Функции менеджмента

Тема 1. Общая теория управления. Закономерности управления
различными системами.
Общеизвестно, что в управлении современным обществом выделяется ряд
устойчивых сфер: государственная, социальная, рыночная и т.д. Каждая из них имеет
свои объекты управления и, следовательно, - специфические научные основы.
Государственное и муниципальное управление, например, опирается на теорию
государства и его правовую базу. В социальной сфере применяется теория социального
управления. В экономике чаще всего используются менеджмент и теория организаций.
При этом менеджмент получил собственное развитие по многим профильным
направлениям с новыми теоретическими обоснованиями – финансовый менеджмент,
инновационный менеджмент, управление качеством и т.д. Общей же организационной
основой для всех видов и уровней управления являются субъект-объектные отношения по
поводу достижения совместно ожидаемого результата. Наукой об управлении и связи
является «кибернетика».
Наука, изучающая общие закономерности управления в живой и неживой
природе, технике и экономике, получила название «кибернетика». Термин
«кибернетика» вошел в научный обиход в 1948 г. после выход в свет книги выдающегося
американского ученого Норберта Винера «Кибернетика». Предметом данного научного
управления стало изучение общих принципов управления самыми разными системами и
объектами.
Прикладные аспекты этой науки можно отнести к любой области исследований –
к технике, биологии, физике, социологии и т.д. Теоретическим содержанием этой науки
является общая теория управления, не связанная непосредственно ни с одной прикладной
областью и в то же время применимая к любой из них.
Любой целенаправленный процесс, происходящий в машине, живом организме
или выполняемый человеком, представляет собой организованную совокупность
операций, которые условно можно разбить на две группы: рабочие операции и операции
управления. Рабочие операции – это действия, необходимые непосредственно для
выполнения процесса в соответствии с природой и законами, определяющими ход
процесса. Для достижения цели процесса рабочие организации должны организовываться
и направляться действиями другого рода – операциями управления. Например, процесс
обработки деталей на станке. Рабочие операции – закрепление детали, снятие стружки
и т.д. Операции управления – своевременное включение и выключение станка,
целенаправленное изменение скорости обточки, направления движения резца и т.д.
Совокупность операций управления образует процесс управления. Соответственно,
система, в которой осуществляется процесс управления, называется системой
управления. В структурном аспекте любую систему управления можно представить
взаимосвязанной совокупностью объекта управления и субъекта управления
(управляющего органа).
Таким образом, управление с позиций общей теории рассматривается как
«организация целенаправленного воздействия» и предполагает наличие объекта
управления, субъекта управления и цели управления.
Схема взаимосвязи субъекта и объекта управления выглядит следующим образом:
Цель управления
Обратная
связь
Результат
Субъект управления
(управляющая система)
Управляющее
воздействие
Объект управления
(управляемая система)
Возмущающие
воздействия
Объект управления (управляемая система) – это то, чем управляют; система,
функционирование и развитие которой определяется процессами управления.
Субъект управления (управляющая система) – источник управляющего
воздействия; система, воздействие которой определяет и обусловливает поведение
управляемой системы.
Управляющие воздействия – любые воздействия, параметрами которых можно
распоряжаться при управлении системой и которые можно изменять для того, чтобы
осуществить движение системы в нужном направлении.
Обратная связь – информация, поступающая от объекта к субъекту управления
об исполнении команды и состоянии объекта и окружающей среды после исполнения
команды.
Цель управления –
определенный период времени.
желаемое
состояние
системы
управления
через
Возмущающее воздействие – воздействие внешней среды на объект управления.
Характерной чертой общей теории управления является совместное изучение
процессов управления на производстве, в технических устройствах, в живых организмах.
Рассмотрим несколько общих блок-схем управления, относящихся к различным системам.
Схема неавтоматического управления каким-либо объектом (это может быть как
предприятие, т.е. социально-экономическая система, так и транспортная единица, т.е.
система техническая), осуществляемого человеком (начальником в первом случае или
машинистом во втором):
Сигналы
информации
Субъект управления
(начальник, машинист)
Сигналы
управления
Объект управления
(предприятие, трансп.ед.)
Воздействие субъекта управления на объект может осуществляться механическим
путем (напр., при помощи рычагов, пневматического привода), электрическим путем
(изменением подводимых токов, серий электрических импульсов), при помощи
распоряжений – приказов, указаний и т.д. (устных или письменных).
Названные средства передачи сигналов управления образуют прямую цепь
воздействия на управляемый объект. Естественно, что целесообразное управление
объектом невозможно, если руководитель не знает состояния объекта, не имеет
возможности контролировать фактическое состояние объекта и выполнение команд
управления. Т.е. субъект управления должен получать по каналу обратной связи
информацию о фактическом поведении управляемого объекта, сравнивать ее с требуемым
режимом работы, принимать соответствующие решения и посылать по цепи управления
соответствующие сигналы.
Рассмотрим систему управления, действующую в живом организме:
Обратная связь
(чувствительные
нервы)
Центральная нервная
система
Информационные
импульсы
Цепь управления
(двигательные
нервы)
Управляющие
импульсы
Органы
Рассматривая данные схемы управления можно сделать вывод о существенном
структурном сходстве этих схем и о соответствии отношений между аналогичными
элементами в различных системах. Прежде всего, рассмотренные схемы управления
характеризуются наличием замкнутого цикла, замкнутой кольцевой цепи передачи
сигналов – передачи информации. От управляющего органа к управляемому объекту по
цепи управления поступает информация в виде сигналов управления, а от объекта к
субъекту цепь передачи замыкается сигналами обратной связи, несущими информацию о
фактическом состоянии управляемого объекта. Необходимо отметить, что под каналами
связи, передающими информацию, следует понимать любую систему, способную
осуществлять такую передачу. Возможные каналы связи:
- в административных и экономических системах управления: почтовая, телефонная,
акустическая связь и т.д.;
- в технических устройствах: механическая, пневматическая, электрическая и др;
- в живых организмах – нервные коммуникации.
Управление обладает свойством системности. И управление есть неотъемлемое
свойство любой системы. Поэтому целесообразно остановиться на понятии «система».
В окружающем нас мире все системно. Рассматривается ли машина, живой организм,
общество в целом или его часть – все они представляют собой системы.
Под системой понимается совокупность взаимодействующих элементов,
составляющих целостное образование, имеющее новые свойства, отсутствующие у ее
элементов.
Составляющими компонентами системы являются элементы и связи.
Элементом системы называется некий объект, не подлежащий дальнейшему
делению на части при данном подходе к рассмотрению системы.
Понятие элемента относительно. Элемент, в свою очередь, может быть
системой по отношению к более дробным объектам. Например, структурное
подразделение на ж/д транспорте (напр., депо) является элементом филиала ОАО
«РЖД»( дороги, дирекции) как системы. В то же время само депо представляет собой
сложную совокупность элементов (цехов и служб). В связи с этим возникло понятие
подсистемы.
Подсистемой называется выделенная по какому-либо признаку часть системы,
имеющая характерные особенности и взаимосвязанная с другими частями системы,
которую, в свою очередь, можно рассматривать как самостоятельную систему.
В цепочке «предприятие – цех – участок» цех может рассматриваться как
подсистема такой системы, как предприятие. При этом цех состоит из подсистем
меньшего размера (участков).
Элементу системы присуще одно или несколько свойств. Совокупность
собственных свойств, целей и качеств элементов системы называется их
имманентностью. Т.е. имманентность – это свойство иметь собственные свойства.
Взаимодействие между элементами осуществляется через связи между ними.
Связями называются взаимные ограничения на поведение, функционирование
нескольких элементов.
Т.е. связи – это то, что соединяет (связывает) элементы и их свойства.
Предполагается, что каждый из элементов системы соединен прямо или косвенно с
любым другим элементом.
Для наглядности систему можно представить в виде графа, в котором элементы
представлены вершинами, а связи между ними – стрелками.
система
среда
Направление стрелок соответствует направлению воздействия одного элемента на
другой. Необходимо отметить, что элементы системы не обязательно должны быть
физическими объектами. Например, математическая система уравнений – система, не
имеющая физической природы. Элементами такой системы являются переменные, связи
задаются соответствующими уравнениями.
Классификация систем.
Первым, бесспорно существенным, критерием классификации систем в общей
теории управления выступает степень сложности системы. Сложные системы отличаются
от простых разветвленной структурой и большим разнообразием внутренних связей.
Вторым существенным критерием является различие между детерминированными и
вероятностными системами. Детерминированной системой следует считать систему, в
которой составные части взаимодействуют точно предвидимым образом. При
исследовании детерминированных систем не возникает никакой неопределенности.
Вероятностную систему можно тщательно исследовать, установить с большой долей
вероятности, как она будет себя вести в заданных условиях, однако система все-таки
остается неопределенной. Сочетание двух названных классификационных признаков дает
систему классификации, предложенную Ст. Биром и состоящую из шести категорий:
1)
Простая детерминированная система – система из небольшого числа
элементов, имеющая небольшое число внутренних связей, которая характеризуется
вполне определенным динамическим поведением. Пример – оконная задвижка.
2)
Сложная детерминированная система. Рассмотрим, например, современный
компьютер. Ни один человек, заглянувший во внутреннее устройство такого устройства,
не решится назвать это простой системой. Действительно, это сложный механизм, но в то
же время полностью детерминированный. Если же поведение такого устройства не
полностью определено заранее, это означает, что оно функционирует неправильно.
3)
Простая вероятностная система. Например, подбрасывание монеты.
Чрезвычайно простая система, но в то же время в высшей степени неопределенная.
4)
Сложная вероятностная система. Биологические системы: условный рефлекс
у животных. Это достаточно сложная система, результаты действия которой можно в
общем виде (но не в деталях) заранее предсказать, используя статистические методы.
5)
Очень сложные детерминированные системы. Очень сложные системы
определяются как настолько сложные, что, по существу, они не поддаются описанию.
Поэтому данный класс систем является пустым. Поскольку любую детерминированную
систему можно в конце концов подробно описать. Т.е. среди детерминированных систем
нет ни одного члена, принадлежащего классу очень сложных систем.
6)
Очень сложные вероятностные системы. Например, человеческий мозг.
Экономика государства. Наконец – предприятие. Предприятие, фирма, конечно, не
является живым организмом, но в то же время ее поведение очень напоминает поведение
такого организма. Для предприятия совершенно необходимо вырабатывать методы,
обеспечивающие сохранение существования в условиях меняющийся среды. Она
вынуждена приспосабливаться к экономическому, финансовому, социальному и
политическому окружению и должна обладать способностью к обучению на основе
опыта.
Кроме рассмотренной классификации, современной наукой системы различаются
и по ряду других признаков. Некоторые из них:
1)
по компонентам окружающего мира - технические, биологические и
социальные системы (неживая природа – технические системы, живая природа –
биологические системы, человеческое общество – социальные системы);
2)
по степени взаимодействия с внешней средой - закрытые и открытые
системы. Как видно из определения «под системой понимается совокупность
взаимодействующих элементов», а также из представленного рисунка, понятие
системы ограничивает некоторое множество элементов. Значит, могут существовать
элементы, оставшиеся за пределами системы. Это множество принято называть
внешней средой. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее
действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Т.е. закрытая
система изолирована от внешней среды. В реальном мире в чистом виде закрытые
системы не встречаются. Это условное допущение. Например, часы, пока в них имеется
источник накопленной энергии (батарейка), можно рассматривать как закрытую
систему, т.е. не зависимую от внешней среды. Открытая система характеризуется
взаимодействием с внешней средой.
3)
по направленности связей между элементами – централизованные (все связи
осуществляются через один центральный элемент) и децентрализованные (преобладают
прямые контакты между элементами);
4)
по степени изменяемости во времени – динамичные и статичные; к
динамичным относятся, например, живые организмы, к статичным – большинство
технических устройств; динамичные системы, в свою очередь, подразделяются на
первичные (исходные) и вторичные (уже претерпевшие определенные изменения);
5)
механистические и органические системы; механистические системы
обладают постоянным набором неизменных элементов, четкими границами,
однозначными связями, не способны изменяться и развиваться, функционируют под
воздействием внешних импульсов. Однако потеря такой системы хотя бы одного элемента
ведет к нарушению всего механизма функционирования. Органические системы
характеризуются противоположными качествами, они способны к самоорганизации и
самовоспроизведению. В таких системах увеличивается зависимость части от целого, а
целого от части, наоборот, уменьшается. Например, человек при потере части органов
может продолжить свою жизнедеятельность. Социальная система (общество, фирма)
является специфической формой органической системы.
Свойства сложных систем.
Системы управления имеют специфические свойства:
1)
неаддитивность. сложные системы, как правило, неаддитивны, т.е. эффект
от деятельности таких систем непостоянен во времени и не всегда равен алгебраической
сумме эффектов частей в нее входящих;
2)
эмерджентность – способность системы обладать свойствами, которые
нехарактерны для каждого элемента системы в отдельности. В контексте этого закона,
этого свойства систем задача управления состоит в том, чтобы эмерджентные отношения
совпадали с глобальной целью системы;
3)
синергия (синергичность) – свойство системы по своему потенциалу
превышать сумму потенциалов элементов. Данное свойство означает интеграцию усилий
в системе, которая приводит к умножению конечного результата;
4)
устойчивость работы системы – своевременная и адекватная компенсация
случайных внутренних и внешних воздействий;
5)
адаптивность – способность приспосабливаться к новым внешним условиям
работы, саморегулироваться, восстанавливать устойчивость работы;
6)
целенаправленность; система имеет цель, ради которой она создана; цель –
это субъективный образ, абстрактная модель несуществующего, но желаемого
состояния системы. Цель управления - желательное, необходимое и возможное
состояние управляемой системы;
7)
централизованность; речь идет о свойстве системы быть руководимой из
какого-то единого центра, когда все части организации руководствуются командами из
центра и пользуются заранее определенными правами. Живые организмы, например,
функционируют под руководством центральной нервной системы. В коллективе
централизованность осуществляет руководитель. При высокой сложности системы или
невозможности единого руководства из центра последний передает часть властных
полномочий автономиям, происходит децентрализация управления;
8)
обособленность; Обособленность означает стремление системы к
автономности, изолированности. Например, часто наблюдаются процессы обособления
персонала в неформальные группы на основе личных связей, симпатий, общих взглядов и
черт характера, близкого уровня образования, этнической принадлежности, возраста,
должностного положения и т.д. Процессы обособления частей системы являются
малоизученными и представляют интерес для исследователей.
9)
совместимость – свойство взаимной приспособляемости и взаимной
адаптивности частей системы.
Организации: понятие,
внутренняя среда организации.
законы,
виды,
характеристики.
Внешняя
и
Требования, которым должна соответствовать некоторая группа, чтобы считаться
организацией:
1) наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы;
2) наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены
данной группы;
3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь
значимой для всех цели.
Организация – это группа людей, деятельность
координируется для достижения общей цели или целей.
которых
сознательно
Данное определение справедливо для формальной организации. Формальные
организации – организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные
правила, структуру и связи. Это все организации бизнеса, государственные и
международные институты и органы. Наряду с формальными организациями существуют
так называемые неформальные. Неформальные организации работают без четко
определенных целей, правил и структур. Сюда относятся институты семьи, дружбы,
неформальных отношений между людьми. Т.е. неформальные организации – это группы,
которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом
достаточно регулярно. Неформальные организации существуют практически во всех
формальных организациях.
Законы организации
Жизнь организации подчиняется определенным законам.
- Закон синергии. Главный из законов организации. Закон синергии гласит, что
потенциал организации как единого целого превышает сумму потенциалов отдельных
элементов вследствие их взаимной поддержки и дополнения.
- Закон самосохранения. Любая организация, как и ее отдельный элемент,
стремится сохранить себя как целое.
- Закон соответствия разнообразия управляющей системы разнообразию
управляемого объекта. Разнообразие в поведении управляемого объекта может быть
уменьшено за счет соответствующего увеличения разнообразия органа управления.
- Закон приоритета целого над частью. Все члены организации заинтересованы в
сохранении целого, так как это является условием реализации индивидуальных интересов.
- Закон пропорциональности. Поддержание оптимальной пропорциональности
между организацией и ее элементами в любой ситуации способствует максимальной
реализации потенциала всей системы.
- Закон композиции. Функционирование всех без исключения организационных
элементов подчиняется общей цели, а цели каждого из них ее конкретизируют, являются
по отношению к ней подцелями.
Закон
информированности
(информированности-упорядоченности).
В
организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о
реальном положении вещей, позволяющей им принимать адекватные решения. Т.е. чем
большей достоверной и ценной информацией располагает организация о своей
внутренней и внешней среде, тем большую вероятность устойчивого функционирования
она имеет.
- Закон онтогенеза. Жизнь любой организации состоит из последовательно
сменяющих друг друга фаз: становления, развития и угасания. С законом онтогенеза тесно
связано понятие жизненного цикла организации. В основе моделей жизненного цикла
организаций лежит идея о том, что организация идет по пути из таких этапов, как
рождение, юность, зрелость, старение организации. Практический смысл моделей
жизненного цикла организации состоит в подробном определении фаз, из которых
складывается каждая из стадий жизни организации.
Виды организаций.
1)
На основании критерии формализации различают формальные и
неформальные организации; формальные организации – организации, имеющие четко
поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи. Это все организации
бизнеса, государственные и международные институты и органы. Неформальные
организации работают без четко определенных целей, правил и структур, т.е.
неформальные организации – это группы, которые возникают спонтанно, но где люди
вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные
организации существуют практически во всех формальных организациях.
2)
с точки зрения происхождения различают естественные и искусственные
организации; естественные возникают сами по себе, на основе добровольного
объединения лиц, это объединение постепенно институционализируется (обретает
официальный статус, правила и т.д.); искусственные организации проектируются и
создаются по определенному плану за счет ресурсов общности более высокого порядка
(например, государства); естественные организации обладают более высокой
адаптивностью, а поэтому и устойчивостью;
3)
с точки зрения юридического признания различают официальные и
неофициальные организации;
4)
по организационно-правовым формам: коммерческие организации –
хозяйственные товарищества (полные и на вере), хозяйственные общества (ООО, ОДО,
ОАО, ЗАО), производственный кооператив, государственные и муниципальные
унитарные предприятия; некоммерческие организации – потребительский кооператив,
общественные и религиозные организации, фонды, учреждения, объединения
юридических лиц (ассоциации и союзы).
5)
исходя из особенностей взаимодействия элементов организации
подразделяются на механистические и органические; механистические организации
характеризуются незыблемостью границ, структуры и связей, централизацией власти,
всесторонней регламентацией, четкой спецификацией должностных прав и обязанностей,
оценкой результатов по точности выполнения предписаний. Органические организации
характеризуются размытостью границ, слабой иерархичностью, самостоятельностью
отдельных звеньев, малым числом правил и процедур, оценкой результатов на основе
реального рыночного эффекта, преобладанием неформальных отношений, способностью
легко трансформироваться;
6)
в соответствии с особенностями решаемых задач выделяют деловые и
общественные организации; деловыми являются организации, создаваемые для
удовлетворения потребностей внешних клиентов; общественные организации нацелены
на удовлетворение потребностей своих участников во взаимопомощи, общении,
самовыражении;
7)
по формам собственности организации могут быть частными,
государственными, муниципальными и иными;
8)
по отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и
некоммерческие; первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей
деятельности; вторые (некоммерческие) не стремятся получать прибыль, но могут вести
предпринимательскую деятельность, служащую достижению целей, ради которых они
созданы;
9)
по размерам организации группируются на крупные, средние и малые; в
качестве классификационного признака такого деления обычно используется численность
работающих, но также могут использоваться такие показатели, как объем продаж и
балансовая стоимость активов.
Общие характеристики организаций.
1)
Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают
преобразование ресурсов в готовый продукт. Проще всего процесс преобразования
ресурсов можно увидеть в производственных предприятиях. Но организации сферы услуг
и даже некоммерческие организации также используют ресурсы. Основными видами
ресурсов являются люди, технологии, капитал, материалы, информация.
2)
Зависимость от внешней среды. Организация есть система открытая, т.е.
взаимодействующая с внешней средой. Ни одна организация не может «островом в себе».
Организации зависимы от внешней среды как в отношении своих ресурсов, так и в
отношении потребителей.
3)
Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Если по крайне мере 2
человека работают вместе для достижения общей цели, они должны делить работу между
собой. Горизонтальное разделение труда представляет собой разделение всей работы на
составляющие компоненты. Классическим примером горизонтального разделения труда
являются производство, маркетинг, финансы. В очень малых организациях
горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Но
большинство крупных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, что
можно четко проследить их функции и цели деятельности. Вертикальное разделение
труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Поскольку
работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать
работу группы для того, чтобы она была успешной.
4)
Подразделения. Организации осуществляют четкое горизонтальное
разделение труда за счет образования подразделений, выполняющих специфические
конкретные задания. Такие подразделения часто называются отделами или службами.
5)
Необходимость управления. Управление является существенно важной
деятельностью для организации. Для того, чтобы организация могла добиться реализации
своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального
разделения труда. Деятельность по координированию работы других людей и составляет
сущность управления.
Внутренняя среда организации.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.
Основные внутренние переменные организации, требующие внимания
руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. Взаимосвязь их показана на
рисунке.
люди
структура
цели
технология
задачи
Цели. Под целями понимаются конкретные конечные состояния или желаемые
результаты, которых люди стремятся добиться, работая вместе. Организацию можно
рассматривать как средство достижения целей, позволяющее людям добиться того, чего
они не могли бы выполнить индивидуально. Цели могут быть разнообразными, но
ориентация организации, определяемая ее целями, пронизывает все последующие
решения руководства. Цели отдельных подразделений не должны вступать в
противоречия с целями других подразделений. Они должны вносить конкретный вклад в
цели всей организации.
Структура. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней
управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет
наиболее эффективно достигать целей организации.
Задачи. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая
должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
Задачи организации делятся на три категории: работа с людьми, предметами и
информацией.
Технология. Технология есть средство преобразования сырья, будь то люди,
информация или физические материалы, в искомые продукты и услуги. Выполнение
задачи включает использование конкретной технологии. Таким образом, задачи и
технология тесно связаны между собой.
Люди. Люди являются центральным фактором в любой модели управления. И
организация, и руководители, и подчиненные ничто иное, как группы людей. Существует
три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:
поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер поведения
руководителя и его влияние на поведение отдельных людей и групп.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они
рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них влияет на
все остальные.
Внешняя среда организации.
Поскольку организация является открытой системой, то ее руководству в
процессе управления постоянно приходится учитывать состояние внешней среды.
Внешнее окружение организации становится основным источником проблем для
руководителя. Во многом управленческие действия оказываются реакцией менеджеров на
изменение внешних условий. При этом пытаться учесть все факторы – пустая трата сил.
Очевидно, что руководство должно ограничить учет внешнего окружения только теми
аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Один из способов
определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в
разделении внешних факторов на две основные группы: факторы прямого и косвенного
влияния.
Среда прямого влияния.
Поставщики
Потребители
Организация
Государство
Конкуренты
Поставщики. С точки зрения системного похода организация – это механизм
преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов – материалы,
оборудование, энергия, капитал, рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью
поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов – яркий пример прямого
воздействия среды на успешность деятельности организации.
Потребители. Само выживание и оправдание существования организации
зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и
удовлетворять его запросы.
Конкуренты. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не
удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то
предприятие долго не продержится. Часто именно конкуренты, а не потребители
определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно
запросить. Необходимо отметить, что потребители – не единственный объект
соперничества организаций. Они могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы,
материалы, право использовать определенные технические нововведения и т.д.
Государство. На деятельность предприятия оказывают влияние многие законы и
реализующие их исполнительные органы власти.
Среда косвенного воздействия.
Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции
организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее,
руководству необходимо учитывать и их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее,
чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на
предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках
спрогнозировать возможные последствия для организации. К основным значимым
факторам косвенного воздействия относят:
- технология (научно-технический прогресс),
- состояние экономики,
- социокультурные факторы,
- политические факторы;
- международные факторы.
Организации должны быть в состоянии эффективно реагировать и
приспосабливаться к изменениям внешнего окружения, чтобы обеспечить выживание и
достижение поставленных целей.
К наиболее общим характеристикам внешней среды относятся:
- взаимосвязанность факторов внешней среды; это уровень силы, с которой
изменение одного фактора воздействует на другие факторы;
- сложность внешней среды; под сложностью понимается число факторов, на
которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого
фактора; по показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет
находится организация, использующая многочисленные и разные технологии,
претерпевающие более быстрое развитие;
- подвижность среды; это скорость, с которой происходят изменения в
окружении организации; окружение организаций изменяется с нарастающей скоростью,
однако разброс этих скоростей для различных организаций велик. Кроме того,
подвижность внешней среды может быть неодинакова для различных подразделений
одной организации;
- неопределенность внешней среды; представляет собой относительное
количество информации о среде и уверенность в ее точности. Чем неопределеннее
внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Тема 2. Разделение управленческого труда.
Управленческий труд представляет собой совокупность действий и операций, с
помощью которых менеджер обеспечивает подготовку и реализацию определенных
решений.
Управленческая операция – часть процесса, в рамках которого информация
подвергается однократному изменению или перемещению. Управленческие операции
подразделяются на:
- творческие операции; являются наиболее сложными и предполагают такие
действия, как абстрагирование, анализ, сравнение, синтез, прогнозирование, принятие
решений;
- логические операции; выполняются по заданному алгоритму, регламентируются
специальными документами; логические операции проще, чем творческие, но также
требуют для выполнения специальной подготовки;
- технические операции – это, например, первичная обработка, хранение,
получение информации.
Как показывают исследования, у руководителей доля творческих операций
составляет 60%.
Предметом и продуктом управленческого труда является информация о
существующей проблеме и способах ее преодоления. Исходная информация является
«сырой», поэтому не может использоваться на практике. Но в результате обработки она
превращается в управленческое решение, служащее основой осуществления конкретных
действий.
Средствами управленческого труда служит все то, что способствует
осуществлению операций с информацией – от компьютеров, телефонов, авторучек,
бумаги до органов человеческого тела.
В современной литературе можно встретить различные трактовки понятия
«менеджер». Например,
Менеджеры – руководители различного уровня, занимающие постоянную
должность и наделенные полномочиями в области принятия решения в определенных
сферах деятельности.
Менеджер – управляющий, прошедший специальную подготовку и получивший
профессию управленца, основными функциями которого являются координация
деятельности организации на всех уровнях ее управления и работа с персоналом
организации. Менеджер является наемным работником.
При этом в обобщенной трактовке менеджер – это человек, занимающийся
управленческим трудом. А управленческий труд имеет множество форм и проявлений.
Соответственно, на практике термин «менеджер» употребляется применительно к:
1)
организатору конкретных видов работ;
2)
руководителю предприятия или его структурных подразделений;
3)
руководителю по отношению к подчиненным;
4)
администратору любого уровня управления, организующего работу в
соответствии с современными методами.
Деятельность менеджера никак не укладывается в одну плоскость и требует от
индивида обладания широким спектром навыков. Некоторые исследователи составляют
длинные списки навыков и умений, необходимых руководителям. Р. Дафт объединил их
все в три категории: концептуальные навыки, человеческие навыки, технические навыки.
Концептуальные навыки – когнитивные (познавательные) способности человека
воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязь
ее частей (способности к мышлению, в т.ч. к стратегическому мышлению, т.е. оценке
долгосрочных перспектив организации, умение обрабатывать поступающую информацию,
способности к планированию). Концептуальные навыки необходимы всем менеджерам,
но особое значение они имеют для руководителей высших уровней, они должны уметь
схватывать суть каждой возникающей ситуации, выделять важнейшие ее факторы и
предугадывать дальнейшее развитие событий.
Навыки работы с персоналом (человеческие навыки) – способности менеджера
работать с людьми или при их непосредственном участии. Обладающий развитыми
навыками работы с персоналом менеджер мотивирует подчиненных к самовыражению,
стимулирует их вовлеченность в деятельность организации. Он уважает других людей и
пользуется взаимностью. Роль навыков работы с персоналом постоянно возрастает, чему
способствуют глобализация, возрастание степени многообразия рабочей силы,
конкуренция за высокопрофессиональных работников. Навыки работы с персоналом
важны для менеджеров всех уровней, особенно для тех, кто каждый день работает с
людьми.
Технические навыки – специальные знания и умения, необходимые для
выполнения рабочих задач, т.е. навыки использования методов, технологий и
оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций (исследования и
разработки, производство или финансы). Наиболее важную роль технические навыки
играют на низших организационных уровнях. Многие работники получают свою первую
управленческую должность, т.е. становятся менеджерами, руководителями, прежде всего
благодаря навыкам в технической области. Однако по мере продвижения по ступенькам
иерархии потребность в них уменьшается, а значение навыков в работе работы с
персоналом и концептуальных навыков возрастает.
Разделение управленческого труда
Хотя все руководители выполняют определенные функции, это не означает, что
все руководители заняты выполнением одной и той же работы. Организации обычно
имеют такой большой объем управленческой работы, что она должна быть разделена.
Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер.
Горизонтальное разделение труда может быть функциональным – основывается на
формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции
менеджмента. Соответственно этому одни работники аппарата управления
специализируются на работах по планированию, другие направляют усилия на
организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю
и т.д. Более глубокое горизонтальное разделение управленческого труда предполагает
специализацию менеджеров по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы
предприятия. В таком случае имеет место расстановка конкретных руководителей во
главе отдельных подразделений, напр., начальник отдела маркетинга, производственного
отдела, научно-исследовательской работы, финансовой службы и т.д.
Функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава
менеджеров лиц, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну
функцию. В западной теории такие менеджеры получили название general manager, их
задачей является обеспечение целостности функционирования организации. В
отечественной теории и практике менеджмента это линейные руководители.
Таким образом, линейный руководитель отвечает за все функциональные
области во вверенном ему подразделении (примеры линейных руководителей – начальник
цеха,
руководитель
предприятия,
директор
территориального
филиала).
Функциональный же руководитель имеет определенные права и обязанности только в
рамках своей области деятельности, но, как правило, в масштабах и других
структурных подразделений. Например, начальник планово-экономического отдела,
начальник отдела кадров. Так, плановое задание по выпуску продукции во все
производственные цехи будет выдано от начальника планово-экономического отдела, и
начальники цехов отвечают за выполнение этого задания по своему цеху. И заявление на
увольнение для рабочих любого цеха обязательно попадет на стол к начальнику отдела
кадров, но после согласования с начальником цеха. Т.е. начальник планово-экономического
отдела и начальник отдела кадров (функциональные руководители) могут участвовать
в рамках своей функции в процессе управления различных цехов; а начальник цеха
(линейный руководитель) отвечает и за выполнение плановых показателей, и за кадры,
и за другие вопросы (все функциональные области), но только в рамках своего
подразделения.
Горизонтально
разделенная
управленческая
работа
должна
быть
скоординирована. Т.е. одни руководители координируют работу других руководителей,
которые в свою очередь, тоже координируют работу руководителей, и так до уровня
руководителей, которые координируют работу неуправленческого персонала – людей,
физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное
разделение труда образует уровни управления. Вне зависимости от того, сколько
фактически существует уровней управления в организации, традиционно руководителей
делят на три категории.
Низовое звена управления (первичное звено) – организационный уровень,
находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими).
Руководитель первичного звена обычно осуществляют контроль за выполнением
производственных заданий, отвечают за непосредственное использование выделенных им
ресурсов. Наиболее яркий пример руководителя первичного уровня управления – это
мастер. В американском менеджменте используется термин «супервайзер» для
обозначения мастера, младшего начальника. Кроме того к первичному уровню управления
западной теорией относятся начальники секторов, офис-менеджеры. Это может быть,
например, управляющий (заведующий) отделом мужской одежды в крупном универмаге.
Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и
контролируется руководителями среднего звена. Характер работы руководителей
среднего звена значительно варьирует от организации к организации. Обычно такой
руководитель возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его
работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем
организации в целом. Общее в работе руководителей среднего звена – они являются
буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию
для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения
обычно после трансформации их в виде спецификаций и конкретных заданий низовым
руководителям. Например, типичным представителем среднего звена управления является
начальник цеха.
За последние 2-3 десятилетия деятельность руководителей среднего звена
претерпела существенные изменения. Во многих компаниях от них попросту отказались,
круг менеджеров среднего звена постоянно сужается. Однако, несмотря на сокращение
доли менеджеров среднего звена, значение их роли в организациях возрастает. Как сказал
один из генеральных директоров крупной западной компании «Лидеры могут придумать
замечательные стратегии, но успех организации зависит от реализации этих самых
стратегий. Именно те люди, которые работают на среднем уровне, и делают эту работу».
Статус менеджеров среднего звена вырос также и потому, что в современных
организациях постоянно возрастает объем работ, выполняемых в командах или в рамках
проектов. Сегодня в корпоративном мире резко вырос спрос на «менеджеров проектов».
Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи. Он требует
участия выполняющих различные функции сотрудников с разных уровней организации, а
также сторонних специалистов.
Руководители высшего звена несут ответственность за принятие важнейших
решений для организации в целом или основной части организации. Топ-менеджеры
отвечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения,
контроль внешней среды и интерпретацию событий в ней происходящих, а также
принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную
перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех
деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менеджеров высшего звена –
осуществлении коммуникаций, донесение своего видения организации до всех ее членов,
формирование корпоративной культуры, поддержание предпринимательского духа.
Высший организационный уровень гораздо малочисленнее других. Это президенты
компаний, председатели совета директоров, генеральные директоры, т.е. первое лицо
компании и его заместители. На Западе, а теперь и у нас, часто используется аббревиатура
СЕО – chief executive officer, в переводе – главный исполнительный директор.
Классификация
Т. Парсонса
Высшее
звено
управления
Среднее звено управления
Низовое (первичное) звено управления
Институциональный
уровень
Управленческий
уровень
Технический
уровень
Тема 3. Эволюция управленческой мысли.
Исторические предпосылки создания и развития менеджмента.
Под историей управленческой мысли понимают процесс возникновения, развития,
борьбы и смены учений, концепций, теорий, взглядов, идей, представлений об управлении
организацией (в целом или ее отдельных функциональных областей) в различных
конкретно-исторических условиях.
История управленческой мысли уходит своими корнями в глубь веков. В истории
общественной мысли неоднократно предпринимались попытки начать разрабатывать
историю управленческой мысли. Первые работы в этой области появились в XVIII—XIX
вв. В работах русских и зарубежных ученых XVIII в. и особенно XIX в. по гражданской
истории, истории права, социологии, экономике, политике, государствоведению
встречаются главы и целые разделы, содержащие исторический анализ развития
управленческой мысли. Он начинается порой с анализа трактатов мыслителей Древнего
мира. Это объясняется тем, что управление, управленческий труд, превращение его в
особый вид деятельности связаны с кооперацией труда. В примитивной форме кооперация
труда существовала уже в первобытнообщинном строе: как простое соединение усилий
некоторого количества людей. А значит, практику управленческой деятельности можно
смело считать ровесницей человечества.
Таким образом, историю управления условно можно разделить на два периода:
1) наличие практики управления
2) управление как научная дисциплина.
Ключевые, самые главные моменты развития практики управления получили
название «управленческих революций». По определению А.И. Кравченко управленческая
революция представляет собой «переход от одного качественного состояния менеджмента
к другому».
Первая управленческая революция связана с периодом формирования
рабовладельческих государств на Древнем Востоке - в Шумере, Египте, Аккаде. В это
время, 4-5 тыс. лет назад, происходит превращение касты священников в касту религиозных функционеров, т.е. менеджеров. Эта трансформация удалась благодаря тому,
что жрецы удачно переформулировали религиозные принципы. Если раньше боги
требовали человеческих жертв, то теперь, как заявляли жрецы, они не нужны. Богам стали
приносить не человеческую жизнь, а символическую жертву. Достаточно, если верующие
ограничатся подношением денег, скота, масла, ремесленных изделий.
В результате на свет явился принципиально новый тип деловых людей — еще не
коммерческий делец или капиталистический предприниматель, но уже и не религиозный
деятель, чуждый всякой наживы. Собираемая с населения дань, под видом религиозного
обряда, не пропадала даром. Она скапливалась, обменивалась и пускалась в дело.
Оборотливые шумерские жрецы вскоре стали самым богатым и влиятельным классом. Их
нельзя назвать классом собственников, так как приносимое в жертву являлось
собственностью богов, а не людей. Деньги для жрецов не служили самоцелью, они были
побочным результатом религиозной и государственной деятельности. Ведь жрецы,
помимо соблюдения ритуальных почестей, заведовали сбором налогов, управляли
государственной
казной,
распределяли
государственный
бюджет,
ведали
имущественными делами.
Побочный результат управленческой деятельности жрецов — появление
письменности. Запомнить весь объем деловой информации было невозможно, к тому же
приходилось производить непростые расчеты. Сохранились глиняные таблички, на
которых жрецы Шумера аккуратно вели юридические, исторические и деловые записи.
Жрецы прилежно вели деловую документацию, бухгалтерские счета, осуществляли
снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции. Сегодня эти функции
составляют содержание управленческого процесса.
Итак, в результате первой революции менеджмент сформировался как инструмент
коммерческой и религиозной деятельности, превратившись позже в социальный институт
и профессиональное занятие.
Вторая революция в области менеджмента произошла приблизительно через
тысячу лет после первой и связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792—
1750 гг. до н.э.). Для управления обширными владениями требовалась эффективная
административная система, с помощью которой можно было бы успешно руководить
страной не по личному произволу или племенному праву, а на основе единообразных
написанных законов. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления
различными сферами жизни общества, — ценный памятник древневосточного права и
этап в истории менеджмента.
Выдающееся значение кодекса Хаммурапи состоит в том, что он создал первую
формальную систему администрирования. Кроме того, Хаммурапи выработал
оригинальный лидерский стиль, постоянно поддерживая в подданных образ заботливого
опекуна и защитника народа. Для традиционного метода руководства, который характеризовал прошлые династии царей, это было явным нововведением.
Итак, суть второй революции в менеджменте заключается в появлении чисто
светской манеры управления, возникновении формальной системы организации и
регулирования отношений людей, наконец, в зарождении основ лидерского стиля, а стало
быть, и методов мотивации поведения.
Третья управленческая революция, по мнению исследователей, произошла еще
через тысячу лет. Царь Навуходоноссор II (605—562 гг. до н. э.) являлся автором не
только проектов Вавилонской башни и висячих садов, но и системы производственного
контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах. На текстильных фабриках
Навуходоноссор применял цветные ярлыки. С их помощью метилась пряжа, поступающая
в производство каждую неделю. Подобный метод контроля позволял точно установить,
как долго находилась на фабрике та или иная партия сырья.
Итак, достижения Навуходоноссора II — строительная деятельность и разработка
технически сложных проектов, эффективные методы управления и контроля качества
продукции — характеризуют третью революцию в менеджменте.
Четвертая революция в менеджменте практически совпадает с великой
индустриальной революцией XVIII—XIX веков, которая стимулировала развитие
европейского капитализма. Если раньше те или иные открытия, обогатившие менеджмент,
происходили от случая к случаю и разделялись между собой значительными
промежутками времени, то теперь они стали обычным явлением. Индустриальная
революция оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику
управления, чем все предыдущие революции.
По мере того как индустрия перерастала границы вначале мануфактуры (ручной
фабрики), а затем старой фабричной системы (ранней машинной фабрики XIX века), и
созревала современная система акционерного капитала, владельцы все более удалялись от
занятия бизнесом как экономической деятельностью, нацеленной на извлечение прибыли.
Руководитель-собственник, т. е. капиталист, постепенно был заменен сотнями, если не
тысячами акционеров. Утвердилась новая, диверсифицированная форма собственности.
Вместо единственного собственника появилось множество акционеров, то есть
совместных владельцев капитала. Вместо единственного руководителя-собственника —
несколько наемных менеджеров-несобственников, рекрутировавшихся изо всех, а не
только из привилегированных классов.
Новая система собственности ускорила развитие промышленности. Она привела к
отделению управления от производства и капитала, а затем и к превращению
администрации и менеджмента в самостоятельную экономическую силу.
Итак, началом четвертой революции в управлении явилась буржуазная революция,
символизировавшая выход на историческую сцену новой фигуры — капиталиста. Когда
он обжился и понял, что в одиночку ему не сыграть всю пьесу, возникла новая фигура —
наемный менеджер. Стало быть, начало эпохи — появление капиталиста, а ее конец —
приход менеджера.
Пятая управленческая революция. Промышленная революция и классический
капитализм в целом все-таки оставались временем буржуа. Менеджер не стал еще ни
профессионалом, ни главным героем. Только эпоха монополистического капитализма
дала первые школы бизнеса и систему профессионального обучения руководителей. С появлением класса профессиональных менеджеров и отделением его от класса капиталистов
стало возможным говорить о новом радикальном перевороте в обществе, который нужно
считать пятой революцией в управлении. Ее содержанием стало превращение менеджеров
сначала в профессиональную страту, а затем в отдельный от капиталистов социальный
класс.
Эволюция менеджмента как научной дисциплины.
Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию
последовательных шагов вперед. Скорее это было несколько подходов, которые часто
совпадали. Успехи в теории управления всегда зависели от успехов в других, связанных с
управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология,
социология, антропология. По мере того, как развивались эти области знания,
исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о
факторах, влияющих на успех организации.
Классической теорией выделяют четыре важнейших подхода, которые внесли
существенный вклад в развитие теории и практики управления:
- подход с позиций выделения различных школ в управлении;
- процессный подход;
- системный подход;
- ситуационный подход.
Подход с позиций выделения различных школ в управлении фактически заключает в
себе еще несколько разных подход – это школы управления:
- школа научного управления;
- школа административного управления;
- школа человеческих отношений и школа поведенческих наук;
- школа науки управления (количественная школа);
- школа социальных систем;
- эмпирическая школа.
Основные направления научной
мысли (школы и подходы)
1885
1920
1930
1940
1950
Школа научного управления
Административная школа
Школа человеческих отношений
Школа поведенческих наук
Школа науки управления
Школа социальных систем
Эмпирическая школа
Процессный подход
Системный подход
Ситуационный подход
Школа научного управления.
Основные представители:
Ф.У. Тейлор, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт, Г. Эмерсон, Г. Форд.
2-я половина XX века
Представители школы научного управления полагали, что используя наблюдения,
замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда,
добиваясь их более эффективного выполнения. Т.е. ключевой особенностью данной
школы является перенесение методов инженерных наук на организацию производства.
Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые
в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике достижения целей
организации.
Последние десятилетия 19 века характеризуются исключительным накоплением
ресурсов в американской индустрии. Широкое использование электроэнергии,
механизация ручного туда привели к потенциально высокой продуктивности и массовому
производству техники. Незрелые формы управления стали главным препятствием на пути
к более высокой производительности. Труд был сильно специализирован, требовал
поддержки и координации, интеграции и систематизации работы. И совсем не случайно,
что первые попытки систематизировать управление исходили от инженеров. Инженеры
создавали оборудование, содействовали его внедрению, помогали советами по его
использованию и оказывали большую помощь в решении управленческих проблем.
Ф.У. Тейлор – основоположник научного менеджмента.
Основные труды: Управление фабрикой, Принципы научного управления.
Движущей силой, душой новой системы выступили четыре научных принципа,
которые Тейлор называл законами управления:
1)
Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубопрактические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудового
действия;
2)
Отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обучение на основе научных
критериев;
3)
Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического
внедрения НОТ;
4)
Равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности
между рабочими и администрацией.
С технологической стороны научный подход Тейлора был направлен на анализ
существующей практики в целях стандартизации и рационализации использования
ресурсов. Со стороны человеческих ресурсов он искал наиболее высокую степень
индивидуального развития и вознаграждения путем уменьшения усталости, научного
отбора, соответствия способностей работника выполняемым им работам, а также путем
стимулирования работника.
Результаты исследований супругов Ф. и Л. Гилбрет изложены в книгах «Изучение
движений», «Психология управления», «Начала научного управления», «Факторы
утомляемости», «Практическое применение движений» и др. В первых книгах, в
частности «Изучение движения» (1911 г.), явно прослеживается влияние Тейлора.
Изучая трудовые движения, Гилбретом выделялись 3 фазы трудовых движений:
- определение наилучших приемов работы;
- обобщение их в виде правил;
- применение этих правил для нормализации условий работы с целью повышения ее
производительности.
Для изучения трудовых движений Гилбретами использовались кинокамера и
секундомер (микрохронометр). Делая киносъемку отдельных людей, выполняющих
работу, и прокручивая затем пленку в обратном направлении, они могли
проанализировать трудовые движения человека и определить, какие из них являются
излишними. Микрохронометр, регистрировавший время с точностью до 1/2000 мин.,
помещался в поле зрения камеры. На основе кинозаписи составлялись карты цикла
одновременно выполняемых микродвижений. Используя свое изобретение, Гилбреты
могли анализировать отдельные трудовые операции, в точности определяя, сколько
времени потребуется для выполнения операции (хронометраж). Супругами Гилбрет была
проведена систематизация движений кисти руки, выделено 17 основных движений,
получивших название «терблиги» (Гилбрет в обратном прочтении).
Одним из ближайших соратников Тейлора был Г.Л. Гантт, в ранних работах
которого заметно сильное влияние Тейлора. Но Г.Л. Гантт занимался разработкой и
собственных оригинальных идей. Он сместил акцент с эффективности индивидуального
труда, представив более общую схему, в которой не меньшей значимостью обладали
систематическое производственное обучение и методы работы. В отличие от Тейлора
Гантт интересовался уже не отдельными операциями и движениями, а
производственными процессами в целом. Именно Гантт признан первооткрывателем в
области оперативного управления и календарного планирования деятельности
предприятий. Он разработал систему плановых графиков (гантт-карты, диаграммы
Гантта), позволивших осуществлять контроль за планированием и составлять
календарные планы на будущее. Эти графики представляют собой краткий перечень
запланированных на определенные отрезки времени работ. На диаграмме Гантта задачи,
составляющие план проекта, изображаются на шкале времени в виде отрезков, начало и
конец которых соответствует планируемым датам начала и окончания выполнения задач.
В исследованиях американского ученого Г. Эмерсона были рассмотрены вопросы
рациональной организации труда не только отдельного исполнителя, но и всякой
целесообразной деятельности человека с точки зрения производительности и предложена
методика достижения максимальной эффективности. Свою философию менеджмента он
изложил в своей самой популярной книге «Двенадцать принципов эффективности»,
которая переведена на русский язык как «Двенадцать принципов производительности».
Г. Эмерсон выдвинул следующие двенадцать принципов производительности:
1) Отчетливо поставленные идеалы и цели.
2) Здравый смысл в каждой работе.
3) Компетентная консультация (суть этого принципа состоит в умении руководителя
воспринимать компетентное мнение специалистов и учитывать его при окончательном
выборе решения).
4) Дисциплина.
5) Справедливое отношение к персоналу.
6) Быстрый, надежный, точный и постоянный учет (прежде всего
документирование).
7) Диспетчирование (хорошо организованная диспетчерская служба).
8) Нормы и расписания (для получения желаемого результата легче соблюдать
определенный тип и ритм работы, отсюда заключение о необходимости нормирования
работы и выполнения работы по расписанию).
9) Нормализация условий.
10) Нормирование операций (предполагает деление всей работы на отдельные
стандартные операции и их выполнение по определенному плану в четко обозначенное
время и в заданной последовательности).
11) Письменные стандартные инструкции.
12) Вознаграждение за производительность.
Г. Форд продолжил дело Тейлора в области организации производства. Как писал
один из основоположников научной организации труда в России А.К. Гастев, Форд с
необычной технической революционностью разрешил вопрос тейлоризма так, что вместо
людей поставил чистую технику. Форд до абсолютизма развил идею Тейлора. Он
применил
конвейерную
систему
работы,
максимальную
специализацию,
регламентированный ритм работы, механизацию транспортных операций. Свои идеи и
практические наработки он изложил в книге «Моя жизнь, мои достижения».
Основной вклад научной школы в развитие теории и практики управления:
1) использование научного анализа для определения лучших способов выполнения
задачи;
2) отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и
обеспечение их обучения;
3) обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения
их задач;
4) систематическое и правильное использование материального стимулирования
для повышения производительности;
5) отделение планирования и обдумывания от самой работы.
Административная (классическая) школа.
Основные представители: Анри Файоль, Макс Вебер, Джеймс Муни, Аллан Рейли,
Лютер Гьюлик, Линдал Урвик.
Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои
исследования тому, что называется управление производством. Они занимались
повышением эффективности на уровне ниже управленческого, цеховом уровне. С
возникновением административной школы специалисты начали вырабатывать подходы к
совершенствованию управления организацией в целом. Многие представители
административной школы имели непосредственный опыт работы в качестве
руководителей высшего звена управления в большом бизнесе, в отличие от Тейлора и
Гилбрета, начинавшими простыми рабочими, что повлиял на их представление об
управлении организацией. Приверженцы административной школы старались взглянуть
на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие
характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было
создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что
следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.
Основоположником административной школы в управлении считается А.Файоль
(1841-1925). Основной труд – «Общее и промышленное управление».
Объектом интересов А.Файоля стала организация в целом и процессы управления
как таковые.
Теория управления по А.Файолю (в его терминологии – учение об
администрировании) представляет собой совокупность правил, приемов, принципов,
имеющих целью облегчение управления предприятиями всех типов.
Все операции, имеющие место на предприятиях, Файоль подразделял на 6 групп
(функций):
- операции технические (производство, изготовление, переработка);
- операции коммерческие (покупка, продажа, обмен);
- операции финансовые (изыскание капиталов и управление ими);
- операции по охране (охрана имущества и лиц);
- операции счетные (инвентарь, баланс, издержки, статистика);
- операции административные (деятельность по управлению) (предвидение,
организация, распорядительство, согласование и контроль).
Учение об администрировании занимается лишь последней группой. То есть Файоль
впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как
самостоятельный объект исследования. Он выделил 5 основных элементов, из которых,
по его мнению, складываются функции администрирования (функции управления):
- предвидение – изучение будущего и установка программы действий
(планирование и прогнозирование);
- организация – построение организма предприятия (создание организационной
структуры предприятия);
- согласовывание – администрации необходимо связывать и объединять, сочетать
все действия и усилия (координация);
- распорядительство – приведение в действие персонал предприятия
(стимулирование, или мотивация);
- контроль – наблюдение за тем, чтобы все происходило сообразно установленным
правилам и отданным распоряжениям.
Благодаря перечисленным функциям управления, функция администрирования
принимает участие в исполнении всех других функций организации. Следовательно,
Файоль делает вывод: если функция администрирования выполняется должным образом.
Можно сделать предположение, что также хорошо обстоит дело и с другими.
Общие принципы администрирования (основные принципы менеджмента).
Файоль считал, что здоровое функционирование социального организма предприятия
зависит от того, насколько принимается во внимание целый ряд принципов, из которых
главными являются:
1. Разделение труда. Цель его – производить больше и лучше при той же затрате
усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть
направлены внимание и усилия.
2. Полномочия (власть) и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ,
а ответственность есть его составляющая противоположность. Где даются полномочия –
там возникает ответственность. Власть сочетает официальный (основанный на
занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития,
опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы.
3. Дисциплина. Дисциплина есть уважение к условностям, содержанием которых
является «повиновение, прилежание, активность» и «внешние выражения уважения». Она
обязательная как для руководящих лиц, так и для рядовых сотрудников. Файоль
подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших
руководителей на всех уровнях. Из всех средств воздействия на подчиненных в целях
укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример
начальника.
4. Единство распорядительства (единоначалие). В любой работе работник не
должен получать распоряжений более, как от одного начальника.
5. Единство руководства (единство направления). Каждая группа, действующая в
рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного
руководителя. Двойное руководство, по мнению Файоля, может возникнуть лишь
вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их
между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно.
6. Подчиненность частных интересов общим. Интересы одного работника или
группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации
большего масштаба. Уважение к общему интересу достигается твердостью и хорошим
примером со стороны самого начальника, справедливыми условиями работы и
внимательным наблюдением.
7. Вознаграждение труда. Методы стимулирования должны быть справедливыми и
доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям. В то
же время Файоль отмечает, что «еще не найден способ оплаты, вполне отвечающий
последнему условию».
8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным
порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в
зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции
между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая
обеспечит лучшие возможные результаты.
9. Иерархия (скалярная цепь). Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях,
начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до
руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы
без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой
поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.
10. Порядок. «Всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем месте».
11. Справедливость. Это сочетание благожелательности с правосудием,
позволяющее умерять строгость распорядка, но не исключая твердости, и стимулирующее
преданность и добрую волю работников.
12. Стабильность рабочего места для персонала (устойчивость персонала). Высокая
текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель,
который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый
менеджер, который быстро уходи и не держится за свое место.
13. Инициатива. Это возможность нечто задумать и осуществить. Это один из
могущественнейших стимулов человеческой деятельности. Чтобы развить инициативу,
полезно предоставлять работникам полную самостоятельность в исполнении
обязанностей, связанных с их должностью, ограничиваясь надзором и направлением их
работы, поощрением заслуг, даже ценой некоторых жертв со стороны собственного
самолюбия.
14. Единение персонала (корпоративный дух). Это применение поговорки «в
единении – сила».
Считая предложенные принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал,
что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой
осуществляется управление. Он отмечал, что система принципов никогда не может быть
завершена, она всегда остается открытой для дополнения, изменения, преобразования.
Внутри концепции административного управления зародился ряд моделей
управления. Один из примеров такой модели может служить «идеальная бюрократическая
модель» М. Вебера. В конце XIX века многие европейские компании управлялись на
личной, семейной основе, т.е. работники трудились на определенного человека, а не на
организацию. Эта практика имела ряд негативных особенностей – организационные
ресурсы использовались скорее для удовлетворения индивидуальных желаний, нежели
для целей компании. Вебер придерживался мнения, что компании должны управляться на
безличной, сугубо рациональной основе, и определил эту организационную форму как
бюрократию.
Бюрократическая система управления Вебера основана не на личных субъективных
оценках качества труда управленцев и его производительности, а на количественных
формализованных оценках в соответствии с определенными правилами и процедурами.
Основные характеристики бюрократической организации:
- должности организуются в иерархическую властную структуру;
- менеджеры работают в соответствии с правилами и процедурами, которые, как
предполагается, будут обеспечивать надежность и предсказуемость их поведения;
- менеджеры не являются собственниками организации;
- все административные документы и решения оформляются в письменном виде;
- отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их
классификацией;
- разделение труда осуществляется в соответствии с четким определением
полномочий и ответственности работников.
Другой принцип, игравший важную роль в данной школе, получил название
«диапазон контроля». Лютер Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и результату, рассредоточена территориально, то один начальник способен
эффективно руководить небольшим числом людей. Правда, он не ставил количественных
рамок, ограничившись общей постановкой вопроса.
Количественную меру диапазона контроля определили другие представители
классической школы, в частности, А.Файоль, Ян Гамильтон, Л.Урвик. Так, в заслугу
Линдалу Урвику ставят популяризацию принципа «зоны регулирования» (диапазона
контроля), ограничивающего количество непосредственных подчиненных каждого
управленца. Руководитель крупного предприятия должен иметь не более 3—6
подчиненных. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост:
человек не способен контролировать одновременно множество людей, его диапазон
внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При
арифметическом увеличении численности подчиненных количество возможных связей
между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической прогрессии.
Основными достижениями административной школы управления следует признать:
1. Развитие принципов управления.
2. Описание функций управления.
3. Систематизированный подход к управлению всей организацией.
Школа человеческих отношений. Школа поведенческих наук.
Основные представители:
Элтон Мэйо, Мэри Паркер Фоллет, Абрахам Маслоу, Крис Арджирис, Дуглас
МакГрегор, Фредерик Герцберг и др.
В течение весьма продолжительного времени наука управления, научный
менеджмент, опирались в основном на изучение распорядительных и экономических
методов управления. Социально-психологические методы оставались за бортом науки
управления, хотя они, несомненно, использовались отдельными руководителями чисто
интуитивно. Научный и административный менеджмент появились на свет, когда
психология находилась еще в зачаточном состоянии. Следовательно, хотя представители
классического подхода и признавали значение человеческого фактора, дискуссии их
ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое
стимулирование, установление формальных функциональных отношений. В то же
время становилось все более очевидным, что в условиях усложнения производства, в
условиях расширяющегося взаимодействия людей в трудовых процессах конечный
результат производственно-экономической деятельности становится все более
зависящим от внутреннего отношения человека к делу, от его предрасположенности
к труду, от соблюдения принципов этики и морали в отношениях между
руководителем и подчиненными. Все это вместе взятое и стали называть
человеческим фактором. И движение за человеческие отношения зародилось в ответ на
неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент
эффективности организации. Обращение к человеческому фактору – это революционный
переворот в теории управления.
Оказалось, что качество и производительность труда работников определяются не
только их чисто экономическими, денежными интересами, но и атмосферой отношений в
коллективе, удовлетворенностью условиями труда, престижностью профессии,
возможностями самовыражения личности, внутренними морально-психологическими
установками работника.
Наиболее яркими представителями школы человеческих отношений являются Мэри
Паркер Фоллет и Элтон Мэйо.
Мэри Паркер Фоллет впервые обозначила менеджмент как обеспечение
выполнения работы с помощью других лиц. Она соединила научный менеджмент с новой
социальной психологией 20-х годов, вследствие чего улучшение человеческих отношений
в производственной сфере стало основным предметом заботы науки управления.
Идеи М.П. Фоллет:
1)
Участие рабочих в управлении; в 20-е годы Фоллет активно поддерживала
представительства работников (рабочие избирали представителей цеха, которые
участвовали в принятии управленческих решений);
2)
Совместная власть вместо власти доминирующей; максимальную
эффективность обеспечивает не разделение или делегирование власти, а интегрирование
деятельности всех звеньев организации;
3)
Внимание
роли
группы;
Фоллет
придерживалась
взглядов
гештальтпсихологии. Гештальт-психологи считали, что организованное целое превышает
или, во всяком случае, отличается от суммы своих составляющих. В то время как для
Тейлора основным объектом анализа является индивид, и именно на этом он выстраивал
свою теорию, Фоллет начинала анализ с организации, т.е. с целостного социального
сообщества;
4)
Разрешение внутригрупповых конфликтов; по мнению Фоллет, любой
конфликт может быть разрешен одним из четырех способов:
- добровольное согласие одной из сторон;
- борьба и победа одной из сторон;
- компромисс;
- интеграция.
Первый и второй способы совершенно неприемлемы, потому что подразумевают
использование силы или превосходства. Компромисс – явление бессмысленное, поскольку
изменяет суть вопроса и истина не может быть у обеих сторон. Интеграция – поиск
решения, удовлетворяющего обеим сторонам без компромисса и доминирования.
Идеи Фоллет очень популярны в Японии и в странах, ориентировавшихся на
японские методы управления. В Японии существует «Общество Фоллет», занимающееся
пропагандой ее идей. Яркое выражение, характеризующее направление ее исследований:
«Многие люди говорят мне, что я должна делать и даже как именно, но мало кто
заставляет меня хотеть что-либо делать».
Имя Элтона Мэйо напрямую связано с серией Хоторнских экспериментов, которые
проводились им совместно с Фрицем Ротлисбергером.
Хотя исследования Мэйо подвергались критике по многим позициям, основные
выводы, сделанные им из этих исследований, мало кем оспариваются. Эти выводы состоят
в следующем:
1)
Люди мотивируются не только заработной платой и условиями труда;
2)
Для людей огромное значение имеют признание важности их труда и
чувство причастности;
3)
Отношение людей к работе находится под сильным влиянием со стороны
группы, коллектива.
Э. Мэйо выявил и исследовал факторы, влияющие на возникновение неформальных
групп:
- аналогичность получаемых заданий;
- аналогичность условий работы;
- единые представления о ценностях;
- частота взаимодействий и постоянство общения.
Один из принципов, сформулированных Мэйо, состоял в том, что жесткая
иерархичность организации, осуществляемая в соответствии с тейлоровскими
принципами научного управления, не совместима с природой человека и его свободой.
Взгляды Мэйо на роль взаимоотношений работодателя и сотрудников в процессе
управления получили название теории патернализма (от лат. Pater – отец, paternus –
отцовский), утверждающей необходимость отеческой заботы об интересах работников,
«социального партнерства» в процесе трудовых отношений.
Суть идей Мэйо состоит в том, что сама работа имеет меньшее значение, чем
социальное и психологическое положение рабочего в процессе производства.
Следовательно, все процессы управления производством должны рассматриваться через
призму «человеческих отношений» с учетом социально-психологических факторов.
Традиции школы человеческих отношений были продолжены в рамках школы
поведенческих наук, идеи которой впоследствии легли в основу такого направления
менеджмента, как управление персоналом. В основе этой концепции лежали
представления бихевиоризма (от англ. behavior – поведение) — психологического
направления, рассматривавшего поведение человека как реакцию на стимулы внешнего
мира. Школу поведенческих наук (бихевиористскую школу) представляют К. Арджирис,
Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, Р. Лайкерт и др. Большая часть представителей данного
течения – это основатели различных теорий мотивации.
Если школа человеческих отношений была сосредоточена прежде всего на методах
налаживания межличностных отношений, то сторонники нового подхода стремились в
большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных
возможностей на основе применения поведенческих концепций к построению и
управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было
повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих
ресурсов.
В начале 50-х годов Дуглас МакГрегор впервые сформулировал свои идеи об
управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human
Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).
Существуют два представления о поведении подчиненных с точки зрения его оценки
руководителем, исследованные Д. МакГрегором. Эти два представления получили
название теории X и теории Y.
Теория X предполагает, что подчиненные по своей природе пассивны, стремятся
всеми путями уклониться от работы и их необходимо заставлять работать насильно,
принуждать к труду угрозами.
Человек ленив, боится ответственности, лишен честолюбия и желания
самореализовываться, он стремится к спокойной жизни, его заботит, прежде всего, личная
безопасность. Начальники должны принуждать людей работать, требовать скрупулезного
выполнения должностных инструкций, тщательно контролировать весь ход трудового
процесса и воздействовать на работников угрозой строгих санкций. В рамках теории X
отсутствует система каких-либо высоких моральных стимулов и управление построено на
жесткой ориентации только на материальное вознаграждение, на точное соблюдение
регламентов, должностных инструкций и четкую формализацию организационной
структуры.
Достоинства методов управления персоналом в рамках теории X: выполнение
большего объема работ в более сжатые сроки. Но при этом трудно рассчитывать на
оригинальность решений, творческую инициативу, кроме того растет агрессивность во
взаимоотношениях с руководителем и между членами коллектива.
Теория Y основывается на том, что труд является естественной потребностью
человека, опирается на веру в моральный потенциал человека. Она предполагает, что
человек будет работать хорошо, если он удовлетворен не только заработком, но и местом,
и ролью в трудовом процессе. Его не нужно заставлять трудиться, угрожая наказанием.
Преданный целям своей организации, он готов активно сотрудничать, проявляя при этом
инициативу и творчество. Важно поддерживать и развивать эту инициативу исполнителя,
а если организация не смогла получить желаемые результаты, то в этом виноваты не
исполнители, а низкая организация работ или плохой менеджер.
Если основными принципами организации, построенной на принципах теории X,
являются управление и контроль, то для организации, придерживающейся теории Y,
главным принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует от
руководства создания творческой атмосферы, при этом внешний контроль замещается
самоконтролем, цели организации усваиваются работниками как собственные, а их
достижение удовлетворяет потребность работников в самоуважении и самореализации.
Кажется, что разумность теории Y вполне очевидна, но жизнь так многогранна,
сложна, что иногда менеджер совершенно сознательно будет применять теорию Х. Его
решение будет зависеть от многих факторов: конкретных условий работы, особенностей
трудового коллектива, сроков выполнения работы, типа задания, его важности и т.д.
Большой вклад в развитие науки управления был внесен учеными-бихевиористами
при разработке теорий мотивации (иерархия потребностей А.Маслоу, теория
потребностей К. Альдерфера, двухфакторная теория Ф. Герцбенрга и т.д.)
Основной вклад:
1)
Применение приемов управления к межличностным отношениям для
повышения степени удовлетворенности работников и роста производительности их труда.
2)
Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию
организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в
соответствии с его потенциалом.
Школа науки управления (количественная школа, «новая» школа).
Становление школы науки управления связано с развитием математики, статистики,
инженерных наук и других смежных с ними областей знаний. Наиболее известными
представителями этой школы являются Людвиг фон Берталанфи, Рассел Акофф,
Стаффорд Бир, Василий Леонтьев.
Количественный методы под общим названием «Исследование операций» были
разработаны для решения прикладных задач во время второй мировой войны. По своей
сути исследование операций представляло использование методов научного исследования
для решения проблем управления, в основу которых были положены модели ситуаций.
Применение моделей позволило упростить сложные проблемы для их более глубокого
изучения и понимания. Ключевой характеристикой науки управления является замена
словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и
количественными значениями. Развитие компьютерной техники ощутимо повлияло на
развитие количественных методов в управлении, что позволило разрабатывать и
использовать в практических исследованиях математические модели возрастающей
сложности, приближающиеся к реальным процессам.
Внимание представителей «новой школы» было сфокусировано на:
• сетевом планировании;
• планировании расписаний (поступлении и расходовании ресурсов, запасов, ходе
технологических процессов);
•
оптимизации и распределении ресурсов организации (линейные, нелинейные и
динамические методы);
• управлении и оптимизации запасов ресурсов;
• использовании «теории игр» при принятии решений в условиях неопределенности
и рисков (которая в дальнейшем переросла в самостоятельную область математики —
«теорию принятия решений»);
• прогнозировании;
• использовании «теории массового обслуживания» для вычисления вероятности
очередей и их минимизации;
• системном анализе (с помощью «дерева» целей, критериев значимости целей и
вероятностей их достижения);
•
эконометрике
(построении
инструментами
математики
макроэкономических моделей и моделей типа «затраты—выпуск»);
различных
• исследовании операций как отдельной научной дисциплиной для решения задач
планирования принятия решений, оптимизации и прогнозирования;
• статистических методах анализа и оценки различных ситуаций (однофакторный,
двухфакторный, кластерный, корреляционный анализ и др.).
Основной вклад количественной школы в развитие управленческой науки:
1) углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и
применению моделей;
2) развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим
решения в сложных ситуациях.
Школа социальных систем
Школа «социальных систем» пытается критически оценить предшествующие
концепции управления и теоретически обобщить новый опыт управленческой
деятельности. Школа социальных систем рассматривает человека в социальной группе как
один из множества взаимозависимых и взаимодействующих факторов в сложном
комплексе социальных отношений организации. Эта теория использует в своих
воззрениях выводы школы человеческих отношений.
Большое внимание школа социальных систем обращает на анализ частей системы и
взаимодействие между ними. Частями системы в организации выступают, по их мнению,
индивиды, группы, групповые отношения, которые связаны конкретными
организационными формами неформальных и формальных структур, каналами
коммуникаций и процессами принятия решений. Центральным методологическим
понятием оказывается понятие связи или связующих процессов. Устанавливаются три
основных связующих процесса: коммуникация, равновесие и принятие решения. Главным
интегрирующим фактором организации считается цель.
Основные представители: Честер Барнард, Герберт Саймон, Джеймс Марч и другие.
Честер Барнард (1886-1961).
Ч. Барнард был одним из пионеров изучения процессов принятия решений на
предприятиях, отношений между коммерческими и некоммерческими структурами, а
также ролей и функций управленцев. Вышедшая в 1938 г. книга «Функции руководителя»
оказала огромное влияние на современников. Барнард признавал, что предприятия и
организации состоят из отдельных личностей, обладающих индивидуальной мотивацией,
а также, что каждая крупная организация включает в себя несколько меньших
подразделений, чьи цели руководителям следует принимать во внимание. Во второй
половине 30-х годов идеи Честера Барнарда, также как идеи Э.Мэйо, бросали вызов
трудам М. Вебера, который рассматривал бюрократическую структуру организации (и
восхищался ею), а также работам Тейлора, который верил, что менеджмент есть точная
наука, набор универсальных в применении правил.
Ч. Барнард дал определение формальной организации, ее составных элементов и их
назначения, а также выделил субъективные и объективные аспекты такого механизма
организационной координации, как власть. Ч. Барнард относил к функциям менеджеров
разработку наиболее эффективных путей поддержания жизнеспособности организации (в
частности, методов принятия решений и выстраивание систем коммуникации внутри
организации).
По сути, организационные исследования Барнарда по времени опередили появление
собственно системной теории в том виде, в котором ее сформулировали Берталанфи,
Боулдинг и другие.
Герберт Саймон (1916 – 2001).
Основные усилия Саймона были направлены на фундаментальные исследования
организационного поведения и процессов принятия решений. По праву считается одним
из создателей современной теории управленческих решений, а именно теории
ограниченной рациональности. Его труды – «Административное поведение» (1947,
изложен новаторский подход к проблемам принятия решений в области организации и
управления производством), «Модель человека» (1957), «Организации» (1958),
«Административное поведение», «Новая наука управленческих решений» (1960).
С самых первых работ внимание Саймона было приковано к изучению процессов
принятия решений, которые, по его мнению, составляют сущность управленческой
деятельности и равнозначны понятию «менеджмент». На основе проведенных
исследований Саймон выделял три главных стадии процесса принятия решений:
1)
Поиск причин, объясняющих необходимость принятия решений; на этой
стадии руководитель (лицо, принимающее решение – ЛПР), решающий проблему,
всесторонне обдумывает возникшую ситуацию, осуществляет поиск симптомов проблемы
и причин ее появления.
2)
Придумывание, развитие и анализ возможных направлений деятельности;
ЛПР осуществляет подготовку к принятию решения, которая включает в себя поиск
альтернатив и анализ их последствий с учетом различных факторов, влияющих на
результат выбора.
3)
Выбор определенного курса деятельности; осуществляется непосредственно
выбор альтернативы, т.е. принятие управленческого решения.
При всем этом Саймон указывал, что после выбора альтернативы процесс принятия
решения не заканчивается. Любое решение лишь тогда чего-нибудь стоит, если оно
успешно реализуется. Поэтому в процесс принятия решения необходимо включить этап
его реализации.
Концепция ограниченной рациональности. Смысл данной концепции сводится к
двум основным положениям:
1)
ЛПР обладает ограниченными психическими возможностями, которые
свойственны природе любого человека. Поэтому оно не способно принимать оптимальные
решения и в лучшем случае довольствуется решениями удовлетворительными.
2)
Поведение человека в процессе принятия решения нельзя считать ни
рациональным, ни иррациональным. Скорее всего, его следует определить как
вынужденно или ограничено рациональное.
Запрограммированные и незапрограммированные решения (техника принятия
решений).
Решения считаются запрограммированными, если для их принятия существуют
определенные правила или процедуры. Обычно это решения, которые принимаются в
повторяющихся ситуациях (решения, связанные с отбором персонала, ценообразованием).
Решения считаются незапрограммированными, если для их принятия нет готовых
правил или процедур. Такие решения встречаются в новых или уникальных ситуациях,
когда отсутствует опыт решения возникающих проблем (внедрение новых технологий,
реорганизация фирмы). В этих случаях важнейшую роль играют интуиция, опыт,
способности менеджеров.
Значительный вклад Г. Саймона в науку управления получил достойное признание в
1978 году, когда ему была присуждена Нобелевская премия по экономике.
Эмпирическая школа
Эмпирическая школа характеризуется
прагматическим подходом, который
основывается на изучении практики управления и разработке рекомендаций, имеющих
практическое значение.
Для представителей эмпирической школы характерно стремление приблизить
теоретические исследования к практике путем определения принципов организационного
управления, которые обычно формируются в виде наставлений, указаний, инструкций,
примерного устава менеджерской деятельности. С другой стороны, в их трудах находит
отражение стремление синтезировать главные идеи основных школ наряду с выработкой
рекомендаций по вопросам организационной структуры компаний, мотивации поведения
людей, проблемам коммуникаций и т.п. на основе принципов, разработанных
«классической» школой научного управления.
Главным направлением исследований в эмпирической школе является изучение
содержания труда и функций руководителей. Выбор такого направления исследований
связан с тем, что эмпирики акцентируют внимание на профессионализации управления, т.
е. превращении труда по управлению в его самостоятельный, специфический вид - в
особую профессию. Теоретики эмпирической школы не обошли своим вниманием и такие
важные вопросы, как степень централизации и децентрализации в управлении, а также
делегирование полномочий.
Основные представители: Питер Друкер, Альфред Чандлер, Уильям Ньюмен.
Альфред Чандлер серьезно изучал процессы формирования крупных компаний. Он
посвятил свои исследования рассмотрению деятельности фирм в ответ на резкие
изменения во внешних условиях.
А. Чандлер впервые дал дефиниции понятий «стратегия» и «структура» (дефиниция
– определение понятия, раскрытие понятие путем перечисления его признаков, т.е. путем
указания на содержание понятия): «тезис о том, что различные организационные формы
являются результатом различных моделей роста, может быть сформулирован более точно,
если планирование и реализация такого роста будут пониматься как стратегия, а
организационная форма, разработанная для административного управления этими
возросшими в объемах видами деятельности и ресурсами, - как структура. Основным
вкладом Чандлера в теорию менеджмента было объяснение связи между стратегией и
структурой организации, что и дало название самой известной его книге, опубликованной
в 1962 г. – «Стратегия и структура».
Кроме того, А. Чандлер сравнивал достоинства и недостатки линейно-штабной,
функциональной, холдинговой, дивизиональной структур. Он был убежденным адвокатом
децентрализации систем управления крупными корпорациями и своими работами внес
большой вклад в развитие в 1960-1970 годы тенденции к дивизионализации и
децентрализации. Высоко оценивал децентрализацию системы управления Дженерал
Моторс, проведенную в 20-е годы А. Слоуном.
Уильям Ньюмен сформулировал рекомендации для менеджеров, которые хотели бы
избежать непреднамеренного воздействия контроля на поведение сотрудников и таким
образом повысить его эффективность. Например, «Устанавливайте осмысленные
стандарты, воспринимаемые сотрудниками», «Избегайте чрезмерного контроля»,
«Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты». Также Ньюмен изучал причины
нежелания делегировать полномочия и причины ухода от ответственности.
Питер Друкер.
В центре его внимания - предпринимательская деятельность, инновации, роль
менеджеров в организации, организационные цели и логика формирования
организационных структур. Является одним из создателей теории управления по целям,
разработчиком метода кейс-стади, инициатором сравнительного исследования культур.
Основной вклад эмпирической школы в развитие управленческой мысли может быть
определен следующим образом:
1. Развитие внутрифирменного менеджмента, в том числе разработка рекомендаций
по управленческим структурам, по организации линейных и функциональных служб,
систем технического и информационного управления и другим вопросам менеджмента.
2.
Исследование
и
внедрение
в
практику
управления
новых,
эффективных приемов обучения менеджеров.
3.
Идеологи
школы
предприняли
попытку
разработать
ряд
проблем,
которые
стали
особенно
актуальными
в
70--80-е
годы
(вопросы централизации и децентрализации управления, введение целевого управления,
классификация функций управления, организация труда руководителей и т.д.).
4. Профессионализация менеджмента.
Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению.
Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию
взаимосвязанных управленческих функций.
Процессный подход был впервые предложен представителями школы
административного управления, которые пытались описать функции управления. Однако,
эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от
друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции
управления как взаимосвязанные.
Управление рассматривается как процесс потому, что работа по достижению целей с
помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных
взаимосвязанных действий, которые называются управленческими функциями. Каждая
управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из
серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех
функций.
Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции,
считал, что существуют 5 общих функций управления. По словам Файоля «управлять
означает
предсказывать,
организовывать,
распоряжаться,
координировать
и
контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций. Обзор современной
литературы позволяет выявить следующие функции - планирование, организация,
распорядительство, мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация,
исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение
переговоров и т.д.
Системный подход – это не набор каких-то руководств или принципов для
управляющих, это способ мышления по отношению к организации и управлению.
Системный подход позволяет рассматривать организацию как систему. Системный
подход базируется на общей теории систем, основоположником которой считается Л.фон
Берталанфи. Изначально теория систем применялась в точных науках. Применение теории
систем начала использоваться применительно к управлению в конце 1950-х годов, что
явилось значительным успехом школы науки управления. Применение теории систем к
управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве
составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта
теории также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время
доминировали в теории и практике управления.
Ситуационный подход разработан в конце 60-х годов XX века и непосредственно
связан с системным и процессным подходами, расширяет сферу их применения на
практике. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором
предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных
проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления,
применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий
процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель
для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.
Базовым в ситуационном подходе является понятие ситуации. Под ситуацией
подразумевается конкретный набор обстоятельств, переменных, оказывающих влияние на
организацию в определенное время.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с
определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации
наиболее эффективно.
Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый
процесс:
1)
Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального
управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание
процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа,
методов планирования и контроля, количественных методов принятия решений.
2)
Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, как
положительные, так и отрицательные, от применения конкретной методики или
концепции, поскольку каждая из управленческих концепций и методик имеет свои
сильные и слабые стороны, некие сравнительные характеристики в случае, когда они
применяются к конкретной ситуации.
3)
Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной
ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или
нескольких переменных.
4)
Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые
вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с
конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым
эффективным путем в условиях существующих обязательств.
С точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.
Тема 4. Общие функции менеджмента.
В теории и практике управления функции менеджмента (функции управления)
занимают одно из ключевых мест, так как раскрывают сущность и содержание
управленческой деятельности на всех уровнях. Они отвечают на вопрос, что делается или
должно делаться в системе управления.
Функции управления – особые виды управленческой деятельности, сложившиеся
в процессе разделения управленческого труда, формулирующие его содержание и
устремленные на достижение поставленной цели.
В теории управления разделяют общие (основные) и специальные (конкретные)
функции управления.
Общие функции – это виды деятельности, не связанные с особой спецификой
объекта управления и общие для всех органов управления.
Как правило, к основным функциям менеджмента относят: планирование,
организацию, координацию, мотивацию, контроль. Однако, необходимо отметить, что
различными авторами предлагаются различные перечни функций. Обзор современной
литературы позволяет выделить такие функции (помимо названных), как
распорядительство, руководство, регулирование. Начиная с 70-х г.г. в ряде научных работ
делается акцент на маркетинг, как основную функцию современного менеджмента.
Все общие функции управления должны выполняться в каждом подразделении и
на каждом уровне управления.
Планирование – вид управленческой деятельности, направленной на постановку
цели развития объекта и разработку путей и средств ее достижения. Данная функция
считается ведущей в цикле управления, поскольку реализация других подчинена задаче
достижения общих целей.
Организация – вид управленческой деятельности, направленной на обеспечение
достижения целей; предусматривает создание новых и упорядочение существующих
организационных структур управления.
Координация – вид управленческой деятельности, обеспечивающей согласованное
взаимодействие всех управленческих действий и функций, бесперебойность и
непрерывность процесса управления.
Мотивация – вид управленческой деятельности, целью которой является
активизация деятельности отдельного человека и группы людей, направленной на
достижение целей организации. Мотивация – процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей или целей организации
Контроль – вид управленческой деятельности, задачей которой является учет
результатов работы организации, их количественная и качественная оценка.
Свойства основных функций:
1) процесс управления невозможен, если не выполняется хотя бы одна из
основных функций;
2) каждая из основных функций осуществляется через другие.
Основные функции управления изменяются по ступеням управления. Так, с точки
зрения затрат времени на них, функции планирования, координации и контроля убывают
от верхних к нижним ступеням управления. Функции организации и мотивации по
временной интенсивности вырастают от верхних к нижним ступеням управления.
Регулирование – вид управленческой деятельности, посредством которой осущес
Помимо общих выделяются также специализированные функции управления,
обладающие специфическими характеристиками, индивидуальными для каждой
конкретной организации. Специальные, или конкретные, функции – это функции,
которые определяются по принадлежности управления к функциональной области
деятельности организации, к конкретным стадиям производственного процесса.
Например, по воздействию на отдельные стадии производственного процесса
выделяют:
- управление технической подготовкой производства;
- организацию основного производства;
- организацию обслуживающего производства и т.д.
По признаку воздействия на отдельные факторы производства различают:
- управление персоналом;
- управление организацией труда и заработной платой;
- материально-техническое снабжение и т.д.
По содержанию каждая конкретная функция управления на предприятии является в
свою очередь комплексной и включает планирование, организацию, координацию,
мотивацию и контроль организационно обособленных объектов воздействия.
Таким образом, носителем конкретных (специфических) функций управления
являются части управляющей системы. Носителем основных (общих) функций
управления является вся управляющая система. На практике соотношение специальных и
общих функций закрепляется в структуре оправления. В зависимости от важности
функций и конкретных объемов работ могут организовываться специальные
подразделения, и наоборот, возможно объединение однородных общих функций по
различным видам конкретной деятельности.
Тема 5. Организационные структуры управления (ОСУ).
Основу организации составляет организационная структура управления, задача
которой заключается в определении устойчивого сочетания организационных уровней и
функциональных звеньев, обеспечивающего наилучший эффект в заданных условиях.
Следует выделить элементы, характеризующие организационную структуру
управления – звенья, уровни, связи.
Звено управления – обособленная ячейка (орган или работник), наделенная
определенными функциями управления. Звено управления выступает основным
структурообразующим элементом структуры управления. В зависимости от масштаба
системы управления ее звеньями могут являться дочерние предприятия, филиалы,
структурные подразделения, службы, отделы, отдельные управляющие.
Уровень управления – совокупность звеньев управления, занимающих
определенную ступень в системе управления организацией.
Связи управления отражают форму взаимодействия элементов (звеньев, уровней,
ступеней) системы управления. Посредством связей управления формируются отношения,
определенные для данной системы управления. Различают вертикальные и
горизонтальные связи. Вертикальные связи отражают взаимоотношения руководящих и
подчиненных звеньев, горизонтальные связи – взаимоотношения равноправных звеньев
одного уровня. Кроме того, различают формальные и неформальные связи. Формальные
связи регулируются установленными или принятыми в организации целями, политикой,
процедурами. В основе неформальных отношений лежат отношения между конкретными
индивидами, а не между установленными должностями.
Разновидности ОСУ.
Линейная ОСУ.
Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма,
предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления.
ПРЕИМУЩЕСТВА
1.единство и четкость
распорядительства
2. согласованность действий
исполнителей
3.простота управления (один канал
связи)
4.четко выраженная ответственность
5.оперативность в принятии решений
6.личная ответственность руководителя
за конечные результаты деятельности
своего подразделения
НЕДОСТАТКИ
1.высокие требования к руководителю, который
должен быть подготовлен всесторонне, чтобы
обеспечивать эффективное руководство по всем
функциям
2.отсутствие звеньев по планированию и
подготовке решений
3.перегрузка информацией, множество контактов
с подчиненными, вышестоящими и сменными
структурами
4.затруднительные связи между инстанциями
5.концетрация власти в управляющей верхушке
Линейная ОСУ используется как фрагмент в композиции крупной структуры либо в
масштабах небольшого предприятия.
Функциональная ОСУ.
Функциональная ОСУ реализует принцип разделения и закрепления функций управления
между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного
подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня,
реализующим функции управления.
ПРЕИМУЩЕСТВА
1.высокая компетентность специалистов,
отвечающих за осуществление конкретных
функций
2.освобождение линейных менеджеров от
решения некоторых специальных вопросов
3.стандартизация, формализация и
программирование явлений и процессов
4.уменьшение потребности в специалистах
широкого профиля
НЕДОСТАТКИ
1.чрезмерная заинтересованность в
реализации целей и задач «своих»
подразделений
2.трудности поддержания постоянных
взаимосвязей между различными
функциональными службами
3.длительность процедур принятия
решений
4.относительно застывшая
организационная форма, с трудом
реагирующая на изменения
Линейно-функциональная ОСУ.
Линейно-функциональная ОСУ предусматривает наличие при различных звеньях
линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Основой схемы
служат линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и
специализированные функциональные подразделения.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных ОСУ показал, что они
наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество
рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности
управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается
четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
ПРЕИМУЩЕСТВА
1.более глубокая подготовка
решений и планов, связанных со
специализацией работников
2.освобождение главного линейного
менеджера от глубокого анализа
проблем
3. возможность привлечения
консультантов и экспертов
НЕДОСТАТКИ
1.отсутствие тесных взаимосвязей и
взаимодействия на горизонтальном уровне между
производственными отделениями
2.недостаточно четкая ответственность, так как
готовящий решение, как правило, в его реализации
не участвует
3.чрезмерно развитая система взаимодействия по
вертикали, а именно: подчинение по иерархии
управления, т.е. тенденция к чрезмерной
централизации
Линейно-штабная ОСУ
Линейно-штабная ОСУ является разновидностью линейно-функциональной ОСУ.
В условиях линейно-штабной ОСУ за основу берется линейная ОСУ, на в каждом звене
управления создаются штабы (функциональные службы), в которых работают
специалисты. Штабы готовят квалифицированные решения. Однако рекомендации этих
функциональных органов управления становятся обязательными для исполнения
соответствующими производственными подразделениями только после их утверждения
руководителем-единоначальником. Функциональные подразделения не имеют права
самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Достоинства и недостатки линейно-штабной ОСУ повторяют достоинства и недостатки
линейно-функциональной ОСУ.
Дивизиональная ОСУ
Управление крупными фирмами, состоящими из множества самостоятельных и
полусамостоятельных подразделений происходит с помощью дивизиональной ОСУ,
основным звеном которой является отделение. Отделение представляет собой
обособленную группу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров и
т.п., работа которых подчинена достижению цели организации.
Для повышения гибкости и приспособляемости к изменениям во внешней среде,
крупные компании в середине прошлого столетия стали выделять из своего состава
производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в
осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные
функции управления остались в ведении центрального аппарата управления, который
разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования,
научных исследований и разработок. Ключевыми фигурами в управлении организациями
с дивизиональной ОСУ становятся не руководители функциональных подсистем, а
управляющие производственными отделениями.
Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по
одному из трех критериев:
- по видам выпускаемой продукции (продуктовая специализация);
- по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская
специализация);
- по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная
специализация).
Преимущества
- ускоренная реакция на изменения во
внешней среде
- улучшение координации деятельности
производственных служб
- возникновение у производственных
подразделений преимуществ малых фирм
Недостатки
рост
иерархичности
и
аппарата
управления в целом
- дублирование функций управления
- дублирование
подразделений.
работ
для
разных
Линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и
дивизиональная организационные структуры управления представляют собой группу
бюрократических организационных структур управления. Альтернативное название –
механистические ОСУ. Такие структуры характеризуются высокой степенью разделения
труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил
и норм поведения персонала. Хотя бюрократические ОСУ представляют собой широко
распространенные модели формирования организаций, они имеют и недостатки.
Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны, прежде всего, с
преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм,
обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение
запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и
общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения,
поскольку все возникающие вопросы и проблемы решаются только исходя из
прецедентов. Еще одним негативным свойством бюрократических структур является
отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что
существенно необходимо для эффективного функционирования организации.
Для расширения возможностей организации реагировать на происходящие
изменения и вводить новшества были разработаны адаптивные структуры. Начиная с
60-х годов организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их
деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а
технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократических структур
управления стали перевешивать их достоинства. Организации стали разрабатывать и
внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с
бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и
появлению новых наукоемких технологий. Такие структуры назвали адаптивными,
поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей
среды и потребностями самой организации. Другое название таких ОСУ – органические
структуры, что связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей
среде подобно тому, как это делают живые организмы. В отечественной теории и
практике управления такие оргструктуры управления получили название программноцелевых.
В настоящее время наиболее популярны два типа органических структур – это
проектные и матричные.
Проектная ОСУ.
Проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной
задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых
квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в
установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной
сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый
проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой
организации.
преимущества
- лучшая ориентация на цели проекта
Недостатки
- возникают проблемы при установлении
заданий и при распределении во времени
работ
- сокращение сроков осуществления трудности
в
установлении
проекта
ответственности
- более эффективное текущее управление
- громоздкость самой системы управления.
Матричная ОСУ.
В матричной организации члены проектной группы подчиняются как
руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они
работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными
полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной
власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор
конкретного варианта определяется тем, какие права ему делегирует высшее руководство.
Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и
ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов
делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей.
ПРЕИМУЩЕСТВА
1возможность быстро
реагировать и адаптироваться к
изменяющимся внутренним и
внешним условиям
2.повышение творческой
активности административно
-управленческого персонала за
счет формирования
программных подразделений,
активно взаимодействующих с
функциональными структурами
3.рациональное использование
кадров за счет специализации
различных видов трудовой
деятельности
4.увеличение мотивации
деятельности за счет
децентрализации управления и
усиления демократических
принципов руководства
5.усиление контроля за
решением отдельных задач
проекта
6.сокращение нагрузки на
руководителей высокого уровня
за счет делегирования
7.повышение личной
ответственности за выполнение
программы в целом и ее
составных элементов
НЕДОСТАТКИ
1. двойное подчинение исполнителей может привести к
сбоям и нарушениям в осуществлении проектов;
1.сложная структура соподчинения, в результате чего
возникают проблемы, приоритетов заданий и
распределением времени их выполнения
2.присутствие «духа нездорового соперничества» между
руководителями программ
3.возможность конфликтов между менеджерами
функциональных подразделений и руководителями
проектов.
4.трудность в приобретении навыков, необходимых для
работы по новой программе
Проектирование ОСУ.
Проектирование оргструктур осуществляется на основе следующих основных
взаимодополняющих методов:
1) метод аналогий;
2) экспертно-аналитический метод;
3) метод структуризации целей;
4) метод организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов
управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными
характеристиками (целями, типом технологии, размером и т.п.).
Экспертно-аналитический метод предполагает, что новое организационное
решение реализуется специалистами на основе их опыта с учетом и анализом
прогрессивных тенденций.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей
организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их
соответствия системе целей.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку
формализованных математических, графических и других отображений распределения
полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа
и оценки различных вариантов ОСУ по взаимосвязи их переменных.
Процесс проектирования ОСУ должен быть основан на совместном использовании
охарактеризованных выше методов.
Требования к ОСУ:
1.
Оптимальность (оптимальное количество числа ступеней);
2.
Оперативность (быстрое принятие управленческих решений; распределение
прав и ответственности);
3.
Экономичность (рациональное разделение управленческого труда; минимум
уровней управления); относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с
объемами или результатами производственной деятельности
4.
Надежность (бесперебойность и достоверность информации); Если считать
качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата
управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, то есть
способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и
выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его
подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых
заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении
указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.
5.
Гибкость (способность изменяться в соответствии с изменениями во
внешней среде); Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия
решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре
упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может
оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по
номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации
ответственности и другим признакам.
6. Устойчивость (сохранение основных свойств и целостности при внешних
воздействиях).
Тема 6. Содержательные и процессуальные теории мотивации.
Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения
личных целей или целей организации. Человек мотивирован – значит заинтересован.
Различают содержательные и процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех
внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей
действовать так, а не иначе.
Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с
учетом их восприятия и познания.
Основополагающие понятия – потребности и вознаграждение.
Человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или
психологически недостаток чего-либо. Потребность есть осознанная необходимость в
чем-либо. Обычно потребности классифицируют на первичные и вторичные. Первичные
являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Вторичные
потребности – психологические.
Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их
существовании можно судить только по поведению людей. Психологи, наблюдая за
людьми определили, что потребности служат мотивом к действию. Потребность вызывает
напряжение в сознании человека, внутреннее побуждение к ее удовлетворению – мотив.
Цепочка «потребность – мотив – стимул – цель – действие».
Стимул, стимулирование – нечто внешнее по отношению к человеку. Стимулы
являются инструментом, вызывающим действие определенных мотивов. Именно мотив, а
не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека.
Разница между стимулированием и мотивированием заключается в том, что
стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять
мотивирование.
Цели – нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.
Когда человек достигает цели, его потребности оказываются удовлетворенными,
частично удовлетворенными или неудовлетворенными.
Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Различают 2 типа
вознаграждения – внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение дает сама работа
(например, чувство значимости выполненной работы). Внешнее вознаграждение дается
организацией (заработная плата, продвижение по службе).
Содержательные теории мотивации.
Иерархия потребностей А.Маслоу
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической
структуры, показанной на рисунке.
самовыражения
уважения
социальные
безопасности и защищенности
физиологические
Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают
потребности в еде, воде, убежище и т.д.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от
физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том,
что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие,
включающее чувство принадлежности
к чему или кому-либо, чувство социального
взаимодействия, привязанности и поддержки.
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений,
компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и
росте как личности.
Иерархия потребностей представляет собой обобщение, применимое к «среднему человеку». Она
не может оказать большой помощи при анализе какого-либо особого случая. Критиками данной
теории отмечалось, что:
1) Потребности по-разному проявляются в зависимости от множества ситуационных
факторов;
2) Не всегда наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой;
3) Удовлетворение двух высших потребностей необязательно приводит к ослаблению их
воздействия на мотивацию.
Надо сказать, что Маслоу считал, что только потребность в самовыражении по мере ее
удовлетворения усиливает свое действие на мотивацию.
Теория ERG Альдерфера.
Клейтон Альдерфер, так же как и Маслоу, исходит в своей теории из того, что потребности могут
быть объединены в отдельные группы, но выделяет только три уровня:
- потребности существования (от англ. Essence – сущность);
- потребности в принадлежности, социальные потребности, которые могут быть удовлетворены за
счет общения с другими людьми, потребности в уважении (от англ. Respect – уважение);
- потребности в личностном росте (от англ. Growth – рост).
Соотношение теорий ERG и иерархии потребностей Маслоу
Потребности по теории Альдерфера также имеют иерархию. Различие теорий состоит в том, что
по Маслоу движение происходит только снизу вверх, Альдерфер же считал, что движение идет в
обе стороны.
Двухфакторная теория Ф. Герцберга.
По результатам проведенных им исследований Герцберг сделал заключение, что
удовлетворенность связана с внутренними, содержательными характеристиками работы, а
неудовлетворенность – с внешними характеристиками, контекстом работы. В результате все
факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, были разделены на
мотивирующие и гигиенические.
К гигиеническим факторам по Герцбергу относятся: политика фирмы, условия и безопасность
труда, режим труда, заработная плата, мероприятия в области здравоохранения и социального
обеспечения, межличностные отношения с руководством и коллегами и т.п.
В большинстве случаев такие факторы не вызывают чувства удовлетворенности, не способствуют
активизации деятельности человека, однако их наличие помогает предупредить чувство
неудовлетворенности, в то время как отсутствие их может привести к появлению у сотрудников
чувства неудовлетворенности, раздражения, недовольства. Таким образом, условия работы и
заработная плата не рассматриваются как факторы мотивации.
Мотивирующие факторы связаны с самим характером и сущностью работы, способствуют росту
степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей.
Наиболее существенными мотиваторами по теории Герцберга являются: успех, признание,
интересное содержание работы, возможности для профессионального роста, ответственность и
т.п. Важным фактором является сама работ: не приносит удовлетворения монотонная работа,
тогда как само содержание разнообразной и творческой работы служит стимулом к росту.
Т.о., согласно Герцбергу, удовлетворенность и неудовлетворенность работой представляют собой
два независимых друг от друга измерения, которые можно изобразить на двух разных шкалах.
Соответственно, имеется ряд факторов, влияющих на поле «удовлетворенность работой – нет
удовлетворенности работой» (мотивирующие факторы), и ряд других факторов, влияющих на
поле «нет неудовлетворенности работой – неудовлетворенность работой» (гигиенические
факторы).
Теория потребностей Д.МакКлелланда.
Дэвид МакКлелланд предложил теорию приобретенных потребностей. Трехфакторная теория
МакКлелланда рассматривает три вида приобретенных потребностей, активизирующих
деятельность человека: власти, успеха причастности.
Потребность власти выражается в желании воздействовать на поведение других людей.
Потребность успеха связана с желанием решить какие-то сложные задачи, довести работу до
успешного завершения. Потребность причастности выражается в заинтересованности людей в
налаживании тесных личных дружеских отношений, стремлении не допустить возникновения
конфликта, оказании помощи другим, получении одобрения и поддержки со стороны
окружающих.
Акцент в данной теории сделан на потребности высших уровней.
Процессуальные теории мотивации.
Теория ожиданий В.Врума.
З – Р – ожидания в отношении затрат труда – результатов;
Р – В – ожидания в отношении результатов - вознаграждений;
валентность – ожидаемая ценность вознаграждения.
Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не
является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение
определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип
поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
В данном случае ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью
вероятности определенного события. Так, ожидания в отношении затрат труда –
результатов
- это соотношение между затраченными усилиями и полученными
результатами. Например, торговый агент может ожидать, что если он обзвонит на 10
человек больше, то объем продаж возрастет. Если же человек не рассчитывает на то, что
его усилия приведут к желаемым результатам, то, согласно теории ожидания, мотивация
будет ослабевать. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений есть ожидания
определенного вознаграждения в ответ на достигнутый уровень результатов. Т.е. для
торгового агента возросший объем продаж сулит, например, премию. Как и в предыдущем
случае, если человек не будет ощущать связи между достигнутыми результатами и
желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожиданий – валентность, или
ценность вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в
отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в
ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если
валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком
велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом
случае будет ослабевать.
Таким образом, если значение любого из этих трех критически важных для определения
мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.
Теория справедливости.
Основатель теории Дж. Адамс сформулировал концепцию, согласно которой люди
субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям
и соотносят его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если
человек считает, что к нему подходят без дискриминации, то он ощущает справедливость
отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если сравнение показывает
дисбаланс, несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение.
Адамс выделил шесть возможных реакций человека на состояние несправедливости:
1) Снижение уровня затрачиваемых усилий;
2) Попытка увеличить вознаграждение;
3) Переоценка человеком своих возможностей (снижение уверенности в себе);
4) Влияние на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить последних
увеличить затраты, либо с целью уменьшить их вознаграждение;
5) Изменение объекта сравнения;
6) Попытка перейти в другое подразделение или покинуть организацию.
Модель Портера-Лоулера.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер. Это комплексная теория мотивации, включающая в себя
элементы теорий ожидания и справедливости.
Согласно данной модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех
переменных – затраченных усилий, способностей человека и осознания им своей роли в
процессе труда. Уровень затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и того,
насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и
возможным вознаграждением. Достижение трудового результата может вызвать
внутреннее вознаграждение и внешнее вознаграждение. Удовлетворение – результат
внутренних и внешних вознаграждений с учетом справедливости последних.
Удовлетворение – мерило того, насколько ценно вознаграждение в действительности. Эта
оценка станет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Тема 7. Функция контроля.
Контроль – вид управленческой деятельности, задачей которой является учет
результатов работы организации, их количественная и качественная оценка.
Контроль очень важен для успешного функционирования организации в условиях
неопределенности, так как решает несколько основных задач:
1) позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации проблемы и
скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в
кризис;
2) позволяет определить направления деятельности организации, которые наиболее
эффективно способствовали достижению общих целей;
3) позволяет определить нарушения, ошибки и неудачи организации и их причины и
скорректировать деятельность организации;
4) выступает заключительным звеном в цепи управленческой деятельности и
позволяет менеджерам узнать, достигаются ли цели организации, и если нет, то по каким
причинам;
5) результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала
за определенный период.
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами:
1) контроль должен быть всеохватывающим; т.е. держать в поле зрения основные
сферы деятельности организации процессы, протекающие в ней; речь идет не о
тотальности, мелочности, требовании фиксировать любые события – это дорого и
практически невозможно. Необходим разумный, научно обоснованный подход,
позволяющий вместе с тем получить достаточно полную и объективную картину
ситуации.
2) Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, т.е.
отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.
3) Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы
собрать информацию, установить стандарты, выявить проблемы, а в том, чтобы
решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений, оповещение
об их результатах важно только как средство достижения этой цели.
4) Соответствие делу. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать
контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать
то, что действительно важно.
5) Принцип гибкости. Эффективный контроль должен увязываться с изменениями в
структуре организации и системе управления ею.
6) Принцип экономичности. Контроль – не самоцель, а средство достижения цели. Он
должен служить условием повышения эффективности хозяйствования,
приносимые выгоды должны превышать затраты.
7) Принцип своевременности. Контроль должен позволять устранят нарушения
прежде, чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и
окажется на практике бесполезным.
8) Учет человеческого фактора. Контроль должен быть объективным,
доброжелательным,
способствовать
созданию
нормального
моральнопсихологического климата. Следует избегать чрезмерного контроля над людьми.
В теории менеджмента в зависимости от времени проведения контроля различают его
виды:
- предварительный контроль;
- текущий контроль;
- заключительный контроль.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными
средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание)
определенных правил, процедур, линий поведения. В организациях предварительный
контроль используется в трех ключевых областях – в управлении человеческими,
материальными и финансовыми ресурсами.
В области человеческих ресурсов предварительный контроль осуществляется путем
тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для
выполнения тех или иных должностных обязанностей, и отбора наиболее
подготовленного и квалифицированного персонала.
Предварительный контроль используемых материальных ресурсов осуществляется путем
выработки стандартов минимально допустимого уровня качества и проведения проверок
соответствия поступающих материалов этим требованиям, обеспечение запасов
материалов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.
Важнейшее средство предварительного контроля финансовых ресурсов – бюджет. Бюджет
является механизмом предварительного контроля, так как позволяет планировать
обеспеченность организации наличными средствами в необходимом объеме в нужное
время.. Кроме того бюджеты устанавливают предельные значения затрат, что также
является элементом предварительного контроля.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще
всего его объектом становятся подчиненные сотрудники. Регулярная проверка работы
подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию
работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же
позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для
всей организации. Для обеспечения эффективного текущего контроля аппарату
управления необходима обратная связь. В данном случае обратная связь – это данные о
полученных результатах.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. В данном
случае обратная связь используется либо сразу по завершению контролируемой
деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени.
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы
отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции (У.
Ньюмен):
1) заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для
планирования аналогичных работ в будущем;
2) заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство
организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением
определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически
достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
Процесс контроля.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и
критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых
корректирующих действий.
1-й этап. Установите стандарты
Выработайте показатели результативности.
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции
контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении
которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса
планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из
много численных целей и стратегий организации. Показатель результативности точно
определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь полученных целей.
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как
прибыль, объем продаж и т.д., поскольку они поддаются количественному измерению. Но
некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Но
грамотный руководитель стремится обойти трудности, связанные с выражением целей в
количественном виде. Например, удовлетворенность работой можно связать со
снижением количества увольнений.
2-й этап. Сравните достигнутые результаты со стандартами
Установите
масштаб отклонений
Информируйте сотрудников о результатах.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых
результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить,
насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Кроме того,
принимается еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно
безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.
Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов
организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко
бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна
из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем
содержатся реалистичные допуски параметров цели.
Понятие масштаба допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных
результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба
допустимых отклонений – вопрос большой важности. Если взят слишком большой
масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Если масштаб
слишком маленький, то организация будет очень небольшие отклонения, что весьма
разорительно и требует много времени.
Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти
установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля.
Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно будет
преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Выбор подходящей единицы
измерения – зачастую наиболее легкая часть проведения контрольных измерений. Не
менее важно, чтобы скорость, частота, точность измерений тоже были согласованы с
деятельностью, подлежащей контролю. Необходимо отметить, что любая система сбора и
обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую
является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно
этот фактор заставляет определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль.
Распространение информации (информирование сотрудников) играет ключевую роль в
обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала
эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников
организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Т.е. должна
быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто
должен их выполнять.
Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о
полученных результатах. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение –
необходимо ли действовать, и если да, то как.
3-й этап. Выбрать подходящую линию поведения
устранить отклонение, пересмотреть стандарт.
ничего не предпринимать,
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен
выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение
или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами
говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не
предпринимать.
Устранить отклонения (корректировка действий). Осуществление корректировки может
быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных
факторов данной организации, усовершенствования функций управления или
технологических процессов. Прежде чем выбрать корректирующее действие, необходимо
взвесить все имеющие отношения к данной проблеме внутренние переменные и их
взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между
собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему
менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие
не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить.
Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять.
Иногда сами стандарты могут быть нереальными, потому что они основываются на
планах, которые, в свою очередь основываются на прогнозах будущего. При пересмотре
планов должны пересматриваться и стандарты. Успешно действующие организации
зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Но
временами оказывается, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому
стандарты подчас надо пересматривать и в сторону понижения. Однако надо отметить,
что регулярно возникающая необходимость пересматривать стандарты может служить
симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе
планирования.
Поведенческие аспекты контроля.
Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий
управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во
внимание поведение людей.
Поведение, ориентированное на контроль. Сотрудники организации обычно знают, что
для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы
контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство
установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля,
послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и
наказаний. Многократными исследованиями подтверждается тенденция сотрудников
всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать
той, где подробных измерений не проводится. Поэтому необходимо тщательно
спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет
направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных
измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.
Получение непригодной информации. Потенциальный поведенческий эффект контроля
заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную
информацию. Некоторые руководители (чаще всего руководство нижнего звена
управления) при составлении плана расходов могут запрашивать денег больше, чем
нужно, оставляя себе некоторую лазейку на то, что руководство высшего звена уменьшает
бюджетные заявки в ходе их анализа. Или такие менеджеры могут стараться
устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и
получения вознаграждения в период подведения итогов.
Рекомендации науки о поведении по проведению эффективного контроля. У. Ньюмен
сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать
непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким
образом, повысить его эффективность.
1) устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками;
2) устанавливайте двустороннее общение;
3) избегайте чрезмерного контроля;
4) устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты;
5) вознаграждайте за достижение стандарта.