зависит от целей команды. Например, когда я был старшим пастором, мы предложили верующим нашей общины еду и помощь. Мы помогали людям в решении многих проблем, таких как наркомания, восстановление брака. Нашей целью было оказание им помощи. Хорошо и уместно помогать людям, оказавшимся в подобных ситуациях. Но введение их в состав команды, когда они еще подавлены и слабы, не поможет им и нанесет ущерб команде, даже если говорить о том, что команда не сможет достичь своих целей. Что вы можете сделать с людьми, которые являются слабыми звеньями? У вас есть только два пути: вам необходимо их обучить или исключить. Конечно, прежде всего вы должны постараться обучить людей, испытывающих трудные времена. Помощь может иметь различные формы: предоставление книг для чтения, направление на семинары, постановка новых задач, прикрепление к наставнику. Я уверен, что люди часто могут достигнуть уровня, которого вы от них ожидаете. Предоставьте им надежду и обучение, и они, скорее всего, станут лучше. Но что вам делать в тех случаях, когда член команды постоянно не оправдывает ожиданий даже после предоставленного обучения, ободрения и возможностей для роста? Мой отец часто повторял: "Вода стремится достичь своего собственного уровня". Кто-то из слабого звена вашей команды может обладать способностями, чтобы стать звездой в другой команде. Вы должны предоставить этому человеку возможность найти свой уровень где-то в другом месте. ВОЗДЕЙСТВИЕ СЛАБОГО ЗВЕНА Если вы являетесь лидером команды, то вам не избежать рассмотрения вопроса о слабых звеньях. Члены команды, которые не выполняют свою долю работы, замедляют рост команды и отрицательно воздействуют на ваше руководство. Могут иметь место различные последствия, когда слабое звено остается в команде. 1. Сильные звенья команды распознают слабые Слабое звено не может спрятаться (кроме как в группе со слабыми звеньями). Если ваша команда характеризуется сильными звеньями, то члены команды всегда определят, кто не выполняет работу на должном уровне. 2. Сильные звенья должны помогать слабым Если ваши люди должны работать командой, то у них есть только два пути в отношении слабого звена. Они могут не обращать внимания на слабое звено и тем самым подвергнуть команду тяжелым испытаниям, или они могут помочь ему и сделать работу команды более успешной. Если ваши люди являются игроками команды, то они помогут. 3. Сильные звенья возмущаются поведением слабого звена Независимо от того, помогают сильные звенья слабому звену или нет, результат всегда будет один: возмущение. Никто не любит постоянно терять или отставать из-за одного и того же человека. 4. Сильные звенья становятся менее результативными Выполнение чьей-то доли работы в дополнение к своей собственной снижает результативность. Если это делать продолжительное время, то пострадает вся команда. 5. Сильные звенья подвергают сомнению способности руководителя Всякий раз, когда руководитель позволяет слабому звену оставаться в команде, члены команды, вынужденные компенсировать работу слабо- го звена, начинают сомневаться в смелости руководителя и его проницательности. Вы теряете уважение лучших, когда не поступаете соответствующим образом с худшими. Многие члены команды могут позволить себе Вы теряете уважение избежать трудного решения в отношении членов лучших, когда не покоманды, которые находятся не на должном ступаете уровне, но не руководители. В действительности соответствующим образом с худшими. одно из различий между руководителями и последователями заключается в действии. Последователи часто знают, что делать, но они не желают или не способны действовать до конца. Но помните о следующем: если другие члены команды принимают решения за вас, потому что вы не желаете или не способны сделать это, то ваше руководство ставится под сомнение и вы не служите интересам команды должным образом. УПРОЧЕНИЕ ЦЕПИ Слабые звенья всегда отнимают больше времени у команды, чем сильные. Одна из причин заключается в том, что компетентные люди вынуждены больше времени отдавать работе, чтобы компенсировать потери, вызванные невыполнением кем-то своей доли работы. Чем больше различие в компетентности между более квалифицированными исполнителями и менее квалифицированными, тем больший ущерб наносится команде. Например, если вы оцениваете членов команды по шкале от 1 до 10 (где 10 _ самый лучший), то 5 среди 10 действительно причиняют вред команде, а 8 среди 10 — чаще всего нет. Позвольте пояснить принцип действия приведенного правила. Когда вы начинаете формировать команду, таланты ее членов суммируются аналогично операции сложения. Поэтому 5 среди 10 зрительно можно представить как: 10+10+10+10+5=45 Различие между этой командой и более сильными с пятью 10 подобно различию между 50 и 45, что составляет разницу в 10 процентов. Но когда команда сформирована и начинается развитие эмоционального склада, синергизма и движущей силы, то происходит умножение талантов. Вот когда слабое звено действительно начинает наносить вред команде. Существует разница между 10х10х10х10х10= 100000 и 10х10х10х10х5=50000 Это уже разница в 50 процентов! Сила и количество движения команды могут компенсировать работу слабого звена на непродолжительное время, но не навсегда. Слабое звено в конечном итоге обкрадывает команду в количестве движения и в потенциале. По иронии судьбы слабые звенья хуже осознают свою слабость и недостатки, чем сильные. Они также отдают больше времени охране своей территории, сохранению своего положения и удержанию того, чем они обладают. И знайте, что, когда речь заходит о взаимодействии людей, более слабое звено обычно контролирует это взаимодействие. Например, человек с хорошим представлением о самом себе более уступчив, чем человек с плохим представлением о самом себе. Человек с ясным видением действует более охотно, чем человек, не обладающий таким видением. Человек, обладающий великолепными способностями и большой энергией, достигает большего и работает дольше, чем человек с меньшей одаренностью. Если эти два человека отправятся в путешествие вместе, то сильному звену придется постоянно работать со слабым звеном и заботиться о нем. Это контролирует то, что может произойти во время путешествия. Если в вашей команде есть слабое звено, которое не может или не желает подняться на уровень работы команды, и вы сделали все возможное, чтобы помочь этому человеку улучшить себя, то вам необходимо действовать. Когда вы будете это делать, воспользуйтесь советом писателей Дэнни Кокса и Джона Гувера: "Если вам необходимо вывести кого-нибудь из команды, будьте рассудительны, честны, кратки и говорите понятно. Когда этот человек уйдет, будьте откровенны перед остальными членами команды, сохраняя уважение к человеку, которого вы отпустили. И если у вас возникало или возникнет желание пересмотреть свое решение, то помните о следующем: пока слабое звено является частью команды, все остальные члены команды будут страдать. БЕЗ СЛАБЫХ ЗВЕНЬЕВ! Никто особенно и не хочет иметь слабое звено в команде, того, кто является причиной поражения команды на пути к реализации поставленных целей. Все же нам всем приходилось работать с более слабыми членами команды. И иногда из этого можно извлечь хорошие уроки. Большое личное удовлетворение может быть получено от оказания помощи члену команды в процессе его развития от слабого звена до надежного члена команды, а иногда даже до игрока-звезды. Иметь дело с исполнителем, который находится не на должном уровне, характерно для всех команд, верно? Разве существуют команды без слабых звеньев? Как я уже говорил, цель команды часто обусловливает, как хорошо команда сможет работать со слабым звеном. Иногда ставки команды на- столько высоки, что ее члены не могут позволить себе иметь слабое звено. Так случилось с командой "СИАЛ" военно-морских сил США. Работа, выполняемая членами команды, настолько серьезна, что присутствие слабого звена в команде просто погубит всю команду. В последние годы команда "СИАЛ" вызвала большой интерес в обществе. Работа команды стала сюжетом для многочисленных романов и фильмов. Члены команды захватили воображение людей, потому что они считались лучшими из лучших. Как заметил один из бывших членов команды: "Ни одна из групп людей не находится так близко к совершенству в выбранной области". Команда "СИАЛ" была учреждена президентом Джоном Фицджеральдом Кеннеди в 1962 году. Она была сформирована из членов команд подводного уничтожения, которые использовались во время второй мировой войны для расчистки районов высадки морского десанта, таких как Омаха и Юта в Нормандии, а позднее — на островах Тихого океана. Как и все войска специального назначения в различных подразделениях вооруженных сил США, члены команды отлично владеют оружием, рукопашным боем, взрывными работами и обучены десантированию с воздуха. Помимо проведения операций на и в воде, где они проявляют особую компетентность, члены команды способны проводить операции с воздуха и на земле. КОВКА ЦЕПИ Разгадка успеха членов команды "СИАЛ" — в их обучении: особое значение придается не получению знаний об оружии или приобретению навыков технического характера, а укреплению людей и развитию навыков работы командой. Оружие меняется, меняются и методы проведения операций, но интенсивная умственная и физическая подготовка остается неизменной в программе подготовки членов команды "СИАЛ". Питер Шумейкер, командующий войсками специального назначения, говорит: "Все отложено в сторону за исключением наших основных ценностей, мы должны быть готовы изменить все, кроме тех ценностей, которые необходимы для выполнения работы. Основная ценность команды "СИАЛ" — это люди"4. Формирование команды начинается с процесса отбора кандидатов. Только немногие смогут подать заявление на прохождение отборочных тестов. А из тех, кто подал заявление, только один из десяти будет принят. (Представители военно-морских сил рекомендуют, чтобы кандидаты пробегали по крайней мере 30 миль в неделю и проплывали большие расстояния до подачи заявлений.) Те, кто смог попасть в программу, проходят затем 26-недельную интенсивную физическую, психологичес- кую и умственную подготовку. Строгость в отношении физической и эмоциональной подготовки делала обычный лагерь для новобранцев похожим на пикник. Джон Роут, который прошел программу подготовки, был одним из первых членов вновь сформированных команд "СИАЛ" в 1962 году. Он говорил, что более 1300 человек были подвергнуты испытаниям, но в программу вошли только 134 человека. Планка физической подготовки была столь высока, что кандидаты выбывали из борьбы в первый же день. Джон видел в этом положительные стороны. Он объяснял: "Еще оставалось около 130 парней, когда инструкторы разделили нас на команды по десять человек и предоставили нам лодки... Члены каждой команды несли свою лодку на плечах и до наступления момента гребли все уже были крайне утомлены. Не было возможности у команды гребцов научиться работать командой, пока команда не избавилась от тех, кто не подходил по уровню подготовки. Они являлись дополнительным фактором, вызывавшим раздражение. Неприятно, но такова правда жизни"5. В первые пять недель тренировки изнурительны и требования к физической подготовке невероятно высоки. Затем наступает "неделя ада" — пять дней постоянных физических и умственных испытаний, когда проходящих подготовку заставляют бодрствовать, а тренировка проводится только в течение четырех-пяти часов за всю неделю. Это испытание, которое устраняет оставшиеся слабые звенья и в то же время "перековывает группу людей в настоящую команду". Роут так писал о воздействии этой части подготовки: "Каждая обучаемая группа по-прежнему изучает одно и то же во время "недели ада": вы можете пойти дальше того, что когда-либо считали возможным, но вы не можете сделать это в одиночку, и каждый оставленный принадлежит группе. "Неделя ада" претерпела меньше изменений, чем какая-либо другая часть подготовки, по одной простой причине: инструкторы не могут найти лучшего пути. Нельзя сделать выбор из тех, кто скрывается за своей наружностью. Ни один существующий тест не обнаружит, является ли человек членом команды. Если б было возможно получить надежного члена команды, позволив какому-нибудь психиатру провести собеседование с проходящими подготовку и сказать "да" или "нет", то военно-морским силам это понравилось бы. Вся сложность проблемы состоит в том, что психологи не могут предсказать, кто выживет через пять дней без сна, в постоянном раздражении и с невероятными физическими нагрузками. Но это все же тест"6. Подготовка в команде "СИАЛ" настолько интенсивна, что были группы, из которых никто не завершил программу подготовки. В конечном итоге 49 из 134 человек, которые начали курс подготовки вместе с Роутом, смогли этот курс завершить. Чувства тех, кто прошел через стресс и боль, могут быть выражены словами одного из товарищей Роута по группе: "Я не мог все бросить. Я подвел бы своих товарищей. Я просто не мог себе позволить сделать это". Многие считают команду "СИАЛ" самой элитной среди подразделений специального назначения вооруженных сил США. Взаимодействие членов команды — образец работы командой. Члены команды зависят друг от друга до такой степени, которую большинство людей не могут понять и никогда не испытают. Их выживание зависит от этого. И по этой причине они не могут позволить себе иметь слабые звенья. Хотя вам, возможно, никогда не придется испытать нагрузки, которые испытывают члены команды "СИАЛ", но вы можете быть уверены в том, что сила команды находится под воздействием самого слабого звена. В какой бы команде вы ни находились, это всегда справедливо. Это закон цепи. МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Команда не может долгое время скрывать свои слабые звенья. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Естественная склонность большинства людей — судить о себе на основе своих лучших качеств, в то время как других они оценивают с точ- Оценены Самим собой Другом Возможные характеристики Трудно успевать за остальными членами команды. Отсутствует рост в том, за что я отвечаю. Испытываю трудности в видении большой картины. Трудно выявить собственные слабости. Трудно работать с остальными членами команды. Постоянно не оправдываю надежд в выполнении возложенных на меня обязанностей. ки зрения их худших качеств. В результате они указывают на области, где их товарищам по команде необходимо осуществить рост. Но истина заключается в том, что прежде всего каждый человек сам несет ответственность за свой собственный рост. Повнимательнее присмотритесь к себе. С помощью критериев, приведенных в этой главе, выявите в себе те области, где вы, возможно, мешаете команде. Пометьте квадратик под словами "самим собой", когда приведенная характеристика относится к вам. И если вы обладаете настоящей смелостью, то попросите вашу (вашего) супругу (супруга) или близкого друга оценить вас, сделав соответствующие пометки в квадратиках под словом "другом". Если вы (или кто-то другой, производивший оценку) пометили больше одного квадратика, то вам необходимо разработать план собственного развития, чтобы не мешать работе команды. Поговорите с руководителем вашей команды или наставником, заслуживающим доверия, о путях роста в любой из "слабых" областей. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Если вы являетесь лидером команды, то вы не можете игнорировать последствий, вытекающих из работы слабого звена. Для различных команд могут быть найдены различные решения. Если командой является семья, то вы не "обмениваете слабые звенья". Вы с любовью воспитываете их, стараетесь помочь им вырасти, но также стараетесь свести к минимуму ущерб, который они могут нанести другим членам семьи. Если командой являются деловые круги, то у вас должны быть обязательства перед владельцами акций. Если предложенное вами обучение не возымело успеха, то "обмен" должен быть произведен надлежащим образом. Если командой является миссионерская организация, и обучение не имело никакого воздействия, то, возможно, целесообразно попросить "слабые звенья" побыть некоторое время вне "игрового поля". Или им потребуется некоторое время побыть вне команды и поработать над вопросами эмоционального или духовного характера. Независимо от сложившейся ситуации помните, что ваши обязательства перед людьми имеют следующую последовательность: перед организацией, перед командой, а затем перед отдельной личностью. Ваши собственные интересы и комфорт идут последними. ЗАКОН КАТАЛИЗАТОРА Б Выигрывающие команды имеют игроков, которые инициируют развитие событий ольшинство команд не становятся лучше сами по себе. Оставленные в одиночестве, они не растут, не улучшаются и не достигают уровня чемпиона и имеют тенденцию к постепенному исчезновению. Путь на другой уровень всегда идет в гору, и если команда не ведет преднамеренную борьбу за движение вверх, то такая команда неизбежно соскальзывает вниз. Команда теряет видение основной цели, выходит из ритма, растрачивает энергию, распадается на части и теряет движущую силу. В определенный момент она также теряет ключевых игроков. И это просто вопрос времени, когда у команды прекращается рост и она окончательно скатывается к посредственности. Вот почему в команде, Катализаторы - это те, кто работу сам и которая увеличивает свой потенциал, всегда сделает побудит других. присутствует катализатор. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КАТАЛИЗАТОРА Катализаторами я называю тех людей, которые сделают работу сами и побудят других. Один из самых выдающихся представителей, которых я когда-либо видел в действии, — Майкл Джордан. По мнению многих (включая и меня), он является величайшим игроком за всю историю баскетбола не только благодаря своему таланту, атлетизму и пониманию игры, но также благодаря своей способности быть катализатором. Его краткая биография как игрока-любителя и профессионала в команде "Чикагские быки" свидетельствует об этом: • выиграл чемпионат Национальной студенческой спортивной ассоциации, дивизион 1 (1982); • дважды назван "игроком года" университетского баскетбола журналом "Спортинг ньюс" (1983, 1984); • получил награды Нейсмита и Вудена (1984); • получил две золотые медали на Олимпийских играх (1984, 1992); • выиграл 6 мировых чемпионатов НБА (1991, 1992, 1993, 1996,1997,1998); • выбран "первогодком" года НБА (1985); • выбран в команду "первогодков" НБА (1985); • выбран в команду звезд НБА рекордное количество раз 10 (1987,1988,1989,1990,1991,1992,1993,1996,1997,1998); • удерживает рекорд НБА по среднему количеству очков за карьеру (31,5 очка за игру); • удерживает рекорд НБА за наибольшее количество сезонов по выводу лиги по количеству очков (10); • удерживает рекорд НБА за наибольшее количество сезонов по выводу лиги по количеству попаданий в корзину в ходе игры (10) и бросков (10); • является 3-м игроком в истории НБА по количеству очков (29 277), 3м по перехватам (2 306) и 4-м по количеству попаданий в корзину в ходе игры (10 962); • признан игроком защиты года в НБА (1985, после критики того, что он был только атакующим игроком); • выбран в команду "Звезд защитников НБА" 8 раз (1988, 1989,1990,1991,1993,1997,1998); • назван самым ценным игроком НБА 5 раз (1988, 1991,1992, 1996,1998); • назван самым ценным игроком финальных игр НБА 6 раз (1991,1992,1993, 1996, 1997, 1998); • назван 1-м из 50 величайших игроков в истории НБА. Статистические данные — сильные аргументы в пользу Джордана, но они не говорят обо всем. Для этого вам нужно было видеть его в игре. Когда 'Чикагским быкам" необходимо было активизировать игру команды, мяч передавали Джордану. Когда необходим был игрок, чтобы произвести бросок в корзину, решающий исход игры, мяч переходил к Джордану. Даже когда необходимо было что-то сдвинуть во время тренировок, мяч переходил к Джордану. Независимо от ситуации на площадке Джордан был способен организовать команду на выигрыш. Так всегда бывает с командами-чемпионами. Выигрывающие команды имеют игроков, которые инициируют развитие событий. Это закон катализатора. ПО-ПРЕЖНЕМУ ИНИЦИИРУЕТ РАЗВИТИЕ СОБЫТИЙ Вам известно, что Майкл Джордан ушел из большого баскетбола. Но он по-прежнему в игре. В начале 2000 года Джордан стал совладельцем и президентом по баскетбольным операциям команды "Вашингтон Уизардз". Уже через неделю после того, как Джордан стал частью организации, он надел майку с номером 23 и присоединился к тренировкам ко- манды "Вашингтон Уизардз". Трейси Маррей, нападающий команды "Вашингтон Уизардз", который опекал Джордана во время нескольких тренировок, отмечал: Он, бесспорно, двигается, как и прежде... прекрасный дриблинг, "выстреливает" в прыжке по корзине, исчезает. По-прежнему та же игра, никак не изменился". Никто не сомневался в том, что его талант не угаснет, особенно только через два года после ухода из большого спорта. Также не ослабела и его способность быть катализатором. Маррей продолжал: "Как только он вступает на площадку, то говорит без умолку, и в результате интенсивность игры повышается". Катализаторы повышают интенсивность. Один из спортивных обозревателей после выхода Джордана на игровую площадку сказал: "Являясь самим собой, Джордан превратил команду "Вашингтон Уизардз" в то, чем она не была раньше — полна энергии и веселья". "Вот что мы должны ожидать каждый день, — прореагировал Джордан. — В действительности я сказал игрокам команды, что они не должны ожидать моего появления, чтобы показать ту энергию, которой они обладают. Я только пытался сконцентрировать их на игре, бросить им вызов, сказать им то, что я должен был сказать. Если они со мной могут играть жестко, то они смогут играть жестко и с другими. Это было забавно"? Так всегда происходит с человеком, который является катализатором: он делает вещи забавными. Джордан любит возбуждать у игроков интерес к игре, заставлять события происходить, делать все необходимое для продвижения команды на следующий уровень. Когда человек-катализатор делает это постоянно, команда рассчитывает на успех, становится уверенной в успехе, стремится к большему и в конечном итоге вызывает изумление. Это закон катализатора. Выигрывающие команды имеют игроков, которые инициируют развитие событий! ТРИ ВИДА ИГРОКОВ Когда наступают критические ситуации, действия катализатора становятся решающими, является ли он продавцом, который стремится достичь нереальных целей, бейсболистом, делающим большую игру, или родителем, помогающим ребенку поверить в себя в критические моменты своей жизни. Команда не может достичь больших целей и даже сделать первые шаги без катализатора. Из опыта работы с командами я пришел к следующему выводу: то, что справедливо для мира спорта, справедливо и для бизнеса, миссионерской деятельности и отношений в семье. Когда время истекает и успех игры поставлен на карту, то в команде можно выделить только три вида игроков. 1. Игроки, которые не хотят действовать активно Некоторые не способны оказать помощь команде в решающих ситуациях, и они знают об этом. В результате они не хотят делить ответственность за продвижение команды к победе. И эта ответственность не может быть возложена на них. Необходимо позволить им играть в меру своих сил. 2. Игроки, которые хотят действовать активно, но не могут Вторая группа включает игроков, которые не могут привести команду к победе. Проблема состоит в том, что они не знают, что не могут. Часто причина заключается в том, что самомнение этих игроков выше их таланта. Эти игроки могут представлять опасность для команды. 3. Игроки, которые хотят и могут действовать активно Последняя группа, самая малочисленная, представлена игроками, которые хотят быть впереди в решающие моменты и могут принести пользу. Они в состоянии улучшить ситуацию, создать преимущества или вывести команду на новые уровни при возникновении трудноразрешимых проблем. Они и являются катализаторами. В каждой команде должны быть катализаторы, если она возлагает надежды на постоянный выигрыш. Без них даже самая талантливая команда не сможет достичь наивысшего уровня. Подтверждением этому может служить бейсбольная команда Атланты "Смелые" во время игр в конце 90-х и 2000 году. У команды были лучшие подающие в бейсболе, игроки, хорошо бьющие по мячу, принимающие игроки — обладатели "Золотых перчаток" и талантливая группа питчеров. В команду входили игроки, признанные самыми ценными игроками года, и лучшие "первогодки". Но в команде отсутствовали игроки-катализаторы, необходимые для того, чтобы выиграть ежегодный чемпионат США по бейсболу. ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ КАТАЛИЗАТОРА Легко выделить игрока-катализатора после его воздействия на членов команды и подталкивания их к победе, особенно в мире спорта. Можно выделить определенные моменты, когда игрок перешел на совершенно новый уровень и то же время помог команде достичь этого уровня. Но как можно распознать игрока-катализатора до этого свершившегося факта? Как распознать катализаторов в вашей команде сегодняшнего дня? Независимо от того, в какую "игру" вы играете или в какую команду вы входите, вы можете быть уверены, что катализаторы обладают характерными чертами, отличающими их от остальных членов команды. Я обна- ружил следующие девять часто встречаемых характерных черт игроков-катализаторов, с которыми мне приходилось сталкиваться. 1. Интуиция Катализаторы понимают то, чего не понимают другие. Они могут распознать слабые стороны у противника. Они способны сделать интуитивный прыжок, который превратит невыгодное положение в преимущество. Они могут воспользоваться всем, что они чувствуют, чтобы помочь команде добиться успеха. Для различных команд степень проявления интуиции меняется. Это имеет смысл, так как цель команды определяет ценности команды. Другая причина заключается в том, что наибольшая интуиция проявляется в областях природной силы человека. Поэтому для малого бизнеса катализатором может быть предприниматель, который может почувствовать благоприятную возможность, о которой никто больше не догадывается. Для миссионерской или иной некоммерческой организации катализатором может быть тот, кто интуитивно осознает руководство и может привлечь в организацию талантливых добровольцев. Для футбольной команды — защитник, который чувствует, что защита построена не совсем удачно, ведет игру, приводя команду к победе. В каждом случае ситуация различна, но результат является тем же: катализатор чувствует благоприятную возможность, и в результате в выигрыше остается вся команда. 2. Общительность Катализаторы говорят то, о чем не говорят остальные члены команды для начала движения команды. Иногда они делают это, чтобы поделиться со своими товарищами тем, что они интуитивно почувствовали, чтобы лучше подготовиться к решению предстоящих сложных задач. В других случаях целью катализаторов является воодушевление или ободрение других игроков команды. И они обычно знают, когда товарищу по команде необходима поддержка, а когда — "взбучка". Всякий раз, когда вы видите, что игра команды неожиданно изменяется в лучшую сторону или команда "набирает обороты", вы заметите игрока команды, который говорит, направляет, ободряет других. Это характерно и для сильных политических лидеров. Такие лидеры как Черчилль, Рузвельт и Кеннеди изменяли ситуации в мире своими речами. Они были катализаторами, а катализаторы поддерживают общение. 3. Страстность Катализаторы чувствуют так, как не чувствуют другие. Они страстно увлечены всем, что делают, и хотят разделить свою страсть со своими товарищами. Иногда имеет место взрыв чувств на пути достижения целей. В других случаях может наблюдаться заразительный энтузиазм. Но как бы ни проявлялись чувства, они могут воодушевить команду на достижение успеха. Легендарный бейсболист Пит Роуз из "Цинциннати Редз" столкнулся со многими проблемами в жизни, но он несомненно был одним из великих катализаторов в бейсболе XX века. Однажды его спросили о том, что в первую очередь важно для бейсболиста: его глаза, его ноги или его руки. Ответ Роуза был убедительным: "Ничто из перечисленного. Когда у бейсболиста появляется энтузиазм, то можно сказать, что он состоялся как игрок". И можно сказать, что он также состоялся как катализатор. 4. Талант Катализаторы способны сделать то, что другие не могут сделать, потому что их талант так же огромен, как и страсть. Люди редко становятся катализаторами вне области компетентности и одаренности. Это справедливо по двум основным причинам. Вопервых, талантливый человек знает, что необходимо для победы. Вы не сможете привести команду на следующий уровень, если вы не овладели навыками собственного продвижения к успеху. Просто иначе и быть не может. Вторая причина, почему люди должны обладать талантом в той области, в которой они хотят стать катализаторами, заключается в том, что одна из черт катализатора — оказание влияния на других членов команды. Вы не сможете сделать это при отсутствии доверия к вам со стороны членов команды из-за вашей низкой результативности. Одна из черт катализатора — поделиться своей одаренностью с другими, чтобы сделать их лучше. Вы не можете дать то, чего не имеете. 5. Творчество Еще одним качеством, часто встречаемым у катализаторов, является творчество. Катализаторы думают о том, о чем не думают другие. В то время как большинство членов команды могут идти своим собственным путем (или по проторенной дорожке), катализаторы поступают иначе. Они постоянно находятся в поиске новых, передовых путей решения проблем. Карл Мейз, консультант по бизнесу и спорту, утверждает, что "творчество включает: то что вы имеете, где находитесь и извлечение максимальной выгоды из этого". Иногда то, с чем выходят катализаторы, может изменить темп игры. В других случаях их способность переписать правила полностью изменяет весь характер игры. 6. Инициатива Мне нравятся творческие люди, и я работал со многими из них долгие годы. В действительности я считаю себя творческой личностью, особенно в областях написания литературных произведений и обучения. В ходе встреч с творческими людьми я обнаружил некоторые особенности: в то время как все творческие личности обладают достаточным количеством идей, не всем удается претворить их в жизнь. У катализаторов не возникает подобных проблем. Они делают то, что не могут делать другие. Они не только обладают творческим мышлением, но они и дисциплинированны в своих действиях. Им нравится инициировать развитие событий. Эта инициатива может принимать различные формы: менеджер бейсбольной команды спорит с судьей, чтобы "расшевелить" своих игроков; родитель меняет место работы или переезжает с семьей, чтобы помочь ребенку, который борется с трудностями; владелец предприятия вводит финансовое стимулирование своих служащих, чтобы уничтожить барьеры. Итак, они проявляют инициативу. В результате они продвигают команду в то время как продвигаются сами. 7. Ответственность Катализаторы несут то, чего не несут другие. У моего друга Труэтта Кэфи, основателя "Чик-Фил-Эй", есть поговорка: "Если этому суждено случиться, то мне выбирать". Это могло бы быть очень хорошим девизом для всех катализаторов. Не так давно на телевизионных экранах появилась реклама, в которой два консультанта давали совет президенту крупной компании, как он может поднять бизнес на следующий уровень. Они объясняли, каким образом должна быть перестроена компьютерная система компании, как может быть улучшена система распределения и как могут быть изменены каналы маркетинга, чтобы компания стала гораздо более результативной и прибыльной. Президент компании внимательно все выслушал, улыбнулся и сказал: "Мне нравится. Хорошо, сделайте это". Консультанты немного смутились, а один из них запинаясь сказал: "Вообще-то мы в действительности не делаем то, что рекомендуем". Катализаторы не являются консультантами. Они не предлагают программу действий. Они берут на себя ответственность за инициирование развития событий. 8. Щедрость Катализаторы дают то, чего не могут дать другие. Подлинный показатель ответственности, принимаемой людьми, заключается в их готовно- сти пожертвовать собой, чтобы довести дело до конца. Катализаторы обладают данным качеством. Они готовы использовать свой потенциал для улучшения команды, идет ли речь о времени, деньгах или о принесении в жертву личных достижений. Яркий пример принесения себя в жертву ради Катализаторы не являются команды можно найти в жизни нью-йоркского консультантами. Они не бизнесмена Юджина Ланга. 25 июня 1981 года предлагают программу действий. Они берут на себя Ланг стоял перед 61 выпускником шестого ответственность за класса средней школы 121 в восточном инициирование развития Гарлеме, которую он окончил десятки лет тому событий. назад. Он знал, что по статистике 75% детей, по всей вероятности, оставят школу в течение последующих шести лет и никогда не окончат среднюю школу. И он хотел попытаться сделать что-нибудь, чтобы изменить ситуацию. Он начал призывать их упорно трудиться, говоря, что в этом случае последует успех. Но затем, под влиянием минуты, Ланг из консультанта стал катализатором. Он обещал детям, что если они окончат среднюю школу, то он предоставит им стипендии для продолжения учебы в университете. Это обещание послужило началом программы "У меня есть мечта". Через четыре года все 61 ученик оставались в школе. Через шесть лет 90% из 54 учеников, которые остались в контакте с Лангом, окончили среднюю школу и две трети из них продолжили обучение в университете. В настоящее время с помощью программы "У меня есть мечта" финансируются 160 проектов в 57 городах, и эта программа затрагивает жизнь 10 000 детей, потому что Ланг решил стать катализатором 2. 9. Влияние Катализаторы способны вести за собой членов команды так, как никто другой. Члены команды последуют за катализатором, если они не ответят кому-нибудь другому. Очень талантливый член команды, который не особенно одарен в области руководства, может быть эффективным катализатором в области работы команды. Но люди с природной способностью к руководству будут иметь влияние далеко за пределами собственной команды. Майкл Джордан снова является замечательным примером. Очевидно, что он был авторитетом для своих товарищей по команде в Чикаго. Но его влияние распространялось далеко за пределами команды "Чикагские быки". Я убедился в этом на личном опыте во время "игры звезд" НБА 2001 года. Мне доставило удовольствие выступать на богослужении перед игроками и представителями судейской коллегии до начала игры, позднее я встречался с судьями, отобранными для судейства. Во время разговора с ними я спросил, какого игрока они больше всего уважали с точки зрения его честности. Их ответ был: Майкла Джордана. Один из судей рассказал, как на одной из заключительных игр Дэнни Эйндж, команда которого играла против "Чикагских быков", сделал бросок возле трех очковой зоны. Судейская коллегия засчитала ему только два очка, так как не была уверена, находился ли он в трехочковой зоне. Во время тайм-аута сразу же после броска один из судей спросил Джордана, действительно ли был бросок противника трехочковым. Джордан подтвердил это. Эйнджу засчитали три очка. Прямота Джордана, его влияние заставили судей изменить свое решение. Если вы видите, что один из членов вашей команды обладает многими из вышеперечисленных девяти качеств, тогда будьте спокойны. При возникновении критических ситуаций этот игрок, весьма вероятно, перейдет на совершенно новый уровень действий и постарается привести туда также и команду. МОЙ ЛУЧШИЙ ПАРЕНЬ В моей компании "Инджой груп" есть члены команды, которые являются катализаторами. Но ни один из них не сильнее Дэйва Сазерленда. Дэйв вошел в правление в 1994 году в качестве президента компании "Инджой Стюардшип Сервисиз", подразделения компании "Инджой груп", которое помогало церквям в сборе средств посредством финансовых кампаний. До его прихода я серьезно обдумывал вопрос о закрытии этого подразделения. "Инджой Стюардшип Сервисиз" не поддерживала себя финансово — она "выкачивала" время и ресурсы из других более продуктивных областей компании и не оказывала того положительного воздействия, на которое я надеялся. Но я считал, что под руководством Дэйва Сазерленда ситуация изменится. И вскоре после его прихода я начал замечать прогресс в деятельности компании "Инджой Стюардшип Сервисиз". На втором году пребывания Дэйва у компании были некоторые довольно смелые цели. В тот год целью компании было осуществление партнерства с восьмьюдесятью церквями — количество, превышавшее показатели предыдущего года более чем в два раза. И каждый случай партнерства устанавливался только после личного представления совету церкви и одобрения нашего предложения о помощи. Однажды в первых числах декабря я заглянул в офис Дэйва и поговорил с его женой Роксин, которая работает ассистентом Дзйва. Я не видел Дэйва некоторое время и спросил ее о нем. — Он в пути, участвует в презентациях, — ответила она. Мне показалось это немного странным, так как в компании было несколько ключевых сотрудников, работа которых заключалась в организации представлений церквям. — В пути? Когда он вернется? — спросил я. — Там посмотрим, — сказала Роксин. — Когда он уехал в понедельник после Дня благодарения, еще оставалось посетить двадцать четыре церкви, чтобы достичь нашей цели. Дэйв сказал, что не вернется домой, пока цель не будет достигнута. И он достиг цели. Дэйв находился "в пути" до 19 декабря. Но это не очень удивляло. Чарли Ветзел говорил мне, что для достижения успеха в области продаж и маркетинга требуется тридцать лет. Дэйв всегда достигал цели. Его упорство и способности всегда помогали ему. Но они также помогали и команде. Достигнув намеченной цели, Дэйв сделал всех членов команды победителями в тот год. И все сотрудники компании воспользовались движущей силой, созданной им, чтобы поднять компанию "Ин-джой Стюардшип Сервисиз" на качественно новый уровень. Через год "Инджой Стюардшип Сервисиз" стала второй по величине компанией в данной сфере бизнеса в мире. И к концу 2000 года она помогла более чем тысячи церквей по всей Америке собрать более одного миллиарда долларов. Когда у вас есть кто-то похожий на Майкла Джордана или Юджина Ланга, или Дэйва Сазерленда, то у вашей команды всегда есть шанс победить. Они являются теми, кто сделает работу сам и позовет других. Почему это так важно? Потому что выигрывающие команды имеют игроков, которые инициируют развитие событий. Без них команда никогда не раскроет свой потенциал. В этом заключается сущность закона катализатора. МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Игры выигрывают те, кто сделает работу сам и призовет других. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Как вы себя чувствуете, когда наступают кризисные ситуации в вашей команде? Вы хотите перехватить мяч или предпочитаете, чтобы он находился в других руках? Если в вашей команде присутствуют более талантливые и эффективные катализаторы, то вы не должны хотеть стать самым активным игроком для осуществления прорыва. В таких случаях самое лучшее, что вы можете сделать, — стать "ассистентом", помогая этим игрокам занять место, которое принесет команде успех. Но если вы не хотите оказаться в центре внимания, потому что боитесь или потому что не работали над собой в полную меру, то вам необходимо изменить свое отношение. Встаньте на путь улучшения, выполняя следующие рекомендации: 1. Найдите руководителя. Игроки становятся катализаторами только с помощью тех, кто лучше их. Найдите того, кто инициирует развитие событий, для оказания помощи на вашем пути. 2. Начните реализовывать план роста. Выберите программу, которая поможет вам развить навыки и талант. Вы не сможете поднять команду на более высокий уровень, если вы не достигли этого уровня. 3. Выйдите из своей "спокойной" зоны. Вы не узнаете, на что вы способны, пока не постараетесь сделать что-то большее, чем прежде. Если вы последуете этим трем рекомендациям, то, возможно, вы еще не станете катализатором, но, по крайней мере, вы сможете показать все, на что вы способны, а это все, чего может хотеть от вас любой. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Если вы являетесь лидером команды, то вам необходимы катализаторы, чтобы подтолкнуть команду к раскрытию своего потенциала. Воспользуйтесь списком качеств, приведенным в данной главе, для выявления тех, кто этими качествами обладает. Если вы обнаружили этот потенциал у членов вашей команды, то воодушевите их взять инициативу в свои руки и оказать положительное воздействие на команду. Если члены вашей команды не могут или не хотят подняться на этот уровень игры, то пригласите новых игроков. Никакая команда не сможет достичь самого высокого уровня без катализатора. Выигрывающие команды имеют игроков, которые инициируют развитие событий. ЗАКОН КОМПАСА Видение указывает членам команды направление и придает уверенность На протяжении почти ста лет компания "Ай-Би-Эм" является скалой американского бизнеса, уверенно чувствующей себя в потоке конкуренции. Даже во времена "великой депрессии" 30-х годов, когда исчезали тысячи компаний, "Ай-Би-Эм" по-прежнему процветала. Источник ее силы заключался в проведении инновационной политики в области бизнеса и технологий. ВВЕДЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ В течение полувека "Ай-Би-Эм" постоянно предпринимала что-то новое в области компьютеров, начиная с 40-х годов — с появления счетной машины "Марк I", В 50-х и 60-х годах компания вводила одно новшество за другим. К 1971 году ежегодные доходы "Ай-Би-Эм" составляли 8 миллиардов долларов, в компании работали 270 000 человек. Когда думают об акциях крупных компаний с хорошей репутацией, устойчивым ростом и большими активами, то чаще всего вспоминают компанию "Ай-Би-Эм". Но, несмотря на многочисленные успехи и достижения, в конце 80-х и начале 90-х годов компания вела борьбу за существование. На протяжении десятилетия "Ай-Би-Эм" плохо реагировала на изменения в области технологий. В результате к 1991 году ежегодные потери компании составляли 8 миллиардов долларов. И хотя "Ай-Би-Эм" старалась восстановить положение в области технологий, потребители как никогда были о ней невысокого мнения. Если когда-то "Ай-Би-Эм" считалась господствующей, то впоследствии — безнадежно устаревшей. Компания, как динозавр, медленно продвигалась среди новых компаний, двигавшихся, как гепарды. Без внесения изменений "Ай-Би-Эм" могла оказаться в большой беде. В 1993 году президентом "Ай-Би-Эм" стал Лу Герстнер. Он быстро приступил к подбору ключевых игроков для своей команды—исполнительного комитета "Ай-Би-Эм". Возможно, самым значительным дополнением стала Эбби Кохнстам, которую он пригласил на должность старшего вице-президента, отвечавшего за маркетинг. ВВЕДЕНИЕ ... КОМПАСА Кохнстам не терпелось взяться за дело. Она была убеждена, что продукция компании была довольно сильной, а маркетинг — слабым. Ког- да она приехала в "Ай-Би-Эм", то, что она обнаружила, было гораздо хуже ее ожиданий. "Ай-Би-Эм" не только не удавалось эффективно работать с потребителями — служащие отдела маркетинга даже не знали, кто что делал и почему. Например, когда Кохнстам спросила о количестве служащих, работавших в области маркетинга, то получила совершенно противоречивую информацию. Грег Фаррел из газеты "ЮЭс-Эй тудэй" так описывал ситуацию: "Компания представляла собой разбитую на куски, децентрализованную организацию с более чем дюжиной квазиавтономных фирм и с семьюдесятью партнерами по рекламе во всем мире"?. Кохнстам закрыла все рекламные агентства и наняла только одно — "Оджилви энд Мазер Уорлдвайд". Ее желанием было представить всей команде "Ай-Би-Эм" единую стратегию для описания аппаратных и программных средств и предоставляемых услуг. Вскоре эта стратегия была выработана. Компания приняла концепцию "электронного бизнеса". Кохнстам утверждает: "Электронный бизнес — единственное основное направление для компании и единственное самое большое усилие по маркетингу, когда-либо предпринятое "Ай-Би-Эм"2. Видение ситуации, похоже, сработало. Стив Гарднер, владелец рекламного агентства, который однажды содействовал продвижению товаров компании "Компак", говорит: "Самое поразительное относительно электронного бизнеса заключалось в том, что он превратил "Ай-Би-Эм", которая воспринималась как "неповоротливая" компания, в лидера сети Интернет без каких-либо явных изменений в ее продукции или предоставляемых услугах. Это удивительное достижение"3. Там, где прежде "Ай-Би-Эм" вела борьбу за существование, компания восстановила направление и доверие. Билл Эзеринг-тон, старший вице-президент и руководитель группы по сбыту и дистрибуции, отмечает, что смещение центра в отношении маркетинга оказало невероятно положительное влияние на служащих "Ай-Би-Эм". Ему бы этого не знать. Он проработал в "Ай-Би-Эм" тридцать семь лет. Он говорит: "Мы все были полны энтузиазма в отношении этой замечательной кампании. В ней были преимущества, и она выставляла компанию в гораздо более современном свете"4. Морин Макгайр, вице-президент по маркетинговым связям, соглашается с ним: "Кампания оживила интерес у служащих. Мы старались, чтобы все пели одну и ту же песню, читали из одной и той же книги". Для компании, которая долгое время "не пела песен", это достижение имеет важное значение. И это свидетельствует о том, что видение указывает членам команды направление и придает уверенность. В этом сила закона компаса. НЕ ПОТЕРЯЙТЕСЬ Вам когда-либо приходилось быть частью команды, которая, казалось, не делала никаких успехов? Возможно, группа обладала большим талантом, ресурсами и возможностями, и члены команды справлялись с делом, но группа никак не могла сдвинуться с места! Если это так, то существует большая вероятность того, что ситуация возникла из-за отсутствия видения. Большое видение предшествует большим достижениям. Любой команде необходимо иметь видение для выбора пути. Команда без видения не имеет целей. В лучшем случае она находится под влиянием личных (а иногда эгоистичные) планов ее различных членов. Так как планы противоречивы, то энергия и стремления команды ослабевают. С другой стороны, команда, обладающая видением, становится целеустремленной, активной и уверенной в успехе. Она знает, к чему стремится и почему идет к Большое видение намеченным целям. предшествует большим Фельдмаршал Бернард Монтгомери, достижениям. командующий войсками во время второй мировой войны, которого называли "солдатским генералом", писал: "Каждый солдат до вступления в бой должен знать, как его небольшое сражение вписывается в большую картину и как его успех в бою повлияет на исход всего сражения". Членам команды необходимо знать, почему они сражаются. Иначе у команды возникнут неприятности. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЛИДЕРА Фельдмаршал Монтгомери хорошо знал, как обращаться с солдатами, и имел видение в отношении их сражений. Его способности приносили успех ему и солдатам. Он понимал, что лидеры должны обладать ясным видением. Писатель Эзра Эрл Джоунз отмечает: "Нет необходимости в том, чтобы лидеры сами были великими провидцами. Видение может исходить от любого. Однако лидеры должны точно определять видение. Они также должны держать видение перед людьми и напоминать им о достигнутых успехах на пути реализации видения. Иначе люди могут предположить, что они терпят неудачу, и откажутся от работы". Если вы являетесь лидером команды, то вы несете ответственность за определение видения, заслуживающего внимания, и доведение его до членов вашей команды. Однако даже если вы и не являетесь лидером, определение видения по-прежнему важно. Если вам неизвестно видение команды, то вы не сможете уверенно выполнять свою работу. Вы не сможете быть уверенными в том, что вы и другие члены команды продви- гаетесь в правильном направлении. Вы даже не сможете быть уверенными в том, что команда, в которую вы входите, является подходящей для вас, если вы не проанализировали видение с точки зрения ваших возможностей, убеждений и целей. Видение должно приковывать внимание каждого в команде. ПРОВЕРЬТЕ ВАШ КОМПАС! Как измерить видение? Как вы можете определить, является ли оно стоящим и захватывающим? Проверьте ваш компас. Он должен быть у каждой команды. В действительности в команде их должно быть несколько. Команда должна проанализировать и согласовать с видением следующие шесть видов "компаса", прежде чем отправиться в путешествие. 1. Моральный компас (посмотрите над) Миллионер и филантроп Эндрю Карнеги как-то сказал: "Большой бизнес редко, можно сказать, почти никогда не формируется иначе как на основе глубочайшей честности". Это справедливо для любого начинания. Существует только один истинный север. Если ваш компас указывает на какое-то другое направление, то ваша команда следует по неверному пути. Моральный компас приносит честность в видение. Это качество помогает всем членам команды проверить свои мотивы и убедиться в том, что они прилагают усилия на правильной основе. Он также способствует проявлению доверия к лидерам, которые формируют видение, но только в том случае, если они формируют моральные критерии, которые команда сможет принять. Если они делают это, то видение наполняется силой, которая способствует реализации видения. 2. Интуитивный компас (посмотрите внутри) В то время как честность наполняет видение силой ("горючим"), то страсть — огнем. И истинный огонь страсти и уверенности исходит только изнутри. В книге "Проба своих сил в лидерстве" Джеймс Кузес и Барри Познер объясняют: "Видение исходит из нашей интуиции. Если необходимость - начало изобретения, то интуиция - начало видения. Опыт питает нашу интуицию и обостряет нашу проницательность". Видение должно найти отклик в глубине чувств лидера команды. Затем оно должно найти отклик у членов команды, которых попросят упорно трудиться для осуществления видения. В этом за- ключается ценность интуитивной страсти. Она приносит тот жар, который "воспламеняет" преданных идее, и "сжигает" тех, кто ей не предан. 3. Исторический компас (посмотрите за) Существует старая поговорка, которую я узнал, когда жил в сельской местности штата Индиана: "Не убирай забор, прежде чем узнаешь, зачем он там поставлен". Никогда нельзя заранее знать: может быть, за ним скрывается бык! Захватывающее видение должно основываться на прошлом опыте, не преуменьшая его значение. Необходимо использовать все то положительное, что было накоплено предыдущими командами в данной организации. При формировании видения необходимо связать прошлое с настоящим и будущим. Вы должны объединить их. Люди не достигнут будущего, пока не прикоснутся к прошлому. Когда вы учитываете историю команды, те, кто проработал в организации много лет, чувствуют, что их ценят (даже если они больше не являются звездами). В то же время у новых членов команды появляется чувство безопасности, так как они знают, что существующее видение основывается на прошлом и ведет в будущее. Как лучше всего сделать это? Рассказывайте истории. Принципы могут постепенно исчезнуть из памяти, а истории останутся. Истории вносят отношения в видение. Рассказывайте истории Люди не достигнут из прошлого, отвечающие духу историзма. будущего, пока не Рассказывайте о захватывающих вещах, происприкоснутся к проходящих в настоящее время среди членов шлому. команды. И расскажите историю о том, что произойдет в тот день, когда команда реализует видение. Рассказы похожи на чертежные кнопки, которые помогают удерживать видение перед глазами членов команды. 4. Направленный компас (посмотрите вперед) Поэт Генри Дэвид Торо писал: "Если кто-то уверенно продвигается к цели своей мечты и прилагает усилия, чтобы жить жизнью, которую он себе вообразил, то ему будет сопутствовать непредвиденный успех". Как я уже упоминал, видение указывает направление пути для команды. Одна часть этого пути исходит из чувства цели. Другая часть берет начало от имеющихся целей, которые приносят в видение задачи. Цель (в спорте — гол) служит мотивом для команды. Судья НФЛ Джим Танней так комментирует это: "Почему мы называем ее "линией ворот"? Потому что десять игроков противника ведут борьбу за единственную цель — перекинуть через нее мяч. У каждого есть определенная задача для выполнения: защитник, принимающий игрок, нападающий форвард, каждый игрок точно знает, что ему поручено делать. Даже у обороняющейся команды есть своя цель - помешать атакующей команде достичь своих целей". 5. Стратегический компас (посмотрите вокруг) Цель не принесет большого успеха команде без шагов, предпринимаемых для ее реализации. Видение без стратегии не более чем мечты. Как отмечал Вине Абнер: "Недостаточно иметь только видение, оно должно быть соединено с рискованным начинанием. Недостаточно пристально смотреть на ступеньки, идущие вверх, — мы должны подниматься по лестнице". Ценность стратегии заключается в том, что она вносит процесс в видение. Стратегия определяет ресурсы и мобилизует членов команды. Людям нужно что-то большее, чем информация и вдохновение. Им необходимы указания в отношении того, что сделать и как, чтобы видение стало реальностью. Этим обеспечивает стратегия. 6. Воображаемый компас (посмотрите вне) Видение команды должно выходить за пределы текущих обстоятельств и любых очевидных недостатков членов команды, чтобы увидеть ее потенциал. Поистине, великое видение свидетельствует о том, кем могут стать члены команды, если они будут использовать свои качества в полной мере и работать в соответствии со своими высочайшими стандартами. Если вы являетесь лидером команды, то реализация потенциала членов вашей команды означает испытание их сил. Как вам известно, одно дело — помочь членам команды проявить себя, другое — способствовать их росту. Одна из черт далеко идущего видения — мобилизация сил команды. Без напряжения сил многие предрасположены к падению или потере сил. Чарлз Ноубл отмечал: "У вас должно быть перспективное видение, чтобы не У вас должно быть перспективное видение, разочароваться от текущих неудач". Это верно. чтобы не разочароваться от Видение помогает людям иметь мотивацию. Это текущих неудач ". Чарлз Ноубл может быть особенно важно для высокоодаренных людей. Они иногда ведут борьбу с отсутствием желания. Вот почему непревзойденный художник Микеланджело восклицал: "Господи, даруй мне, чтобы я всегда желал большего, чем могу осуществить!". Воображаемый компас отвечает на эту молитву. Кто-то сказал, что только те, кто может видеть невидимое, могут сделать невозможное. Это свидетельствует о ценности видения. Но это также указывает на то, что видение может быть расплывчатым. Если вы можете с уверенностью оценить видение вашей команды в соответствии с вышеприведенными шестью "компасами", и вы видите, что все они наведены на нуж- ное направление, то у вашей команды существует реальный шанс на успех. И не делайте ошибок. Без видения команда не только может потерпеть неудачу в процветании, но даже не сможет и выжить без него. Справедливы слова царя Соломона, который считался самым мудрым из живших на земле: "Когда нет видения, люди погибают"5. Видение указывает членам команды направление и придает уверенность — то, без чего они не могут обойтись. Это одна из самых существенных черт закона компаса. ОДНА ИЗ САМЫХ ЛУЧШИХ КОМАНД В МИРЕ Люди часто думают о видении как о направлении к достижению определенной цели. Хотя часто это справедливо, однако видение не всегда должно рассматриваться в таком узком смысле. Иногда видение обеспечивает направление и ценности, обладающие большой силой, но возможные успехи, которые могут быть достигнуты, остаются под вопросом. Когда это происходит, видение по-прежнему имеет силу в руководстве: оно может создать такую атмосферу в команде, когда члены команды верят в то, что небеса являются наивысшей точкой. Это и происходит в компании "Энрон". В последние несколько лет мировая энергетическая компания действительно процветала, и она получила невероятное признание за свои усилия. Вот некоторые награды, которых она удостоилась: • Номер 25 в списке "звезд" самых восхитительных промышленных компаний, публикуемом журналом "Форчун" (2000); • Номер 29 в списке самых быстрорастущих компаний, публикуемом журналом "Форчун" (2000), • пять раз входила в список самых передовых компаний, публикуемый журналом "Форчун" (1996-2000); • дважды входила в список 100 лучших компаний США, публикуемый журналом "Форчун" (1999, 2000); • входила в список лучших компаний в мире, публикуемый журналомТлоубал файненс"; • названа "лидирующей в мире энергетической компанией" журналом "Форбс глоубал бизнес" (1999); • удостоена звания компании, имеющей лучших торговых агентов в США, по результатам ежегодного исследования, проводимого "Сейлз энд маркетинг менеджмент" (1999); • включена в список 40 новых компаний с хорошей репутацией, устойчивым ростом и большими активами, публикуемый журналом "Уайед" (1999). Если вы не читаете литературу в области финансов и не работаете в энергетике, то вам, возможно, название "Энрон" ни о чем не говорит (если вы не являетесь поклонником "Хьюстонских звезд", так как новый стадион команды назван "Энрон филд"). Компания была образована в 1985 году, когда произошло слияние "Хьюстон нэчерал гэс" с "Интернорт инк" из Омахи с целью создания новой компании. Этот шаг был предпринят в результате ослабления государственного регулирования в энергетических отраслях промышленности, что позволило компаниям переместить свой бизнес только от продажи природного газа к продаже и транспортировке топлива. В связи с этим компаниям, занимавшимся природным газом, необходим был доступ к источникам сырья. После слияния двух компаний Дон Райт сказал: "Мы находимся на расстоянии граница к границе и побережье к побережью. Мы можем перекачивать газ в любое место Соединенных Штатов прямо сейчас. Этого нельзя достичь на уровне регионального бизнеса или бизнеса нескольких штатов"6. ОДНА КОМПАНИЯ ... НО ОДНА ЛИ КОМАНДА? Когда две компании объединились, переход в новое состояние не был легким для служащих компаний. Это было похоже на попытку смешать масло с водой. Компании располагались в двух районах — в Хьюстоне и Омахе. Компании сильно отличались в плане руководства: руководство компании "Хьюстон нэчерал гэс" было централизованным, а "Интернорт инк" — децентрализованным. Руководители обеих компаний также сильно отличались друг от друга: руководители "Хьюстон нэчерал гэс" были новаторами в возрасте 40 лет, в то время как руководители "Интернорт инк" — традиционалистами в возрасте 50-60 лет. Они были одной компанией, но оставался открытым вопрос, смогут ли они стать одной командой. Кену Лею из "Хьюстон нэчерал гэс", которому тогда было 42 года, вскоре было поручено возглавить компанию и объединить две команды. Проработав над этим почти год, Лей признал, что "объединение компаний было делом более трудным, чем я ожидал". Чтобы хорошо выполнить задание, ему необходимы были более широкие полномочия для внесения изменений и объединения команд. На заседании правления компании ему сказали, что он сможет иметь такие полномочия, если откажется от своего контракта (который имел встроенный золотой парашют). Лей с радостью разорвал свой контракт. УВЕРЕННОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ПО ПУТИ К БУДУЩИМ ИННОВАЦИЯМ Вначале предполагалось, что компания "Энрон" должна была стать основной по перекачке природного газа в Северной Америке. Компания достигла этого. Через десять лет желанием было стать лидирующей энергетической компанией в мире. Можно ставить под сомнение, что компании также удалось достичь этого. Но в течение ряда лет появилось более широкое видение. Это видение исходит из ценностей компании: самое ценное в компании — это члены команды, а далее следуют инновации. Как говорит Джеф Скиллинг, президент и председатель правления компании "Энрон": "Вы всегда должны ценить способность к движению и переменам, потому что это приводит к праву выбора, а право выбора является ценным ... Я ценю толковых людей"7. Видение инноваций и учет значимости служащих были вознаграждены. В 2000 году доходы компании составляли 101 миллиард долларов, ее активы — 53 миллиарда. Более 40% рыночной стоимости компании "Энрон" приходилось на виды деятельности, которым было менее трех пет*. Текучесть рабочей силы в компании составляет всего лишь 6% 9. Возможно, блестящим примером воплощения видения компании "Энрон" является вхождение в 1999 году в оперативную (он-лайн) торговлю природным газом и электричеством под названием "Энрон онлайн". Идея принадлежит Луизе Китчен, которая возглавляла европейское отделение по торговле газом компании "Энрон". Она сотрудничала с Грегом Вэлли из "Энрон Норт Америка" и Джоном Шеррифом, руководителем "Энрон Юроп". В течение семи месяцев они работали вместе над проектом стоимостью в 15 миллионов долларов, чтобы сделать компанию "Энрон" он-лайн-брокером. Самое удивительное, что Джеф Скиллинг узнал о грандиозном многомиллионном рискованном предприятии только за два месяца до его начала. Результат? Компания "Энрон" стала крупнейшей компанией в мире в электронном бизнесе. В какой компании служащие имеют уверенность и способность совершить такое? В компании, которая воплощает закон компаса. Безопасность и свобода берут начало от видения, представленного компанией "Энрон". Видение указывает членам команды направление и придает уверенность. И когда у них есть направление пути и уверенность, команда способна развить свой потенциал и перейти на качественно новый уровень. *** МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Когда вы видите мечту, то сможете завладеть ею. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Каково видение вашей команды? Вы будете удивлены, узнав о том, как много людей являются частью команды, работают вместе, но непонятно почему. Например, так произошло, когда я возглавил церковь "Скайлайн" в Сан-Диего. Церковный совет состоял из двенадцати человек. Когда во время первой встречи я попросил каждого обрисовать ви- дение развития церкви, я получил восемь различных ответов. Команда не может с уверенностью продвигаться вперед, если не имеет компаса! Как члену своей команды, вам необходимо иметь ясное представление о видении команды. Если в команде отсутствует видение, то помогите ей его выработать. Если команда уже отыскала свой компас и наметила путь, тогда вам необходимо проанализировать себя, чтобы убедиться в том, что вы подходите этой команде. Если вы не подходите этой команде, то вы и ваши коллеги будут разочарованы. И, возможно, будет лучше для всех будет произведена замена. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Если вы являетесь лидером команды, то вы несете ответственность за передачу видения команды и постоянное удерживание его в поле зрения членов команды. Это не всегда легко сделать. Джек Уэлч, президент компании "Дженерал электрик", отмечал: "Несомненно, передача видения и атмосфера вокруг видения всегда были и продолжают оставаться самой трудной задачей, стоящей перед нами". Я обнаружил, что членам команды необходимо показывать компас команды ясно, творчески и непрерывно. Всякий раз, когда я стараюсь описать видение членам своей команды, я использую приводимый ниже контрольный перечень. Я хочу быть уверенным в том, что каждое описание видения содержало... Ясность: приносит понимание в видение (ответы на то, что люди должны знать и что я хочу, чтобы они сделали). Связность: объединяет прошлое, настоящее и будущее. Назначение: вносит направление пути в видение. Цели: вносят задания в видение. Честность: вносит целостность в видение и доверие к тому, кто представляет видение. Рассказы: вносят взаимосвязи в видение. Проба сил: мобилизует силы для реализации видения. Страсть: обеспечивает видение движущей силой ("горючим"). Моделирование: вносит ответственность в видение. Стратегия: вносит процесс в видение. В следующий раз, когда вы будете описывать видение членам команды, воспользуйтесь данным перечнем. Убедитесь в том, что использованы все компоненты, и я уверен, что члены вашей команды найдут видение более доступным и с большей готовностью приступят к его реализации. И если это так, вы увидите, что они будут иметь более ясное представление о намеченном пути и проявят больше доверия. ЗАКОН ПЛОХОГО ЯБЛОКА Испорченные отношения губительны для команды В юношеские годы я полюбил баскетбол. Все началось в четвертом классе, когда я впервые увидел игру баскетбольной команды, представлявшей среднюю школу. Я был очарован. Вскоре после этого мой отец забетонировал дорожку рядом с нашим домом и установил корзину на гараже. С того дня до поступления в университет я проводил много времени на небольшой площадке возле дома, тренируясь в бросках и подборе мяча. К тому времени, когда я перешел в среднюю школу, я уже довольно неплохо играл в баскетбол. Я начал играть в баскетбольной команде, представлявшей среднюю школу, на первом году обучения. Через год наша команда имела соотношение выигранных и проигранных встреч 15:3, что было лучшим показателем среди команд, представлявших среднюю школу. Мы были горды этим, возможно, слишком горды. Я говорю это из-за события, которое произошло, когда я был учеником второго года обучения. Одна из традиций в нашей команде заключалась в том, что наш тренер Дон Нефф вручал билеты на игры, проводимые в штате Огайо, игрокам, которые особо проявили себя в течение сезона. Такими игроками почти всегда становились ученики старших классов, и они всегда входили в команду, представлявшую среднюю школу. Но в тот год я стал одним из игроков, которым предложили билеты на игру команды "Бакай". Какова была моя реакция? Был ли я благодарен тренеру Неффу за признание моих заслуг и заискивал ли я перед ним? Нет, я попросил его разрешить нашей команде сыграть против других команд, чтобы получить все билеты. Не приходится и говорить, что он не разрешил провести эту игру. На следующий год критики, которые следили за играми команд, представлявших среднюю школу штата Огайо, считали, что у нашей команды был шанс выиграть чемпионат штата в нашей возрастной группе. Думаю, что они обращали внимание на игроков, которые перейдут в старшую возрастную группу из команды предыдущего года, видели проявление таланта у игроков младшей возрастной группы и считали, что мы сможем стать движущей силой. И у нас было много талантливых игроков. Сколько команд, представлявших среднюю школу в конце 60-х, могли похвастаться таким количество игроков, обладающих искусством дриблинга? Но сезон оказался совсем иным, чем все предполагали. ВСЕ ХУЖЕ И ХУЖЕ С началом сезона у команды возникли проблемы. Нас было двое "младших", способных начать игру команды: Джон Томас, который был лучшим игроком команды, осуществлявшим бросок при отскоке, и я — лучший игрок защиты. Мы считали, что время, проводимое на площадке, должно основываться только на способностях, и мы заслуживаем место в команде. "Старшие", которые занимали незаметное место в играх прошлого года, считали, что мы должны были отдать должное и подождать. То, что началось как соперничество между командой учеников предпоследнего класса средней школы и другими командами, превратилось в войну между "младшими" и "старшими". На тренировках "младшие" противостояли "старшим". На играх "старшие" не передавали мяч "младшим" и наоборот. Мы оценивали успех не с точки зрения побед или поражений команды, а на основе того, у кого показатели были лучше — у "младших" или у "старших". Когда мы опережали "старших" в бросках, передаче мяча, прыжках, то считали, что "выиграли" игру независимо от результатов игры с противником. Сражения были настолько ожесточенными, что вскоре "младшие" и "старшие" перестали даже работать вместе на площадке во время игр. Тренеру Неффу приходилось выступать в роли полицейского. Когда игру начинали "старшие" и необходимо было произвести замену, то он выводил на площадку не одного, а пять "младших". Мы стали двумя командами в одном списке. Я точно не помню, кто начал соперничество, которое привело к расколу команды, но я точно помню, что Джон Томас и я включились в это соперничество очень рано. Я всегда был лидером, и я внес свою долю влияния на других игроков команды. К сожалению, я должен признать, что вел "младших" в неправильном направлении. То, что началось как плохое отношение одного или нескольких игроков, превратилось в провал для всех. К тому времени, когда мы были в самом центре графика игр, даже те игроки, которые не хотели принимать участия в соперничестве, были задеты. Сезон оказался кошмаром. Мы окончили игры с посредственным результатом и никогда не приближались к раскрытию своего потенциала. Все это является подтверждением того, что испорченные отношения губительны для команды. Это закон плохого яблока. ТАЛАНТА НЕДОСТАТОЧНО Из опыта, приобретенного за время игр в школьном баскетболе, я усвоил, что недостаточно иметь талант, чтобы привести команду к успеху. Конечно, талант необходим. Мой друг Лу Хольц, знаменитый тренер университетского футбола, говорил; "Необходимо иметь великих спортсменов, чтобы выиграть ... Вы не сможете выиграть без хороших спортсменов, но вы можете и проиграть с ними". Но, чтобы выиграть, недостаточно иметь только талантливых игроков. Мои товарищи по команде обладали Хорошие отношения среди игроков не гарантируют большим талантом, и если бы этого было успех команды, но плохие достаточно, то мы могли бы стать чемпионами отношения гарантируют ее штата. Но нам также были свойственны 1 провал. испорченные отношения. Вы уже знаете, кто выиграл сражение между талантом и отношением в конечном итоге. Возможно поэтому я и сегодня осознаю важность позитивных отношений и придаю этому особое значение, когда речь заходит о самом себе, моих детях во время их взросления и командах, которыми я руковожу. Очень давно я написал об отношениях в книге "Побеждающее отношение". Мне хотелось бы поделиться с вами своими мыслями. "Отношение ... является "уполномоченным кандидатом" нашего настоящего собственного "я"; его корни находятся внутри, а плоды — снаружи; является нашим лучшим другом или злейшим врагом; честнее и последовательнее, чем наши слова; является внешним взглядом, основанным на прошлом опыте; притягивает людей или отталкивает их; постоянно не удовлетворено, пока не выражено; является "библиотекарем" нашего прошлого; является "спикером" нашего настоящего; является пророком нашего будущего"? Хорошие отношения среди игроков не гарантируют успех команды, но плохие отношения гарантируют ее провал. Следующие пять истин об отношениях проясняют, как отношения влияют на команду и ее работу. 1. Отношения имеют силу для поднятия или ниспровержения команды В книге "Грань победителя" Денис Уэйтли утверждает: "Истинные лидеры в бизнесе, профессиональной деятельности, образовании, правительстве и семье, по всей видимости, имеют особую грань, которая от- деляет их от остальных членов общества. Грань победителя заключается не в природных дарованиях, высоком интеллекте или таланте. Грань победителя заключается в отношениях, а не в способностях". К сожалению, многие отвергают эту точку зрения. Они хотят верить в то, что достаточно обладать только талантом (или талантом, совмещенным с жизненным опытом). Но большое количество талантливых команд ничего не стоит из-за отношения игроков. Различные отношения могут повлиять на команду, состоящую из очень талантливых игроков: Способности + Отношения = Результат Плохая команда Большой талант + Испорченные отношения = + Плохие отношения = Посредственная команда Большой талант Большой талант Большой талант + Посредственные отношения = Хорошая команда + Хорошие отношения = Сильная команда Если вы хотите достичь замечательных результатов, то вам необходимо иметь хороших людей, обладающих большим талантом и отношением глубочайшего почтения. По мере улучшения отношений возрастает и потенциал команды. По мере ухудшения отношений снижается и потенциал команды. 2. Отношение распространяется, когда выставляется перед другими Некоторые черты команды не передаются через третьих лиц: талант, опыт, желание экспериментировать. Но вы должны быть уверены в одном: отношение притягивает. Когда кто-то в команде обладает способностью к учению и его скромность вознаграждается переменами к лучшему, то остальные, скорее всего, проявят те же качества. Непобедимость лидера перед обескураживающими обстоятельствами приводи людей в восхищение, и они стремятся быть похожими на него. Когда член команды проявляет высокую нравственность по отношению к работе и начинает получать положительный результат, то другие стараются походить на него. Люди получают вдохновение от равных себе. У людей прослеживается тенденция к принятию отношений тех, с кем они проводят время: стремление следовать их складу ума, убеждениям и подходам к пробе своих сил. История о Роджере Бэннистере является ярким примером того, как отношения часто распространяются. В первой половине XX века многие эксперты считали, что никто не сможет пробежать милю менее чем за четыре минуты. И на протяжении многих лет они были правы. Но 6 мая 1954 года Роджер Бэннистер, английский бегун, студент университета, пробежал милю за 3 минуты 59,4 секунды во время соревнований в Оксфорде. Менее чем через два месяца другой бегун, австралиец Джон Лэнди, также преодолел четырехминутный барьер. После чего неожиданно десятки, а затем и сотни других преодолели его. Почему? Потому что изменилось отношение лучших бегунов. Они начали приспосабливать к себе склад ума и убеждения равных себе. Отношение и действия Бэннистера распространились, когда были выставлены перед другими. Сегодня каждый бегун мирового класса, участвующей в этой дистанции, может пробежать милю меньше чем за четыре минуты. Отношения заразительны! 3. Плохие отношения распространяются быстрее, чем хорошие Существует только единственное, более заразительное, чем хорошее, отношение — это плохое отношение. Почему-то многие считают, что модно проявлять отрицание. Я подозреваю, что это помогает им выглядеть значительными или важными. Но истина заключается в том, что негативное отношение причиняет больше ущерба, чем оказывает помощи. И оно также причиняет боль окружающим. Знающий бейсбольный менеджер как-то сказал, что он никогда не позволял хорошим игрокам находиться на одном пути с плохими игроками. При формировании команды он всегда собирал плохих игроков вместе, чтобы они не смогли испортить еще кого-нибудь. Чтобы выяснить, как быстро и легко отношение или склад ума могут распространяться, поразмышляйте над случаем, который рассказал Норман Казинс. Однажды во время футбольной встречи врач из пункта первой медицинской Существует только единственное, более помощи осматривал пять человек, которые, по заразительное, чем его предположению, имели пищевое отравление. хорошее, отношение - это Так как признаки болезни у них были схожие, то плохое отношение. доктор пытался выяснить, что все они употребили в пищу. Вскоре он обнаружил, что все пять человек покупали напитки в одном из киосков по продаже бутербродов, легких закусок и напитков. Врач хотел подойти к этому вопросу со всей ответственностью, поэтому он попросил диктора на стадионе посоветовать болельщикам не покупать напитки у данного торговца во избежание возможного пищевого отравления. Вскоре более двухсот человек обратились с жалобой на наличие пищевого отравления. Почти половина из них находились в таком тяжелом состоянии, что были отправлены в больницу. История, однако, на этом не заканчивается. При проведении дальнейшего расследования было обнаружено, что первые пять жертв съели испорченный салат с картофелем, который они купили в одном и том же магазине "Дэли" по пути на стадион. Когда остальные "пострадавшие" узнали о том, что напитки на стадионе были безвредными, то произошло их удивительное выздоровление. Это свидетельствует о том, что отношение распространяется очень быстро. 4. Отношения субъективны, поэтому часто сложно выявить неправильные отношения Вам когда-нибудь приходилось сталкиваться с ситуацией; когда отношение кого-то, с кем вы общались впервые было плохое, но вы не могли точно установить, что было не так? Я думаю, что многие сталкивались с подобной ситуацией. Причина, по которой люди подвергают сомнению свои наблюдения за отношениями других, заключается в том, что отношения субъективны. Кто-то с плохим отношением к чему-либо может и не совершить противозаконного или неэтичного поступка. Но тем не менее его отношение может привести команду к гибели. Люди всегда воплощают вовне то, что они чувствуют внутри. Отношение характеризует то, каков есть человек. Это переходит в поступки. Позвольте привести вам типичные испорченные отношения, которые" приводят команду к гибели, чтобы вы смогли распознать эти отношения, когда столкнетесь с ними. Неспособность признать дурной поступок. Вам когда-нибудь приходилось проводить время с людьми, которые никогда не признают, что они неправы? Это болезненно. Никто не является совершенным, а тот, кто считает себя совершенным, не сможет быть идеальным членом команды. Его неправильное отношение всегда приводит к конфликтам. Неспособность прощать. Говорят, что Клара Бартон, медсестра, основавшая Американский Красный Крест, однажды столкнулась с ситуацией, когда ее уговаривали вспомнить и воздать должное за жестокий поступок, который был совершен по отношению к ней несколькими годами ранее. Но Бартон не пошла на это. — Разве ты не помнишь, как плохо обошлись с тобой? — настаивал один из ее друзей. — Нет, — ответила Бартон. — Я отчетливо помню, что все простила. Сохранение обиды в душе никогда не является позитивным или уместным. И когда непростительность имеет место среди членов команды, безусловно, это наносит ей вред. Мелочная зависть. Отношение, которое действительно направлено против людей, — стремление к равенству, которое питает мелочную зависть. Почему-то люди с таким отношением считают, что все заслуживают одинакового обращения независимо от таланта, выполнения своих обязанностей или воздействия. Каждый из нас уникален по природе и ведет себя по-разному, стало быть, обращаться с нами нужно соответствующим образом. Болезнь собственного "я". В своей книге "Победитель внутри себя" преуспевающий тренер НБА Пат Райли пишет о "болезни собственного "я"". Он так говорит о членах команды, которым присуще это качество: "Они развивают непреодолимую веру в собственную значимость. Их действия заключаются в провозглашении: "Я — тот единственный". Райли утверждает, что болезнь всегда имеет неизбежный результат: "Поражение "нас"2. Критическая натура. Фред и Марта ехали домой после посещения служения в церкви. — Фред, — сказала Марта. — Тебе не показалось, что проповедь пастора сегодня была какой-то слабой? — Нет, не показалось, — ответил Фред. — Хорошо, а ты не почувствовал, что хор пел вяло? — Нет, не почувствовал, — ответил он. — Хорошо, но ты не мог не заметить, как шумна и беспокойна была та молодая пара и ее дети прямо перед нами во время всей службы? — Извини, дорогая, но я не заметил. Наконец, Марта раздраженно сказала: "Честно, Фред, я не понимаю, почему ты утруждаешь себя тем, что ходишь в церковь". Когда кто-то в команде имеет критическую натуру, все знают об этом, потому что каждый член команды может сделать что-то не то. Стремление приписать себе все заслуги. Еще одно плохое отношение, которое причиняет ущерб команде, похоже на "болезнь собственного "я". Но если человек с данной болезнью может "кипеть" на заднем плане и вносить разногласия, то тот, кто стремится приписать себе все заслуги, выходит на передний план для поклона, заслужил он его или нет. Его отношение противоположно тому отношению, которое демонстрировал выдающийся центровой НБА Билл Рассел. О времени, проведенном на площадке, Рассел говорил: "Самая важная оценка того, как я сыграл игру, заключалась в том, насколько я помог своим товарищам сыграть лучше". Конечно, существуют и другие отрицательные отношения, которые я не указал, но мое стремление — представить не полный их перечень, а Большинство плохих отношений исходит из эгоизма. указать наиболее типичные из них. Одним словом, большинство плохих отношений исходит из эгоизма. Если кто-то в команде осуждает других, саботирует работу команды или пытается доказать, что он важнее, чем команда, то вы можете быть уверены в том, что столкнулись с тем, у кого плохие отношения. 5. Испорченные отношения, если их не рассматривать, уничтожают все Плохие отношения должны быть проанализированы. Вы можете быть уверены в том, что они всегда станут причиной разногласий, возмущения, агрессивности и разделения команды. И они никогда не исчезнут сами по себе, если их не рассматривать. Они просто "вызовут нагноение" и уничтожат команду вместе с возможностью раскрыть ее потенциал. Поскольку с людьми с плохими отношениями очень трудно иметь дело и поскольку отношения очень субъективны, то вы можете усомниться в своей инстинктивной реакции, когда столкнетесь с "плохим яблоком". Как-никак, это только ваше собственное мнение, что у кого-то испорченное отношение, тогда вы не имеете права рассматривать его, верно? Имеете, если вы переживаете за команду. Испорченные отношения губительны для команды. Это всегда так. Если вы оставите плохое яблоко вместе с хорошими, то в результате у вас будут только испорченные яблоки. Президент США Томас Джефферсон отмечал: "Ничто не сможет препятствовать человеку с правильным умственным отношением достичь своей цели; ничто на земле не сможет помочь человеку с неправильным умственным отношением". Если команда вам дорога, и вы берете на себя обязательство помочь всем игрокам, то вы не должны игнорировать плохое отношение. В противном случае вы столкнетесь с трудностями, описанными в законе плохого яблока. ВАШ ЛУЧШИЙ ДРУГ ИЛИ ЗЛЕЙШИЙ ВРАГ Отношение придает окраску всему, что делает человек. Оно определяет, каким человек видит мир и как он взаимодействует с другими людьми. Отношение человека — позитивное, если хорошее, негативное, если плохое, — всегда сказывается на его поведении независимо от таланта, стажа работы или обстоятельств. Одна из самых примечательных историй, которая иллюстрирует действие закона плохого яблока, произошла в районе залива Сан-Франциско. Директор одной из школ пригласила трех учителей, чтобы сообщить им об эксперименте, который будет проводиться в районе. — Так как вы являетесь лучшими учителями в системе образования, — сказала она, — мы отберем для вас девяносто учеников, у которых высокий коэффициент умственного развития (ай-кью). Вы будете заниматься с ними в течение года, и мы посмотрим, каких результатов они смогут достичь. Преподавательский состав и ученики были довольны. В течение следующего года были достигнуты значительные успехи. К концу второго полугодия показатели у отобранных учеников были на 20-30% выше показателей других групп учеников района. После завершения учебного года директор школы пригласила трех учителей, участвовавших в эксперименте, и сказала: "Я должна сделать признание. Я должна признаться в том, что у вас не были ученики с самым высоким коэффициентом умственного развития. Это были обычные ученики. Мы отобрали девяносто учеников наугад и передали их вам". Учителя были довольны. Если ученики были только средними, то это свидетельствовало о том, что учителя проявили исключительное умение и знание своего дела. — Я должна сделать еще одно признание, — продолжала директор школы. — Вы не самые одаренные из учителей. Ваши имена — первые три имени, выбранные наугад. Если ученики и учителя были выбраны наугад, то что способствовало достижению больших успехов по сравнению с другими группами? Отношения вовлеченных людей. Так как ожидалось, что учителя и ученики должны были преуспеть, то они увеличили свой потенциал для достижения успеха. Если вы хотите предоставить своей команде лучший шанс для достижения успеха, то применяйте на практике закон плохого яблока. Обменяйте ваши плохие яблоки на хорошие — и у вас появится шанс, потому что испорченные яблоки губительны для команды. МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Ваше отношение определяет отношение команды. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Первое, с чего следует начать, когда речь заходит об отношениях, — вы сами. Как вы поступаете? Например: Вы думаете, что команда не сможет обойтись без вас? В глубине души считаете, что последние успехи команды действительно достигнуты благодаря вашим личным стараниям, а не всей команды? Ведете счет, когда речь заходит о похвале и привилегиях, предоставленных другим членам команды? Тяжело переживаете признание допущенной ошибки? (Если вы считаете, что не делаете ошибок, то вам необходимо проверить это!) Выставляете напоказ ошибки и неправильные действия, сделанные вашими товарищами в прошлом? Считаете, что вам сильно недоплачивают? Если вы можете согласиться с одним из этих вопросов, то вам необходимо проверить свое отношение. Поговорите со своими товарищами по команде, постарайтесь выяснить, причиняет ли ваше отношение вред команде. Поговорите со своим руководителем. И если вы действительно уверены в несправедливой оплате своего труда, то вам необходимо поговорить со своим нанимателем и выяснить положение дел. Когда взаимоотношения являются неадекватными, они не могут долго продолжаться, даете ли вы больше, чем получаете, или получаете больше, чем заслуживаете. В обоих случаях эти взаимоотношения разрушатся. Осторожно! Я должен предостеречь вас: если вы уходите из команды из-за того, что считаете, что вас недооценили, и вы не добиваетесь успехов на новом месте, то, скорее всего, вы переоценили свои способности или недооценили старания команды, направленные на оказание вам помощи в достижении успеха. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Если вы считаете, что в вашей команде присутствует "плохое яблоко", то вы должны отозвать этого члена команды в сторону и обсудить сложившуюся ситуацию. Такой разговор с ним, построенный правильно, очень важен. Начните с главного: в начале разговора поделитесь с ним своими наблюдениями, но дайте ему возможность подвергнуть сомнению ваши наблюдения. Предположите, что ваше восприятие могло быть ошибочным и вам необходимы уточнения. (Если речь идет о нескольких членах команды с плохим отношением, начните с "зачинщика".) Если это действительно только ваше восприятие, а команде никакой ущерб не причинен, то в этом случае вы не сделали ничего плохого — вы просто уладили отношения. Однако если окажется, что ваше восприятие было правильным, и отношение члена команды создает проблемы, то дайте ему возможность исправиться и выразите надежду, что он сделает это. Затем проследите за тем, чтобы он выполнил свои обещания. Если он изменится, то это — победа для команды. Если нет, то удалите его из команды. Вы не можете разрешить ему остаться, потому что несомненно его испорченное отношение приведет команду к гибели. ЗАКОН НАДЕЖНОСТИ Члены команды должны быть уверены, что могут рассчитывать друг на друга Одной из многих "сильных" черт города Атланты (штат Джорджия), куда я переместил свою семью и компании в 1997 году, является то, что Атланта — город спорта. Мне не удается побывать на многих играх, но ничто не доставляет мне большего удовольствия, чем посещение спортивных соревнований с присущими им энергией и волнением. Наблюдать за игрой команды с другом или друзьями — сплошное удовольствие, идет ли речь о команде "Смелые" (бейсбол), "Ястребы" (баскетбол), "Соколы" (футбол) или "Бьющие" (хоккей). После сообщения о том, что в Атланте будет сформирована своя хоккейная команда, встал вопрос о сооружении новой площадки для команды. Старый спортивный зал "Омни", где играла команда "Ястребы" с начала 70-х, планировалось снести и построить на этом месте комплекс "Филипс арина". Предполагалось, что это будет современный комплекс развлечений на 18000 мест, в котором могли бы проводиться не только хоккейные и баскетбольные игры, но и концерты и другие мероприятия. Снести "Омни" было непростым делом. Во-первых, все необходимо было сделать быстро, чтобы обеспечить строительство на новой площади. Во-вторых, так как старая конструкция имела свободнонесущую крышу, то не могло быть и речи о разборке здания в порядке, отличавшимся от первоначального строительства. Это было бы слишком опасно для команд, занимающихся его разборкой. Оставался только единственный выход: взорвать здание. "ВЗРЫВНОЙ" СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС Когда командам, занимающимся разборкой, необходима помощь во взрыве зданий, то, несомненно, они обращаются к семье Луазо, члены которой являются пионерами в безопасном уничтожении зданий с использованием взрывчатых веществ. Они являются владельцами и основателями компании "Контролд демолишн инкорпорейтед". Компания была основана Джеком Луазо, который в 40-х годах открыл компанию по удалению пней деревьев с помощью динамита. В 1957 году он взорвал свое первое здание, а в 60-х — основал компанию "Контролд демолишн инкорпорейтед". Со дня первого взрыва многоквартирного дома в Вашингтоне (округ Колумбия) его компания взорвала более семи тысяч конструкций во всем мире. Компания "Контролд демолишн инкорпорейтед" является семейным бизнесом. Джек и его жена Фредди возглавили бизнес в самом начале. Вскоре к ним присоединились их сыновья Марк и Даг. Когда Джек вышел из бизнеса в 1976 году, компанию возглавили его сыновья. Сегодня к ним присоединились дети Марка, включая его дочь Стэси, которой тридцать лет с небольшим и которая приобщилась к бизнесу с пятнадцати лет и уже является полноправным экспертом. КАК ПРОДЕВАНИЕ НИТКИ В ИГОЛКУ Когда семья Луазо заключила контракт на проведение работ, то быстро обнаружилось, что не так-то легко будет осуществить взрыв здания из-за близкого расположения "Омни" по отношению к другим зданиям. С одной стороны располагался Зал конгрессов. С другой стороны — станция системы общественного транспорта. С третьей стороны находился центр "Си-Эн-Эн", из которого по системе кабельного телевидения передаются новости 24 часа в сутки. А "Си-Эн-Эн Плаза" — только в тринадцати футах от "Омни"! Ошибка могла бы повлечь за собой нарушение в работе системы общественного транспорта и закрытие одной из самых оживленных станций. Или она могла бы парализовать работу "Си-Эн-Эн". И, конечно же, в самом худшем случае здание "Омни" могло бы рухнуть в неправильном направлении и снести само здание "Си-Эн-Эн". Необходимо было привлечь все знания и пятидесятилетний опыт работы компании Луазо, чтобы справиться с задачей. Использование взрывчатых веществ для сноса здания всегда является рискованным делом. Один проект отличается от другого, и для его реализации необходимо разработать свою стратегию. Отверстия просверливают в "стратегических" местах во многих элементах конструкции (например, в колоннах) и заполняют необходимым количеством взрывчатых веществ. Затем эти точки взрыва обычно покрывают цепеобразным ограждением (чтобы удержать большие элементы конструкций при детонации) и специальной тканью для удержания обломков после взрыва. "Это позволяет бетону смещаться, но удерживает его от разлетания", — говорит Стэси Луазо. "Мы также иногда устанавливаем занавес вокруг всего этажа, чтобы удержать осколки, которые могут проникнуть через два защитных слоя. Вот в чем заключается чувство ответственности'". Часто сооружаются земляные валы вокруг здания, чтобы защитить людей и конструкции, находящиеся поблизости. Очевидно, что всегда присутствует риск, когда кто-то работает со взрывчатыми веществами. Но наибольшая опасность возникает при выборе методики проведения взрыва. Для того, чтобы здание развалилось само по себе, Луазо и его команда должны были точно рассчитать по- следовательность зарядов, часто используя задержки, которые отделяли одну от другой тысячные доли секунды. Так обстояло дело со зданием "Омни", когда сначала крыша должна была упасть по прямой линии вниз, затем три стены должны были упасть внутрь, а затем четвертая стена — наружу. 26 июля 1997 года в 6.53 утра именно так и произошло. Уничтожение здания заняло десять секунд. Когда речь идет о взрыве здания так, как это делают Луазо, все должно быть сделано правильно: от исследования здания до планирования его уничтожения, транспортировки взрывчатых веществ, сборки необходимых устройств, подготовки здания для обеспечения безопасности близлежащих районов. Если кто-либо из команды не выполнит свою часть работы надлежащим образом и подведет других членов команды, то не только команда компании "Контролд демолишн инкорпорейтед" не сможет достичь своей цели, но и подвергнет опасности большое количество людей и имущества. Члены команды должны быть уверены в том, что могут рассчитывать друг на друга. Это закон надежности. БЫТЬ ОТВЕТСТВЕННЫМ ДРУГ ПЕРЕД ДРУГОМ Важность закона надежности в наибольшей степени раскрывается при высоких ставках. Но вам нет необходимости находиться во взрывоопасной ситуации, чтобы начал действовать закон надежности. Предприниматель, который старается получить товар вовремя, зависит от выполнения обещаний продавцами в кризисных ситуациях. Официант, стремящийся угодить посетителю ресторана, рассчитывает на то, что повара приготовят качественную еду. Мама, готовящаяся к собеседованию при приеме на работу, должна быть уверена, что ее приходящая няня появится как обещала. Если происходит сбой в надежности, то счет в банке будет утерян, посетитель ресторана уйдет расстроенным, работа перейдет к другому кандидату. Члены команды должны быть уверены в том, что могут рассчитывать друг на друга. Один из случаев, напомнивший мне о том, как часто мы сталкиваемся с действием закона надежности даже в мелочах, произошел со мной во время поездки в Южную Америку. Я должен был выступить на конференции, спонсором которой являлась моя общественная организация "Икуип". Я ожидал машину в холле гостиницы, когда у меня возникли проблемы с кашлем. Обычно это не играет существенной роли, но когда вы готовитесь к выступлению в течение пяти-шести часов, то это не самое приятное начало дня. Когда моя команда и я отправились в путь, Эрик Мун, член команды, достал из кармана леденец от кашля компа"Мы не работаем друг для друга - мы работаем друг с другом ". Стэнли Голт нии "Рикола" (леденцы, которым я отдаю предпочтение) и протянул его мне. Когда он увидел мое удивленное лицо, то просто сказал: "Мы все носим их с собой для вас так, на всякий случай". Стэнли Голт утверждает: "Мы не работаем друг для друга — мы работаем друг с другом". В этом заключается смысл надежности: способность и желание членов команды работать вместе для достижения общих целей. Но это не происходит само по себе и не дается кем-то. Надежность нужно заслужить - Члены команды, которые могут рассчитывать друг на друга только в "спокойные" времена, не обладают надежностью. ФОРМУЛА НАДЕЖНОСТИ Я считаю, что существует формула надежности. Она несложная, но оказывает сильное воздействие. Формула может быть представлена следующим образом: Порядочность + компетентность + обязательства + постоянство + сплоченность = надежность Когда каждый и все члены команды обладают этими качествами, то команда может достичь надежности, которая необходима для достижения успеха. 1. Порядочность В книге "Двадцать один неопровержимый закон искусства руководить" я писал о законе твердой почвы, в котором говорится о том, что доверие — фундамент эффективного руководства. В законе действительно речь идет о личности. В этой книге я писал: "Порядочность делает доверие возможным. А доверие делает возможным лидерство. Это закон твердой почвы" 2. Подобным образом надежность начинается с порядочности, потому что она основывается на доверии, которое является фундаментом всех взаимоотношений между людьми. Если вы не можете доверять кому-то, то вы не можете рассчитывать на него. Как заметил Роберт Ничто не может заменить Кук: "Ничто не может заменить порядочность. Вы порядочность. Вы можете можете купить ум, но вы не можете купить купить ум, но вы не можете купить порядочность ". порядочность". Роберт А. Кук Когда вы хотите сформировать команду, вам необходимо начать с формирования характера тех отдельных личностей, которые будут составлять команду. Например, мой друг Лу Хольц, который тренирует футбольную команду Университета Южной Каролины, в начале сезона предлагает игрокам своей команды ознакомиться со списком из двенадцати обязательств, чтобы помочь игрокам проникнуться духом команды, который он стремится сформировать. Вот эти обязательства: УНИВЕРСИТЕТ Южной КАРОЛИНЫ -12 ОБЯЗАТЕЛЬСТВ 1. Мы выполним то, что делаем вместе. Мы разделим наш успех и никогда не позволим никому потерпеть неудачу. 2. Мы все взрослые люди. Мы будем поступать соответствующим образом и ожидаем того же от людей, окружающих нас. 3. Мы не будем хранить секретов. Информация, которая затрагивает всех нас, будет предоставлена всем нам, и мы быстро и открыто отделим факты от вымысла. 4. Мы не будет лгать самим себе и друг другу. Никто из нас не будет мириться с этим. Мы будем рассчитывать друг на друга для достижения истины. 5. Мы будем держать свое слово. Мы будем говорить то, что думаем, и делать то, что говорим. Мы верим в то, что слова других будут также правдивы. 6. Мы будем сохранять спокойствие духа. Мы не будем паниковать перед лицом тяжелых испытаний. Мы всегда будем работать засучив рукава, а не ломать себе руки. 7. Мы будем развивать свои способности и будем гордиться ими. Мы установим наши собственные нормы на более высокий уровень, чем у самого яростного противника, и мы будем доставлять удовольствие своим болельщикам, доставляя удовольствие самим себе. 8. Мы будем относиться к раздевалке, как к своему дому, а к товарищам по команде — как к друзьям. Мы проводим слишком много времени вместе, чтобы позволить себе все испортить. 9. Мы будем бескорыстными и ожидаем от других проявления этого же качества. Мы будем заботиться друг о друге, не требуя ничего взамен. 10. Мы будем наблюдать друг за другом. Мы искренне верим в то, что мы "сторожа нашего брата". 11. Мы — студенты Университета Южной Каролины и приложим все усилия для его окончания. Мы гордимся достигнутыми успехами в учебе и ожидаем, что товарищи по команде также будут рады достигнутым успехам. 12. Мы не можем и не будем мириться с проигрышем ни в чем, что мы делаем. Проигрыш является для нас позором, затруднением и унижением. Не существует никаких оправданий проигрышу в футбольных матчах университета. Во время ознакомления с двенадцатью обязательствами вы чтонибудь заметили? Большинство из них затрагивает черты характера. Хольц знает, что если он не заложит прочный фундамент для формирования характера молодых людей своей команды, то он не сможет надстроить его чем-либо ценным. Барри Гиббоне в книге "Эта нерешительность окончательна" утверждает: "Пишите и публикуйте что хотите, но задачами, ценностями и этическими нормами, которые принимаются во внимание вашей компанией, являются только те, которые проявляются в поведении всех людей все время"3. 2. Компетентность 'Пишите и публикуйте что Я был пастором более двадцати пяти лет, по- хотите, но задачами, этому я очень хорошо знаю церковный мир, и я ценностями и этическими нормами, которые принивстречал людей в религиозном обществе, кото- маются во внимание вашей рые поступали так, будто характер является тем компанией, являются те, которые единственным, что имеет значение. То, что вы только проявляются в поведении делаете, также важно, о чем ясно всех людей все время ". свидетельствует Библия4. Характер является Барри Гиббоне важнейшим свойством человека, но не единственным. Если вы сомневаетесь в этом, то подумайте о следующем. Если бы вам была необходима операция из-за болезни, опасной для жизни то вы были бы рады хорошему хирургу, который является плохим человеком, или хорошему человеку, который является плохим хирургом? Над этим стоит подумать, не так ли? Важна компетентность. И если кто-то собирается войти в вашу команду, то вам хотелось бы, чтобы он имел компетентность и характер. 3. Обязательства Иметь членов команды, которые являются "друзьями до первой беды", — не самое лучшее для команды. Когда наступают трудные времена, вы должны знать, что можете рассчитывать на своих товарищей по команде. Вы не хотите мучить себя вопросом, собираются ли они разделить с вами эти трудные времена. Дан Рейланд, вице-президент компании "Инджой", любезно предоставил мне таблицу, которая приводится ниже. В этой таблице указаны обязательства различных членов команды. Успех или провал команды основывается на обязательствах членов команды друг перед другом и перед всей командой. Мой друг Рэнди Уотс, пастор церкви в штате Вирджиния, передал мне записку после конференции, на которой я выступал с докладом о законе надежности. Он написал: "Очень давно один из моих друзей учился в Вирджинском военном училище, известном своей суровой физической, умственной и эмоциональной подготовкой. Он рассказал мне, что все новички распределяются по ротам. Одним из суровых испытаний является бег на вершину горы "Хаус маунтин", склоны которой очень крутые. Выполнение Уровень Тип члена команды Описание 1. Полковник войск специального назначения ("зеленые береты") Преданный идее лидер Преданный общему делу. Конкоманды центрирует внимание на видении большой картины. Характеризуется отношением, которое позволит выполнить любое задание. 2. Первый лейтенант Член команды, который добивается успеха Проникнут духом и ценностями команды. Обладает сильным стимулом, эффективен. 3. Выпускник военного училища Настоящий игрок команды Обладает страстью и энтузиазмом. Приходит рано и задерживается допоздна. Еще не является признанным лидером. 4. Рядовой Формальный член команды Нравится быть в команде. Хочет остаться. Выполняет обязанности из чувства долга. Еще не является членом команды, который добивается успеха. 5. Новобранец в Выражающий недовоенном лагере вольство последователь Будет работать, но только когда получит взбучку. 6. Дезертир Не является последователем Не будет ничего делать. Необходимо предать военному суду. 7. Снайпер Опасный последователь Работает, но осложняет жизнь команде. Будет стрелять в своих товарищей, если появится такая возможность. этого задания требует больших усилий. Условие подъема на гору: если вы прибегаете последним, то повторяете забег. Не вы одни, но вся ваша рота! Это требует выполнения обязательств всей командой. Если кто-то в вашей роте получит растяжение связки ноги или сломает ногу, то остальные члены команды несут его! Недостаточно взобраться первым на гору — все должны сделать это". Настоящая работа команды требует выполнения подобных обязательств. Когда члены команды не могут выполнить своих обязательств, то вы "несете" их на протяжении всего оставшегося пути в интересах команды. 4. Постоянство Время от времени приходит тот, кто вносит элемент постоянства в работу команды. В случае с командой "Смелые" таким игроком является Грег Маддакс. Если вы следите за бейсболом, то вы, вероятно, знаете о нем. Маддакс — первоклассный питчер, и у него есть награды и звания, чтобы доказать это. Он выиграл более 200 игр, включая 17 6 в 90-х годах — больше чем какой-либо другой питчер в высшей лиге американского бейсбола. Он является единственным питчером, кроме Сая Янга и Гейлорда Перри, который выиграл 15 и более игр 13 сезонов подряд. Грег Маддакс — единственный питчер в истории" бейсбола, который получил премию Сая Янга четыре раза подряд (1992-1995). Из всех наград и званий Грега Маддакса знаете ли вы, какой наивысшей награды он удостаивался? Он был признан "лучшим полевым игроком в своей позиции" в Национальной лиге, получив "Золотую перчатку" десять раз подряд! Многие великие питчеры неизвестны своей игрой на поле. Когда трудный мяч направлен в сторону питчера, или когда питчер должен закрыть первую базу во время жесткой игры на правой стороне внутреннего поля, очень часто все остальные игроки команды наблюдают за этим, затаив дыхание. Если и существует вероятность того, что кто-то на поле совершит ошибку, то таким игроком будет питчер. Но не Маддакс. Он играет на поле с тем же фантастическим отношением, что сделало его выдающимся питчером. В результате он сделал только сорок ошибок за всю свою пятнадцатилетнюю карьеру (с двумя сезонами безошибочной игры на поле). Если вы хотите, чтобы товарищи по команде доверяли вам и могли рассчитывать на вас в любое время, то выберите для себя в качестве образца для подражания игрока, похожего на Маддакса. Постоянство является ключевым моментом. 101 5. Сплоченность Члены команды должны развивать чувство сплоченности: способность держаться всем вместе, какими бы суровыми ни стали обстоятельства. Член команды "СИАЛ" ВМС США Джон Роут описывает сплоченность следующим образом: "Сплоченность подразделения" — один из тех терминов, который все считают, что понимают. В действительности большинство людей не имеет никакого представления об этом. Несомненно, речь идет не о том, что кто-то кому-то нравится или старается быть любезным. Сплоченность означает то, что вы испытываете чувство гордости за способность вашей группы выполнять задания на более высоком уровне, чем на это способна отдельная личность. Подразделение не "блещет", потому вы входите в его состав, вы "блещете", потому что достаточно хороши, чтобы входить в его состав"5. Существует старая поговорка, которая может быть применена к работе команды: "Или мы будем держаться вместе — или наша компания распадется". Без сплоченности люди действительно не являются командой, потому что они не держатся вместе. Они являются просто группой отдельных личностей, работающих в данной организации. Существует старая поговорка, Джеймс Болдуин, писатель, борец за гражданкоторая может ские права, утверждает: "В тот момент, когда мы быть применена к перестаем доверять друг другу, нас поглощает работе команды: морская бездна, и гаснет свет". Когда это проис"Или мы будем дер- ходит, надежность способна восстановить довежаться вместе - или рие несмотря ни на какие обстоятельства. Когда наша компания рас- наступает решающий момент, вы можете обрападется". титься за помощью к членам команды. Давайте посмотрим в лицо фактам: вы не сможете достичь чего-либо существенного, не имея надежности. Члены команды должны быть уверены, что могут рассчитывать друг на друга. ПОДОРВАННОЕ ДОВЕРИЕ Когда вы сталкиваетесь с примером подорванного доверия, которое разрушает надежность вашей команды, то вы мгновенно распознаете это. Когда родители бросают своих детей, супруг(а) обвиняется в неверности или дети постоянно обманывают родителей, то это свидетельствует о нарушении надежности в семье. Когда служащие присваивают себе чужие деньги или руководители злоупотребляют доверием, оказанным теми, кто работает в данной организации, то это подрывает доверие 102 в бизнесе. А когда сотрудник государственного учреждения виновен в шпионаже, то это не только причиняет вред его коллегам по работе, но и подрывает доверие целой нации. Когда в начале 2001 года стало известно о том, что агент ФБР был пойман в момент передачи сверхсекретных материалов, относящихся к национальной безопасности, спецслужбам России, то первое, о чем я подумал, был закон надежности. Речь в этом случае шла о Роберте Филипе Ханссене, сотруднике службы контрразведки, который сделал себе карьеру в ФБР. Ханссен подозревался в передаче КГБ (организация, которая заменила ее, называется ФСБ) секретных сведений в более чем двадцати случаях. Эти сведения занимали в общей сложности более шести тысяч страниц, включая данные о приемах, методах, источниках и действиях в области контрразведки. И так же как в случае с Олдриджем Амесом, офицером ЦРУ, обвиненном в шпионаже в 1994 году, считается, что сведения, незаконно переданные Ханссеном, послужили причиной смерти агентов, работавших на правительство США7. Никто не любит предателей. В действительности в Америке имя Бенедикта Арнольда по-прежнему ассоциируется с предательством и изменой, хотя его действия имели место более двухсот лет тому назад (и не многие помнят о том, что Арнольд был выдающимся военачальником). Но в случае с Ханссеном особенно неприятно то, что предатель входил в состав команды, члены которой характеризуются высокими нравственными нормами поведения в соответствии с доверием, оказанным им. ФБР считает своими главными ценностями "неукоснительное соблюдение Конституции США, уважение достоинства всех тех, кого мы защищаем, сострадание, справедливость и бескомпромиссную личностную и институционную целостность"8. Луи Фрих, директор ФБР, так говорил о Ханссене: "Предательство в доверии агента ФБР, который не только поклялся проводить законы в жизнь, но и помочь защитить нашу национальную ч безопасность, вызывает особое отвращение. Этот вид преступного поведения представляет собой самое вероломное действие, какое только можно себе вообразить... Это предательство также поразило основу всей деятельности ФБР: обязательства более 28 000 честных и преданных сотрудников и сотрудниц ФБР, которые усердно работают, чтобы ежедневно завоевывать доверие американских граждан" 9. Другими словами, члены команды должны быть уверены, что могут рассчитывать друг на друга. Роберт Ханссен подорвал доверие, которое делает надежность возможной. И, возможно, пройдут десятилетия, 103 прежде чем мы осознаем, какой ущерб он нанес стране. Страшно подумать, но это цена, которая иногда должна быть заплачена, когда кто-то нарушает закон надежности. МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Самый лучший комплимент, который вы можете получить: "на вас можно рассчитывать". СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Люди часто говорят, что подражание является комплиментом. В отношении работы команды я считаю, что самым лучшим комплиментом, который вы можете получить, заключается в оказании доверия со стороны членов вашей команды, когда это действительно необходимо. Какого мнения о вас ваши товарищи по команде? В главе 6 мы говорили о том, как катализаторы переходят на более высокий уровень игры при возникновении кризисных ситуаций. Вы можете быть или не быть тем игроком, который инициирует развитие событий или предпринимает решительные действия, когда игра в опасности. Хорошо. Но можно ли на вас рассчитывать, что вы выполните свою часть работы, какой бы она ни была, когда в этом нуждаются ваши товарищи? Вы поступаете таким образом, что команда считает вас тем, на кого она может рассчитывать? Как вы поступаете в каждой из областей, проанализированных в этой главе? • Ваша честность не вызывает сомнений (порядочность)? • Вы выполняете работу с высоким качеством (компетентность)? • Вы преданы успеху команды (обязательства)? • На вас постоянно можно рассчитывать (постоянство)? • Ваши действия сплачивают команду (сплоченность)? Если вы чувствуете, что какая-то из областей является для вас слабым местом, то поговорите с руководителем или близким другом чтобы получить предложения относительно вашего роста в этой области. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Развитие надежности и сплоченности у членов команды не всегда является простой задачей. И для этого требуется время. Если вы отвечаете за руководство командой, то воспользуйтесь рекомендациями Уильяма Кохена, приведенными в его книге "Искусство руководить", для формирования команды, которая может рассчитывать на каждого члена команды: 104 1. Развивайте чувство гордости за группу. 2. Убедите членов вашей группы в том, что они являются лучшими. * 3. Выражайте признание всякий раз, когда это возможно. 4. Поддерживайте девизы, названия, символы и лозунги организации. 5. Определите ценности группы, проанализировав ее историю и заслуги, содействуйте их распространению. 6. Сконцентрируйте внимание на общей цели. 7. Поощряйте своих людей принимать участие в совместных мероприятиях вне работы10. Чем больше этих рекомендаций вы охватите, тем большую надежность вы сможете развить в команде. 105 ЗАКОН ЦЕНЫ УСПЕХА И ПОРАЖЕНИЯ Команде не удается реализовать свой потенциал, когда ей не удается заплатить цену 28 декабря 2000 года одна из старейших торговых фирм, "Монтгомери Уорд", заявила о том, что в соответствии с "Главой 7" законодательства США о банкротстве компания прекращает свое существование. Это заявление огорчило жителей Чикаго, так как "Монтгомери Уорд" осуществляла свою деятельность в этом городе в течение более ста лет. Еще более печально то, что банкротства компании можно было бы избежать, если бы ее руководители изучили закон цены успеха и поражения и следовали ему до того, пока не стало слишком поздно. История создания сети розничных магазинов действительно вполне заслуживает внимания. Компания была основана в 1872 году Эроном Монтгомери Уордом, молодым торговым агентом, работавшим с различными торговцами текстильными товарами на Среднем Западе и Юге. Когда он работал в сельской местности вдали от крупных и мелких городов, то обнаружил, что многие потребители в удаленных районах находились во власти местных торговцев, которые часто завышали цены на товары. Это навело его на мысль. В то время наблюдались улучшения в железнодорожном сообщении и почтовой службе. Что, если он будет покупать текстильные товары непосредственно у производителей за наличный расчет и продавать их за наличный расчет потребителям в сельской местности посредством заказа на товар с доставкой по почте, устраняя, таким образом посредников, которые обманывали потребителей? ЗАПЛАТИВ ПЕРВУЮ ЦЕНУ К 1871 году Уорд накопил достаточную сумму денег за время работы торговым агентом, чтобы приобрести некоторые товары и напечатать прейскурант на одной странице, который он собирался разослать группе знакомых ему фермеров. Но прежде чем он смог реализовать свой план, опустошительный пожар в Чикаго в 1871 году уничтожил его склад и прейскуранты. Эта неудача не остановила Уорда. Он уговорил двух знакомых торговых агентов присоединиться к нему в качестве партнеров, начал заново отстраивать склад и перепечатал прейскурант, который станет первым в мире каталогом заказа на товары с доставкой по почте. И в 1872 году, в возрасте двадцати восьми лет, Уорд начал свой бизнес. Вначале Уорд добился скромных успехов. Его двое партнеров, проведя вместе с ним в бизнесе один год, струсили и попросили его выплатить 106 их долю. Уорд расплатился с ними, затем ввел в бизнес своего друга Джорджа Торна в качестве равноправного партнера. Вместе они упорно трудились, принимая заказы и отправляя товары по железной дороге. Между тем, в 1875 году у Уорда и Торна возникла новая идея. Они решили включить в каталог новое кредо: "Гарантировано удовлетворение или возврат денег". И бизнес пошел. Упорство и желание Уорда дважды заплатить цену, чтобы начать собственное дело, привело к осуществлению надежд менее чем через десять лет. Компания, которая начала с капитала в 1600 долларов в 1872 году, имела объем продаж на сумму 300 000 долларов в 1878 году. Через девять лет объем продаж компании вырос до 1 миллиона долларов. На пороге нового столетия каталог компании "Монтгомери Уорд", который станет известен как "Книга желаний", вырос до пятисот страниц и ежегодно рассылался по почте более чем миллиону человек. Штаб-квартира компании расположилась в новом здании на Мичиган-авеню в Чикаго — самом большом небоскребе к западу от Нью-Йорка?. ПРЕКРАЩЕНИЕ ПЛАТЕЖЕЙ Затем в 1901 году Монтгомери Уорд вышел на пенсию, чтобы провести последние годы своей жизни в работе над благоустройством Чикаго. В течение первых двадцати лет нового столетия компания продолжала процветать. Но на пороге 20-х годов ситуация начала меняться. Успех Уорда способствовал возникновению в 1886 году еще одной компании в Чикаго — "Сире и Робак". Эта компания, так же как и "Монтгомери Уорд", высылала товары по почте по заказам покупателей, проживавших в сельской местности. В то время, когда обе кампании начали свой бизнес, большинство населения США проживало в сельской местности. Но страна изменялась. Результаты переписи населения, проведенной в 1920 году, показали, что впервые за всю историю нации большинство населения проживало в городах, что повлекло за собой изменение привычек покупателей. В 1 9 1 9 году Роберт Вуд, бывший начальник квартирмейстерской службы, был приглашен в "Монтгомери Уорд" для ведения дел компании. Вуд предвидел предстоявший бум в области розничной торговли. Он хотел открыть магазины в городах, жители которых могли бы делать покупки самостоятельно, но владельцы компании не захотели поддержать эту идею2. Они просто не хотели платить цену за это изменение. ОСТАВЛЕННАЯ ПОЗАДИ Зная, где будущее бизнеса, Вуд оставил "Монтгомери Уорд". В 1924 году он вошел в штат компании "Сире" в качестве вице-президента. Он убедил руководство компании попытать счастья в розничной торговле. 107 Было решено открыть в следующем году один магазин в качестве эксперимента. Успех был мгновенный. Через два года компания "Сире" открыла 27 магазинов. К 1929 году компания построила более 300. Даже во время депрессии компания продолжала развиваться, и в 1931 году объемы розничных продаж превысили объемы продаж по каталогу3. Вуд стал президентом компании и этот пост он занимал до 1954 года. "Сире" стала самой преуспевающей компанией в сети универмагов страны. "Монтгомери Уорд" никогда не могла оправиться от той ранней ошибки. Компания открыла несколько магазинов розничной торговли, но она не была достаточно напористой, чтобы обогнать "Сире". Команде не удается реализовать свой потенциал, когда ей не удается заплатить цену. Не раз компании "Монтгомери Уорд" не удавалось заплатить цену. В период депрессии компания накапливала наличные деньги и прекратила расширение, в то время как "Сире" продвигалась вперед. После второй мировой войны, когда магазины стали размещать в пригородах, "Монтгомери Уорд" не сумела воспользоваться возможностью вновь подняться наверх. Каждый раз, когда рынок менялся, руководители компании не платили цену, необходимую для завоевания рынка. В течение последних двадцати пяти лет двадцатого века сотрудники компании старались изо всех сил сохранить двери компании открытыми. Наконец, после 128 лет в бизнесе, компания "Монтгомери Уорд" закрыла свои двери. Вот что происходит, когда нарушается закон цены успеха и поражения. Точки ЦЕНЫ Если команда не может реализовать свой потенциал, в редких случаях причиной является отсутствие способностей или ресурсов. Почти всегда причина заключается в оплате. Компания "Монтгомери Уорд" обладала большими ресурсами, у нее были необходимые талантливые сотрудники, включая руководителя, который мог повести команду вперед. Проблема заключалась в том, что владельцы компании не хотели выходить из своей уютной зоны, рисковать и пытаться предпринять что-то новое. Одной из причин, почему командам не удается заплатить цену и реализовать потенциал, является то, что они неправильно понимают закон цены успеха и поражения. Они действительно не понимают его действия. Позвольте ознакомить вас с четырьмя положениями этого закона, которые помогут вам внести ясность в этот вопрос. 1. Цена должна быть заплачена каждым В книге "Откровенный разговор в понедельник утром" Аллан Кокс отмечает: "Вы должны отказаться от. чего-то, чтобы стать членом команды. Это может быть "липовая" роль, которую вы приписали себе: парень, кото108 рый слишком много говорит, женщина, которая постоянно молчит, всезнайка, "ничегонезнайка", человек, припрятывающий талантливых подчиненных, человек, который не использует какието ресурсы, например, административную информационную систему или что-то другое. Вы отказываетесь от чего-то, конечно, жертвуете какими-то Если каждый не занезначительными привилегиями, но взамен платит цену за побеполучаете подлинность. Команда, кроме того, ду, то он заплатит цене уничтожает достижений отдельных ну за поражение. личностей, она скорее позволяет реализовать вклад каждой личности"4. Те, кто никогда не был в побеждающей команде, часто не могут понять, что каждый член команды должен заплатить цену. Я думаю, что некоторые из них считают, что если другие будут много работать, то они смогут примкнуть к их потенциалу. Но это всегда неверно. Если каждый не заплатит цену за победу, то он заплатит цену за поражение. 2. Цена должна быть заплачена всегда У многих наблюдается, по моему определению, так называемая "болезнь успокоенности". Я описал ее в книге "Двадцать одно обязательное качество руководителя" следующим образом: "Некоторые ошибочно считают, что если они могут достичь определенной цели, то им больше не нужно расти. Это может произойти практически в любой сфере деятельности: получение ученой степени, достижение желаемой должности, получение определенной награды или достижение финансовой цели. Но лидеры, осуществляющие эффективное руководство, не могут позволить себе думать подобным образом. Тот день, когда они перестают расти, является днем потери их потенциала и потенциала их организации. Вспомните слова Рея Крока: "Пока вы зелены — вы растете. Как только вы созрели — "вы начинаете гнить"5. Болезнь успокоенности опасна как для команды, так и для каждого ее члена. Она заставляет нас поверить в то, что мы можем прекратить работать, стараться сделать что-то, платить цену, "Не существует поно все же реализовать свой потенциал. Но, как достигнутых отмечал Эрл Блейк, бывший тренер по футболу в бед, военном колледже: "Не существует замены низкой ценой". Дуайт Дэвид работе. Работа — цена успеха". Эта истина вечна. Вот почему президент США Дуайт Дэвид Эйзенхауэр Эйзенхауэр говорил: "Не существует побед, достигнутых низкой ценой". Если вы хотите реализовать свой потенциал, то вы никогда не должны останавливаться на достигнутом. 109 3. Цена повышается, если команда стремится к улучшению, изменению или постоянным победам Как я уже упоминал во "Введении" к этой книге, в спорте лишь немногие становятся многократными чемпионами. И немногие компании возглавляют список лучших компаний, публикуемый журналом "Форбс", на протяжении десятилетий. Звание чемпиона достается дорогой ценой. Но для того, чтобы удержаться на вершине, цена должна быть еще выше. А развитие ваших лучших качеств потребует еще большего. Чем выше то место, которое вы занимаете, тем выше цена, даже за незначительные улучшения. Чемпионы мира в беге на короткие дистанции улучшают свое время не секундами, а тысячными долями секунды. Никто не может приблизиться к реализации своего потенциала, не заплатив каким-то образом за это. Если вы хотите изменить профессию, то вам необходимо получить соответствующее образование, приобрести дополнительный опыт работы, или то и Другое. Если вы хотите улучшить свои показатели в беге, то вам необходимо больше и усиленнее тренироваться. Если вы хотите повысить доходы от ваших инвестиций, то вы вкладываете больше денег или вынуждены больше рисковать. Этот принцип применим и к командам. За улучшение, изменение или продолжение побед команда должна заплатить цену, то же должен сделать и каждый ее член. 4. Цена никогда не снижается Многие, кто проигрывает, не сдаются у подножия горы — они останавливаются на полпути к вершине. Никто не намерен терять. Часто возлагаются ошибочные надежды на то, что придет время, когда можно будет достичь успеха гораздо меньшей Многие, кто ценой. Но в жизни все по-другому. Возможно, такое отношение было характерно и проигрывает, не сдаются у подножия для компании "Монтгомери Уорд". В 1 9 1 9 году, горы они когда те, кто мог принять решение, имели возостанавливаются на можность сделать "Монтгомери Уорд" одной из полпути к вершине. первых крупных компаний по созданию сети магазинов розничной торговли, вероятно, подсчитали, во что это обойдется относительно времени, денег, изменений, и решили, что цена слишком высока. Поэтому они и упустили ту возможность. Через несколько лет, когда компания "Сире" начала быстро обходить "Монтгомери Уорд", цена конкуренции возросла. "Монтгомери Уорд" попыталась проникнуть в розничную торговлю, но все же была позади. Цена продолжала расти с каждым годом, особенно когда "Сире" победила 110 Монтгомери Уорд" в укреплении ключевых пози- Когда речь заходит о ций. Даже в 70-х и 80-х годах компания Монтго- законе цены успеха и мери Уорд платила все больше и больше за поражения, я считаю, улучшение своих позиции, но все равно все боль- что в действительности ше и больше отставала. Компания пробовала се- существует только два бя в различных нишах, стараясь составить конку- вида команд, которые ренцию компаниям Уол-Март , Таргет и Серкит нарушают этот закон: сити", но потерпела поражение. Руководители те, кто не осознают цекомпании считали, что в следующий раз цена ну успеха, и те, которые снизится, но она неизменно росла и росла. знают цену, но не хоКогда речь заходит о законе цены успеха и по- тят заплатить ее. ражения, я считаю, что в действительности существуют только два вида команд, которые нарушают этот закон: те, кто не осознают цену успеха, и те, которые знают цену, но не хотят заплатить ее. Никто не может сделать так, чтобы у члена команды появилось желание преуспеть в чем-то. Каждый человек должен решить сам, заслуживает ли цель той цены, которую необходимо заплатить. Но каждый человек должен знать, какой ценой может быть достигнут успех команды. ЦЕНА РАБОТЫ КОМАНДЫ В связи с этим я предлагаю на рассмотрение следующие наблюдения относительно того, какой ценой достается участие в побеждающей команде. Чтобы стать игроками команды, вы и ваши товарищи должны обладать по крайней мере следующими качествами. Самопожертвование Нельзя добиться успеха без самопожертвования. Джеймс Аллен говорил: "Тот, кто хочет достичь малого, жертвует малым, тот, кто хочет достичь большего, жертвует большим". Когда вы станете частью команды, вы, наверное, обнаружите, что чем-то должны поступиться. Но вы должны знать о том, что независимо от того, каким будет ваш вклад, в определенный момент от вас потребуется большего. Это — суть совместной работы. Команда достигает вершины только через пот, кровь и самопожертвование ее членов. Умение ценить время Работа команды не достается малой ценой. Она требует от вас затрат времени: вы платите за нее на протяжении всей своей жизни. Требуется время, чтобы узнать людей, построить систему взаимоотношений с ними, узнать о том, как работать вместе. Работа команды не может быть 1 11 построена за считанные секунды. Команды становятся сильнее только в ходе постепенного развития. Осуществление собственного роста Ваша команда сможет реализовать свой потенциал, только если вы сможете реализовать свой. Это означает, что способностей сегодняшнего дня недостаточно. Или, как говорил Макс ДеП-ри, эксперт в области эффективного руководства: "Мы не можем стать теми, в ком нуждаются, оставаясь теми, кем мы есть". Это стремление к постоянному осуществлению чего-то, постоянному росту является ключом к вашим способностям, но оно также Ваша команда смо- является решающим фактором для улучшения жет реализовать свой команды. Вот почему Джон Вуден из потенциал, только если Калифорнийского университета в Лос-Анджевы сможете ре- лесе, замечательный лидер команды и величайший тренер университетского ализовать свой. баскетбола всех времен, говорил: "То, что вы узнаете после того, что вы узнали, является самым существенным". Бескорыстность Люди склонны к самоанализу. Вопрос "А что я буду иметь с этого?" нередко возникает в их мыслях. Но если команда собирается реализовать свой потенциал, то ее игроки должны поставить на первый план интересы команды, а не свои собственные. "Когда вы отдаете Некоторые представляют себе большую картину все самое лучшее гораздо легче, чем остальные, и понимают, что миру - мир платит могут получить больше, если будут отдавать той же монетой ". больше. Для других сделать это гораздо сложнее, Джексон особенно если у них уже есть высокие Браун достижения. Но "теория бумеранга" Джексона Брауна является верной: "Когда вы отдаете все самое лучшее миру, мир платит той же монетой". А если вы отдадите все самое лучшее команде, то она отплатит гораздо большим, и вместе вы достигнете более высоких результатов, чем могли бы достичь своими собственными силами. Конечно, существует многое другое, за что игроки должны заплатить, чтобы быть в команде. Я уверен, что у вас есть свои собственные примеры того, какой ценой было достигнуто ваше участие в команде. Дело в том, что у людей есть право выбора: оставаться на задворках жизни и пытаться все сделать самостоятельно, или войти в игру, являясь членом команды. Это компромисс между независимостью и взаимозависимостью. Награды, получаемые в результате работы команды, могут быть высокими, но всегда нужно помнить о цене. Вы всегда должны чем-то жертвовать, чтобы осуществить свой рост. 112 Около месяца тому назад я выступал с лекцией о семнадцати чаконах работы команды перед группой бизнесменов в Атланте. После того, как я рассказал о законе цены успеха и поражения, ко мне подошел Верджил Берри и передал мне записку. В ней говорилось: "Джон, цена за поражение выше цены за успех. Цена за принятие поражения — бедность, депрессия, подавленное настроение и угнетенное состояние". Руководители "Монтгомери Уорд" знали это очень хорошо. Команде не удается реализовать свой потенциал, когда ей не удается заплатить цену. КАКОЙ ЦЕНОЙ ДЛЯ НАЦИИ? Высокая плата за что-либо не всегда гарантирует победу. Многие команды жертвуют многим, но не достигают целей. Но иногда большое самопожертвование вознаграждается достижением больших результатов. Так произошло с армией только что образованных Соединенных Штатов и ее главнокомандующим Джорджем Вашингтоном зимой 1777 года в Вэлли-Фордж в восточной Пенсильвании. 1777 год был не особенно успешным для генерала Вашингтона и его армии. После поражений под Брандиуайном, Паоли и Джермантауном и потери Филадельфии, которую заняли англичане, Вашингтон и одиннадцать тысяч его солдат вошли в Вэлли-Фордж 19 декабря 1777 года. Армия была полностью деморализована, солдат ожидала суровая зима, минимальные укрытия и удобства. Вероятно, больше всего на свете солдаты хотели вернуться домой и забыть об этой войне за справедливость. Но сделать это можно было только очень высокой ценой. Позиции, занимаемые армией Вашингтона, позволяли следить за войсками англичан под командованием генерала Хоу, занявшими Филадельфию. И еще более важным было то, что с этих позиций армия Вашингтона могла защитить Йорк (Пенсильвания), куда Континентальный конгресс вынужден был переместиться после захвата столицы англичанами. Если бы не была заплачена цена под Вэлли-Фордж, то правительство бы пало, армия была бы расформирована, и война за независимость была бы проиграна. Условия были ужасными. Солдаты были плохо подготовлены и не имели достаточного количества продовольствия и боеприпасов. Через несколько дней после прибытия войск Вашингтон написал в Континентальный конгресс: "2898 солдат были не готовы к бою, потому что были босы или голы [не имели необходимой одежды, чтобы противостоять суровой погоде]". Дела были так плохи, что часовые вынуждены были подкладывать под ноги свои шляпы, чтобы избежать обморожения ног. К 1 февраля 1778 года только 5000 солдат могли участвовать в сражении. 113 ЗАПЛАТИТЬ ЦЕНУ, А ПОТОМ ЕЩЕ Удивительно, но войска не сдались. Они выстояли в суровую зиму. Солдаты не только выжили, но и воспользовались временем, чтобы стать лучше. До прихода в Вэлли-Фордж войска были дезорганизованными и плохо обученными. Чтобы поправить ситуацию, генерал Вашингтон воспользовался талантом и опытом бывшего офицера прусской армии барона фон Стьюбена. Прежде всего Стьюбен усилил дисциплину в лагере и улучшил санитарные условия. Затем под его руководством на основе одной из рот была создана первоклассная команда. Эта команда помогала обучать солдат других рот. Стьюбен ввел также единую методику маневрирования всей армии с тем, чтобы солдаты стали единой командой, и было несущественно, какой офицер осуществлял командование. К тому времени, когда армия Вашингтона была мобилизована в июне 1778 года, она была способна противостоять любым подразделениям, даже армии англичан; которую некоторые считали самой лучшей в мире. Армия Вашингтона начала выигрывать сражение за сражением у английской армии, которая превосходила их по численности. Солдаты Вашингтона одержали победу при Йорктауне, что послужило окончанием войны за независимость США. Все мы, граждане США, благодарны тем солдатам, ценой усилий которых более двухсот лет назад был проложен для нас путь, чтобы жить в стране большой свободы и возможностей. Истинно не только то, что команде не удается реализовать свой потенциал, когда ей не удается заплатить цену, но и то, что, когда цена заплачена, вознаграждение может быть очень существенным. В этом заключается сущность закона цены успеха и поражения. *** МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Вы редко получаете больше, чем платите. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Если вы являетесь человеком, который добивается успеха в жизни, то, вероятно, у вас много мечтаний и целей. Запишите ниже то, что вы хотели бы осуществить в ближайшие пять лет: 114 1._________________________________________ 2._________________________________________ 3._________________________________________ 4._________________________________________ 5._________________________________________ 6._________________________________________ 7._________________________________________ 8._________________________________________ 9._________________________________________ 10.________________________________________ Теперь от каких из этих задач вы могли бы отказаться? Вы всегда должны быть готовы задать себе этот вопрос, когда являетесь частью команды. Когда ваши личные цели противоречат более высоким целям команды, то перед вами только три пути: 1. Отказаться отцепи (потому что интересы команды более важны для вас). 2. Отложить выполнение цели (потому что сейчас для этого неподходящее время). 3. Расстаться с командой (потому что так лучше для всех). То, что вы не имеете права делать, — ожидать от команды принесения в жертву общих целей ради ваших собственных. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Если вы возглавляете команду, то вы должны убедить членов команды пойти на самопожертвование ради команды. Чем более талантливы члены команды, тем труднее убедить их в том, что интересы команды должны стоять на первом месте. Начните с моделирования самопожертвования. Дайте понять команде, что вы ... • Готовы пойти на финансовые жертвы ради команды. • Готовы продолжить свой рост ради команды. • Готовы дать возможность сделать что-то другим ради команды. • Готовы принять решения в трудных ситуациях ради команды. После того как вы приняли решение заплатить цену за потенциал команды, у вас есть все основания потребовать от остальных сделать то же. После выяснения тех жертв, на какие должны пойти члены команды, объясните им, почему они должны пойти на эти жертвы и как это осуществить. Затем похвалите этих членов команды перед всей командой. 115 ЗАКОН ТАБЛО Команда может вносить коррективы, когда ей известно, как обстоят дела в команде В предыдущей главе вы прочитали о компании "Монтгомери Уорд", которая испытала трудные времена, так как не обратила внимания на закон цены успеха и поражения. На протяжении нескольких десятилетий, казалось, еще одну компанию могла постичь та же участь — "Уолт Дисней продакшнз". МЫШОНОК, КОТОРЫЙ РЕВЕЛ Компания была основана Уолтом Диснеем и его братом Роем в 1920 году. Они начали со съемок немых мультипликационных фильмов и превратили компанию в одну из самых любимых и уважаемых компаний индустрии развлечений в мире. Они постоянно находили что-то новое. Они сняли первый звуковой мультфильм и первый цветной мультфильм с главным персонажем Микки-Маусом, который вскоре получил всемирную известность. Первый полнометражный фильм "Белоснежка и семь гномов" — успешная инновация компании. Во время съемок мультфильма многие называли его "глупостью Диснея". После выпуска мультфильма в 1937 году он стал самым успешным фильмом за всю историю кинематографа тех дней. (Некоторые считают его самым успешным фильмом всех времен!) В последующие двадцать лет команда "Уолт Дисней продакшнз" сняла замечательные мультфильмы, которые стали классикой. Компания внедрилась в телевидение, открыла первый в мире парк аттракционов. Слово "Дисней" стало олицетворять собой семейные развлечения. КОМПАНИЯ, КОТОРАЯ ЗАХНЫКАЛА Но после смерти Уолта в 1966 году компания стала на очень ухабистую дорогу. Если раньше компания "Уолт Дисней продакшнз" славилась своими инновациями, то теперь перешла к копированию своих прежних достижений. Дон Блат, который оставил компанию в 1979 году, говорил: "Создавалось впечатление, что мы снимали один и тот же фильм все снова и снова, только со слегка измененными персонажами"1. Вместо того, чтобы смотреть вперед и делать что-то новое, Кард Уокер, который отвечал за производство мультфильмов, постоянно задавал себе вопрос: "А что бы сделал Уолт?". Сотрудники студии начали мрачно шутить: "Мы работаем на покойника". Компания один за другим выпускала 116 шаблонные мультфильмы, которые не приносили прибыли, и доходы компании продолжали сокращаться. В 1981 году подразделение, занятое выпуском фильмов, имело прибыль в 34,6 миллиона долларов. В 1982 году его прибыль снизилась до 19,6 миллиона долларов. В 1983 году оно потерпело убытки в 33,3 миллиона долларов. Акции компании резко упали. В то время многие американские корпорации становились жертвами враждебных захватов, когда налетчики с Уолл-стрит захватывали контроль над компанией и продавали ее по частям с выгодой для себя и тех, кто их поддерживал. Так как курс акций "Уолт Дисней продакшнз" был низким и у компании было мало долгов, то она стала "лакомым кусочком" для вражеского налета. В 1984 году компания едва избежала одного из таких налетов и стояла перед угрозой еще одного, когда ее правление наконец решило рассмотреть действительное положение дел в компании. Члены правления пришли к выводу, что для выживания необходимо осуществить радикальные изменения, включая то, что компания никогда не делала за всю историю своего существования — привлечение кого-нибудь со стороны для руководства компанией. ВОЗВРАЩЕНИЕ В ИГРУ Для улучшения работы компании были привлечены Майкл Эйзнер в качестве председателя правления и генерального директора и Фрэнк Уэллс в качестве президента и директора. Относительно задач, которые им предстояло решить, Эйзнер писал: "Наша работа заключалась не в том, чтобы создать что-то новое, а в том, чтобы возродить очарование, придать торговой марке "Дисней" более современный вид и расширить ее влияние, напомнить людям, за что в первую очередь они полюбили компанию ... Торговая марка, s как живой организм, со временем постепенно улучшается или разрушается — продукт тысячи маленьких жестов". Эйзнер писал о своей работе над созданием торговой марки "Дисней", но его замечания раскрывают общий подход к оздоровлению всей компании. Этот подход включал различные стратегии. Прежде всего Эйзнер и Уэллс изменили название компании: "Уолт Дисней продакшнз" стала называться "Уолт Дисней компани", что отражало разнообразие ее интересов. Раз в неделю они собирали вместе всех руководителей компании и подразделений на обед для укрепления сплоченности и обмена идеями между руководителями подразделений. Они также ввели в компанию ведущих специалистов, таких как Джефри Катзенберг, для руководства операциями в кино и на телевидении. 117 ЦЕЛЬ! Через несколько лет "Дисней" вновь стала ключевым игроком в индустрии развлечений. Почти вышедшее из игры подразделение, занятое созданием телепрограмм, выпустило такие нашумевшие шоу, как "Голден герлз" и "Перестройка дома". Подразделение, занятое выпуском фильмов, которое до того времени сняло лишь небольшое количество фильмов и потеряло так много денег, выпустило больше фильмов, и двадцать семь из первых тридцати трех фильмов принесли прибыль. Вскоре компания имела четыре подразделения, занимавшиеся выпуском фильмов: "Дисней", "Тач-стоун", "Холливуд пикчерз" и "Мирамакс". В конце 1987 года "Дисней" стала студией номер один, выпускавшей "кассовые" фильмы, впервые за всю историю ее существования. Подразделение компании, занимавшееся созданием мультфильмов снова вышло в лидеры, выпустив такие фильмы как "Русалочка", "Красавица и зверь", "Аладдин" и "Лев — царь зверей". Эйзнер и Уэллс расширили деятельность компании. Они осваивали новые земли и построили многочисленные отели в "Диснейуорлде". В 1987 году они впервые открыли магазины розничной торговли в местах для гулянья. Компании "Дисней" принадлежало 125 магазинов, которые приносили ежегодный доход в 300 миллионов долларов. И, конечно же, они улучшили состояние дел в тематических парках аттракционов путем их расширения, инноваций и стратегического партнерства с такими людьми, как Джордж Лукас и Стивен Спилберг. Когда Эйзнер и Уэллс возглавили компанию в 1984 году, парки приносили прибыль в 250 миллионов долларов. К 1990 году прибыль составляла 800 миллионов долларов. В 2000 году доходы "Уолт Дисней компани" составили 25,4 миллиарда долларов с 2,9 миллиарда чистой прибыли (более чем в два раза превысив показатели 1984 года)4. Компания "Дисней" не только улучшила свое положение — она превратилась в гиганта индустрии развлечений и стала одной из самых могущественных корпораций в мире. В течение многих лет, когда компания вела борьбу за выживание, члены ее команды обращались к прошлому компании и к воспоминаниям об ушедшем ее основателе, чтобы выверить курс дальнейшего развития. Им необходимо было сверять свои действия с табло. Команда может вносить коррективы, когда ей известно, как обстоят дела в команде. Эйзнер и Уэллс наделили компанию этой способностью. Они понимали закон табло и внедряли его в жизнь. НАЛИЧИЕ ТАБЛО НЕОБХОДИМО У каждой "игры" есть свои правила и свое определение того, что значит победить. Одни команды измеряют свой успех количеством набран118 ных очков, другие — полученной прибылью. Есть и такие, которые подсчитывают число тех, кому была оказана помощь. Но какой бы ни была игра, всегда присутствует табло. И если команда рассчитывает достичь своих целей, то она должна знать, как обстоят дела в команде. Она должна рассматривать состояние дел в соответствии с табло. Почему это так важно? Потому что команда, которая добивается успеха, вносит коррективы, чтобы постоянно улучшать себя и состояние своих дел. Например, подумайте о том, как футбольная команда готовится Если команда к игре. До начала игр команда тратит уйму времени на разработку стратегии игры. Игроки рас-читывает достичь своих часами смотрят записи игр своего противника. Все дни целей, то она напролет они вычисляют, как поведет себя должна знать, как противник, и вырабатывают стратегию победы. В обстоят дела в результате члены команды разрабатывают команде. детальный план игры. В начале игры разработанный ими план действий играет очень важную роль, а табло не имеет существенного значения. Но по мере развития игры план игры теряет свою силу, а табло приобретает все большую значимость. Почему? Потому что ход игры постоянно меняется. План игры раскрывает то, что вы хотите, чтобы произошло, а табло показывает то, что происходит. ПОЧЕМУ ТАБЛО? Никакая команда не может игнорировать объективную реальность и одержать победу. В течение многих лет компания "Дисней" изо всех сил цеплялась за устаревший план игры, в то время как мир и индустрия развлечений находились в постоянном развитии. Команда компании "Дисней" не пыталась обратить пристальное внимание на табло. В результате она постоянно проигрывала. Вот что случается, когда игнорируется закон табло. Для любой команды табло играет существенную роль по следующим причинам. 1. Табло необходимо для понимания В спорте игроки, тренеры и болельщики понимают важность табло. Вот почему табло так хорошо видно на каждом стадионе, игровом поле. Табло является моментальным снимком состояния игры. Даже если вы пришли на стадион в середине игры, то взглянув на табло, вы можете хорошо оценить ситуацию. Меня часто удивляет то, как многие не принадлежащие к миру спорта, стараются добиться успеха без табло. Некоторые семьи ведут домашнее хозяйство без учета состояния бюджета и удивляются, почему они не вылазят из долгов. Предприниматели малого бизнеса годами не отслеживают объ119 ем продаж или не составляют балансовых Табло является моотчетов и удивляются, почему они не могут ментальным добиться расширения своего бизнеса. Некоторые снимком состояния пасторы занимаются деятельностью, достойной игры. уважения, но не задумываются над тем, доносят ли они Благую Весть до людей, осуществляют ли свою деятельность в соответствии с библейскими стандартами. 2. Табло необходимо для оценки Я считаю, что личный рост является ключом к успеху. Поэтому я выступаю с лекциями о росте и пишу книги об этом более двадцати лет. Ключевым правилом, на котором я сосредоточиваю внимание, является: Рост = изменение Это может показаться очень простой истиной, не так ли? Но люди часто теряют из поля зрения тот факт, что они не могут осуществлять свой рост и не меняться. Некоторые находятся в таком состоянии, которое можно охарактеризовать словами тренера Лу Хольца: "Мы не находимся там, где нам хотелось бы быть; мы не находимся там, где нам следовало бы быть; но, слава Богу, мы не находимся там, где мы привыкли быть". Когда речь заходит о росте, то одного изменения еще недостаточно. Если вы хотите стать лучше, то вам необходимо измениться в правильном направлении. Вы можете сделать это, только если вы способны оценить себя и своих товарищей. Это является еще одним аргументом в пользу табло. Табло предоставляет вам постоянную обратную связь. Соревноваться без табло — все равно что играть в шары без кеглей. Вы можете упорно трудиться, но вам неизвестно, каких успехов вы достигаете. 3. Табло необходимо для принятия решений После оценки ситуации вы можете принимать решения. В футболе защитник использует информацию на табло, чтобы определить, как вести игру. В бейсболе табло помогает менеджеру команды определить, когда ввести в игру нового питчера. В баскетболе табло может быть использовано для того, чтобы определить, когда взять тайм-аут. Так же произошло и с компанией "Дисней". Сначала Эйзнер проанализировал общее состояние дел в компании. Затем он определил отдельные области для повышения эффективности работы компании. Только после этого он смог принять обоснованные решения относительно того, как вернуть компанию обратно в игру. 4. Табло необходимо для внесения коррективов Чем выше уровень, на котором вы и ваша команда соревнуетесь, тем меньше коррективов необходимо внести для достижения успеха. Но вне120 сение ключевых изменений является секретом успеха, и в этом случае табло помогает вам увидеть, где необходимо произвести изменения. Один из сотрудников моей компании использует уникальное табло, помогающее ему вносить необходимые изменения для перехода на следующий уровень. Этого человека зовут Кевин Смол, президент компании "Инджой". Кевин — настоящий предприимчивый "делец", обладающий большой энергией и энтузиазмом. Кевин — растущий лидер, поэтому ему также присущи слабые места, над которыми ему необходимо работать. Чтобы помочь себе в этом, он нанял личного "тренера" для получения консультаций, оказания помощи в прочтении "табло" своей жизни и росте. И это действительно помогает ему. Те незначительные коррективы, которые вносит Кевин, выводят его на новый уровень и способствуют реализации своего, уже огромного, потенциала. 5. Табло необходимо для победы В конечном итоге, никто не может одержать победу без табло. Как вы сможете узнать, что есть все шансы выиграть игру, не имея табло? Как вы сможете узнать, что время истекает, если не обратитесь к табло? Как вы сможете узнать, что можно расслабиться или наступил решающий момент, если у вас нет табло в качестве измерительного устройства? Если вы хотите просто не спеша путешествовать со своими друзьями, то вам незачем волноваться. Но если вы хотите выиграть "Инди-500" (ежегодные автомобильные гонки на 500 миль в Индианаполисе), то вы и ваша команда обязаны знать, как у вас обстоят дела. Некоторые организации относятся к табло как к необходимому злу. Другие не принимают его во внимание, но успехи в работе и такое отношение будут продолжаться недолго. Но есть и такие организации, которые рассматривают табло как неотъемлемую часть своей неизменной политики и используют каждый удобный момент для достижения больших успехов. ХОРОШИЙ КОНТАКТ В МИРЕ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ Это в полной мере относится к компании "И-Бей". Я не являюсь специалистом в области техники. У меня нет компьютера, я даже не знаю, как с ним обращаться, поэтому я не прибегал к услугам компании "И-Бей". Впервые я узнал об этой компании от своих друзей-коллекционеров. Они говорили о возможности отыскать то, что им было необходимо, через аукционы, проводимые в Интернете. Им это доставляло большое удовольствие, но, по правде говоря, я не придал этому особого значения. Затем мне стали попадаться статьи о компании "И-Бей", и я прочитал о Mere Уитмане, председателе и президенте компании. 121 "И-Бей" — компания, занимающаяся электронной торговлей, специализируется в установлении связей между покупателями и продавцами товаров в режиме он-лайн. Компания была основана Пьером Омидьяром из Сан-Хосе (штат Калифорния), когда в сентябре 1995 года ему пришла идея помочь людям найти старые, редкие или коллекционируемые вещи. Идея была воплощена в жизнь и имела такой большой успех, что Омидьяр вскоре признал, что он с головой ушел в работу. Вот когда он нанял Мега Уитмана, выпускника Гарвардского университета, магистра. Уитман обладал огромным опытом в области руководства, приобретенным во время работы в качестве генерального управляющего компании "Хасбро", президента компании "ФТД" и старшего вице-президента "Уолт Дисней компани". В статье, опубликованной в журнале "Тайм", успех компании "ИБей" объясняется следующим образом: "В качестве посредника между покупателями и продавцами в режиме он-лайн компания "И-Бей" создает империю, реализации мечтаний которой ничто не смогло бы помешать. "Если Buy.com станет менее престижным, то у вас еще есть возможность обратиться по другим адресам", — говорит Мег Уитман, президент компании "И-Бей". Но если "И-Бей" потерпит крах, то больше некуда идти. А так как цель "И-Бей" — соединить людей, а не продать им что-то, то компания не обременена традиционными затратами на содержание структур розничной торговли. "И-Бей" — единственная компания в электронном бизнесе, которая действительно оправдывает надежды, возлагаемые на Интернет, — говорит Фей Ландес, специалист в области электронного бизнеса компании "Санфорд К. Берн-стайн". Самым примечательным является то, компания "И-Бей" овладела законом табло. "И-Бей" постоянно вносит коррективы, потому что ей известно, как обстоят дела в компании, и это помогает ей устремиться вперед. Для "И-Бей" таблом являются желания и интересы ее постоянных и потенциальных клиентов. Чувствуя, что многие люди испытывают неловкость при проведении денежных операций через Интернет, "И-Бей" определила основы своей деятельности: доверие, безопасность и конфиденциальность. Зная, что покупатели хотели бы иметь информацию о продавцах товаров на сайте, "И-Бей" создала уникальную систему оценки, которая позволяет пользователям обмениваться информацией. Компания даже создала специальную группу по изучению спроса потребителей. ОБУЧАЯСЬ У ПОКУПАТЕЛЯ В течение последних трех лет "И-Бей" получила всю информацию, какую она могла узнать о своих пользователях, и выяснила их потребнос122 ти, держа руку на пульсе наиболее крупных тенденций в развитии покупательского спроса. Компания расширила сферу своей деятельности от торговли "мелочами" до предоставления многоаспектных услуг при проведении аукционов. Некоторые из этих услуг включают: специальные услуги по торговле товарами, транспортировка которых затруднена; услуги, связанные с проведением аукционов во всемирном масштабе, охватывающие 150 стран (включая устойчивое присутствие в Европе); обмен информацией о товарах и услугах между производителями; сайт аукциона по продаже автомобилей; услуги в области торговли недвижимостью. В 2000 году, когда "И-Бей" увидела, что неожиданно появилась новая компания "Хаф-ком", которая преуспевала в продаже бывших в употреблении компакт-дисков, книг, фильмов и видеоигр по твердым ценам, "И-Бей" выкупила эту компанию и таким образом расширила сферу своей деятельности. В результате компания "И-Бей" завоевала всеобщее признание и получила сотни наград, включая: "Лучший предприниматель года" ("Бизнес Уик"), "Лучшая компания года в области электронной розничной торговли" (награда от "И-Ритейла") и место в списке ста самых преуспевающих компаний Америки, публикуемом журналом "Форбс". В 2000 году компания имела 22, 5 миллиона зарегистрированных пользователей, контролировала 80% рынка аукционов в режиме он-лайн и имела доход в 430 миллионов долларов (на 92% больше по сравнению с 1999 годом). В то время как другие компании, работающие в Интернете, ведут борьбу за выживание и пытаются отыскать пути получения прибыли, "ИБей" продолжает свой рост и побеждает. Почему? Потому что команда компании всегда сверяется с табло. И команда может вносить коррективы, когда ей известно, как обстоят дела в команде. Это закон табло. *** МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Когда вы знаете, что делать, тогда вы можете делать то, что знаете. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Что представляет собой табло в вашей деятельности? Как вы измеряете достигнутый успех? Это нижняя точка отсчета? Это число людей, ко123 торым вы помогли? Это высокое качество работы и инновации? Как вы ведете счет? Когда вы знаете, что делать, тогда вы можете делать то, что знаете. Уделите некоторое время тому, чтобы определить, как ваша команда ведет счет. Укажите критерии: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Теперь подумайте о том, как вы должны оценивать себя. За чем вам необходимо следить, чтобы быть уверенным, что вы делаете все возможное? Укажите критерии: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Если вы являетесь лидером команды, то прежде всего вы несете ответственность за сверку с табло и передачу информации о состоянии дел в команде ее членам. Необязательно, чтобы вы все это делали сами. Но вы должны проследить за тем, чтобы члены команды постоянно оценивали ситуацию, вносили изменения и незамедлительно принимали решения. Это — ключ к победе. Вы разработали план для достижения этих целей, или вы полагаетесь на свою интуицию? Интуиция обладает силой, если она подкрепляется уверенностью в том, что вы не подведете свою команду. Определите, как часто и как глубоко вы анализируете состояние табло. Если вы не делаете этого надлежащим образом, то разработайте план, который помог бы вам справиться с этой проблемой, или обратитесь за помощью к лидерам вашей команды. 124 ЗАКОН СКАМЕЙКИ ЗАПАСНЫХ ИГРОКОВ Сильные команды — неисчерпаемый источник талантливых людей ам знакомо выражение "Все еще не закончено, пока поет Всоловей" или знаменитое высказывание Йоги Берры: "Все еще не закончено, пока не окончено"? Вас не удивляет то, что иногда все кончено, прежде чем закончено? Вы можете узнать, когда наступит это время, если ознакомитесь с законом скамейки запасных игроков. Позвольте привести пример. В одну из сентябрьских суббот 2000 года я пошел на футбол со своими друзьями: Крисом Гоедом, который был профессиональным игроком, и Стивом Миллером, моим замечательным зятем. Мы предвкушали захватывающую игру между командой технического колледжа "Йеллоу Джекитс" (штат Джорджия) и университетской командой "Семиноулз" (штат Флорида), хотя последняя была явным фаворитом, студенческие команды из штата Джорджия и штата Флорида являются постоянными соперниками, поэтому игра обещала быть очень интересной. И в тот день мы не разочаровались в этом. Команды вели упорную борьбу, и счет был ничейным. Команда технического колледжа старалась изо всех сил. ТОЛЬКО ВОПРОС ВРЕМЕНИ Но к концу третьей четверти игры я сказал: "Пошли, парни. Эта игра уже окончена". Иногда я рано ухожу со стадиона, потому что терпеть не могу пробок. Конечно, если игра действительно того стоит или может иметь "историческое" значение (например, питчер в бейсболе подает мячи так, что их нельзя отбить) то я остаюсь до конца игры. В тот день мои друзья были удивлены моим желанием уйти со стадиона, так как игра была напряженной, и команда технического колледжа в конце концов вырвалась вперед со счетом 15:12. — Вы не хотите узнать, чем закончится игра? — поинтересовался Крис. — Нет, эта игра уже окончена, — ответил я. — Пошли в машину. На пути к дому мы говорили об игре. Верно, что команда технического колледжа оказывала упорное сопротивление команде из Флориды, особенно в обороне. Это нелегко было сделать, так как у соперника были сильные нападающие. Но я обратил внимание на то, что в ходе всей игры, когда игроки стартового состава команды технического колледжа продолжали оставаться на поле, университетская команда делала постоянные замены, и это приносило плоды. Поэтому я знал, что это был 125 вопрос времени, когда игроки команды технического колледжа выбьются из сил, пытаясь противостоять свежим силам со скамейки запасных университетской команды. И результат игры подтвердил это: со счетом 26:21 университетская команда одержала победу. В этом состоит воздействие закона скамейки запасных игроков. Сильные команды — неисчерпаемый источник талантливых людей. Недостаточно иметь сильного игрока в начале игры, если команда стремится перейти на более высокий уровень. РОЛЬ ИГРОКОВ СКАМЕЙКИ ЗАПАСНЫХ Нетрудно оценить важность наличия хорошо подготовленных, способных игроков, которые занимают место на скамейке для запасных игроков. В высших лигах профессионального бейсбола команды одерживают победы в чемпионатах не только благодаря хорошей игре питчера или быстрому перемещению игроков по полю. Эти команды обладают большим арсеналом сильных игроков, находящихся на скамейке запасных. В играх НБА игроки и болельщики давно уже признали важную роль тех, кто находится на скамейке запасных, говоря о решающей роли шестого игрока, того, кто вносит существенный вклад в успех команды, не являясь одним из пяти игроков, начавших игру на баскетбольной площадке. И в современном профессиональном американском футболе тренеры остро нуждаются в двух одаренных защитниках, способных принести победу своей команде. Недостаточно иметь сильного игрока в начале игры, если команда стремится перейти на более высокий уровень. Любая команда, которая хочет достичь успеха, должна иметь как хороших запасных игроков, так и тех, кто начинает игру. Это справедливо для любой сферы деятельности, не только для спорта. Вы можете сделать что-то замечательное вместе с горсткой одаренных людей, но если вы хотите, чтобы команда достигала успеха на всем пути, то вам необходимо иметь свою скамейку запасных. Сильная команда без запасных игроков со временем развалится. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СКАМЕЙКИ ЗАПАСНЫХ В спорте легче дать определение тем, кто начинает игру, и тем, кто находится на скамейке запасных. Но как дать им определение в других сферах деятельности? Я предлагаю следующие определения: "Стартовые игроки" — игроки "передовой линии", непосредственно вносящие вклад в работу организации или оказывающие непосредственное воздействие на ход ее выполнения. Скамейка запасных" состоит из тех, кто косвенно вносит вклад в работу организации или помогает стартовым игрокам. 126 Те, кто начинает работу, чаще всего находятся в центре внимания и в результате получают большую часть признания, а тех, кто находится на скамейке запасных, порой не замечают. В действительности те, кто начинают работу, чаще всего не считаются с вкладом скамейки запасных. Некоторые ключевые игроки любят напоминать скамейке запасных о том, что они "примазываются к их успеху. Но тот, кто принижает роль скамейки запасных, занят самим собой и совсем не понимает, что необходимо команде для достижения успеха, как не понимает и того, что сильные команды — неисчерпаемый источник талантливых людей. Лидером, который хорошо понимал закон скамейки запасных был тренер баскетбольных команд Калифорнийского университета в ЛосАнджелесе Джон Вуден, "волшебник Вествуда", команды которого одержали победу в десяти национальных чемпионатах университетского баскетбола. Вуден ценил каждого игрока своих команд и вносимый им вклад. Ни один тренер не смог добиться таких значительных результатов: команды Вудена играли на самом высоком уровне в течение длительного времени. Вуден говорил: "Бескорыстность — та черта, которую я ценю больше всего. Я считаю, что любая баскетбольная команда представляет собой единое целое, и я не разделяю игроков на тех, кто начинает игру, и тех, кто находится на скамейке запасных. Я стараюсь, чтобы у всех сложилось ясное представление о том, что каждый человек играет свою роль, включая тренера, помощников и менеджеров". НАЛИЧИЕ СКАМЕЙКИ ЗАПАСНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬНО У каждого человека есть свои ценности, и каждый член команды вносит тот или иной вклад в команду. Одних этих истин уже достаточно для того, чтобы члены команды признавали роль скамейки запасных. Но есть еще и особые причины для того, чтобы относиться с уважением к запасным игрокам и развивать их способности. Приведу некоторые из них. 1. Сегодняшние запасные игрок и могут стать звездами в будущем Редко случается так, что человек начинает свою карьеру звездой. А те, с которыми это происходит, обнаруживают, что их успех похож на успех детейактеров. После мимолетной удачи и неудачной критики они уже никогда не смогут вновь привлечь к себе внимание. Большинство удачливых людей проходит через этап обучения или период становления. Примером такого становления может служить карьера защитника Джо Монтаны, чье имя вне- У каждого человека есть свои ценности, и каждый член команды вносит тот или иной вклад в команду. 127 сено в "Зал славы" НФЛ. Он провел два года на скамейке запасных, прежде чем вошел в число 49 лучших стартовых игроков СанФранциско Когда он побивал рекорды и приводил свою команду к многочисленным победам в суперкубках, место на скамейке запасных в качестве его дублера занимал Стив Янг — еще один первоклассный защитник. Некоторые талантливые члены команды рано получают признание за тот потенциал, которым они обладают, и им обеспечена успешная карьера. Другие находятся в тени и упорно трудятся годами, обучаясь, осуществляя свой рост и набираясь опыта. Затем после десятка лет напряженной работы они "неожиданно" добиваются успеха. Принимая во внимание наметившуюся тенденцию у людей к смене работы или даже рода деятельности, хорошие лидеры должны постоянно присматриваться к появляющимся талантам. Никогда не спешите рассматривать кого-либо в вашей команде как "нестартового" игрока. При соответствующей поддержке, обучении и предоставленных возможностях практически каждый, у кого есть желание, обладает потенциалом, чтобы когда-нибудь стать результативным игроком. 2. Успех резервного игрока может преумножить успех стартового игрока Когда каждый член команды занимает то место, которое наилучшим образом способствует раскрытию его таланта, реализации накопленного опыта, что приводит к успешному выполнению работы, тогда с уверенностью можно сказать, что команда преуспевает. Успех всей команды способствует процветанию игроков стартового состава, а их достижения в свою очередь способствуют процветанию команды. Цельная команда всегда сильнее, чем ее составляющие. Или, как говорит Джон Вуден: Основной компонент успеха звезды — все остальные члены команды". Вам, наверное, известны команды, возглавляемые теми, кто не понимает этой истины. Например, в таких «Основной компонент командах может быть огромное количество успеха звезды – все торговых агентов, которые половину своего остальные члены ко- времени тратят на манды». бумажную работу, а не на то, чтобы обзвонить Джон Вуден потенциальных клиентов. Если бы эта компания на административную работу, то это не только понравилось бы торговым агентам и сделало бы их работу более эффективной, но и прибыль от продаж намного превысила бы затраты на содержание этого сотрудника. Мы следуем этому правилу в компании "Инджой Стюардшип Сервисиз", которая предоставляет консалтинговые услуги церквям по увеличению фондов. У нас работают консультанты с уникальными навыками и наняла человека, которому нравится выполнять ад- опытом работы. В течение года им приходится работать с сотнями отдельных церквей, где они должны выполнять свои обязанности с полной отдачей. Однако консалтинговая работа также требует написания множества писем, руководств и другого материала. Чтобы справиться с этой задачей, в компании "Инджой Стюардшип Сервисиз" работает талантливая команда поддержки, члены которой проделывают невероятную по масштабам работу. Когда каждому члену команды предоставляется возможность проявить себя, то в выигрыше остается вся команда. 3. Игроков скамейки запасных больше, чем стартовых игроков Если вы просмотрите состав игроков преуспевающей команды, то увидите, что число игроков стартового состава всегда меньше числа игроков всей команды. В профессиональном баскетболе команда состоит из двенадцати игроков, и только пять из них входят в стартовый состав. В командах, входящих в высшие бейсбольные лиги, игру начинают девять игроков из сорока членов команды. В профессиональном футболе в игру вступают двадцать два игрока, а всего в команде разрешается иметь пятьдесят три игрока. (Университетские команды часто имеют в своем составе более ста игроков!) Так же обстоят дела и в других сферах. В индустрии развлечений имена актеров, как правило, известны, но неизвестны имена сотни членов команды, необходимой для создания фильма. При проведении богослужений все узнают тех, кто находится у них перед глазами, но десятки людей участвовали в подготовительной работе с тем, чтобы это служение состоялась. Чтобы сделать возможной работу любого известного вам политического деятеля президента корпорации или модельера с мировым именем, сотни людей прилагают максимум усилий, находясь в тени. Никто не может не обращать внимания на большинство в команде и надеяться на успех. 4. Запасной игрок, помещенный на нужное место, может внести больший вклад, чем игрок стартового состава Я думаю, что если бы вы спросили у большинства людей, какое место в команде, по их мнению, занимают помощники управленческого аппарата, то они сказали бы, что считают их игроками скамейки запасных, так как их основная роль заключается в оказании поддержки. Я согласился бы с этим, хотя в некоторых случаях сотрудники управленческого аппарата оказывают непосредственное влияние на работу организации. Возьмем, к примеру, мою ассистентку Линду Эггерс. На протяжении многих лет Линда делала практически все в компании "Инджой". Она была бухгалтером компании. Она организовывала наши конференции. 129 Линда занималась маркетингом и разработкой продукта. Она обладает большим талантом. Мне кажется, что Линда может справиться с любой работой. Но она выбрала вспомогательную роль в качестве моего ассистента. И на этой должности она оказывает огромное влияние на работу компании. В настоящее время моя компания насчитывает более двухсот служащих. Я уважаю и ценю их всех. Но если бы завтра я потерял все и мог бы оставить только пять или шесть человек, чтобы начать все с нуля, то Линда была бы одной из тех, за кого бы я боролся, чтобы оставить в команде. Ее ценность как игрока поддержки делает ее игроком стартового состава. 5. Сильные игроки скамейки запасных предоставляют лидеру больше возможностей для выбора Если в команде отсутствует скамейка запасных, то у лидера не остается иного выбора, как направить все усилия стартовых игроков на максимальное повышение результативности игры. Если стартовый игрок не справляется со своей задачей, то команда не добьется успеха. Если команда имеет слабых игроков скамейки запасных, то у лидера команды есть несколько альтернатив, но они, как правило, не приводят к успеху. Но когда в команде присутствуют сильные игроки скамейки запасных, то возможности для выбора почти безграничны. Вот почему Бобби Бауден, тренер футбольных команд Флоридского университета, смог привести свою команду к Когда в команде победе над командой технического колледжа присутствуют сильные (штат Джорджия). Когда кто-то из его игроков игроки скамейки получал травму, у него всегда была запасных, то возможно необходимая замена. Если противник заменял сти для выбора почти всегда в резерве были нападающие, безграничны. способные противостоять сопернику. Какая бы ни сло-жилась ситуация, имея сильных игроков скамейки запасных, Бобби Бауден всегда имел возможность выбора, что давало команде шанс на победу. 6. Игроки скамейки запасных обычно привлекаются в критический для команды момент Когда армия находится на грани поражения, то что она предпринимает? Она призывает на помощь резерв. Это справедливо для всех сфер жизни. Вам не нужны игроки скамейки запасных, когда игра складывается удачно, но они необходимы вам, когда не все складывается так, как хотелось бы. Когда игрок стартового состава получает травму и над командой нависает угроза поражения, то в игру вступает запасной игрок. Результативность этого игрока часто определяет успех команды. 130 Если ваша команда испытывает трудные времена, тогда вы понимаете важность наличия хороших игроков скамейки запасных. Но если все идет гладко, то самое время заняться подготовкой хороших игроков скамейки запасных. Начните формировать скамейку запасных сегодня, так как кризисная ситуация возникнет завтра. ДЕЙСТВИЯ, ПРЕДПРИНИМАЕМЫЕ СЕГОДНЯ, ФОРМИРУЮТ КОМАНДУ ЗАВТРАШНЕГО ДНЯ Когда вы рассматриваете вопрос об игроках стартового состава и игроках скамейки запасных, обратите внимание на то, что будущее вашей команды может быть предопределено следующими положениями. 1. Пополнение команды: кто присоединяется к команде? Адлай Стивенсон советует: "Существуют только три правила создания надежной администрации: подберите хороших людей, скажите им, чтобы они не ловчили, и поддерживайте их на уровне" самое главное — подобрать хороших людей". Вы не сможете сформировать побеждающую команду без хороших игроков. Когда встает вопрос о пополнении команды, то вы или ищите игрока на вакантное место, или вы ищите место для игрока. В первом случае место свободно, и вы ищите того, кто занял бы это место. Таким образом поступает большинство команд, осуществляющих пополнение своего состава. Но иногда, даже если у вас и нет вакантного места, вы находите потенциального игрока, который обладает такими незаурядными способностями, что вы просто не можете не воспользоваться возможностью ввести его в состав команды. В прошлом году я оказался в ситуации, когда необходимо было найти место для нового игрока. Когда я узнал о том, что Джон Халл проявлял интерес к работе в компании "Инджой груп", то в тот момент у меня не было вакантного места для него. Но, зная о его незаурядных способностях, я решил ввести его в состав команды. И буквально через несколько месяцев он стал президентом моей общественной организации "Икуип", когда первоначальный президент, Рон Макманус, изъявил желание возглавить другое подразделение. Если бы я не попросил Джона войти в состав команды, то команда потеряла бы замечательного лидера. 2. Обучение: вы занимаетесь ростом своей команды? Вы не можете решить задачи завтрашнего дня сегодняшними способами. Если вы хотите, чтобы команда преуспевала в решении возникающих задач, то вам необходимо подготовить ее к этому. Вы не можете решить задачи завтрашнего для сегодняшними способами. 131 Это означает, что вам необходимо помочь стартовым игрокам максимально реализовать свой потенциал и обучить игроков скамейки запасных, чтобы они вошли в стартовый состав, когда придет их время. Если у вас есть обязательства перед членами команды по руководству командой, то проследите за ростом каждого члена команды и развитием его способностей. 3. Потери: кто уходит из команды? Единственным местом, где исключены потери, является кладбище. Потеря членов команды неизбежна. Но хорошо еще то, что вы можете выбирать, кто должен уйти из команды. Если вы сохраните нерезультативных игроков, то результативные члены команды будут разочарованы и уйдут. Если вы удалите тех, кто не вносит вклад в работу команды, то вся команда почувствует себя лучше. Это похоже на подрезку деревьев: если вы не удалите погибшие ветки, то в конце концов погибнет все дерево. Но если вы удалите эти ветки, то дерево станет более здоровым, на здоровых ветках появится больше плодов, а на дереве будет место для новых побегов. Лучше всего для описания пути осуществления роста команды, ее развития и развития игроков скамейки запасных воспользоваться правилом "вращающейся двери". Вот как действует это правило. В развитии команды всегда присутствуют успехи и поражения. Постоянно осуществляется обновление состава команды: одни игроки приходят, другие покидают команду. Ключом к будущему успеху команды является введение в ее состав более результативного игрока на место выбывшего. Предположим, что для оценки результативности каждого игрока существует шкала от 1 до 10 (где 10 — самый высокий показатель результативности). По мере вращения двери, когда из вашей команды уходят игроки с показателем "4", а на их место приходят игроки с показателем "8", то перед вашей командой открывается светлое будущее. Если вы теряете игроков с показателем "8", а на их место приходят игроки с показателем "4", то у вашей команды печальные перспективы. Но если вы теряете игроков с показателем "4", а на их место приходят игроки с тем же показателем, то вы сдерживаете активность вашей команды и не продвигаетесь вперед. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ "ВРАЩАЮЩАЯСЯ ДВЕРЬ" Любая команда, которая пытается избежать застоя путем улучшения своей работы, проходит через этапы изменений, и по мере движения "вращающейся двери" различные люди будут приходить в команду и покидать ее. Например, когда организация недавно создана и только на132 чинает свою деятельность, ее пополнение происходит быстрыми темпами. Ей еще некого терять, и она рада предложить место каждому. Положительной стороной является то, что по мере пополнения организации начинается процесс формирования команды. Отрицательной стороной является то, что в состав команды могут попасть не самые лучшие игроки. Когда речь заходит об обязательствах членов команды, то некоторые игроки уходят из команды. Но это и хорошо. Обязательства способствуют выведению из состава команды тех, кто не может их соблюдать, и дают возможность остальным членам команды более строго выполнять возложенные на них обязанности. После того как сформировано ядро команды и наметился ее рост, происходит дальнейшее пополнение состава команды. Желание войти в состав команды часто обусловлено теми убеждениями, которыми обладают члены команды. Эти убеждения способствуют развитию ее способностей и ведут команду к успеху. Однако когда команда добивается успеха, некоторые ее члены захотят уйти из команды, чтобы самостоятельно достичь большего. Это — решающий момент для команды. Если вы можете предоставить этим игрокам интригующую возможность испытать свои силы и разделите с ними ответственность и награды, то вам, возможно, удастся убедить их остаться в команде. (Если вы не можете сделать это, то вам остается рассчитывать на запасных игроков, и вы сможете проверить, насколько сильна сформированная вами скамейка запасных!) Тип команды Успехи или потери Недавно сформиро- Больше ванная команда чем потерь успехов, Характеристика потерь или успехов Не всегда положительные успехи Команда, преданная Больше потерь, чем Положительные потери идее успехов Растущая команда Больше чем потерь Успешная команда Больше потерь, чем Отрицательные потери успехов Команда с хорошим Больше наследиема чем потерь успехов, успехов, Положительные успехи Положительные успехи 133 Если вы сможете сохранить рост команды при достигнутом успехе и продолжить путь к дальнейшему успеху, постоянно формируя скамейку запасных игроков, то вы сможете создать команду с хорошим наследием. Так и поступили такие компании, как "Дженерал электрик", "Дисней", "Хоум Депоу", Их постоянный рост и успех продолжают притягивать к себе хороших игроков. КТО ВАШ САМЫЙ ЦЕННЫЙ ИГРОК? Чтобы как можно лучше воспользоваться преимуществами закона скамейки запасных игроков, необходимо постоянно улучшать команду. Если вы вводите в состав команды более сильных игроков, то сначала улучшите подготовку игроков стартового состава. Затем сформируйте .скамейку запасных. Занимайтесь этим достаточно долго, и вы создадите великую команду, потому что сильные команды — неисчерпаемый источник талантливых людей. Это закон скамейки запасных игроков. Формирование сильной команды требует проведения огромной работы, и чем больше становится организация, тем сложнее выполнить эту задачу. Я очень хорошо знаю это, так как за последние три с половиной года штат компании "Инджой груп", первоначально насчитывавший менее пятидесяти человек, увеличился в четыре раза и составил более двухсот человек! Когда вы сталкиваетесь с таким бурным ростом, то самый уважаемый член команды может стать самым ценным игроком команды. Позвольте мне рассказать о сотруднике моей компании, на котором лежит Чтобы как можно большая ответственность за сохранение лучше движения "вращающейся двери" в нужном навоспользоваться правлении. Это — Стэси Бачанан. Два с половипреимуществами за- ной года тому назад один из ее знакомых, котокона скамейки запас- рый был "охотником талантами", направил ее в ных игроков, необхо- "Инджой груп". В то время мы искали человека на димо постоянно должность старшего бухгалтера. У Стэси был улучшать команду. большой опыт работы в этой сфере деятельности, и она приложила все силы к тому, чтобы стать бухгалтером-экспертом. Она также проработала шесть лет в общественной организации, известной за пределами США, и преподавала в течение нескольких лет. СМЕЛЫЙ ШАГ Стэси искренне верила в то, что ее место в "Инджой груп", и она действительно хотела работать с нами. Поэтому она пришла к нам на собеседование. Но меньше всего на свете Стэси хотела вернуться к бухгалтерской работе. Кристин Джонсон, которая давно уже работала в компании и способности которой в качестве менеджера мы высоко ценили, 134 встретилась со Стэси. Кристин смогла оценить способности Стэси и считала ее находкой для компании. Поэтому она представила ее президенту компании Дику Петерсону. Во время беседы со Стэси Дик Петерсон также смог убедиться в том, что она могла бы стать "очень выгодным приобретением" для компании. В конце разговора он спросил: "Чем бы ты хотела заняться?". Стэси собралась с духом и ответила: "По правде говоря, Дик, я хотела бы заняться работой Кристин — подбором персонала". Ее слова звучали для Кристин, как музыка. Кристин добросовестно выполняла свои обязанности по подбору персонала, но в действительности ей не очень нравилась эта работа, занимаясь которой, она не могла полностью проявить себя. Кристин и Дик были рады предложить Стэси должность агента по найму кадров, предоставив Кристин возможность сконцентрировать свое внимание на вопросах управления и менеджмента. В течение последовавших тридцати месяцев Стэси наняла в компанию около Двухсот человек, как стартовых игроков, так и игроков скамейки запасных. И она проделала фантастическую работу. Я знаю, что мои критерии подбора персонала могут показаться слишком категоричными, — говорит Стэси, — но тем не менее это позволит вам понять, как я осуществляю его подбор". 1. Особенности характера. Я использую специальный тест для выявления особенностей характера человека: сила характера, способность оказывать влияние, поддержку, расчетливость. 2. Страсть, Я стараюсь выяснить мотивы поведения человека: результаты, взаимоотношения, деньги, признание, самоутверждение, воздействие или безопасность. 3. Образец. Я стараюсь отыскать закономерности их успехов и поражений. Я стараюсь понять, будут они работать лучше в одиночку или в команде. 4. Потенциал. Я стараюсь предугадать, чего они смогут добиться, если им будет предоставлены необходимые направление, мотивация, обучение и руководство. Я проявляю особый интерес к тому, чтобы выяснить, являются они убежденными сторонниками или строителями. 5. Профиль. Я стараюсь оценить, разделяет ли этот человек наши взгляды и убеждения, и действительно ли он является тем, кто необходим компании "Инджой". 6. Место. В конце я стараюсь определить место для этого человека: какая из команд получит от него отдачу и сможет развить его способности. 135 Стэси проделала замечательную работу по формированию нашей команды в ходе подбора персонала. Она также расширила сферу своей деятельности и занялась вопросами обучения. Она сыграла решающую роль в создании девяти менторских групп, которые сейчас входят в состав "Инджой груп". Стэси формулирует цель своей работы следующим образом: "Я стремлюсь к тому, чтобы человек смог воспроизвести ту музыку, которая звучит у него в душе". Если вы хотите, чтобы ваша команда полностью реализовала свой потенциал, то вам необходимо сосредоточить внимание на тех, кто приходит в команду, уходит из команды и на тех, чьи способности вы развиваете. Это единственный путь создания великой команды. Она будет прочной на любом уровне. И никогда не теряйте из поля зрения закон скамейки запасных игроков. Помните, что сильные команды — неисчерпаемый источник талантливых людей. МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Лучшие игроки делают и вас лучшим игроком. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Кем вы себя считаете: игроком скамейки запасных или игроком стартового состава? Если вы находитесь на скамейке запасных, то вам необходимо помочь стартовым игрокам проявить себя и подготовить себя к тому, чтобы стать игроком стартового состава в будущем. Вы можете сделать это, развивая в себе такие черты, как готовность оказать помощь другим, прилежание, и предпринимая все возможное для обучения и роста*. Если вы являетесь стартовым игроком, то вы должны стараться изо всех сил на благо команды, и вы должны с уважением относиться к игрокам скамейки запасных. Это уважение предполагает признание ценности их вклада и оказание помощи в их подготовке к переходу в стартовый состав. Если вы еще не начали обучать игрока скамейки запасных, то начните делать это немедленно. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Если вы возглавляете команду, то вы несете ответственность за то, чтобы во время движения "вращающейся двери" в команду приходили игроки, которые были бы лучше тех, кто уходит из команды. Этому способствует высокая оценка хороших игроков, которые уже есть в команде. В каждой команде есть три группы игроков. В этой главе я описал стартовых игроков, которые непосредственно вносят вклад в работу ор- 136 ганизации или оказывают непосредственное воздействие на ход ее выполнения, и игроков скамейки запасных, которые косвенно вносят вклад в работу организации или помогают стартовым игрокам. Третья группа состоит из игроков, которые являются ядром в составе стартовых игроков и которых я членами ближайшего окружения. Без этих людей команда развалилась бы. Вам необходимо проследить за тем, чтобы осуществлялся постоянный рост игроков всех трех групп: игроки скамейки запасных должны достичь уровня стартовых игроков, а стартовые игроки дилжны достичь такого уровня, который бы позволил им стать членами ближайшего окружения. Если вы еще не определили, кто из игроков входит в ваше ближайшее окружение, то попробуйте это выяснить следующим образом. Напишите имена стартовых игроков вашей команды. Определите тех игроков, без которых вы легко могли бы обойтись. Рассмотрите ценность каждого игрока и определите тех игроков, после ухода которых команде был бы причинен наименьший вред. В результате этих действий у вас останется небольшая группа игроков, без которых невозможно дальнейшее существование команды. Эти игроки — члены ближайшего окружения. (Вы даже можете расставить оставшихся игроков в соответствии с их вкладом в команду.) Определение членов ближайшего окружения помогает напомнить вам о ценности игроков вашей команды. И, кстати, если ваше обращение с игроками не соответствует их ценности, то вы рискуете потерять их, и ваша "вращающаяся дверь" будет работать против вас. 137 ЗАКОН ИДЕНТИЧНОСТИ П Общие ценности определяют команду о крайней мере один раз в год я стараюсь собрать вместе всех сотрудников моей организации. Когда-то, в самом начале становления "Инджой", сделать это было просто. В 1985 году, когда мы основали компанию, Дик Петерсон, который в настоящее время является президентом компании, и я могли очень быстро встретиться с его тещей Эрмой (единственным сотрудником компании) и с четырьмя-пятью добровольцами, которые помогали нам (двое из них — наши жены). Даже через десять лет нас было не так уж много. Все сотрудники компании могли встретиться за одним большим столом для совещаний. Сегодня все изменилось. Теперь мы должны арендовать целый зал, чтобы вместить всех сотрудников компании, но тем не менее мы всегда стремимся к тому, чтобы собраться всем вместе. В действительности делать это сейчас для нас гораздо важнее, чем прежде. Из-за численности компании и разнообразия ее деятельности бывают случаи, когда сотрудники не всегда могут связаться друг с другом. Руководителям становится чрезвычайно сложно поддерживать личные контакты со всеми сотрудниками компании. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОМАНДЫ ценности. Если ценности являются общепризнанными, то у членов команды по-прежнему есть возможность для общения. Возможно, вы уже сталкивались с разобщенностью, которая часто сопровождает быстрый рост организации. Принимая во внимание то, что наша компания насчитывает немногим более Так же как личные двухсот человек, она не является большой, но ценности человека тем не менее ей присущи болезни роста. Если влияют па его повекогда-то компания характеризовалась только де-ние и через взаимоотношения, то теперь необходимо направляют его что-то большее, чтобы сохранить команду как деятельность, так и единое целое. Вот где вступает в действие закон ценности организаидентичности: общие ценности определяют ции оказывают влиякоманду. Даже если некоторые члены команды ние на поведение коне разделяют накопленного опыта или не имеют манды и направляют личные взаимоотношения друг с другом, они ее деятельность. могут обладать чувством сплоченности, которая не зависит от численности команды. Самым существенным является общее видение (закон компаса) и общие ценности. Если ценности являются общепризнанными, то у членов команды по-прежнему есть возможность общения. 138 Нам всем известны команды, которые имеют общую цель, но не имеют общих ценностей. Каждый член такой команды имеет свой взгляд на то, что является главным. Это приводит к хаосу. В конечном итоге команда развалится, если каждый будет поступать так, как считает нужным. Вот почему членам команды необходима сплоченность. Так же как личные ценности человека влияют на его поведение и направляют его деятельность, так и ценности организации оказывают влияние на поведение команды и направляют ее деятельность. САМЫЕ ВАЖНЫЕ ЦЕННОСТИ Ценности могут помочь команде стать более сплоченной и результативной. Общие ценности похожи на ... Связующее вещество Когда наступают тяжелые времена (это характерно для всех команд), ценности удерживают людей вместе. Возьмем, к примеру, брак Супругу и супруге легко оставаться вместе, когда их отношения связывает любовь и все идет гладко. Но со временем страсть, которая объединяла их, постепенно начинает угасать. Наступают тяжелые времена. Что удерживает людей в браке? Их ценности. Их ценности важнее их чувств. Они так высоко ценят брак, что готовы вести борьбу за хорошие взаимоотношения. Если при вступлении в брак отсутствует такое понимание, то шансы сохранить брак весьма незначительны. Это справедливо и для любой другой команды. Если игроки не знают, что представляют собой их ценности, и не живут этими ценностями, то они имеют очень мало шансов на сохранение целостности команды и реализацию своего потенциала. Фундамент Всем командам необходима стабильность для эффективной работы и роста. Ценности являются прочным фундаментом, который обеспечивает эту стабильность Это справедливо для развития любых видов взаимоотношений. Например, если вы хотите наладить отношения с человеком, который принадлежит к другой культуре, то вы начинаете с поиска того, что у вас есть общего. Если вы хотите продать товары новому покупателю, то вы ищете точки соприкосновения. Это справедливо и для процесса формирования команды Вам необходима основа для строительства, а ценности являются самым прочным фундаментом. Линейка Ценности также помогают установить стандарты для работы команды. В корпоративном мире ценности часто отражаются в постановке задач 139 или наборе директив для ведения бизнеса. Но Ценности иногда ценности, установленные компанией, и ее помогают настоящие ценности не совпадают. установить стандарКен Бланчард, писатель и эксперт в области ты для работы менеджмента, подчеркивает: Множество компакоманды. ний утверждают, что они обладают набором самых важных Ценностей, но то, что они имеют в виду, это лишь перечень общих убеждений, с которыми все согласятся: честность, получение прибыли и внимательное отношение к клиентам. Эти ценности имеют значение, только когда получают дальнейшее развитие: как люди ведут себя на самом деле и какое место они могут занять в соответствии со своими способностями". И эти ценности являются мерой оценки ожиданий и деятельности, когда они искренне принимаются. Компас Вы помните телевизионный сериал 1980-х гг. "Даллас"? Главным героем был Дж. Р. Юинг, нечестный бизнесмен, пользовавшийся дурной славой. То, что составляло кредо его жизни, можно найти в его словах, сказанных в одном из эпизодов: "Когда вы покончите со своей моралью, все остальное является лакомым кусочком". Для человека, не обладающего ценностями, нет никаких препятствий. Я считаю, что мы живем в то время, когда люди стараются отыскать стандарты для своей жизни. Если человек обладает истинными ценностями, то у него есть моральный компас, помогающий ему принимать решения. Это справедливо и в отношении сотрудников организации. Когда команда устанавливает набор ценностей и придерживается их, то через месяц, год или десятилетие члены команды по-прежнему будут уверены в том, что они продвигаются в правильном направлении и принимают разумные решения независимо от того, насколько изменятся обстоятельства и какие испытания встретятся им на пути. Магнит Ценности команды привлекают людей, обладающих сходными ценностями. Вспомните некоторые команды, которые мы рассматривали в предыдущих главах. Какие люди были привлечены к работе в организации "Хабитат фор Хьюманити"? Те, кто хотел устранить плохие жилищные условия. Кто был привлечен в концерн "Энрон"? Те, кто ценил инновации и организационную гибкость. В книге "Двадцать один неопровержимый закон искусства руководить" закон магнетизма утверждает: "Скажи мне, кого к тебе влечет, и я 140 скажу, кто ты". Этот закон относится как к командам, так и к лидерам. Люди увлекают за собой единомышленников. Идентичность Ценности определяют команду и придают ей уникальные отличительные черты: членам команды, потенциальным игрокам, клиентам и общественности. То, во что вы верите, определяет то, кто вы есть. ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ "ИНДЖОЙ ТРУП" На ежегодной встрече всех сотрудников компании "Инджой груп" в этом году я придавал особое значение рассмотрению вопроса о ценностях нашей команды. Я считаю, что члены нашей команды ежедневно видят претворение этих ценностей в жизнь, но я хотел выработать единый подход, чтобы обеспечить следование этим ценностям. Вот почему я выступил с докладом о ценностях команды. Разговор о ценностях команды лучше всего начать с закона идентичности. У команды не может быть общих ценностей, если эти ценности не были ей предоставлены. Позвольте ознакомить вас с шестью основными ценностями, о которых я говорил сотрудникам компании "Инджой груп", чтобы вы смогли понять, что я имею в виду. 1. Личный рост каждого члена команды Я придаю большое значение потенциалу людей. Ежедневно я работаю над развитием своего собственного потенциала, и я призываю всех, кто находится в сфере моего влияния, делать то же самое. Как люди развивают свой потенциал? Они начинают с того, что на первое место ставят личный рост. Личный рост всегда занимал центральное место в моей жизни. Когда я был еще ребенком, мой отец следил за тем, чтобы я и мои братья и сестры уделяли время чтению книг воспитательного характера. Он также отправлял нас на конференции. Когда я стал постарше, чтение книг, прослушивание записей с учебным материалом и посещение конференций стало для меня повседневным занятием. Позднее, когда я искал ключ к росту организации, я обнаружил еще одну причину для осуществления личного роста, У команды не так как понял, что для осуществления роста может быть оборганизации необходимо осуществить рост членов щих ценностей, организации. если не были ей Чтобы способствовать росту членов моей предоставлены. организации, мы поощряем вступление их в обучающие группы. Мы также посылаем сотрудников на наши конференции и различные курсы. Мы пре- 141 доставляем им книги, записи и другие средства для осуществления личного роста. И ежемесячно я лично провожу обучение руководителей высшего звена моей организации. Когда мы видим, что кто-то смог бы лучше проявить себя на другой должности или в другом подразделении компании, мы предоставляем ему такую возможность. Вы не можете препятствовать росту вашего сотрудника и все еще надеяться осуществить рост вашей организации. 2. Приоритетность обогащения новыми ценностями Компания "Инджой груп" существует для того, чтобы обогатить людей новыми ценностями. В этом заключается основа нашей деятельности. В первую очередь мы делаем это в отношении сотрудников нашей организации. Но мы также делаем это и в отношении наших клиентов. Вот почему мы развиваем и предоставляем консалтинговые услуги, обучение и ресурсы организациям и отдельным лицам по всей стране и во всем мире. В тот день, когда мы не сможем обогащать людей новыми ценностями, компания прекратит свое существование. 3. Сипа партнерства "Вы можете сделать то, чего не могу сделать я. Я могу сделать то, чего не можете сделать вы. Вместе мы можем совершить великие дела ". Одним из моих самых любимых изречений является высказывание Матери Терезы: Вы можете сделать то, чего не могу сделать я. Я могу сделать то, чего не можете сделать вы. Вместе мы можем совершить великие дела". Это — лучший способ описания партнерства. Мне потребовалось почти сорок лет, чтобы выяснить, что я не могу делать все сам. (Возможно, вы узнали об этом раньше меня: энергичность, низкий индекс интеллектуальности и неиссякаемый оптимизм Мать Тереза брали верх надо мной на протяжении многих лет!) Вот когда я оценил силу партнерства. С каждым годом члены нашей организации узнавали все больше и больше о работе с другими. В настоящее время партнерство является основой всей нашей деятельности. Дэйв Сазерленд, президент компании "Инджой груп", любит напоминать всем: "Партнерство начинается с того момента, когда руководитель начинает понимать, что мы обогащаем его ценностями, и оно заканчивается, когда перестает существовать его видение". В последние годы мы расширили круг стратегического партнерства. Это партнерство позволило "Инджой груп" подготовить тысячи руководителей во многих странах за пределами США и ежегодно отправлять десятки тысяч книг в развивающиеся страны. 142 В качестве вашего партнера мы обещаем: ставить ваши нужды на первое место при любых обстоятельствах, обогащать ценностями ваше личное руководство; признавать, что мы служим общим целям; приспосабливать наши услуги к вашим потребностям; всегда ценить оказанное нам доверие; высокое качество выполнения работы; уважать неповторимость каждого. Для отдельных лиц и организаций мы можем стать хорошими партнерами, если будем помнить о составляющих элементах партнерства. 4. Практика выдвижения и развития лидеров Все начинается и замыкается на умении быть Единственный путь лидером. Вот почему я посвятил последние оказания сущестдвадцать лет моей жизни обучению искусству венного воздейструководить. Вот почему я уделяю так много вия на организацию концентрация времени поиску и развитию лидеров – Единственный путь оказания существенного усилий на развитии рукововоздействия на организацию - концентрация искуства усилий на развитии искуства руководить. дить. Организация, которая нанимает хороших людей, делает из них лидеров и постоянно развивает их способности, обладает практически безграничным потенциалом. 5. Правильное распределение ресурсов организации Любая организация, которая стремится к продолжению своей деятельности, должна научиться правильно распределять свои ресурсы. В нашей компании работа проводится по трем основным направлениям; управление запасами с целью наилучшего их использования, стратегическое размещение сотрудников, чтобы обеспечить их всем необходимым и получить максимальную отдачу, и посвящение своей жизни делам, заслуживающим внимания. Если все три условия соблюдаются, то можно говорить о максимальном использовании всех имеющихся ресурсов. 6. Цель прославления Бога "Инджой груп" — организация, состоящая прежде всего из христиан, и наши усилия направлены на оказание помощи церквям и пасторам в реализации их потенциала. Благодаря нашему наследию и силе наших убеждений мы считаем, что все, что мы делаем, должно прославлять Бога. 143 Несомненно, ценности вашей организации могут быть иными. Но так и должно быть. Ваши ценности должны характеризовать членов вашей команды и ее лидера. Важно то, чтобы вы прошли через процесс обнаружения и принятия ценностей команды. Когда вы сделаете это, то вы лучше узнаете свою команду, ее предназначение и потенциал. Всегда помните о том, что общие ценности определяют команду. Это закон идентичности. ЦЕННОСТИ ПОВЫШАЮТ ЦЕННОСТЬ ВАШЕЙ КОМАНДЫ Если вы не знаете, каким образом ценности вашей команды могут раскрыть характерные черты команды и увеличить ее потенциал, то выполните следующие действия вместе с членами команды. Четко сформулируйте ценности. Уделите время на обдумывание или соберите вместе ключевых игроков, чтобы четко сформулировать ценности команды. Затем запишите их. Сопоставьте ценности и их реализацию. Затем проследите за работой команды. Вам необходимо убедиться в том, что выявленные ценности совпадают с ценностями, которыми живете вы. Совпадение выявленных ценностей с поведением членов команды повышает ее активность и результативность. При отсутствии такого совпадения команда будет испытывать трудности. Обучайте ценностям. После определения ценностей вам необходимо обучить им всех членов команды. Следите за тем, чтобы обучение было понятным, творческим и постоянным. Применяйте ценности на практике. Ценности сами по себе ничего не значат, если вы не будете применять их на практике. Если вы обнаружите, что действия некоторых членов команды противоречат ценностям команды, то помогите им внести необходимые изменения, чтобы они смогли действовать заодно с остальными членами команды. Наделите ценности законным статусом. Вплетите ценности команды в ее ткань. Например, мой друг Билл Хайбелз, старший пастор церкви "Уиллоу крик", считает "общность" одной из ключевых ценностей своей церкви. Чтобы усилить эту ценность, он посвящает первую треть каждого собрания (персонала, пресвитеров или совета) формированию и поддержанию личных взаимоотношений между членами этой группы. Открыто воздавайте должное ценностям. Одна из аксиом менеджмента, которую я усвоил, заключается в следующем: то, что вознаграждается, будет сделано. Если вы будете отдавать должное тем, кто олицетворяет ценности команды, то эти ценности будут приняты и утверждены остальными членами команды. Не существует лучшего подкрепления. 144 Если вы являетесь лидером команды, то особенно важно, чтобы вы провели свою команду через этот процесс. Если члены команды предоставлены самим себе, и им никто не помогает принять основополагающие ценности, то члены команды создадут свои собственные ценности. На горе или радость, ценности наиболее влиятельных членов команды становятся ценОдна из аксиом ностями команды. Однако, выполняя каждый из менеджмента, перечисленных мною шагов и вновь обращаясь к которую я усвоил, ним через некоторое время, вы заметите, что заключается в культура вашей организации начнет меняться, и следующем: то, члены вашей команды примут новые ценности, что которые вы поможете им отыскать. И, когда будет вознаграждается, достигнута идентификация работника со своей будет сделано. организацией, совместная деятельность будет более эффективной, даже если организация растет и изменяется. НЕТ ЛУЧШЕ МЕСТА, ЧЕМ ДОМ Когда я переехал в Атланту, я узнал об организации, которая создала свой неповторимый "имидж" и обладает сильной командой, несмотря на то, что является огромной компанией. Эта организация — "Хоум депот". Я не являюсь мастером на все руки. Какое слово является антонимом слова "ловкий, умелый"? "Безрукий"? "Неумелый"? В любом случае это относится ко мне. Иное дело мой сын, Джоэл Портер. У него все получается, и если что-то решено, то он найдет способ это сделать. Когда ему было тринадцать лет, мы разрешили ему сделать мастерскую в комнате рядом с гаражом. Он установил верстак, необходимые приспособления и провел в комнату электричество. Один из наших друзей, бывший подрядчик, говорил, что освещения этой комнаты хватило б на целый дом! После приезда в Атланту Джоэл нашел себе работу в компании "Хоум депот", и радость его была безграничной. Когда он приходил домой после работы, то постоянно говорил о компании, ее ценностях и о том, что он сделал за день. Это меня заинтриговало, и я решил "провести собственное расследование". Л узнал, что компанию основали Берни Маркус и Артур Бланк. Они открыли свой первый магазин в Атланте в июне 1979 года — через четырнадцать месяцев после увольнения из "Хэнди дэн" — сети магазинов, торгующих предметами хозяйственного обихода в западной части США. В течение многих лет Маркус, обладающий большим опытом розничной торговли и талантом руководителя, формировал видение национальной сети огромных специализированных магазинов, которые смогли бы предоставить все необходимое для благоустройства дома в одном магазине. Его идеей было предложить самый широкий ассортимент товаров по самой низкой цене и оказать покупателям самые лучшие услуги. 145 ПОСТРОЕНИЕ "ХОУМ ДЕПОТ" Чтобы сдвинуть компанию с мертвой точки, Верни Маркусу и Артуру Бланку необходимо было работать изо всех сил: постепенно расширять дело, открывать больше магазинов и привлекать первоклассных специалистов. Маркус говорил: "Мы так же хороши, как и окружающие нас люди, особенно мужчины и женщины, ежедневно работающие в наших магазинах... Поэтому мы считаем, что самым верным способом осуществить рост этой компании является четкое определение наших ценностей и внедрение их в наших партнеров"?. Настоящие лидеры с настоящими ценностями привлекли нужных людей, что привело компанию к сногшибательному успеху. В 1979 году они начали с четырех магазинов. В 1999 году компания "Хоум депот" имела 774 магазина, 160 000 служащих и 38, 4 миллиарда долларов годового объема сбыта?. Ценности несомненно являются ключом к успеху компании "Хоум депот". Маркус объяснял: "Набор из восьми ценностей являлся нашим прочным основанием на протяжении последних двадцати лет. Хотя они и не были записаны до 1995 года, эти ценности, представляющие собой основу ведения дел в компании, позволили нам "произвести взрыв" на просторах Северной Америки и станут движущей силой наших честолюбивых замыслов занять достойное место на международном рынке ... • Высокое качество обслуживания покупателей. Делать все возможное, чтобы добиться расположения покупателя. • Проявление заботы о работниках компании. Самая важная составляющая успеха компании "Хоум депот". • Развитие предпринимательского духа. Мы рассматриваем нашу организационную структуру как перевернутую пирамиду: магазины и покупатели находятся наверху, а высшее руководство — внизу. • Уважительное отношение ко всем. Талантливых и хороших людей вокруг много, и мы не можем позволить себе упустить из виду любой источник хороших людей. • Построение прочных взаимоотношений между партнерами, покупателями, продавцами и организациями. • Делать правильные вещи, а не только делать вещи правильно. • Возвращение "долга" обществу как составная часть ведения бизнеса. • Вознаграждение акционеров. Инвесторы компании "Хоум депот" получат прибыль от вложенных в развитие бизнеса денег? Благодаря этим ценностям сотрудникам компании были созданы хорошие условия для работы. Например, со дня основания "Хоум депот" компания предложила своим сотрудникам акционерный опцион, а не бонусы. Эта практика сделала более тысячи работников компании миллионерами! 146 Джоэл Портер уже не работает в компании "Хоум депот". В настоящее время он работает в компании "Инджой груп" по технической специальности в качестве директора нашей киностудии. Но у него навсегда сохранились приятные воспоминания о "Хоум депот". Почему? Потому что у компании есть отличительные черты, которые он уважает. Компания обладает общими ценностями, и эти ценности определяют команду. Такое воздействие компания оказала на него, и такое воздействие закон идентичности может оказать на вас и вашу команду. МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Если ваши ценности совпадают с ценностями команды, то вы становитесь более ценным игроком для команды. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Если вы хотите обогатить ценностями вашу команду и помочь ей реализовать свой потенциал, то у вас с командой должны быть общие ценности. Сначала убедитесь в том, что вы знаете эти ценности. Затем сравните свои ценности и цели с ценностями команды. Если вы искренне желаете иметь общие ценности с командой, то возьмите на себя обязательство изменить себя, чтобы соответствовать этим ценностям. Если вы не сделаете это, то несоответствие ценностей станет постоянным источником разочарований для вас и команды. И, возможно, вам следует подумать о переходе в другую команду. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Как руководитель организации, вы отвечаете за ценности команды. Я рекомендую вам действовать в соответствии со следующими шагами. • Выясните ценности, которыми должна обладать команда. • Живите этими ценностями. • Сообщите членам команды об этих ценностях. • Получите признание этих ценностей членами команды, поведение которых должно соответствовать этим ценностям. Помните, что для выполнения этих задач потребуется время. Особенно трудно будет получить признание ценностей членами команды. Но чем лучшим лидером вы являетесь, тем быстрее члены команды поверят вам. И чем быстрее они поверят вам, тем быстрее они признают ценности, о которых вы им говорите. (Для более глубокого изучения этой проблемы обратитесь к закону признания в книге "Двадцать один неопровержимый закон искусства руководить".) 147 ЗАКОН ОБЩЕНИЯ К Взаимодействие действие питает огда Гордон Бетьюн возглавил компанию "Континентал эрлайнз" в 1994 году, дела ее были в ужасном состоянии. Компания тяжело переживала смену десяти руководителей в течение десяти лет. Дважды компания была на грани банкротства, Цена акции составляла всего 3. 25 доллара. Компания не получала прибыли десятилетиями. Наблюдался массовый уход клиентов, а те, кто пользовался услугами "Континентал", редко были довольны, так как, по словам Бетьюна, их самолеты "приземлялись и взлетали, когда появлялась возможность", что невозможно было предсказать. Но это не то, что хотели видеть в авиакомпании бизнесмены и путешественники! ВРЕМЯ ИСПЫТАНИЙ ДЛЯ КОМАНДЫ В своей книге "Из самых худших в лучшие" Бетьюн так описал состояние дел в "Континентал", когда он пришел в компанию: "До 1994 года "Континентал" была просто наихудшей из десяти крупнейших авиакомпаний ... Например, Министерство транспорта оценило десять крупнейших авиакомпаний исходя из соблюдения графика полетов... "Континентал "заняла прочное последнее место. Министерство подсчитало количество претензий относительно грубого обращения с багажом из расчета на 1000 пассажиров "Континентал" была худшей. Министерство подсчитало количество жалоб, получаемых каждой компанией от 100 000 пассажиров. Количество жалоб у "Континентал" было больше, чем у всех остальных авиакомпаний. И не только больше в 1994 году количество жалоб у "Континентал" в три раза превышало средний показатель по авиаперевозкам и на 30% было больше числа жалоб девятой из лучших авиакомпаний, занимавшей второе место по предоставлению услуг низкого качества. В этой категории мы прочно закрепились на последнем месте... Мы не только были наихудшей крупной авиакомпанией. Мы обогнали противника на круг"?. Когда дела в компании обстоят так плохо, то это не может не сказываться на состоянии служащих. Мораль в "Континентал" была хуже некуда. Взаимодействие между сотрудниками отсутствовало. Коммуникация находилась на постоянно низком уровне. Служащих обманывали так часто и так изощренно, что они не верили ни единому сказанному им слову. По оценке Бетьюна, служащие придерживались единственной стра148 I тегии выживания — "ныряние". "Вот что мне досталось в 1994 году, — комментировал Бетьюн, — компания с "продуктом" низкого качества, раздраженными служащими, низкой зарплатой, многолетним неэффективным руководством и, как я вскоре узнал, накануне банкротства, третьего по счету, которое, вероятно, убило бы нас? ПОПЫТКА ИЗМЕНИТЬ КОМАНДУ К ЛУЧШЕМУ Цель Бетьюна заключалась в спасении "Континентал", но он знал, что для этого ему необходимо изменить культуру компании. Ключевым моментом должно было стать общение. Он знал, что положительное взаимодействие могло изменить компанию к лучшему. Он верил в то, что если ему удастся выиграть "войну общения", то он сможет уговорить служащих вернуться к работе, направленной на обеспечение интересов команды, клиентов и акционеров. Первым делом он "открыл двери" кабинетов должностных лиц остальным членам команды. Когда он приступил к работе в "Континентал", девятнадцатый этаж здания в Хьюстоне, занимаемый высшими должностными лицами, был похож на крепость. Двери апартаментов всегда были закрыты, многочисленные камеры следили за безопасностью всех помещений, и никто не смог бы проникнуть на эту территорию без специального разрешения. Это не было особо привлекательным. Бетьюн буквально "сшиб" преграды и дал возможность служащим ликвидировать чувство страха перед лидерами команды. Следующим шагом было разрушение многолетнего бюрократизма. В "Континентал" общение и рассудительность подменялись правилами и руководствами. Главным источником такого отношения являлось объемное (толщиной в 22,5 сантиметра) руководство для служащих, которое стало известно как "Ты не должен делать это" Руководство было таким подробным, что даже предписывало, какого цвета должен быть карандаш у агента при заполнении посадочного талона. Символичным жестом Бетьюн, председатель правления, и Грег Бреннеман, президент "Континентал", собрали служащих на стоянке автомашин, бросили руководство в мусорную урну, облили бензином и подожгли его!? Смысл был ясен. Все в "Континентал" должно было измениться. КУЛЬТУРА ОБЩЕНИЯ "Континентал" не изменилась внезапно. В действительности, когда Бетьюн и Бреннеман предложили свой "План улучшения", служащие восприняли это скептически. Но руководители продолжали встречаться со служащими, были откровенны с ними и сохраняли терпение. Если новости были хорошими, то они сообщали об этом служащим. Если но149 вости были плохими, они тоже сообщали об этом. Они установили доски объявлений на рабочих местах служащих с информацией о: 1) показателях прошлого года в соответствии с Политика Бетьюна рекомендациями Министерства транспорта; в отношении 2) текущем состоянии дел в компании. коммуникации была и Бетьюн и Бреннеман создали еженедельную остается простой: голосовую почту для каждого члена команды. "Если коммуникация Большое количество информации содержалось не представляет в выпускаемом ими ежемесячном опасности и не информационном бюллетене "Конти-нентал является таймз энд континентал квотерли", рассылаемом противозаконной, то каждому служащему компании. Они установили мы принимаем ее". информационные дисплеи у каждого автомата для продажи кофе и содовой. Они даже установили "горячую" бесплатную линию для вопросов и получения информации Доступ к этой линии мог иметь любой служащий из любой точки мира. Компания, к которой относились с недоверием и в которой отсутствовали согласованные действия, стала компанией со всеобъемлющей коммуникацией. Политика Бетьюна в отношении коммуникации была и остается простой: "Если коммуникация не представляет опасности и не является противозаконной, то мы принимаем ее"4. Необходимо было время, но в конце концов дела в компании стали изменяться к лучшему. Служащие начали доверять своим руководителям. Они приступили к совместной работе и начали доверять друг другу. И впервые за более чем десять лет служащие "Континентал" работали командой. Сегодня услуги, предоставляемые "Континентал", являются одними из лучших в сфере авиаперевозок. Служащие обладают высокой моралью. Компания стала получать прибыль. В 1994 году, когда Бетьюн пришел в компанию, убытки компании составляли 204 миллиона долларов. В 1995 году прибыль компании составила 202 миллиона долларов. В следующем году прибыль компании удвоилась. К апрелю 2001 года "Континентал" двадцать четыре раза выпустила ценные бумаги в той сфере бизнеса, где большинство ее конкурентов старались не потерять прибыль. Дважды происходило дробление акций компании, но их курс в десятки раз превосходил курс акций 1994 года. ЧТО В СЛОВЕ? Надежная коммуникация была не единственной составляющей успеха "Континентал". Но без надежной коммуникации компания, вероятнее всего, продолжила бы на автопилоте полет к третьему (и последнему) банкротству. 150 Внесение позитивных изменений в работу организации требует хорошей коммуникации. Взаимодействие питает действие. В этом заключается сила закона общения. Только при наличии хорошего общения команда может достичь успеха, идет ли речь о семье, компании, миссионерской организации или фут больном клубе. В результативных командах есть члены команды, которые постоянно обмениваются мнениями друг с другом. Общение способствует повышению ответственности и сплоченности, а они в свою очередь питают действие. Если вы хотите, чтобы ваша команда функционировала на высочайшем уровне, члены команды должны иметь возможность для обмена мнениями. ВАЖНОСТЬ ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ Неэффективная коммуникация может привести к комическим ситуациям. Очень давно я столкнулся с примером такой ситуации. Это был ряд служебных записок одного из университетов: Ректор университета проректору по учебной работе: В следующий четверг комета Галлея появится над нашим университетом. Это событие происходит один раз в 75 лет. Сообщите деканам, чтобы они собрали преподавателей и студентов на спортивной площадке и объяснили им это явление. Если будет идти дождь, то отмените наблюдение на открытом воздухе и соберите всех в гимнастическом зале для просмотра фильма об этой комете. Проректор по учебной работе деканам: По распоряжению ректора в следующий четверг комета появится над спортивной площадкой. Если будет идти дождь, то отмените занятия и соберите преподавателей и студентов в гимнастическом зале, где будут показаны фильмы, — феноменальное явление, которое случается только один раз в 75 лет. Деканы преподавателям: По распоряжению феноменального ректора в следующий четверг комета появится в гимнастическом зале. Если будет идти дождь над спортивной площадкой, то ректор отдаст другое распоряжение — это происходит каждые 75 лет. Преподаватели студентам: В следующий четверг наш ректор появится в гимнастическом зале вместе с кометой — это происходит каждые 75 лет. Если будет идти дождь, то ректор отменит комету и приказывает нам всем выйти на нашу феноменальную спортивную площадку. 151 Письма студентов своим родителям: Если в следующий четверг пойдет дождь над спортивной площадкой, феноменальный 75летний ректор отменит все занятия и появится перед всеми в гимнастическом зале вместе с Билли Галлеем и "Кометами". Скотт Адаме, создатель комикстрипа "Дилберт", мастерски описал организацию, в которой каждый делал все возможное, чтобы подорвать основы коммуникации. Босс отправляет служащего работать в течение года над аннулированным проектом, затем понижает его в должности за то, что тот потерял так много времени. Сотрудники отдела по маркетингу постоянно придумывают нелепые товары и навязывают их общественности, затем требуют от инженеров их изготовления в невероятные сроки. Чем более высокое положение занимают служащие, тем они невежественнее. "Мыслителей" наказывают, ленивые получают награды, и каждое решение является случайным. Это очень смешной комикстрип. Печально то, что очень многие американские служащие похожи на его героев. Если вам когда-либо приходилось работать в команде, члены которой никогда не обменивались информацией о происходящем, то вы знаете, к каким негативным последствиям приводит плохая коммуникация. Команда начинает испытывать затруднения, потому что никто не знает, что стоит на повестке дня. Важные задачи остаются нерешенными, потому что каждый считает, что кто-то другой занимается решением поставленной задачи, или имеет место дублирование работы. Отделы внутри организации ведут борьбу между собой, так как каждый из них считает, что остальные участвуют в подрывной работе. Ричард Уэллинс, Уильям Бихам и Джин Уилсон в книге "Команды, наделенные полномочиями" утверждают: "Коммуникация связана с манерой и степенью взаимодействия членов команды внутри команды и с теми, кто находится вне команды. Она также связана с тем, как члены команды разрешают конфликты, принимают решения и осуществляют ежедневное общение". ПРИМЕР ДРУГОЙ КОММУНИКАЦИИ Отличным примером, раскрывающим всю сложность и важность эффективной коммуникации, может служить поведение игроков профессиональной футбольной команды за тридцать секунд до начала розыгрыша комбинации. Когда завершается одна из комбинаций, то у атакующей команды есть только сорок секунд для подготовки следующей. В это время ведущий игрок сначала решает, достаточно ли времени у команды для совещания на поле. Если "да", то он созывает игроков для обсуждения комбинации. Если "нет", то показывает жестом у линии, где игроки сгрудились вокруг мяча, что сам начнет разыгрывать комбинацию. 152 На многих играх профессионального американского футбола команда выстраивается в определенном порядке, затем перед розыгрышем комбинации игроки разворачиваются, чтобы постараться привести противника в замешательство. Если времени недостаточно, то ведущий игрок сообщает остальным игрокам, чтобы они не делали дополнительных шагов, а просто выстроились в порядке, который необходим для начала комбинации. Когда одиннадцать игроков атакующей команды подходят к линии, то каждый из них следит за действием защиты и прислушивается к репликам игроков своей команды. Нападающие форварды, которые принимают участие в блокировке, обращают внимание на то, что представляют собой игроки противника и какие позиции они занимают. Игрок центра, который передает мяч ведущему игроку, обычно отвечает за передачу информации остальным членам команды о плане действий по блокировке при переходе к защите. Тем временем ведущий игрок оценивает состояние защиты противника. Если он считает, что комбинация, которая была обсуждена во время совещания на поле, потерпит неудачу, то он, вероятнее всего, сообщит об изменении комбинации у линии, где игроки сгрудились вокруг мяча. Если игроки защиты противника выстроены таким образом, что первоначальная комбинация по атаке может сработать, но план действий по блокировке при переходе к защите может потерпеть неудачу, то ведущий игрок вносит изменения в действия защитников своей команды. Вместе с тем ведущий игрок, защитники и принимающие игроки стараются предвидеть необычные действия со стороны зашиты противника, например, привлечение дополнительных игроков для стремительной контратаки на ведущего игрока. Если атакующая команда чувствует приближение контратаки, то без лишних слов принимающие игроки и защитники изменяют свою тактику в соответствии с заранее разработанным альтернативным планом действий и надеются, что все остальные члены команды поступят аналогичным образом. Американский футбол — чрезвычайно сложный вид спорта. Случайный наблюдатель может и не заметить, каким большим объемом информации обмениваются игроки перед розыгрышем каждой комбинации. Иногда это трудно уловить. Игроки кодируют информацию. Они используют жесты. Игрок может просто сделать жест и тем самым передать большой объем информации другому игроку команды. Иногда ведущий и принимающий игроки просто обмениваются взглядом, и этого достаточно для того, чтобы выиграть комбинацию. 153 ОБЩЕНИЕ В ВАШЕЙ КОМАНДЕ Общение в вашей команде может совершенно отличаться от того, что происходит на футбольном поле. Но успех вашей команды и способность членов команды к совместной работе в той же мере зависят от эффективности общения. Позвольте мне представить вам некоторые основные направления, которые помогут вашей команде улучшить работу в этой области. Любая команда "Если бы мне при- должна знать, как развивать эффективное шлось назвать един- общение в четырех областях. ственный универ- 1. Общение лидера с членами команды сальный инструмент руководства, Джон Гарднер отмечал: "Если бы мне прито это было бы шлось назвать единственный универсальный инструмент руководства, то это было бы общение". общение". Возможно, вам известны мои книги по руководстДжон ву, тогда вы знаете, что я считаю, что все начинается и замыкается на Гарднер умении быть лидером. Но то, что я не упоминал раньше, — успехи руководства зависят от общения. Вы должны обладать умением общения, чтобы эффективно руководить другими. Если вы являетесь лидером команды, то воспользуйтесь следующими нормами в своей деятельности во время общения с членами своей команды: • Будьте последовательны. Ничто не разочаровывает членов команды так сильно, как нерешительность лидеров. Одной из причин того, что Гордон Бетьюн сумел склонить на свою сторону членов команды, явилось то, что он был последователен в своем общении с командой. Его служащие всегда знали, что могут доверять ему и тому, что он говорит. • Высказывайтесь ясно и определенно. Члены вашей команды не смогут эффективно работать, если они не будут знать, чего вы хотите. Не старайтесь поразить кого-нибудь своим интеллектом — производите благоприятное впечатление на членов команды своей прямотой. • Будьте вежливы. Каждый заслуживает уважительного отношения независимо от его положения и тех взаимоотношений, которые сложились у вас с ним. Если вы будете вежливы, то вы создадите хорошую атмосферу во всей организации. Никогда не забывайте об этом, потому что вы являетесь лидером, и ваше общение задает тон взаимодействию между членами вашей команды. Поведение членов команды всегда отражает поведение их лидеров. И всегда помните о том, что эффективное общение никогда не бы154 вает односторонним. Оно не должно быть властным и нетерпимым. Лучшие лидеры способны выслушать, побудить к разговору и поддерживать участие в нем. 2. Общение членов команды с лидером Хорошим лидерам команды не нужны подхалимы. Лидеры заинтересованы в открытом и искреннем общении. Даже автократический киномагнат Сэм Голдвин язвительно замечал: "Я хочу, чтобы мои люди высказывались и были искренни, даже если это будет стоить им потери работы". Я всегда стремился к тому, чтобы члены моей команды говорили со мной открыто. Во время встреч с ними часто возникают плодотворные мысли. Замечание или наблюдение члена команды действительно может помочь всей команде. Иногда возникают разногласия. Но это не играет существенной роли, так как у нас сложились достаточно прочные взаимоотношения для преодоления конфликтных ситуаций. Вынесение вопросов на всеобщее обсуждение всегда способствует улучшению работы команды. Мне не хотелось бы, чтобы кто-то из членов команды сказал: "Я предвидел, что это не сработает". Если вам заранее известно об этом, то самое время поделиться своими сомнениями. Помимо откровенности необходимо, чтобы члены команды уважительно относились к своему лидеру. Возглавлять команду не так уж просто. Необходимо приложить максимум стараний. Необходимо жертвовать собой. В этой работе приходится принимать жесткие и иногда непопулярные решения. Мы должны уважать человека, который согласился сыграть эту роль, и быть преданными ему. 3. Общение между членами команды Писатель Чарли Бровер отмечал: "Не многие добиваются успеха, пока этого не захотят многие". В команде, которая стремится к успеху, все ее члены должны следовать общей цели. Для достижения этой цели необходимо: Оказывать поддержку. Бывший игрок НБА Ирвин Мэджик Джонсон перефразировал слова, сказанные президентом США Джоном Кеннеди, для того, чтобы дать определение "поддержке": "Спрашивайте не о том, что члены команды могут сделать для вас, а о том, Вы можете сделать что вы можете сделать для членов команды". Общение, которое сфокусировано на том, чтобы давать, а не на том, чтобы брать, выводит команду на качественно новый уровень. 1 55 • Думать о текущих делах. Члены команды, которые занимаются "пережевыванием" старых проблем и постоянно открывают старые раны, не принимают участия в совместной работе. И если они не будут работать вместе со всеми, то они погибнут. Как отмечал "малыш" Рут: "У вас может быть самая большая в мире группа отдельных звезд, но если они не будут играть вместе, то команда гроша медного не будет стоить". • Быть доступным. Команды похожи на небольшие сообщества, которые развиваются только тогда, когда их члены искренни друг перед другом. В своей книге "Другой звук" психиатр Скотт Пек отмечает: "Если ы хотим придать значимость слову "сообщество", то мы должны употреблять его в отношении группы отдельных личностей, которые н.>/чились честному общению друг с другом, и их взаимоотношения не скрываются за маской хладнокровия". Успех или поражение команды зависит от уровня общения ее членов. Мартин Лютер Кинг-младший заявлял: "Мы должны научиться жить вместе, как братья, или погибнуть вместе, как дураки". Если взаимодействие является эффективным, то действия, предпринимаемые командой, будут эффективными. Взаимодействие питает действие. В этом заключается сущность закона общения. 4. Общение между командой и обществом Для большинства команд важно не только общение в рамках команды. Большинство команд взаимодействуют с "внешним миром": клиентами, покупателями или заинтересованными лицами. Взаимоотношения с теми, кто находится вне команды, должны строиться на основе чуткости, отзывчивости и реальности. Если члены команды вежливы с теми, кто к ним обращается, своевременно отвечают им, серьезно относятся к обещаниям, то команда будет преуспевать. Те, кто находится вне команды, почувствуют заботливое отношение к своим нуждам. С другой стороны, когда речь заходит об общении с теми, кто не принадлежит к команде, то существенную роль играет сплоченность команды. Чем больше независимы члены команды, тем труднее команде общаться с другими: трудно заставить орлов лететь в определенном порядке. Единство обладает поразительной силой. В давней истории, которую я услышал, когда жил в центральной части страны, рассказывалось о соревновании лошадей на выносливость, проводимом во время сельской ярмарки. В этом соревновании побеждала лошадь, которая могла тащить сани с максимальным грузом. В одном из соревнований победила лошадь, которая смогла тащить 4 500 156 фунтов. Второе место заняла лошадь, протащившая 4 400 фунтов. Чтобы выяснить, какой груз смогут тащить эти две крепкие лошади, их запрягли вместе. Результат — более 12 000 фунтов, что на 33% превышало их индивидуальные показатели. В единстве заключена большая сила. Я всегда говорю членам моей команды во время поиска творческих идей и планирования о необходимости выносить на обсуждение все идеи и критические замечания. Мы должны обсудить план действий во всех подробностях. Но после обсуждения мы должны сохранять единство, несмотря на разногласия или критику. Мы продолжаем оставаться сильной командой. Работать вместе Работать вместе означает вместе побеждать. вместе Но никакая команда не сможет осуществлять сов- означает местную деятельность без общения. побеждать Необходимо взаимодействие, чтобы питать действие. Именно так все и происходит. Это закон общения. ДЕРЖАТЬСЯ ВМЕСТЕ ИЛИ ПОГИБНУТЬ Одним из самых ярких примеров важности общения и работы команды может служить поведение американских солдат, попавших в плен во Вьетнаме. По мере того как Америка все больше втягивалась в войну во Вьетнаме, увеличивалось число американских солдат, попавших в плен. В общей сложности 772 военнослужащие, в основном летчики, были захвачены в плен и заключены в тюрьму. Большинство военнопленных находились в тюрьме Хоа Ло, которую называли "Ханойским Хилтоном". Там они подвергались ужасным пыткам и содержались в очень жестоких условиях. Многие из них погибли. Очень часто военнопленный ростом более шести футов весил всего лишь 1 2 0 фунтов. Самым трудным испытанием для большинства военнопленных была принудительная изоляция. Рон Блисс, бывший военнопленный, объяснял: "Вы изолированы от других. Вот где начинаются неприятности. Вы стремитесь достичь общения практически любой ценой. Если вас поймали и подвергли пыткам, то это представляется не столь существенным. Вы по-прежнему стремитесь к общению". Северовьетнамцы в "Ханойском Хилтоне" пытались одержать победу над военнопленными: подвергали их физическим и душевным пыткам, держали в изоляции. Если у человека создастся впечатление, что все его бросили, то он потеряет надежду на спасение. Джерри Дрисколл, военнопленный, который считал, что его могут освободить через несколько месяцев, после того как узнал от другого военнопленного, что это может произойти через два года, так описал свое состояние: "Когда я в конце концов осознал это, Боже мой, придется так долго ждать ... для меня 157 это был сильнейший удар. Я взял одеяло, сжал его в комок и ... закричал от своего бессилия противостоять ситуации. Два года. Когда я успокоился, я сказал самому себе: "Хорошо. Я смогу выстоять. Я проживу эти два года". Как и следовало ожидать, прошло два года, еще два года и еще два года — в общей сложности почти семь лет". СИСТЕМА СВЯЗИ ВОЕННОПЛЕННЫХ Общение и связь были очень важны для военнопленных для того, чтобы вынести все пытки и выжить. Для осуществления этого общения пленные разработали оригинальную систему. Когда четверо военнопленных, Карлил Харис, Филип Батлер, Роберт Пил и Роберт Шумейкер, находились некоторое время в одной камере, они разработали систему кодирования сообщений на основе стука. Когда их разъединили, они воспользовались этой системой для общения и ознакомили с ней всех военнопленных, с которыми они смогли связаться. Через несколько месяцев почти все военнопленные знали систему кодов и использовали ее для передачи сообщений. "Раздававшийся стук делал здание тюрьмы похожим на убежище дятлов", — вспоминал бывший военнопленный Рон Блисс. Пленные выстукивали сообщения по стенам, отделявшим тюремные камеры, или натягивали проволоку и дергали ее в соответствии с разработанной системой кодов. Во время подметания камеры или выгребания мусора они работали ритмично, посылая друг другу сообщения. Они также разработали систему жестов и другие способы передачи сообщений. Бывший военнопленный Томас Макниш отмечал: "Мы передавали объем информации, сравнимый по объему с "Войной и миром" несколько раз с помощью различных способов передачи информации"0. Несмотря на то, что военнопленные были изолированы друг от друга, и многие, кто "вступал в разговор", никогда не видели лиц друг друга вплоть до освобождения, военнопленные стали командой. Они работали вместе. Они обменивались информацией. Они поддерживали друг друга. Они были такой сплоченной командой, что решили не покидать тюрьму, пока не будут освобождены все военнопленные. Только один военнопленный, матрос Дуглас Хегдал, вышел из тюрьмы раньше других, так как получил непосредственный приказ от капитан-лейтенанта Эла Стаффорда. Этот приказ был отдан по следующей причине: Хегдал запомнил имена 256 военнопленных, которые хотели обратиться за помощью к властям США. Наконец в январе 1973 года в Париже был подписан договор о прекращении огня, что сделало возможным освобождение американских военнопленных. Они начали возвращаться домой 12 февраля, а 29 марта последние военнопленные покинули тюрьму "Ханойский Хилтон". В 158 общей сложности были освобождены 462 человека. Это число могло бы быть гораздо меньшим, если бы военнопленные не отыскали способ общения друг с другом и не вели борьбу за его сохранение. Взаимодействие питает действие. Взаимодействие военнопленных помогло им выстоять и держаться вместе как команда. В этом заключается ценность закона общения. МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Общение усиливает сплоченность. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Насколько вы преданны общению с другими членами команды? Вы оказываете поддержку всем, даже тем, кто не является вашими друзьями? Вы честны и чутки, даже если это не доставляет вам удовольствия? Вы "имеете зуб" против кого-либо в вашей команде? Если "да", то вы должны положить конец недоразумениям. Если существуют какие-то преграды на пути эффективного общения между вами и членами команды, то вам необходимо уничтожить их. Это ваш долг. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Как лидер организации, вы задаете тон общению. В этой главе я упоминал, что во время общения с членами команды лидер должен быть последовательным, высказываться ясно и определенно, быть вежливым. Но лидеры также должны обладать умением слушать. Когда лидеры не обладают умением слушать: • Они перестают приобретать мудрость. • Они перестают "слышать" то, что не было сказано. • Члены команды перестают общаться друг с другом. • Их безразличие распространяется на другие области. В конечном итоге, неумение слушать приводит к враждебности, недопониманию и разрыву сплоченности команды. Оцените ваше умение слушать. Попросите своего начальника, руководителя, коллег и подчиненных оценить ваше умение слушать. Если ваше умение будет оценено невысоко, спокойно выслушайте их мнение и продолжайте работу над собой, чтобы стать лучшим коммуникатором. 159 ЗАКОН ПРЕИМУЩЕСТВА Различие между двумя в равной степени талантливыми командами заключается в руководстве всегда стараются отыскать преимущества. Я уверен, Кчтооманды вы сталкивались с этим. Футбольная команда приглашает новых талантливых игроков или разрабатывает новые комбинации, чтобы одержать победу над серьезным противником, или даже разрабатывает совершенно новую тактику ведения игры, чтобы не допустить поражения. Компании инвестируют в новейшие технологии в надежде повысить производительность. Компании закрывают рекламные агентства и открывают новые для начала кампании, направленной на победу над главными конкурентами. Корпорации кружат вокруг последних причуд менеджмента, как телезрители, бесконечно переключающие каналы взад-вперед в поисках повторений старых телепрограмм. Все стараются отыскать магическую формулу успеха. Чем больше конкуренция, тем активнее поиск. Что представляет собой ключ к успеху? Талант? Упорная работа? Технологии? Эффективность? Чтобы добиться успеха, команда должна обладать не только всем этим, но и еще чем-то. Команде необходимо руководство. • Игроки определяют потенциал команды. • Видение определяет направление команды. • Рабочая этика определяет готовность команды. • Руководство определяет успех команды. Все начинается и замыкается на умении быть лидером. Команда с сильным руководством может завоевать все необходимое, чтобы перейти на качественно новый уровень. В ПОИСКАХ ПРЕИМУЩЕСТВ Если вы рассмотрите любую команду, которая достигла больших успехов, то увидите, что у нее сильное руководство. Что позволило "Дженерал электрик" завоевать уважение корпоративного мира? Талант Джека Уэлча. Что гарантировало победу США в войне в Персидском заливе? Талант генералов Нормана Шварцкопфа и Колина Пауэлла. Что позволило "Чикагским быкам" выиграть шесть чемпионатов НБА? Талант Фила Джексона и Майкла Джордана. Вот почему я говорю о том, что 160 различие между двумя в равной степени талантливыми командами заключается в руководстве.Это закон преимущества. Чтобы отчетливее представить себе важность искусства руководить, вспомните об игроках одной и той же команды, у которой были разные тренеры. Ярким примером может служить команда "Лейкерс" из Лос-Анджелеса. В конце 90-х команда испытывала трудности, несмотря на то, что имела несколько очень талантливых игроков, включая Кобе Брайанта, в котором многие видели преемника Майкла Джордана, и Шакила О'Нила, лучшего центрового. Оба игрока были приобретены в 1996 году, но они не могли справиться со своими проблемами и играть командой. В 1999 году Эдди Джоунс говорил: "Что-то не в порядке с этой командой. Мы все стараемся, чтобы команда была единой, и, имея так много талантливых игроков, ничего не получается"?. На следующий год команду возглавил Фил Джексон, который привел команду "Чикагские быки" к шести победам в чемпионатах. Он сохранил прежний состав команды, так как знал, что дело было не в таланте. О трех своих ключевых игроках, О'Ниле, Брайанте и Глене Раисе, Джексон говорил: "Я считаю, что у нас есть три, возможно, самых талантливых игрока со времен Карима, Уорзи и Мэджика. Однако Бейлор, Уэст и Чамберлен [в составе "Лейкерс" в 1968-71 годах] превзошли даже их. Они были лучшими по числу набранных очков за игру, но все же не смогли выиграть чемпионат. Итак, да, у нас есть талант, возможность проявить свои силы, у нас есть все что угодно, но как соединить все эти части воедино? В этом и состоит моя задача как тренера, сделать так, чтобы усилия команды увенчались успехом. И эта команда начинает осознавать это"? Искусство лидера заключается в понимании игроков, в умении объединить их для работы командой с целью реализации потенциала игроков. И Джексон сумел сделать это. Только за один сезон была сформирована команда. В 2000 году "Лейкерс" выиграла чемпионат НБА, имея потенциал и ранее достаточный для этого. Команда выиграла чемпионат в том же городе, играла в тех же условиях и с теми же игроками, что и в предыдущие годы. Единственное, что изменилось,— руководство. Этим было достигнуто преимущество. "Различие между двумя в равной степени талантливыми командами заключается в руководстве. Это закон преимущества. НЕОБХОДИМА ПОМОЩЬ? Все улучшается, если есть хорошее руководство. Лидеры являются "толкателями". Они выводят мышление членов команды на новый уро161 вень творчества. Они повышают эффективность работы членов команды, делая их такими, какими они никогда не были прежде. Они повышают веру игроков в свои силы и силы команды. И они помогают поверить в то, что усилия команды увенчаются успехом. В то время как менеджеры способны сохранить команду на том уровне, которого она достигла, лидеры способны поднять команду на такой высокий уровень, которого прежде она никогда не могла достичь. Ключом к разгадке этого служит умение работать с членами команды и раскрыть их потенциал. • Лидеры передают право собственности на работу тем, кто ее выполняет. Чтобы команда добилась успеха, чувство ответственности должно охватить всю организацию вплоть до ее истоков. Для этого необходим лидер, который распределит ответственность и передаст команде полномочия. Стивен Кови заметил однажды: "Люди и организации не смогут осуществлять свой рост без передачи полномочий и укомплектованного штата служащих, потому что они ограничены возможностями своего начальника и отражают как сильные, так и слабые стороны". Хорошие лидеры редко ограничивают в действиях свои команды — они дают им возможность проявить себя. • Лидеры создают среду, где каждый член команды хочет нести ответственность. Различным людям необходимы различные мотивации, чтобы проявить себя. Одним необходимо ободрение. Других следует подтолкнуть. Некоторым необходимы задачи, решение которых даст им возможность испытать свои силы. Хорошие лидеры знают, как "разгадать" человека и подобрать к нему ключ, чтобы этот человек взял на себя ответственность за свою долю работы в команде. Они также помнят о том, что несут ответственность перед членами команды, а не за них. • Лидеры способствуют развитию способностей каждого члена команды. Команда сможет реализовать свой потенциал, только если каждый член команды реализует свой собственный. Результативные лидеры помогают в этом каждому члену команды. Например, Фил Джексон известен тем, что предоставляет своим игрокам книги, которые помогут им улучшить себя не только как баскетболистов, но и как людей. • Лидеры быстро учатся и воодушевляют других учиться быстро. Лидеры сначала подымают себя на более высокий уровень, а затем помогают в этом другим. Сначала создается образец, а затем следует руководство. Если каждый добивается улучшений, то и команда добивается улучшений. 162 Если вы хотите поднять команду на более высокий уровень, то обеспечьте лучшее руководство. Закон преимущества всегда остается в силе. ЗАКОНЫ ИСКУССТВА РУКОВОДИТЬ ВОЗДЕЙСТВУЮТ НА КОМАНДУ Руководство может улучшить команду и предоставить ей преимущества различными способами. Двадцать один закон из моей книги по искусству руководства содержит полезную информацию для лидера. Хорошие лидеры... 1. Не ограничивают развитие организации, как это делают другие (закон планки). 2. Имеют большее влияние, чем другие (закон влияния). 3. Ценят процесс развития личности больше других (закон процесса). 4. Подготавливают команду к путешествию лучше других (закон навигации). 5. Ведут общение эффективнее других (закон Е.Ф. Хаттона). 6. Создают движущую силу и поднимают команду на более высокий уровень, чего не могут сделать другие (закон движущей силы). 7. Стоят на фундаменте доверия, который прочнее фундамента других (закон твердой почвы). 8. Проявляют больше уважения, чем другие (закон уважения). 9. Приступают к работе над вопросами лидерства раньше других (закон интуиции). 10. Притягивают к себе больше лидеров, чем другие (закон магнетизма). 11. Контактируют с людьми лучше, чем другие (закон контакта). 12. Объединяют вокруг себя более сильных ключевых игроков, чего не удается сделать другим (закон ближайшего окружения). 13. Воспитывают больше лидеров, чем другие (закон воспроизводства). 14. Наделяют членов команды большими полномочиями, чем другие (закон наделения полномочиями). 15. Выигрывают с командами чаще других (закон победы). 16. Добиваются большего признания, чем другие (закон признания). 17. Расставляют приоритеты эффективнее других (закон приоритетов). 18. Понимают и используют подходящий момент эффективнее других (закон подходящего момента). 163 19. Подчиняют свои интересы интересам команды в большей степени, чем другие (закон жертвы). 20. Осуществляют рост лидеров и организаций быстрее других (закон бурного роста). 21. Сохраняют преемственность, которая длится дольше, чем другие могут это сделать (закон преемственности). Хорошие лидеры делают свою работу чуточку лучше других. Результатом обычно является победа. Это закон преимущества. ДВА МИФА О ЛИДЕРСТВЕ Лидерство является основой закона преимущества, но мне не хотелось бы, чтобы у вас сложилось впечатление о том, что ответственность за руководство всегда ложится на одного человека. Хотя у большинства команд есть назначенный лидер, который несет полную ответственность за состояние дел в команде, на самом деле руководство в комг1нде обычно распределяется. Я обнаружил, что, когда речь заходит о лидерстве, многие придерживаются одной из двух точек зрения. Первую точку зрения я назвал "мифом о столе для почетных гостей". В соответствии с этим подходом считается, что в команде присутствует один человек, который несет ответственность за все происходящее в любой ситуации. Сторонники этого подхода считают, что этот человек постоянно занимает место во главе стола, а все остальные играют второстепенную роль. Приведу в качестве примера то, что мог бы написать сторонник "мифа о столе для почетных гостей": Всем хорошо известно, что руководителю практически нечего делать, кроме как ... решить, что необходимо сделать; сказать кому-то сделать это: выслушать доводы, почему это не следует делать, почему это должен сделать кто-то другой или почему это должно быть сделано по-другому; проверить выполнение задания и узнать, что оно не выполнено, выяснить почему; выслушать извинения от того, кто должен был выполнить это задание; снова проверить выполнение задания и узнать, что оно было выполнено но неправильно; указать, как следовало бы выполнить задание; 164 решить, что поскольку задание было выполнено, то все можно оставить на своих местах; выяснить, не пора ли избавиться от того, кто не справляется с работой; поразмышлять возможно, у этого сотрудника есть жена и большая семья, и, несомненно, новый сотрудник может оказаться таким же плохим работником или еще хуже; обдумать, насколько проще и лучше могло бы быть выполнено задание, если бы в самом начале эту работу выполнял один человек; с горечью поразмышлять о том, что задание можно было бы выполнить всего за двадцать минут, а потребовалось два дня, чтобы узнать, почему необходимо было три недели кому-то еще, чтобы выполнить задание неправильно. Мысль о том, что один человек всегда выполняет всю работу по руководству, является неверной. Один и тот же человек не должен возглавлять команду во всех ситуациях. Возникающие задачи, требующие напряжения сил, часто обусловливают выбор необходимого лидера, а каждый член команды обладает достаточными способностями, чтобы начать действовать. Позвольте мне привести пример. Хотя я возглавляю компанию "Инджой груп" как ее учредитель, я не всегда руковожу работой команды. Другие члены команды обладают талантом и способностями, которых нет у меня. Во время переезда на новое место необходимо было проделать большую работу по перемещению сотрудников, оборудования, материалов, компьютеров, информационных систем и средств связи. Для выполнения этой работы необходим был лидер, который был бы искусным "штурманом" и обладал бы незаурядными способностями в области планирования. Самой подходящей кандидатурой был Фрэнк Хартман — стратег по организации и осуществлению работы "тыла", исключительный планировщик и хороший администратор. Фрэнк разработал план переезда. Он был наделен полномочиями, необходимыми для реализации плана и руководства всеми сотрудниками компании, включая президента компании. И он проделал великолепную работу. Во время переезда мы не потеряли ни одного рабочего дня. Никто другой в нашей команде не смог бы так эффективно решить эту задачу. Я передал Фрэнку все полномочия, и он привел нас к успеху, действуя в соответствии с законом преимущества. Второй крайностью в отношении лидерства является точка зрения, которую я назвал "мифом о "круглом столе"". Сторонники этого подхода считают, что в команде существует равноправие, все мнения принимаются во внимание, и команда может функционировать без 165 руководителя. Эта точка зрения также Каждый игрок неверна. Команда которая стремится важен для команды, но не все игроки действовать на основе демократии, никогда не равны по сможет добиться успеха. положению Каждый игрок важен для команды, но не все игроки равны по положению. Член команды, обладающий большим опытом, навыками и умением эффективно работать в той или иной области, имеет большее значение для команды, чем остальные игроки. Мнение президента компании "Дженерал электрик" Джека Уэлча имеет больший вес, чем мнение того, кто упаковывает ящики на конвейере. Майкл Джордан из НБА стоит больших денег, чем защитник на скамейке запасных. Так обстоят дела. Это не означает, что Джек и Майкл имеют большую ценность как люди. Бог всех любит одинаково. Но когда встает вопрос о лидере команды, то кто-то должен выйти вперед. РЫВОК КОМАНДЫ ВПЕРЕД НА СТАРТЕ В сущности лидеры — это те, кто помогает команде "сделать рывок на старте". Лидеры способны предвидеть ход событий. Они быстрее оценивают ситуацию, чем остальные члены команды. Они знают, что может произойти, и способны инициировать развитие событий. В результате они придают ускорение работе команды в избранном направлении, и команда способна одержать победу. Даже участник состязания в беге, имеющий средние показатели, может выиграть стометровую дистанцию у спринтера с мировым именем, когда у него есть преимущество в 50 метров в начале старта. Чем серьезнее испытания, тем более необходимы те преимущества, которые может предоставить лидер. И чем больше лидеров подготовит команда, тем больше преимуществ будет у команды. Если вы хотите выиграть и продолжать выигрывать длительное время, то обучите игроков команды, чтобы они стали лучшими лидерами. Преимущества от лидерства ярко проявляются в мире спорта, но сила лидерства характерна и для многих других областей. Компания, которую возглавляет первоклассный лидер, часто первой находит свою нишу в рынке и побеждает своих конкурентов, даже если конкуренты обладают большим талантом. Общественная организация, возглавляемая сильными лидерами, набирает больше "игроков", помогает им стать лидерами и в результате оказывает помощь большему числу людей. Даже в области техники и строительства неоценима роль лидерства в обеспечении успеха команды. 166 БЛЕСТЯЩАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ Закон преимущества сработал во время строительства моста "Золотые ворота" — блестящего достижения инженерного искусства в мире. После окончания строительства в 1937 году мост имел самый длинный средний пролет в мире среди висячих мостов до окончания строительства моста "Веррацано-Нарроус" в Нью-Йорке в 1964 году. Если вы были в Сан-Франциско, то видели, каким красивым и впечатляющим сооружением является мост "Золотые ворота". Но рассказ о его строительстве является еще более впечатляющим. Идея строительства моста над проливом Золотые Ворота, который бы соединил полуостров и город Сан-Франциско с северной материковой частью штата Калифорния, возникла еще в 1872 году, хотя никто не верил в возможность реализации проекта. К идее строительства моста вернулись только в 1 9 1 6 году. Мост был необходим по следующей простой причине: росту и расширению границ Сан-Франциско препятствовало расположение города, так как с трех сторон он был окружен водой. В северной части полуострова пустовали плодородные земли, но добраться к ним было тяжело. Хотя графство Марин расположено всего в миле к северу от пролива, но, чтобы попасть туда, приходилось преодолевать сотню миль вдоль протяженного залива Сан-Франциско. Единственной альтернативой было воспользоваться паромом, но в часы пик водителям приходилось часами простаивать в очереди в ожидании парома. Казалось, что мост через пролив Золотые Ворота никогда не будет построен. Для реализации проекта требовались огромные материальные затраты, необходимо было решить невероятно сложные технические задачи. Узкий пролив находился под сильным воздействием океанических течений и ветров. Глубина пролива, которая достигала отметок более трехсот футов, очень осложняла строительство моста. Более того, любой мост должен иметь высоту, достаточную для того, чтобы под ним могли проплывать большие корабли. Инженеры подсчитали, что строительство моста обойдется в 250 миллионов долларов. (В то время вся собственность города оценивалась в 375 миллионов долларов!) ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЛИДЕРА Затем появился Йозеф Штраус. Он был владельцем строительной компании, построившей более четырехсот мостов. Помимо большого опыта Штраус обладал исключительным предвидением и искусством руководства. Он считал, что сможет построить мост над проливом Золотые Ворота за 25 миллионов долларов. В 1 9 2 1 году Штраус осуществил предварительные расчеты и обратился за поддержкой к властям горо167 дов, примыкавших к Сан-Франциско. Он отдавал все силы рекламе строительства моста. Вначале он действовал неофициально. Но со временем, после одобрения проекта по строительству моста "Золотые ворота", он возглавил этот проект в качестве главного инженера. Если бы проект не возглавил такой лидер как Штраус, то мост никогда не был бы построен. В течение двенадцати лет он вел неустанную борьбу с различными препятствиями и оппонентами. Когда политические деятели Сан-Франциско (включая главного инженера города Майкла О'Шаугнесси) выступили против него, Штраус обратился за поддержкой к властям и жителям всех графств. Когда представители инженерных войск и военного департамента (в ведении которых находились земли по обе стороны пролива) решили отказаться от поддержки проекта, Штраус отправился в Вашингтон и склонил на свою сторону министра обороны. Когда возникли серьезные проблемы с финансированием проекта, Штраус встретился с Амадео Гианнини, основателем "Банк оф Америка". За несколько часов он убедил Гианнини приобрести облигации, чтобы продолжить работы по проекту, и получил гарантию дальнейшего приобретения облигаций по мере их выпуска. Штраус победил влиятельных оппонентов, сторонников защиты окружающей среды, преодолел проблемы, связанные с рабочей силой и разрушительным воздействием "великой" депрессии, которая нанесла удар в середине реализации проекта. Его энергия и влияние были просто поразительны. ЛИДЕР, КОТОРЫЙ РАССЧИТЫВАЛ НЕ ТОЛЬКО НА СВОИ СИЛЫ Одной из выдающихся черт характера Штрауса была его способность притягивать к себе хороших лидеров и инженеров. Для успешной реализации проекта он привлек к работе лучших конструкторов. Когда он понял, что его первоначальный проект не отвечал требованиям и мог сорвать строительство моста, то он отказался от своего проекта и полностью положился на своих лидеров в разработке лучшего проекта. Как подметил Джон Ван Дер Зи: "Штраус обладал редкой способностью определять и привлекать более талантливых людей, чем он сам, людей, которые примут его лидерство". Штраус был лидером лидеров, и он мог справиться с любым испытанием. Он был прирожденным лидером, понимавшим, как оказать воздействие на других. Ван дер Зи заметил: "Штраус был, пожалуй, сильнее в реализации идей и содействии их распространению, чем в их зарождении. Казалось, что ему подсказывал инстинкт, к кому обратиться и кого склонить на свою сторону, кто был способен принимать решения, как найти тех, кто был необходим для решения текущих задач". 168 НАКОНЕЦ ПРОЛОЖЕН НОВЫЙ ПУТЬ В 1933 году началось строительство моста. Снова Штраус нанял лучших инженеров, каких он смог найти, для наблюдения за работой по строительству моста. Задача была не из легких. Команде, осуществлявшей строительство, потребовалось 25 миллионов часов для выполнения работ. Но само строительство моста казалось даже более легким по сравнению с проделанной предварительной работой. Когда мост был построен, Штраус подметил, что ему потребовалось двадцать лет, чтобы убедить всех в возможности осуществления проекта, и только четыре года потребовалось на само строительство! Штраус сумел вовремя завершить строительство. Он умер в возрасте 68 лет через год после завершения строительства моста. Посмотрите на то, что скрывается за каким-либо крупным начинанием, и вы обнаружите сильного лидера. Если бы Йозеф Штраус не взял на себя личную ответственность за строительство моста "Золотые ворота" и не отдал все свои силы реализации проекта, то мост не был бы построен. В этом заключается сущность закона преимущества. Необходим лидер, если команда стремится к реализации своего потенциала и достижению поставленных целей. Вот почему я говорю о том, что различие между двумя в равной степени талантливыми командами заключается в руководстве. МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Все начинается и замыкается на умении быть лидером. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Вам нет необходимости быть тем единственным лидером, чтобы стать одним из лидеров команды. Начните совершенствовать себя как лидера прямо сегодня. Выполните следующее: • Признайте ценность руководства. • Возьмите на себя личную ответственность за свой рост в качестве лидера. • Примите участие в программе развития навыков руководства. • Найдите наставника по вопросам руководства. Когда вы сможете осуществить свой рост, то вы сможете помочь в этом и другим. 169 СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Если вы действительно являетесь лидером команды, то самое лучшее, что вы можете сделать для членов своей команды — последовать примеру Йозефа Штрауса. Привлеките в команду других лидеров. У вас есть два пути, чтобы сделать это. Первый путь: привлеките к работе лучших лидеров, которых вы сможете найти, — тех, чей талант и потенциал выше вашего. Второй путь: осуществите рост тех, кто уже находится в команде. Чем сильнее руководство командой, тем больше шансов команда имеет на успех. Всегда помните о том, что все начинается и замыкается на умении быть лидером. 170 ЗАКОН ВЫСОКОЙ МОРАЛИ Когда вы побеждаете, то ничто не причиняет боль б этом большинство американцев никогда не забудет: тренер ОБела Кароли отнес на руках гимнастку Керри Страг на подиум, где ей и шести другим членам команды были вручены золотые медали за победу в летних Олимпийских играх 1996 года в Атланте. Это было знаменательное событие. Впервые женская сборная США по гимнастике получила золотые медали, но не только поэтому это событие запомнится надолго. Хотя это и было впечатляющее зрелище: крошечная Страг весом 87 фунтов на руках у крупного неуклюжего человека, который считается величайшим тренером за всю историю гимнастики, но это событие запомнится в первую очередь потому, что является прекрасным примером действия закона высокой морали. ВПЕРВЫЕ ДЛЯ КОМАНДЫ Даже если вы и не смотрели телевизионный репортаж с места соревнований, как это сделал я, тем не менее вам, вероятно, знакома эта история. В гимнастике, где лидирующее положение занимают гимнасты из России и Румынии, команда США смогла вырваться вперед на Олимпийских играх. Гимнастки из России уверенно начали соревнования, но через несколько видов упражнений американские гимнастки смогли выйти на первое место. По мере выполнения упражнений укреплялось лидирующее положение команды США. Когда команды перешли к выполнению последнего упражнения — вольные упражнения для российской команды и опорный прыжок для американской, — единственное, что необходимо было сделать команде США для завоевания золотых медалей, так это хорошо выполнить последнее упражнение. Предпоследней гимнасткой в команде США, которая выполняла опорный прыжок, была Доминик Мосеану, которая обычно выступала хорошо. Ко всеобщему удивлению, при первой попытке в конце выполнения опорного прыжка она упала, за что получила очень низкую оценку. К счастью, при выполнении опорного прыжка гимнасткам дается еще одна попытка и засчитывается лучший из двух прыжков. Но, невероятно, Мосеану выполнила второй прыжок так же плохо. Хотя плохое выступление Мосеану явилось для всех неожиданностью, но ситуация была еще не безнадежной. В команде США предстояло выступить еще одной гимнастке: Керри Страг, которая получила наивысшую оценку в опорном прыжке на предварительных соревнованиях. 171 Один хороший прыжок — и команда получит золотые медали. При первой попытке она неудачно сделала соскок, не удержала равновесие и упала. Еще более ужасным было то, что она получила травму, но ей необходимо было выполнить еще один прыжок для своей команды. Ситуация казалась безнадежной. После соревнований некоторые спортивные обозреватели отмечали, что команда США могла бы выиграть и без второго опорного прыжка Страг. Но в тот момент российская гимнастка Розалия Галиева должна была еще выступить в вольных упражнениях. Тренер команды США Бела Кароли понимал, что высокая оценка российской гимнастки могла бы свести на нет все усилия американских гимнасток по завоеванию золотых медалей. Страг знала, что ей необходимо было сделать. Она должна была хорошо выполнить опорный прыжок — последняя попытка в последнем виде командных соревнований. "Сделай для меня последний прыжок, — ободрял ее Кароли, — сделай для меня последний хороший прыжок'. НЕ ВПЕРВЫЕ ДЛЯ СТРАГ Каждый спортсмен, выступающий на высоком уровне, знает, что значит продолжать соревнования, превозмогая боль. Керри Страг не была исключением. Кроме привычных растяжений и ушибов, в прошлом у нее был разрыв мышцы живота и серьезная травма спины, полученная при падении с разновысоких брусьев. Кароли так говорил о ней: "Она похожа на маленькую девочку, от которой никогда не услышишь грубого слова ... всегда немного застенчива, всегда находится в тени. Но она обладает большой силой воли"? У гимнастки есть только тридцать секунд перед второй попыткой после выставления оценки за первый прыжок. В тот момент Страг сосредоточила все свои мысли и усилия на прыжке. Позже она вспоминала: "Я чувствовала, что со мной что-то произошло. Я слышала какой-то треск. Я непрестанно повторяла, что я не должна упасть во время опорного прыжка, иначе золотые медали ускользнут, и вся напряженная работа и все усилия рассыплются за несколько секунд. Я просто произнесла короткую молитву и попросила Бога помочь мне"? БОЛЬ ИЛИ ПОБЕДА? То, о чем тогда не знала Страг, был разрыв двух связок в левом голеностопном суставе во время выполнения первого опорного прыжка. Но это не имело никакого значения. Страг быстро и резко разбежалась, оттолкнулась от трамплина и снаряда и взметнулась вверх. И произошло чудо: она приземлилась на обе ноги, четко зафиксировав выполнение прыжка. Затем она почувствовала невыносимую боль. Стоя на одной но172 ге, она быстро поприветствовала судей, затем рухнула на пол. Она выполнила свой опорный прыжок, получила высокую оценку, и вся команда получила золотые медали. Девушка, которая всегда была в тени, которая никогда не была звездой в гимнастике, стала звездой олимпийской команды. Все высоко оценили ту жертву, которая она принесла. Спортивный обозреватель Е. М. Свифт писал "Помимо осознания того, что команда завоевала золотые медали, она понимала, что из-за серьезной травмы не сможет принять участия в личном первенстве, которое должно было состояться через два дня, — то, к чему она стремилась в течение последних четырех лет. Это был момент высочайшего триумфа и глубочайшего разочарования. Ее воля смогла победить боль на несколько решающих секунд, но досталось это дорогой ценой. Она буквально принесла себя в жертву ради блага команды"? Сама Страг говорила об этом просто и прямо: "Когда ты добиваешься чего-нибудь, то считаешь, что не зря потрачены время и усилия. Когда ты жертвуешь чем-то и в конечном итоге добиваешься успеха, то чувствуешь себя превосходно. Другими словами, когда вы побеждаете, то ничто не причиняет боль. Это закон высокой морали. ПОДНЯТЬ КОМАНДУ НА НОВУЮ ВЫСОТУ Закон высокой морали может иметь успех и у вас, потому что в его формулировке нашли отражение слова, сказанные Джо Наматом, ведущим игроком, который помог команде "Нью-Йорк Джетс" выиграть Суперкубок в 1969 году. Как и любому другому чемпиону, ему хорошо было известно приятное возбуждение, возникающее после По иронии судьбы, победы. Это чувство позволяет выдержать если вы играете преизнурительные тренировки, превозмочь боль, возмогая боль, то пожертвовать чем-то, чтобы играть на самом можете высоком уровне. Это чувствовала и Керри Страг. Перед послед- предоставить ним опорным прыжком она понимала, что от ее команде шанс на усвыступления зависит успех команды. И это пони- пех. И когда вы помание позволило успешно справиться с постав- беждаете, то ничто не ленной задачей. Возможно поэтому Джордж Ал- причиняет боль. лен, тренировавший команду "Краснокожие" в начале 70-х, говорил: "При каждой победе вы получаете новую жизнь, при каждом поражении вы "слегка" умираете". По иронии судьбы, если вы играете превозмогая боль, то можете предоставить команде шанс на успех. И когда вы побеждаете, то ничто не причиняет боль. 173 Несомненно, высокая мораль помогает команде показать то на что она способна. Высокая мораль может иметь решающее значение. Когда команда обладает высокой моралью, она не только способна справиться с любыми обстоятельствами — она создает свои собственные обстоятельства. • Сборщик средств знает, что при благоприятных обстоятельствах люди охотно предоставят деньги. • Преподаватель знает, что при благоприятных обстоятельствах студенты охотно будут заниматься своим ростом. • Лидер знает, что при благоприятных обстоятельствах люди охотно последуют за ним. • Тренер знает, что при благоприятных обстоятельствах команда в состоянии одержать победу. Высокая мораль — одно из существенных слагаемых благоприятных обстоятельств для эффективной работы любой команды. ВЫСОКАЯ МОРАЛЬ - ЭТО ... Когда команда выигрывает, то это свидетельствует о том, что она обладает высокой моралью. При высокой морали команда в состоянии победить. Так что же стоит на первом месте: высокая мораль или победа? Я считаю, что высокая мораль. Почему? Потому что высокая мораль преумножает все то позитивное, что происходит с командой. 1. Высокая мораль — великий фактор для повышения потенциала команды Когда в команде дела идут хорошо, и члены команды чувствуют себя хорошо, то все получается. Создается впечатление, что подготовительная работа проходит более гладко. Каждый шанс представляется благоприятным. Маленькие победы приятны, а большие развивают чувство непобедимости. Звезды команды вступают в игру в решающий момент. Создается впечатление, что даже игроки скамейки запасных играют выше своих обычных способностей. Некоторые называют это время полосой везения, удач. Но в действительности это просто высокая мораль. В спорте во время действия высокой морали все бросаются на победителя, как болельщики. В большом бизнесе люди приобретают акции компании. В мире развлечений и телевизионных сетей просят дать интервью, и продюсеры платят самые большие деньги за услуги команды. Команда, не обладавшая талантом, стала талантливой в одно мгновение? Действительно ли команда так хороша, как о ней отзывается пресса? Вероятно, нет. Команда находится под влиянием великого фактора, повышающего потенциал команды. 174 2. Высокая мораль — великий фактор для повышения эффективности Когда команда обладает высокой моралью, то работа членов команды становится гораздо эффективнее. Команда концентрирует внимание на своем потенциале, а не на проблемах. Члены команды становятся более ответственными. И каждому легче быть неэгоистичным. Члены команды уверены в успехе, и эта уверенность помогает им работать эффективнее. Когда команда проигрывает, то имеет место обратный эффект. Игроки концентрируют свое внимание на своих проблемах. Все становятся менее ответственными. Команда отталкивает других, вместо того чтобы привлекать их. И все начинают уделять внимание себе, а не своим коллегам. Когда вы проигрываете, то все причиняет боль. 3. Высокая мораль — великий фактор для подпитки энергией Высокая мораль питает команду энергией. Игроки становятся похожими на "кролика-энерджайзера": они не останавливаются. Горы не кажутся слишком высокими. Проекты не кажутся лишком трудными. Никакое состязание не кажется слишком продолжительным. Вместе с активностью растет и энтузиазм, и команда вырабатывает такую движущую силу, остановить которую практически невозможно. 4. Высокая мораль — великий фактор для преодоления трудностей Благодаря движущей силе и энергии высокая мораль также становится великим фактором в преодолении трудностей. В то время как команде, которая проигрывает и обладает слабой моралью, может причинить вред даже самая незначительная проблема, команда с высокой моралью будет уверенно идти по намеченному пути, даже если на ее пути встретятся огромные препятствия или неудача. Кажется, что все проблемы исчезают независимо от того, насколько они серьезны. 5. Высокая мораль — великий фактор для предоставления свободы действий Помимо всего прочего, высокая мораль предоставляет команде свободу действий. Победа создает атмосферу "свободного пространства". Хорошая команда, обладающая высокой моралью, воспользуется этим "свободным пространством" для риска и апробации новых идей, шагов, концепций, что невозможно было бы сделать при других обстоятельствах. Члены команды перестают задавать ненужные вопросы. В результа175 те расчищается дорога для творчества и инноваций. В конечном итоге высокая мораль помогает команде реализовать свой потенциал. ЧЕТЫРЕ ФАЗЫ МОРАЛИ Вы можете заметить: "Ладно, я согласен. Когда вы побеждаете, то ничто не причиняет боль. Высокая мораль — отличная вещь для команды. Но как же получить ее?". Позвольте, я вам помогу. Если вы — член команды, то вам необходимо обладать хорошим отношением, всегда отдавать все лучшее, что имеете, и поддерживать тех, кто в команде, как иг-DOKOB, так и лидеров. Если вы не являетесь большим авторитетом, то со-оершенствуйте себя и станьте образцом для подражания. Однако если вы — один из лидеров команды, то ваша ответственность гораздо больше. Вы должны не только стать образцом для подражания, но и сделать что-то большее. Вы должны помочь тем, кого ведете за собой, в развитии морали и движущей силы, чтобы создать команду-победительницу. Ключ к пониманию того, что необходимо сделать, можно найти в четырех фазах морали. Фаза 1. Слабая мораль — лидер должен делать все Ничто не может быть хуже того, как находиться в команде, в которой никто не хотел бы находиться. Когда это происходит, то в команде обычно царит пессимизм, апатия или отсутствует надежда. Эта атмосфера типична для проигрывающих команд. Если вы оказались в подобной ситуации, то вам необходимо предпринять следующие шаги: • Изучить ситуацию. Начните с анализа того, что команда делает неправильно. Начните соединять то, что было разрушено. Только эти действия не приведут к формированию высокой морали в команде, но это будет способствовать тому, что у членов команды больше не будет оснований для слабой морали. • Вселить веру. Команда изменится к лучшему, только когда члены команды поверят в свои силы. Вы, как лидер, должны инициировать эту веру. Убедите членов команды в том, что верите в свои силы и силы команды. • Побудить к действию. Желание измениться к лучшему без соответствующей энергии только подрывает веру в свои силы. Чтобы побудить команду к действию, вам самим необходимо быть энергичным. Энергичная работа в течение длительного времени приведет к тому, что кто-то из членов команды появится рядом с вами и присоединится к вам. За ним последует другой. Со временем энергия охватит всю команду. 176 Вселить надежду. На этом этапе надежда — самое существенное для членов команды. Как говорил Наполеон Бонапарт: Помогите членам команды увидеть потенциал команды. В первой фазе единственный путь для продолжения дела — начать действовать самому. Вы, как лидер, не должны ждать, что это сделает кто-то другой. Фаза 2. Низкая мораль - лидер должен работать продуктивно Вначале любое действие — победа, заслуживающая внимания. Но для формирования положительной морали вам необходимо набрать темп. Вам необходимо работать продуктивно. Как-никак, вы не можете управлять припаркованной машиной! Придайте команде движение. • Покажите пример в поведении, который будет иметь сильную обратную связь. Люди поступают в соответствии с тем, что видят. Лучший способ для того, чтобы члены команды поняли, чего вы от них ожидаете, — стать образцом для подражания. • Развивайте взаимоотношения с членами команды, обладающими потенциалом. Для того, чтобы команда продвигалась в нужном направлении, вам необходимы результативные игроки. На этом этапе в вашей команде могут уже быть результативные игроки. Если это так, то развивайте взаимоотношения с ними. Если таких игроков нет, то выделите игроков, обладающих потенциалом стать результативными игроками, и начните работать с ними. Не стремитесь к тому, чтобы они достигли многого за короткий промежуток времени. Лидеры сначала должны тронуть чье-либо сердце, а потом уже думать об отдаче. Вот почему вам необходимо начать с формирования взаимоотношений. • Выявляйте незначительные победы и обсуждайте их с членами команды. Ничто так не способствует развитию навыков и уверенности, как одержанные победы. Вы должны обеспечить этим членов своей команды. Еще раз начните работу с теми, кто обладает наибольшим потенциалом. Их незначительные победы помогут менее талантливым игрокам команды почувствовать уверенность и добиться успеха. • Передавайте видение. Как я уже объяснял в законе компаса, видение указывает членам команды направление и придает уверенность. Следите за тем, чтобы видение постоянно находилось в поле зрения команды. 177 После того как вы убедитесь в том, что команда действительно начала движение, вы сможете управлять ею. Фаза 3. Умеренная мораль лидер должен решать сложные задачи Вы помните, что вы чувствовали, когда впервые получили водительское удостоверение? Возможно, до его получения вам просто нравилось сидеть на месте водителя и представлять, как вы управляете машиной. Позже, когда вы получили водительское удостоверение и вам разрешили водить машину, то поездка, возможно, доставила вам истинное наслаждение. Не имело значения, куда вы направлялись. Но со временем просто покататься на автомобиле было уже недостаточно. Более важным стал пункт назначения. Это справедливо и для команды. Сплочение команды и ее движение способствуют достижению цели. Но существенным является то, куда вы направляетесь. Для того чтобы осуществить переход от простого движения команды к движению к намеченной цели, вам необходимо решить сложные задачи, решение которых позволит улучшить состояние дел в команде и сформировать высокую мораль. Вам необходимо: • Внести изменения, которые будут способствовать улучшению работы команды. Вам уже известны основные положения закона цепи. Помните о том, что лидеры несут ответственность за минимизацию ущерба, который может причинить член команды из-за своей слабости или плохого отношения, и за максимизацию результативности всех членов команды, когда им предоставлены все необходимые условия. Часто эти действия требуют принятия жестких решений. • Получить признание того, что ожидания членов команды оправдались. Одно дело — предоставить команде видение, другое дело — сделать так, чтобы члены команды приняли его. Но для формирования высокой морали вам необходимо сделать это. Члены команды должны признать вас как руководителя, принять ценности и цели команды и оправдать ваши ожидания. Если вы сможете осуществить все это, то сможете направить команду по пути реализации целей. • Сообщить об обязательствах. Частью процесса признания вас как руководителя и вашего видения является выполнение вами своих обязательств. В законе признания из книги "Двадцать один неопровержимый закон искусства руководить" говорится о том, что члены команды вначале признают руководителя, а затем принимают его видение. Ваша компетентность, сильный характер и неукоснитель178 ное выполнение обязательств создают фундамент для признания вас и вашего видения. • Развивать способности членов команды и предоставить им все необходимое для достижения успеха. Ничто так не способствует формированию высокой морали, как успех. Большинство людей не способны добиться успеха своими собственными силами. Им необходима помощь, и это является одной из важнейших причин для осуществления руководства людьми. Когда вы вносите вклад в развитие команды, то тем самым помогаете членам команды, и команда может добиться успеха. Двумя самыми тяжелыми этапами (фазами) развития команды являются первый этап, когда вы стремитесь придать команде движение, цели которой не определены, и третий этап, когда вам необходимо внести серьезные изменения в работу команды. На этих этапах руководство командой особенно необходимо. Третий этап является решающим для лидера. Если вам удастся добиться успеха на этом этапе, то вы сможете сформировать высокую мораль в вашей команде. Фаза 4. Высокая мораль — лидер должен решать легкие задачи В четвертой фазе вы, как лидер, должны помочь команде сохранить высокую мораль и движущую силу. • Концентрируйте внимание команды на главном и удерживайте ее на правильном курсе. Высокая мораль приводит к победе, а победа поддерживает мораль. Вот почему так важно, чтобы члены команды сосредоточили свое внимание на главном. Если они потеряют "фокусировку" или собьются с курса, то перестанут выигрывать. И помните о том, что чем дальше вперед вы намерены идти, тем серьезнее последствия совершенной ошибки. Когда вы собираетесь перейти улицу, то ошибка пути в несколько градусов не причинит вам вреда. Когда вы собираетесь пересечь океан, то ошибка в несколько градусов может иметь очень серьезные последствия. • Сообщайте об успехе. Осознание членами команды того, что они поступают правильно, поможет им придерживаться выбранного пути. Вы можете указать на это, сообщив об успехах команды. Ничто так сильно не способствует росту морали, как победы и последующее их празднование. • Удалите тех, кто подрывает моральные устои. Когда команда начала движение в правильном направлении, поддерживайте это движение. В законе движущей силы из книги "Двадцать один неопровержимый закон искусства руководить" говорится о том, что движу179 щая сила — лучший друг любого руководителя. Лидеры предвидят ход событий, поэтому они должны оградить команду от возможных неприятностей. • Позвольте другим лидерам осуществлять руководство. Лидер, который воспитывает лидеров из числа членов команды, а затем предоставляет им возможность для руководства командой, достигает двух целей. Во-первых, он использует движущую силу, которой уже обладает команда, для подготовки новых лидеров. Новые лидеры добьются успеха, если они являются частью успешной команды. Во-вторых, он усиливает руководство командой. И это делает команду еще более успешной. Лидер, который постоянно работает в этом направлении, может создать цикл успехов, которые "питают" высокую мораль команды. Процесс формирования высокой морали требует сильного руководства и времени. Когда я думаю о Четыре фазы наиболее ярких представителях этого процесса, морали то вспоминаю о Рональде Рейгане. Когда он 1. Слабая мораль - вступил на пост президента США в 1 98 1 году, лидер должен де- мораль в стране находилась на самом низком лать все. уровне со времен "великой депрессии". 2. Низкая мораль Американский народ потерял веру в лидер должен ра- правительство после "уотергейтского ботать продуктив- скандала". Все чаще возникали мысли об угрозе но. ядерной войны с Советским Союзом. Инфляцию 3. Умеренная невозможно было контролировать. Цена на мораль - лидер нефть подскочила. Процентные ставки были должен решать крайне непопулярными. Никогда еще американсложные задачи. ский народ не чувствовал себя таким обескура4. Высокая мораль женным. - лидер должен Рональд Рейган помог американскому народу решать легкие обрести веру в страну. Во время его президентстзадачи. ва возродилась экономика, окончилась "холодная воина" Берлинская стена была разрушена, и люди поверили в себя и свою страну. ВЫСОКАЯ МОРАЛЬ В ДОМЕ Вам нет необходимости обладать властью президента или талантом участника Олимпийских игр, чтобы воплотить в жизнь закон высокой морали. Вы можете применить этот закон к своему бизнесу, благотворительной деятельности или даже к своей семье. В действительности, когда закон высокой морали работает на полную силу, то лидер способст180 вует росту морали команды, а команда Когда закон способствует росту морали лидера. Так и высокой морали должно быть. Когда вы побеждаете, то ничто не работает на полную причиняет боль. силу, то лидер Позвольте мне рассказать вам о команде, чле- способствует ны которой постоянно воодушевляют и росту морали укрепляют друг друга до такой степени, что команды, а команда сформированная ими высокая мораль позволяет способствует росту им одерживать победу за победой несмотря на морали лидера. боль, которую они испытывают. Эта команда состоит из отца и сына — Дика и Рика Хойтов. Когда Рик Хойт появился на свет в 1962 году, его родителей переполняла радость от рождения первенца. Но вскоре было обнаружено, что во время появления Рика на свет его пуповина обвила его шею, перекрыв доступ кислорода к головному мозгу. Позже был поставлен диагноз: церебральный паралич. "Когда ему было восемь месяцев, — вспоминал Дик, его отец, — доктора сказали, чтобы мы отказались от него, — он на всю жизнь останется калекой и будет полностью зависеть от помощи других". Но родители Рика и слышать об этом не хотели. Они были полны решимости воспитать его, как и любого другого ребенка. ТРУДНАЯ БИТВА Временами было очень тяжело. Рик — паралитик, который не может говорить. Но родители Рика постоянно занимались с ним, передавали ему все свои знания и включали его в семейные дела. Когда Рику исполнилось десять лет, его жизнь изменилась: инженеры из Тафтского университета создали устройство, с помощью которого он мог общаться через компьютер. Первые слова, которые он медленно и мучительно набрал, были: "Вперед, "Мишки"!". Тогда родители, которые следили за играми хоккейной команды "Бостонские мишки" в плей-офф, обнаружили, что Рик был болельщиком. В 1975 году после продолжительной "битвы" родители наконец смогли отправить Рика в школу, где он прекрасно учился, несмотря на свои физические недостатки. Мир Рика начал меняться. Еще большие изменения произошли через два года. Когда Рик узнал о том, что будет проводиться пятикилометровый забег с целью сбора средств для оказания помощи молодому атлету, которого парализовало после аварии, то он сказал отцу, что хочет принять участие в соревновании. Дику, отставному подполковнику авиации национальной гвардии, было под сорок и он находился не в лучшей физической форме. Но он согласился принять участие в соревновании вместе с сыном, толкая его перед собой в специальной коляске. Когда они пересекли финиш181 ную черту (они были предпоследними), на лице Рика сияла неповторимая улыбка. После соревнования Рик написал эти простые слова: "Папа, я чувствовал себя так, будто у меня не было никаких физических недостатков". После этого события в их жизни произошли большие изменения. СОВМЕСТНАЯ РАБОТА Что должен предпринять отец, когда его сын, который был прикован к инвалидной коляске, говорит о том, что ему нравится участвовать в состязаниях по бегу? Он решает стать руками и ногами мальчика. В этот день появилась на свет команда Хойтов. Дик отыскал для Рика более удобную коляску для участия в состязаниях по бегу. Затем подросток-паралитик и его отец, находившийся не в лучшей физической форме, начали бегать вместе, и не от случая к случаю. Они долго и упорно тренировались, и в 1981 году они впервые приняли участие в Бостонском марафоне. После этого они ни разу не пропустили эти соревнования в течение двадцати лет. После четырех лет участия в марафонах отец и сын решили, что они готовы испытать свои силы в чем-то другом — в троеборье, которое включает плавание, езду на велосипеде и бег. Это было непростой задачей, потому что Дик должен был научиться плавать! И он научился. Дик объяснял: "Он [Рик] тот, кто побуждал меня к действиям, потому что я не участвовал бы в соревнованиях, если бы не делал это ради него. Я "предоставил" Рику свои руки и ноги, чтобы он смог принять участие в соревнованиях наравне со всеми" 6. Из всех соревнований самым трудным считается троеборье "Айрон-ман", проводимое на Гавайях. Соревнование состоит из трех этапов: заплыва на 2,4 мили, велосипедной гонки на 112 миль и марафонского бега на 26,2 мили. Это исключительно сложная проверка выносливости каждого. В 1989 году Дик и Рик приняли участие в этом соревновании. Во время заплыва Дик тащил за собой небольшую лодку, в которой находился Рик. Во время велосипедной гонки на 1 1 2 миль Рик находился на специальном сиденьи, прикрепленном к рулю велосипеда отца. Когда подошло время выступать в забеге, у Дика просто не было сил продолжать соревнование. Но именно в таких ситуациях вступает в действие закон высокой морали. То, что Дик должен был сделать, так это вспомнить о том, что говорил его сын: "Когда я принимаю участие в забеге, то мне кажется, что мои физические недостатки исчезают. Это единственное место, где я чувствую, что я такой же как и все. Благодаря положительным эмоциям я не 182 ощущаю своих физических недостатков. Напротив, мне кажется, что моим способностям нет предела"7. Когда вы побеждаете, то ничто не причиняет боль. Участие в забеге было бы победой для Рика, щедрым вознаграждением за упорные тренировки и перенесенную боль. Дик посадил Рика на сиденье, и они помчались завершать соревнование. Они закончили гонку за 13 часов 43 минуты — очень неплохой результат. Прошли годы, Рик окончил колледж и работает в Бостонском университете, он помогает разрабатывать компьютерные системы для людей, имеющих физические недостатки. И, конечно же, вместе со своим отцом, которому уже за шестьдесят, Рик продолжает принимать участие в соревнованиях. К марту 2001 года команда Хойтов приняла участие в 731 состязании по бегу. Они участвовали в 53 марафонах и 135 соревнованиях по троеборью, четыре из них — "Айронман". И они не собираются бросать бег. "Нет в мире ничего, над чем бы мы вместе не смогли одержать победу", — говорит Дик. И он знает, о чем говорит. На протяжении почти 25 лет Дик и Рик пожинали плоды победы благодаря действию закона высокой морали. МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Когда вы все делаете хорошо, то и чувствуете себя хорошо, когда вы чувствуете себя хорошо, то и делаете все хорошо. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Если вы хотите пожинать плоды победы благодаря действию закона высокой морали, то вы не должны ждать, пока у вас сформируется высокая мораль. Вы должны развивать свое отношение, а не ждать, пока это отношение сформируется. Начните с подражания тому, кто уже добился отличных результатов, самоотверженность и энтузиазм помогут вам в ваших действиях и послужат источником вдохновения для остальных членов команды. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Если вы лидер команды, то вам необходимо выяснить, в каком моральном состоянии находится ваша команда. • Слабая мораль: у команды отрицательные результаты. 183 • Низкая мораль: команда добивается некоторых результатов, но в ней отсутствуют сплоченность и уверенность. • Умеренная мораль: команда одерживает некоторые победы и начинает верить в свои силы, но необходимо принять строгие меры, чтобы переместить команду на новый уровень. • Высокая мораль: команда реализует свой потенциал, одерживает победы, необходимо только, чтобы она не сбилась с пути. После определения морального состояния команды воспользуйтесь рекомендациями, приведенными в данной главе, чтобы поднять команду на новый уровень. 184 ЗАКОН ДИВИДЕНДОВ Вклад в развитие команды всегда преумножается н является одним из величайших "строителей" команд в мире Оспорта, хотя, возможно, вы никогда не слышали о нем. Вот некоторые из его ярких достижений: • сорок баскетбольных сезонов подряд с показателем не менее двадцати побед; • пять национальных чемпионатов; • двадцать раз назван "лучшим" в своем регионе за последние тридцать три года; • лучшее соотношение выигранных и проигранных встреч за карьеру. Его зовут Морган Вуттен. И почему большинство людей никогда не слышали о нем? Потому что он — тренер школьного баскетбола! Когда просят назвать величайших тренеров по баскетболу всех времен, то большинство людей называют Арнольда Аубаха ("Рыжий") или Джона Вудена. Но знаете ли вы, как отзывался о Моргане Вуттене Джон Вуден, тренер баскетбольных команд Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, "волшебник Вествуда"? Его оценка была эмоциональной: "Говорят, что Морган Вуттен — лучший тренер школьного баскетбола в стране. Я не согласен. Я не знаю лучшего тренера любого уровня — школьного, университетского или профессионального. Я уже говорил как-то и повторяю снова: "Я преклоняюсь перед ним"?. Эта оценка является отличной рекомендацией, данной человеком, который выиграл десять чемпионатов национальной студенческой спортивной ассоциации и подготовил многих выдающихся игроков, включая Карима Абдул-Джабара. (Кстати, когда Карим учился в школе, его команда проиграла только одну встречу — команде Моргана Вуттена!) БЫТЬ "СТРОИТЕЛЕМ" КОМАНД НЕ ВХОДИЛО В ЕГО ПЛАНЫ Морган Вуттен не мечтал стать тренером. Он был неплохим атлетом в школе, но никогда не блистал. Однако он был превосходным оратором и хотел стать адвокатом. Но, когда он был девятнадцатилетним студентом колледжа, его друг обманным путем добился его согласия стать тренером команды по баскетболу в приюте для сирот. (В то время у Вуттена было весьма смутное представление о баскетболе.) У команды не было формы и оснащения. И, несмотря на все усилия, команда проиграла все шестнадцать встреч. 185 В тот первый сезон Вуттен полюбил мальчишек. Когда они попросили его вернуться и стать тренером футбольной команды, он не смог им отказать. Кроме того, он играл в футбол в школе, поэтому кое-что знал об этой игре. Команда из приюта для сирот не проиграла ни одной встречи и выиграла чемпионат "Организации молодых католиков". Что еще более важно, Вуттен начал осознавать, что у него появилось желание уделять время детям, а не будущей карьере адвоката. Даже этот первый год внес большие перемены в жизнь детей. Вуттен хорошо помнит одного мальчика, который стал воровать и которого полиция неоднократно возвращала в приют для сирот. Вуттен дал понять мальчику, что тот испытывает его терпение и напрашивается на неприятности. Но он все же взял мальчика под свою опеку. Вуттен вспоминает: "Мы начали проводить некоторое время вместе. Я приглашал его к себе домой, и ему нравилось то, как готовит моя мама. Он проводил выходные вместе с нами. Он подружился с моими сестрами и братом. В настоящее время он по-прежнему живет в Вашингтоне, дела у него идут хорошо, его многие знают. Любой бы гордился таким сыном. Он мог бы стать на путь преступлений, провести свою жизнь в тюрьме, если бы кто-то не сделал ему самый ценный подарок, который могут сделать родители своему ребенку, — уделить свое время". Принесение жертвы ради блага своих команд стало типичным для Вуттена. Марти Флетчер, тренер национальной студенческой спортивной ассоциации, бывший игрок и помощник Вуттена, так говорил о нем: "Его секрет заключается в том, что он создает такую атмосферу, что каждый, кто работает с ним, чувствует себя самой важной персоной в мире"?. СОЗДАНИЕ ДИНАСТИИ Вскоре Вуттена приглашают на должность помощника тренера команды местной профессиональной школы. Затем через несколько лет он становится главным тренером средней школы в ДеМате. Когда он пришел в школу в 1956 году, то ему пришлось начинать работу с командами, которые постоянно проигрывали. Он собрал всех учеников, которые хотели заниматься спортом, и сказал им: "Ребята, пришло время перемен. Я знаю, как плохо играли команды в течение последних нескольких лет, но с этим покончено. Мы должны настраивать себя на победу, и мы собираемся сделать победы традицией. Начиная прямо сейчас ... Но позвольте вам сказать, как мы собираемся сделать это. Мы будем работать лучше всех команд, с которыми нам приходилось играть ... Упорной работой, дисциплиной и са- 186 моотверженностью мы добьемся того, что о нас услышат и будут уважать нас, потому что команда из ДеМаты станет побеждающей командой"?. В тот год футбольная команда выиграла половину встреч, и это уже было удачей. В баскетболе и бейсболе команды победили в дивизионах. С тех пор команды Вуттена не знали поражений. Под словом "ДеМата" стала подразумеваться династия. 13 октября 2000 года портрет Вуттена был помещен в "Зал баскетбольной славы имени Нейсмита" в Спрингфилде (штат Массачусетс). В то время его команды добились рекордного соотношения выигранных и проигранных встреч — 12 10 : 18 3 . За это время более 250 игроков получили право на университетскую стипендию. Двенадцать игроков продолжили свою карьеру в НБА. НЕ ТОЛЬКО БАСКЕТБОЛ Выигранные встречи и почести не сильно волновали Вуттена. Больше всего он заботился о росте членов своих команд. Вуттен так говорит об этом: "Тренеры любого уровня временами теряют из виду свое предназначение, особенно после достижения успеха. Они начинают принимать причину за следствие, работая все упорнее и упорнее для развития своих команд, вовлекая в этот процесс парней и девушек и постепенно забывая о том, что их истинное предназначение заключается в развитии ребят, используя для этого команды". Отношение Вуттена благотворно сказывается не только на команде, но и на каждом члене команды. Например, в течение двадцати шести лет все ученики старших классов получили право на университетскую стипендию, не только стартовые игроки, но и игроки скамейки запасных. Чак Свенсон, помощник тренера команды из штата Пенсильвания, однажды заметил: "Даже если вы знаете, что парень не является выдающимся игроком, но он из ДеМаты, то этот игрок поможет вам в реализации ваших планов. Зная Моргана, вы можете быть уверены в том, что получите качественного игрока, который будет хорошо учиться и упорно трудиться"6. С оценкой качества игроков соглашается и Гари Уильяме, главный тренер университетской команды в Мэриленде: "Его игроки настолько сильны, делают так много вещей правильно, что они не смогут улучшить свои показатели, если будут находиться среди тех, кто не получил такую же подготовку, как они ... Его игроки обладают не "сырым" талантом — их талант "рафинирован". Примечательно то, что эти замечания касаются игроков школьного баскетбола, а не университетского или профессионального. 187 Вклад в развитие команды всегда преумножается, Морган Вуттен вносит вклад в развитие своих игроков, потому что так и нужно поступать, потому что он заботится о них. В результате такого отношения члены его команд стали хорошими игроками, команды — успешными, а его карьера — выдающейся. Вуттен — первый тренер по баскетболу, который сумел добиться 1200 побед на различных уровнях. Вклад в развитие людей всегда окупается. В этом заключается сила закона дивидендов. ВЕЛИКИЕ ИНВЕСТОРЫ Во время чтения этой книги вы познакомились со многими людьми, которые на протяжении всей своей жизни осуществляли вклад в развитие членов своих команд. И этот вклад имел сильную отдачу. Вклад Гордона Бетьюна в виде доверия принес Время, деньги и свои плоды: компания "Континентал" осталась в усилия, требуемые бизнесе, четырнадцать тысяч служащих не для развития членов лишились работы. Вклад Берни Маркуса и Артура команды, не Бланка привел к выплате дивидендов служащим, приводят к которые обладали акциями "Хоум депот", в внезапным измене- результате чего более тысячи служащих ниям в команде, но компании стали миллионерами. В результате развитие членов ко- вклада Джефа Скиллинга, президента компании манды всегда окупа- "Энрон", у лидеров компании появились новые инициативы. Вклад Лилли Тарти-кофф окупался ется. исследованиями в области рака. Обычно время, деньги и усилия, требуемые для развития членов команды, не приводят к внезапным изменениям в команде, но развитие членов команды всегда окупается. Вклад в развитие команды всегда преумножается. КАК ОСУЩЕСТВИТЬ ВКЛАД В ВАШУ КОМАНДУ Я считаю, что большинство людей согласятся с тем, что вклад в команду приносит пользу всем членам команды. Вопрос для большинства заключается не в том, почему это необходимо делать, а в том, как это сделать. Позвольте поделиться с вами десятью шагами, которые вы можете предпринять для осуществления вклада в свою команду. Вы можете использовать их на практике независимо от того, являетесь вы игроком или тренером, служащим или нанимателем, последователем или лидером. Всегда найдется в команде тот, кто извлечет пользу из внесенного вами вклада. И когда все члены команды вносят вклад, то выгоду можно сравнить со сложными процентами в экономике. Выгоды преумножаются. 188 Вот с чего следует начать: 1. Примите решение сформировать команду ... Это начало вклада в команду Говорят, что любое путешествие начинается с первого шага. Решение о том, что члены команды достойны развития, — первый шаг на пути создания хорошей команды. Для этого требуются обязательства. 2. Соберите лучших игроков ... Это повысит потенциал команды Решение о том, что члены команды достойны развития, первый шаг на пути создания хорошей команды. Как я уже упоминал раньше, чем лучше члены команды, тем больше потенциал команды. Существует только одна разновидность команды, и если вы являетесь членом этой команды, то не должны заниматься поиском лучших игроков, — это семья. Члены такой команды должны всегда держаться вместе, несмотря на все препятствия. Но все другие команды только выиграют от того, что в их состав войдут лучшие игроки. 5. Заплатите цену за развитие команды ... Это обеспечит рост команды Когда Морган Вуттен решил помочь мальчику, который несколько раз подвел его, Вуттену и его семье пришлось заплатить цену. Сделать это было нелегко. Это стоило им энергии, денег и времени. Вам необходимо будет заплатить цену за развитие команды: потратить время, которое могли бы использовать для личного роста потратить деньги, которые могли бы использовать для личных целей. И иногда вам придется пожертвовать своими собственными планами. Но польза, которую получат члены команды и вся команда, стоит этих затрат. Все, что вы предоставляете команде, является вкладом в команду. 4. Работайте вместе как команда ... Это обеспечит общность команды Я как-то прочитал: "Даже если вы считаете, что совершили что-то самое важное в жизни, то вам запомнится прежде всего работа в команде. Вы забудете ситуации, броски и очки, но вы никогда не забудете товарищей по команде". Эти слова описывают общность команды, члены которой все делают сообща. Единственный путь для развития общности и сплоченности команды — совместное участие Даже если вы считаете, что совершили что-то самое важное в жизни, то вам запомнится прежде всего работа в команде. 189 членов команды не только в профессиональной деятельности, но и во всех других сферах жизни. Существует множество способов для того, чтобы сблизиться с командой и чтобы члены команды сблизились друг с другом. Многие семьи считают, что отдых на лоне природы помогает упрочить семью. Коллеги по бизнесу могут участвовать в совместных мероприятиях вне работы. Вопрос о том, где и когда, не столь важен, как то, что члены команды участвуют в совместной деятельности. 5. Вооружите членов команды ответственностью и полномочиями ... Это подготавливает лидеров для команды Наибольший рост членов команды часто имеет место в ходе приобретения личного опыта на основе проб и ошибок. Любая команда которая стремиться к более эффективной работе членов команды и лидеров, должна наделить их полномочиями и ответственностью. Если вы лидер команды, то не защищайте свое положение и не скрывайте ваши способности. Дайте им выход. Это единственная возможность придать силы команде. 6. Цените успех команды ... Это повышает моральное состояние команды Марк Твен говорил: "Один хороший комплимент помогает мне сохранить хорошее настроение в течение двух месяцев". Подобным образом чувствуют себя большинство людей. "Один хороший Они охотно и упорно работают, когда их усилия комплимент оцениваются по достоинству. помогает мне Вот почему Наполеон Бонапарт однажды подсохранить хорошее метил: "Солдат будет сражаться долго и мужестнастроение в те- венно, если будет знать, что за это получит награчение двух ду". Хвалите членов команды. Расхваливайте их месяцев". Марк Твен достижения. И если вы настоящий лидер, то вы должны думать о том, в чем ваша вина при поражении, а не заслуга в победе. Сделайте это, и ваша команда будет всегда "сражаться" за вас. 7. Проследите за тем, чтобы вклад в команду окупался ... Это вносит в команду элемент отчетности Когда вы вкладываете во что-то деньги, то надеетесь получить прибыль, может быть, не сразу, но со временем несомненно. Как узнать о том, что инвестирование принесет доход? Вам необходимо держать ситуацию под контролем. Это справедливо и в отношении инвестиций в человеческий капитал. Вам необходимо проследить за тем, получаете ли вы отдачу за потраченные вре190 мя, силы и ресурсы. Развитие одних членов команды происходит быстро, других — медленно. Это нормально. Главное, чтобы был виден прогресс. 8. Прекратите ваш вклад в развитие игроков, которые не осуществляют свой рост ... Это помогает команде избежать более значительных потерь Очень тяжело расставаться с членом команды. Но вы должны это сделать, если кто-то в вашей команде отказывается осуществлять свой рост или измениться в интересах команды. Как я уже упоминал в законе цепи, это не значит, что вы меньше любите этого игрока, чем остальных. Это означает только то, что вы прекращаете тратить свое время, стараясь внести вклад в того, кто не хочет или не может улучшить работу команды. 9. Создайте новые возможности для команды ... Это позволит команде напрячь свои сипы Самый существенный вклад в развитие команды — предоставление ей новых возможностей. Когда у команды есть возможность сделать что-то новое или испытать себя, она должна напрячь свои силы. Этот процесс не только предоставляет команде шанс для роста, но и благотворно влияет на каждого члена команды. У каждого должна быть возможность для роста, чтобы реализовать свой потенциал. 10. Предоставьте команде наилучший шанс для успеха ... Это гарантирует высокую отдачу Джеймс Хантон как-то сказал: "Собраться вместе — это начало. Быть вместе — это прогресс. Работать вместе — это успех". Одна из важнейших задач, которую вам необходимо Было бы желание, решить, — убрать преграды, чтобы предоставить возможность команде наилучший шанс для достижения успеха. а Если вы член команды, то решение этой задачи найдется; была бы а может подразумевать жертвование своими команда, личными интересами ради других или оказание возможностей найпомощи другим для более эффективной дется гораздо больсовместной работы. Если вы лидер команды, то ше. вы должны создать атмосферу, побуждающую команду к действиям, предоставить каждому члену команды все необходимое для достижения успеха. Вклад в команду всегда имеет высокую отдачу, потому что команда способна сделать гораздо больше, чем отдельные личности. Или, как говорил Рекс Мерфи, один из участников моих семинаров: "Было бы желание, а возможность найдется; была бы команда, а возможностей найдется гораздо больше". 191 МОЙ ЛИЧНЫЙ ВКЛАД И ОТДАЧА Когда вы познаете все преимущества вклада в команду, то вы непрестанно будете осуществлять свой вклад. Мне доставляет большую радость думать о моей команде, о ее и моем вкладе. Ц моя радость преумножается, так же как и мой вклад, и отдача членов моей команды. Я ценю всех членов моей команды и, если бы я мог, я рассказал бы подробно обо всех. Но так как сделать это невозможно, я хочу познакомить вас хотя бы с ключевыми игроками моего ближайшего окружения: • Лэрри Максвелл (54 года в команде). Он очень любит меня. Поднял "Инджой груп" на качественно новый уровень. Задает великолепные вопросы. Помогает команде сконцентрировать внимание на главном. Защищает меня. Он — мой любимый старший брат! • Маргарет Максвелл (37 лет в команде). Моя жена. Она так хорошо знает меня, так сильно любит. Ее участие позволило мне осуществить мой рост. Наше совместное путешествие по жизни доставляет мне огромную радость. • Дан Рейланд (19 лет в команде). Как пастор он выполнял мои поручения на протяжении многих лет. Теперь он консультант, помогает другим пасторам моей любовью и приобретенным опытом, мудростью и умением видеть перспективы. Он — лучший друг пасторов, и мой тоже! • Дик Петерсон ( 1 8 лет в команде). Следит за мельчайшими деталями в нашей компании. Я открываю дверь — он закрывает ее. Я начинаю предложение — он заканчивает его! • Тим Элмор ( 1 5 лет в команде). Преподносит мой материал о лидерстве лучше, чем я. Предоставляет мне материал о лидерстве, который лучше, чем мой. • Линда Эггерс ( 1 4 лет в команде). Знает мои сильные и слабые стороны. Так хорошо представляет меня. Отвечает на вопросы команды лучше и быстрее меня. • Чарли Ветзел (8 лет в команде). Он как никто другой оказывает большое влияние на жизни людей. Развивает мои идеи, лекции, заметки в книги. После этого книги выходят массовым тиражом. • Дэйв Джонсон (7 лет в команде). Управляет ресурсами "Инджой груп", следит за тем, чтобы воздействие компании распространилось по всему миру. Дэйв — финансовый волшебник, любит и понимает меня. • Кевин Смолл (7 лет в команде). Обладает неиссякаемой энергией и безграничным потенциалом. Видит возможность за версту. Мне 192 доставляет удовольствие вносить вклад в его развитие. Отдача просто огромна! • Дэйв Сазерленд (7 лет в команде). Человек номер один в команде. Гениальный человек. Великий мыслитель. Он может осуществить рост компании и без меня. Когда я передаю ему мяч, то он всегда забивает гол. • Кирк Новери (5 лет в команде). Очень хорошо представляет меня, любит пасторов и поместные церкви. Постоянно предлагает планы по улучшению работы компании "Инджой Стюардшип Сервисиз", которые впоследствии и реализуются. • Даг Картер (5 лет в команде). Ему нравится привлекать других к работе в моей общественной организации "Икуип". Он помогает бизнесменам пройти путь от успеха к значимости. Он поднял меня на качественно новый уровень. На данном этапе моей жизни все, что я делаю, является результатом работы команды. Когда я впервые начал проводить семинары, то я все делал сам. Конечно, присоединялись и другие, но я по-прежнему должен был помимо выступления с лекциями заниматься упаковкой и отправкой багажа. Теперь я появляюсь перед аудиторией и обучаю людей. Моя замечательная команда заботится обо всем остальном. Даже книга, которую вы читаете, является результатом усилий команды. Моя команда — моя радость. Я сделаю все для членов моей команды, потому что они делают все для меня: Моя команда делает меня лучше, чем я есть. Моя команда преумножает мои ценности и передает их другим. Моя команда помогает мне показать то, на что я способен. Моя команда высвобождает время для меня. Моя команда представляет меня там, где я не могу быть. Моя команда дает нам радость общения. Моя команда воплощает желания моего сердца. Если состояние дел в команде не отвечает вашим надеждам, то пришло время увеличить вклад в развитие команды. Формирование команды будущего можно сравнить с откладыванием сбережений на черный день. Этот процесс может быть медленным, но ваш вклад будет иметь большую отдачу, которую можно сравнить со сложными процентами в экономике. Попробуйте сделать свой вклад — и вы убедитесь в том, что закон дивидендов действительно работает. Вклад в развитие команды всегда преумножается. 193 МЫСЛИ НА ЗАМЕТКУ О РАБОТЕ КОМАНДЫ Вклад команды в ваше развитие имеет соответствующую отдачу? СТАТЬ ЛУЧШИМ ЧЛЕНОМ КОМАНДЫ Соответствует ли ваша отдача тому вкладу, который сделали в ваше развитие ваши коллеги? Подумайте о возможностях, которые вам были предоставлены для осуществления своего роста. Вы с радостью воспользовались случаем, или упустили его? Если вы равнодушно отнеслись к возможности осуществления роста, то измените свое отношение прямо сейчас. Осуществите рост во всех областях и не забудьте о хорошей отдаче команде за вклад в ваше развитие. СТАТЬ ЛУЧШИМ ЛИДЕРОМ КОМАНДЫ Являясь лидером, вы как никто другой отвечаете за создание надлежащей атмосферы в вашей организации и вклад членов команды в развитие других. Начните практиковать вклад, сделайте эту практику частью культуры вашей организации. Поощряйте развитие членов команды. Выделите время и средства для осуществления вклада. Возьмите на себя ответственность за вклад в развитие ключевых лидеров. Чем больше лидеров будет в команде и чем больше будет их рост, тем больше будут дивиденды. 194 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ногие говорят о психологической совместимости членов Мкоманды. Об этом часто говорят в мире спорта. Специалисты по психоанализу могут сказать: "Команда действительно обладает талантом, но в команде отсутствует психологическая совместимость. Поэтому игроки команды не оправдывают надежд". Вы, возможно, обратили внимание на то, что в этой книге отсутствует закон психологической совместимости, и это, возможно, разочаровало вас. Но позвольте мне объяснить вам, почему этот закон не включен в "Семнадцать неоспоримых законов работы команды". Психологическую совместимость нельзя создать в ходе применения единственной методики. Психологическая совместимость создается, когда вы сможете применить на практике все законы работы команды. Чем больше законов вы будете применять на практике, тем лучше будет психологическая совместимость в команде. Тот факт, что игрок находит свое место в команде, создает основу для психологической совместимости. Когда слабое звено заменяется более сильным игроком, психологическая совместимость улучшается. Когда катализатор вступает в игру и инициирует развитие событий, или когда лидер находит способ помочь команде работать эффективнее, создаются предпосылки для хорошей психологической совместимости. Когда члены команды могут рассчитывать друг на друга, психологическая совместимость улучшается. Когда команда берет на вооружение еще один закон, психологическая совместимость заметно улучшается, и команда становится гораздо сильнее. Надеюсь, вам доставило удовольствие изучение законов работы команды. И, что еще более важно, я надеюсь, что эти законы помогут вам создать команду вашей мечты. Познайте эти законы, и ваша команда добьется успеха. Я обещаю вам это! 195 ПРИМЕЧАНИЯ Глава 1 1 Brandon Tartikoff and Charles Leerhsen, The Last Great Ride (New York: Turtle Bay Books, 1992), 60 2. "OncoLink: An Interview with Lilly Tartikoff, <www.oncolink.upenn.edu>. Глава 2 1 Frye Gaillard, If I Were a Carpenter: Twenty Years of Habitat for Humanity (Winstor^Salem, NC: John F. Blair, 1995). 2. "The Histe-™ of Habitat," <www.habitat.org>. Глава 3 1. "Bush Nominates Powell as Secretary of State," 17 December 2000. 2. Colin Powell witn Joseph E. Persico, My American Journey (New York: Random House, 1995), 28. 3. Michael Hirsh and John Barry, "Leader of the Pack," Newsweek <www.newsweek.com>, 25 December 2000. 4. "Town Hall Meeting: January 25, 2001," <www.state.gov>. 5. "Packing Parachutes," audiotape excerpt, <www.charlieplumb.com>. 6. "Charlie Plumb's Speech Content," <www.charlieplumb.com>. Глаег 4 1. "Mount Everest History/Facts," <www.mnteverest.com>. 2. James Ramsey Ullman, Man of Everest: The Autobiography of Tenting (London: George U. Harrap and Co., 1955), 178. 3. Там же, 250. 4. Там же, 255. 5. Jim Lovell and Jeffrey Kluger, Lost Moon: The Perilous Voyage of Apollo 13 (Boston: Houghton Mifflin, 1994), 159-160. 6. W. David Compton, Where No Man Has Gone Before: A History of Apollo Lunar Exploration Missions (Washington DC: NASA SP-4214, 1989). 7. Ullman, Man of Everest, 227. Глава 5 1. "Quick Answers to the Most Frequently Asked Questions," <www.oilspill. state. ak.us/history>. 2. "Exxon's Appeal of the Valdez Oil Spill $5 Billion in Punitive Judgement," <www.exxon.mobil.com>. 3. Danny Cox with John Hoover, Leadership When the Heat's On (New York: McGraw-Hill, 1992), 69-70. 196 4. John Carl Boat, Class-29: The Making of U.S. Navy SEALs (New York: Ballantine Books, 1998), 192. 5. Там же, 7. 6. Там же, 223. Глава 6 1. "The President Suits Up for Practice," <www.cbs.sportsline.com>. 2. "The History of the 'I Have a Dream' Program," <www.ihad.org>. Глава 7 1. Greg Farrell, "Building a New Big Blue," <www.usatoday.com>, 23 November 1999. 2. "IBM Wants Business Partners to Focus on Growth," <www.findarticles.com>, 2 March 1999. 3. Farrell, "Building a New Big Blue." 4. Michelle Marchetti, "IBM's Marketing Visionary," Sates and Marketing Management, September 2000. 55. 5. Притчи (29:18). Современный перевод Библии. 6. Dan Westell, "HNG Purchase Gives Internorth New Scope," Wall Street Journal, 16 July 1985, <bis.dowjones.com>. 7. Thomas A. Stewart, "Taking Risk to the Marketplace," Fortune, 6 March 2000, <www.fortune.com>. 8. Gary Hamel, "Inside the Revolution: Take It Higher," Fortune, 5 February 2001, <www.fortune.com>. 9. "100 Best Companies to Work For," <www.fortune.com>. Глава 8 1. John C. Maxwell, The Winning Attitude (Nashville: Thomas Nelson, 1993), 24. 2. Pat Riley, The Winner Within (New York: Berkley Publishing Group, 1994), 41,52. Глава 9 1. "Interview with Stacey Loizeaux." 2. Джон Максвелл. "Двадцать один закон искусства руководить" (John Maxwell Church Resources, 2000), с. 59. 3. Barry J. Gibbons, This Indecision Is Final: 32 Management Secrets of Albert Einstein, Billie Holiday, and a Bunch of Other People Who Never Worked 9 to 5 (Chicago: Irwin Professional Publishing, 1996). 197 4. Послание к Коллосянам (3:23-24). 5. Roat, Class-29: The Making of U.S. Navy SEALs, 135-36. 6. "Statement of FBI Director Louis J. Freeh on the Arrest of FBI Special Agent Robert Philip Hanssen," <www.fbi.gov>, 20 February 2001. 7. Walter Pincus and Brooke A. Masters, "U.S. May Seek Death Penalty Against Accused Spy Hanssen," <www.washingtonpost.com>, 28 March 2001. 8. "Core Values," <www.fbi.gov>, 30 March 2001. 9. "Statement of FBI Director Louis J. Freeh on the Arrest of FBI Special Agent Robert Philip Hanssen." 10. William A. Cohen, The Art of the Leader (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1994). Глава 10 1. Stephen Franklin, "Founder a Force in Retail, Civic Affairs," <www.chicagotribune.com>, 29 December 2000. 2. "End of the Line," <www.nytimes.com>, 29 December 2000. 3. "Historical Chronology—1925: Opening Retail Stores," <www.sears.com>, 15 March 2001. 4. Allan Cox, Straight Talk for Monday Morning (New York: John Wiley&Sons, 1990). 5. John C. Maxwell, The 21 Indispensable Qualities of a Leader: Becoming the Person Others Will Want to Follow (Nashville: Thomas Nelson, 1999), 144-145. 6. Robert Newall, "History Comes Alive in Valley Forge," <www.vaportrails.com>, 11 March 2001. Глава 11 1. Michael D. Eisner with Tony Schwartz, Work in Progress (New York: Random House, 1998), 1 7 1 . 2. John Taylor, Storming the Magic Kingdom: Wall Street Raiders and the Battle for Disney (New York: Knopf, 1987), 14. 3. Eisner, Work in Progress, 235. 4. "The Walt Disney Company Annual Report 2000: Financial Review," <www.disney.go.com>, 28 March 2001. 5. Adam Cohen, "eBay's Bid to Conquer All," Time, 5 February 2001, 48. 6. "Company Overview," <pages.ebay.com>, 12 March 2001. Глава 12 1. John Wooden with Jack Tobin, They Call Me Coach (Chicago: Contemporary Books, 1988), 104. 198 Глава 13 1. Bernie Marcus and Arthur Blank with Bob Andelman, Built from Scratch: How a Couple of Regular Guys Grew The Home Depot from Nothing to $30 Billion (New York: Times Business, 1999), xvi-xvii. 2. "Company Information," <www.homedepot.com>, 11 April 2001. 3. Marcus and Blank, Built from Scratch, xvii. Глава 14 1. Gordon Bethune with Scott Huler. From Worst to First: Behind the Scenes of Continental's Remarkable Comeback (New York: John Wiley and Sons, 1998), 4. 2. Там же, 6. 3. Thomas A. Stewart, "Just Think: No Permission Needed, Fortune, 8 January 2001, <www.fortune.com>. 4. Bethune, From Worst to First, 211. 5. "Return with Honor," The American Experience, <www.pbs.org>, 22 February 2001. Глава 15 1. Mike Kahn, "Harris' Deletion No Surprise," <www.cbs.sportsline.com>, 24 February 1999. 2. Mike Rowland, Los Angeles Magazine, June 2000, < www. fmdarticles .com>. 3. John Van der Zee, The Gate: The True Story of the Design and Construction of the Golden Gate Bridge (Lincoln, NE: Backinprint.com, 2000), 50. 4. Там же, 42. 5. Craig A. Doherty and Katherine M. Doherty, The Golden Gate Bridge (Woodbridge, CT: Blackbirch Press, 1995), 17. Глава 16 1. Johnette Howard, "True Grit," <sportsillustrated.cnn.com>, 24 July 1996. 2. Там же. 3. E. M. Swift, "Carried Away with Emotion," <sportsillustrated.cnn.com>, 8 December 1996. 4. "Not Just the Wink of an Eye," <www.strug.com>, 30 March 5. David Tereshchuk, "Racing Towards Inclusion," <www.teamhoyt.com>, 14 March 2001. 6. "Father-Son Duo Are World Class Competitors, Despite Odds " <www.cnn.com>, 29 November 1999. 7. Там же. 8. Там же. 199 Глава 17 1. Don Banks, "Teacher First, Seldom Second, Wootten has Built Monument to Excellence at Maryland's DeMatha High," St. Petersburg Times, 3 April 1987, <www.dematha.org>. 2. John Feinstein, "A Down-to-Earth Coach Brings DeMatha to New Heights," Washington Post, 27 February 1984, <www.dematha.org>. 3. Morgan Wootten and Bill Gilbert, From Orphans to Champions: The Story ofDeMatha's Morgan Wootten (New York: Athene-urn, 1979), 2425. 4. William Plummer, "Wooten's Way," People, 20 November 2000,166 5. Wootten and Gilbert, From Orphans to Champions, 12-13. 6. Feinstein, "A Down-to-Earth Coach Brings DeMatha to New Heights." 7. Там же 8. 200
