10.4. Типы задач принятия решений
реклама
Основы менеджмента Management 001 “ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ“ Лекция 1 Базовые понятия и терминология Менеджмент - как всеобщая человеческая деятельность Распространяется на личную, общественную и деловую сферы деятельности Подразумевает принятие человеком ответственности за свою деятельность и сознательные усилия, направленные на достижение определенного результата. Включает в себя: решение о постановке цели и планирование деятельности по ее достижению, распределение времени и действий, необходимых для решения поставленной задачи, мотивацию (побуждение к действию) участников деятельности, координацию отдельных, но взаимосвязанных действий, осуществление контроля за тем, что уже сделано, и подтверждение того, что результаты соответствуют намеченным целям в пределах ранее принятых допусков на отклонение. Менеджмент - как вид особой профессиональной деятельности Возник в процессе развития человеческого общества, при появлении коллективного труда и осознании необходимости отделения труда управленческого от труда исполнительного Самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического характера. Такая формулировкапозволяет различить следующие опорные моменты: ориентация на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства, 1 Основы менеджмента Management 001 хозяйственная самостоятельность, постоянная корректировка целей и программ, сопоставление достигнутых результатов с реакцией рынка, необходимость использования современных рыночных технологий В этом случае, чаще всего по умолчанию принимается, что понятие "Менеджмент" применяется лишь к управлению социально-техническими процессами на уровне фирмы, действующей в условиях современного (т.е. развитого и функционирующего в соответствии с определенными объективными закономерностями) рынка, НО в последнее время .... Менеджмент, как самостоятельный вид профессиональной деятельности, ПРЕДПОЛАГАЕТ, что: менеджер независим от собственности на капитал фирмы, менеджмент объединяет работников различных профессий: конструкторов, экономистов, маркетологов, бухгалтеров, производственников… Базовые понятия, с которыми связано понятиеМЕНЕДЖМЕНТА: Бизнес Предпринимательство Бизнесмен Менеджер БИЗНЕС Хозяйственная деятельность, осуществляемая на регулярной основе, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции и услуг и приносящая регулярный стабильный доход ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО Деятельность, связанная с созданием нового бизнеса, осуществляемая за свой счет и на свой страх и риск владельцем БИЗНЕСМЕН Владелец бизнеса (приносящего регулярный доход) ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ Физическое лицо, осуществляющее предпринимательскую деятельность МЕНЕДЖЕР 2 Основы менеджмента Management 001 Наемный работник, осуществляющий руководство чьим-то (не принадлежащим ему) бизнесом. Он занимает должность руководителя, имеет подчиненных, регламентированные права, обязанности и ответственность 1.1. Природа управления и исторические тенденции его развития Первое, что приходит в голову при упоминании термина "менеджмент", это управление. Несмотря на то, что для специалистов эти понятия далеко не синонимы, нужно признать, что менеджмент зародился как особый вид управленческой деятельности и поэтому его рассмотрение вполне справедливо начать с природы и истории развития управления. История управлениянесоизмеримо старше истории менеджмента. Когда появились два человека и им понадобилось сделать то, что одному не под силу, возникли зачатки управленческой деятельности: желаемая цель и необходимые для ее достижения совместные действия. Человечество существует на Земле около 2 млн. лет. Древние люди вели кочевой образ жизни и добывали себе пищу, занимаясь охотой и собирательством. Они должны были прокормить собственные семьи и уже тогда решали эту задачу сообща: в племени существовали те, кто охотились, и те, кто готовили пищу и растили детей. Человек -единственное из биологических существ, обладающее возможностью изменять окружающий мир. Только человеку присущ интеллект - тем он и отличается от всех прочих жителей планеты Земля. Со временем люди научились разводить животных и выращивать растения - произошел переход от охотничье-собирательской деятельности к земледелию. Примерно 10 тыс. лет назад зародилось сельское хозяйство: люди расчищали участки земли от камней, вырубали лес под пастбища и пашни, орошали землю, отводя воду из рек. Этой работе была еще больше присуща определенная направленность, которую кто-то должен был задать, этот человек и становился управляющим. Таким образом, общая цель, совместные действия по ее достижению и направленность (согласованность, скоординированность) этих действий, отчетливо проявляемые уже у древних людей, свидетельствуют о реализации управленческих функций и существовании управления. Как только доисторические люди стали жить организованными группами, у них появилась необходимость управления в трех сферах человеческой деятельности: оборонительной (защита от диких зверей и врагов), политической (установление и поддержание порядка в группе) и экономической (производство и распределение ограниченных ресурсов: пищи, одежды, орудий труда, оружия и др.). 3 Основы менеджмента Management 001 С развитием первобытного хозяйства управление ежедневными делами поселений усложнялось. Те, кто осуществлял его, приобретали навыки расчета, предвидения, становясь священниками, фараонами и королями, визирями и министрами. Именно они воплощали власть и управляли богатством в своих обществах. Изначально во главе групп людей стоял один человек, но в связи с их дальнейшим ростом и усложнением выполняемых действий возникла необходимость дифференциации функций управления. Однако на это потребовались века. Современный "Энциклопедический словарь" дает следующее определение: "Управление - элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ". Первая глава работы А. Файоля"Общее и промышленное управление" называется "Определение управления". В ней автор предлагает такую трактовку данного понятия:"Управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предвидеть, т.е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действий; организовывать, т.е. строить двойной - материальный и социальный - организм предприятия; распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежаще работать; координировать, т.е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия; контролировать, т.е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям". При таком пониманииуправление не является ни исключительной привилегией, ни лично присваиваемой обязанностью начальника или директоров предприятия; это функция, разделяемая между головой и членами социального тела, подобно другим существующим функциям. Хотя управление образует особую, специфическую область человеческой деятельности, его нельзя считать совершенно самостоятельным процессом, который существует сам по себе, так как оно включено в более широкую систему, определяющую видовые особенности управления. Всегда надо помнить, что видовые особенности формы управления и его технические средства определяются предметом управления и системой, в которой оно осуществляется. Это не означает, конечно, что не существует общих принципов и закономерностей управления, относящихся ко всем его разновидностям.5 4 Основы менеджмента Management 001 Природу управления невозможно понять без рассмотрения сферы его осуществления. В этой связи различают три сферы объективной действительности и в соответствии с ними классифицируют процессы управления: 1. управление в неживой природе (технических системах, т.е. машинами, механизмами, производственно-техническими процессами). Эта область управления является предметом изучения технических наук; 2. управление в живой природе (биологических системах). Изучается естественными науками; 3. управление в человеческом обществе (социальных системах, т. е. воздействие на деятельность людей с различными интересами, объединенных в группы, коллективы). Эта область управления наиболее трудна, поскольку люди неизмеримо сложнее всех объектов живой и неживой природы, и изучается социальными (общественными) науками. Именно в социально-экономических системах можно характеризовать управленческую деятельность термином «менеджмент». В этом и состоит их основное принципиальное, но не единственное различие. Проблемы управления тревожили умы философов и правителей всегда. Уже в древних цивилизациях, например в литературных источниках Древнего Египта, нашли свое отражение многочисленные вопросы организации и управления народным хозяйством. Серьезным вкладом Вавилонской империи можно назвать знаменитый кодекс Хаммурапи. Более чем 3 тысячи лет назад в Китае уже были известны такие понятия, как "организация", "функция", "кооперация", "системный подход к деятельности", а также "меры по повышению эффективности", "специализация", разные виды «техники контроля». Вопросам государственного управления большое внимание уделил Конфуций (551- 479 гг. до н. э.). Нельзя не отметить прогрессивные взгляды на управление генерала Сан Цзу, которому принадлежит первый военный трактат «Искусство войны». В нем он поднимает такие проблемы управления, как планирование, построение организационнойструктуры и взаимодействие в ее рамках, коммуникации и пр. В Индии же подобные вопросы были рассмотрены великим государственным деятелем Каутильей советником царя Чандрагупты в его труде «Артхашастра».7 Древние греки уделяли особое внимание вопросам организации и управления производственными процессами, заботились о четкой специализации рабочих. Большой вклад в развитие данных взглядов внес Платон (427 347 гг. до н.э.). Он говорил, что человек не может одновременно 5 Основы менеджмента Management 001 одинаково хорошо работать и по камню, и по железу, и по дереву. Более того, каменщик не должен затачивать сам свой инструмент. А деятельность по управлению является важным элементом системы жизнеобеспечения общества. Сократ (469 399 гг. до н.э.) считал, что успешным правителем может и должен быть тот, кто успешен в своих делах. Анализируя деятельность управленцев в различных сферах, он сформулировал нечто, что можно назвать универсальным принципом управления: поставить нужного человека в нужное место и добиться выполнения своих указаний. Аристотель (384 322 гг. до н.э.) заложил основы учения о домохозяйстве (сегодня -экономическая теория), в рамках которой указывал на необходимость разработки "господской науки", обучающей рабовладельцев навыкам обращения с рабами, искусству управления ими. Ксенофонт (ок. 430 355 (354) гг. до н.э.) интересуется проблемами повышения эффективности труда работников и мотивацией. Большое внимание уделяет разделению труда, в том числе и в области управления. Среди представителей Римской империи особо следует выделить КатонаСтаршего (234 -149 гг. до н.э.). Он предлагал владельцу земли дать управляющему план работы на год и смотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После чего владелец земли должен требовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена. Весомый вклад в развитие проблем управления внес итальянец Н. Макиавелли (1469 -1527), который рассмотрел вопросывзаимоотношений руководителей и подчиненных, проблемы власти, лидерства и пр. Кроме трактатов философов, история оставила нам великолепные архитектурные сооружения, свидетельствующие о великом таланте управленцев древности, сумевших организовать коллективный труд. Первыми в этом списке, безусловно, стоят египетские пирамиды. пример 1.1. Примерно четыре тысячелетия до н.э. египтяне имели в развитии цивилизации преимущество над остальным миром. Очень немногие могут представить степень, до которой эта культура опередила свое время. Если можно было бы провести сравнение, то, возможно, обнаружилось бы, что ни одна нация в наше время не ушла так далеко вперед от своих современников, как это сделали египтяне между 4000 и 525 гг. до н. э. Наиболее очевидной демонстрацией совершенства являются строительные сооружения, которые сохранились до настоящего времени. Египтяне построили гигантские сооружения замечательной ценности. Великая пирамида Хеопса, например, занимает 13 акров земли и содержит 23 млн. каменных блоков. 6 Основы менеджмента Management 001 Люди в Древнем Египте не только знали, как планировать объект, но и проявили большой талант мобилизации и использования человеческих ресурсов. Управление 100 000 рабочих в двадцатилетнем строительстве должно, конечно, быть удостоено награды.1 В Ливане, недалеко от Бейрута, есть небольшой городок Баальбек. Это место известно во всем мире благодаря развалинам древнего храма, построенного много тысяч лет назад. В основании храма находятся огромные плиты, верхний ряд которых лежит на высоте 8 м (размер трехэтажного дома). Это монолиты массой 750 т. Рядом возвышаются шесть самых больших на Земле полированных колонн весом 45 т и высотой более 20 м каждая. К храму ведет величественная лестница шириной около 40 м. Все это поражает воображение и сегодня. Но наибольшее удивление, пожалуй, вызывает вот что: части колонн и каменные блоки ничем не связаны между собой. Они так подогнаны друг к другу, что кромка безопасной бритвы (толщина 0,01 мм) не входит в зазор. Кто и как все это мог сделать? Появилось предположение, что баальбекский храм — дело рук инопланетян… Между тем сделано все это обыкновенными людьми. О том, как велись подобные работы, рассказывают высеченные на камне рисунки, сохранившиеся на подобных сооружениях Древнего Египта.2 Сегодня ряд авторов, занимающихся проблемами управления, считают, что примеры из прошлого свидетельствуют о том, что организации существуют уже на протяжении многих тысячелетий и столько же времени существует менеджмент. На столетнем юбилее менеджмента П. Друкер сказал своим коллегам, что нельзя думать, будто истории менеджмента только 100 лет, поскольку все народы мира в течение тысячелетий осуществляли менеджмент. И одними из лучших менеджеров были те, кто нес ответственность за строительство пирамид в Египте. Попытка систематизировать мировые исторические тенденции развития управления сделана в концепции управленческих революций. Управленческие революции-это качественные преобразования управления в процессе исторического развития общественно-экономических формаций. Первая управленческая революция вошла в историю как «религиознокоммерческая». Она произошла примерно 7 тыс. лет назад в древних Шумере, Египте, Аккаде. На этом этапе произошло зарождение незнакомого до этого времени слоя жрецов, которых по праву можно назвать бизнесменами. Они посвоему переформулировали основополагающие религиозные принципы. Если раньше боги требовали человеческих жертв, то позднее, по мнению жрецов, им стала нужна жертва символическая. Боги будут удовлетворены, если верующие ограничатся подношением денег, скота, масла, ремесленных изделий и т. д. Надо признать гениальность авторов этой идеи. Шумерские жрецы стали богатым и влиятельным слоем - они обладали огромным имуществом, 7 Основы менеджмента Management 001 собираемым в виде своеобразной дани и пускаемым ими в хозяйственный оборот. Каждый из жрецов должен был отчитываться перед верховным жрецом за полученное имущество, чтобы соблюдать порядок и не положить что-нибудь в свой карман «по забывчивости». Держать в уме сведения о своих доходах и расходах, производить сложные расчеты было тяжело, и жрецы были вынуждены как-то фиксировать большой объем информации, в результате чего - ни много ни мало - изобрели письмо. Сохранились глиняные таблички с их деловыми записями, которые и стали первыми письменами в истории человечества. На них можно увидеть доказательства того, что уже в древнем Шумере реализовывались такие функции, как снабжение, бухгалтерский учет, контроль и пр., что и сегодня является неотделимой частью процесса управления. В результате первой революции в управлении менеджмент сформировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, постепенно превращаясь в особый социальный институт и новое профессиональное занятие. Интересен следующий факт. Необходимость управления в этой древней цивилизации вызвала к жизни письменность, а она, в свою очередь, через глиняные таблички, дожившие до современности, свидетельствует о том, что уже этим древним цивилизациям были присущи управленческие функции. Вторая управленческая революциябыла связана с именем вавилонского царя Хаммурапи (21232081 гг. до н.э.). Он разработал кодекс Хаммурапиважнейший вклад вавилонян в управленческую мысль, который состоял из 282 законов. Этими законами регулировались сделки между людьми, контроль над соблюдением их условий, определялся минимум заработной платы, устанавливалась ответственность исполнителей и пр. Это, несомненно, был качественно новый уровень управления. Не на микро-, а на макроэкономическом уровне -уровне всей страны. Поэтому вторую управленческую революциюобычно называют"светско-административной". Кроме того, Хаммурапи интересовался проблемами лидерства и мотивации. Третья управленческая революциясвязана также с правителем ВавилонаНавуходоносором II (605562 гг. до н.э.) -и вошла в историю как"производственностроительная", поскольку была направлена насоединение государственных методов управления с контролем за деятельностью в сфере производства и строительства. На текстильных фабриках этого периода имеются примеры производственного контроля и стимулирования работников. Как средство контроля над пряжей на каждую партию из еженедельного поступления прикреплялся ярлычок разного цвета, для того чтобы определить, сколь долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. Т 8 Основы менеджмента Management 001 Труд женщин, которые работали с пряжей, оплачивался продуктами питания, и количество их зависело от объема работы, выполненной каждой работницей. Царь Навуходоносор II также был автором проектов некоторых из семи чудес света, в частности Вавилонской башни и висячих садов Семирамиды. Четвертая управленческая революцияявляется наиболее значимой в истории менеджмента, поскольку именно она знаменует собой его формирование в том самом смысле, который вкладывают в него наши современники. Катализаторами этой революции выступили зарождение капитализма и начало индустриального развития европейской цивилизации. Именно переход от феодализма к капитализму, зарождение и развитие рынка, промышленная революция и дальнейшая индустриализация оказали на развитие управления наиболее сильное влияние по сравнению со всеми прочими факторами, наблюдаемыми в пору разных управленческих революций. Начавшись в XVIII столетии в Великобритании, промышленная революция вскоре пересекла Атлантику и достигла берегов Америки. Основным ее достижением стала замена ручного труда машинным, что, в свою очередь, сделало экономически выгодным производство товаров не отдельными семьями, а в фабричных условиях. Эти фабрики представляли собой крупные предприятия со сложным технологическим оборудованием, где отсутствовал личный контакт владельца с каждым работником, а также возможность непосредственного наблюдения и контроля за ними. Старые эмпирические, дедовские методы здесь не подходили. Управление такими предприятиями нуждалось в знании оптимальных возможностей оборудования и рабочей силы, в определении норм выработки, усовершенствовании условий труда и взаимоотношений администрации и работников. Старая система этого обеспечить не могла. Требовалось внедрение научного эксперимента - а это уже совершенно новое слово в управлении. Таким образом,именно промышленная революция дает толчок развитию теории и практики управления. Увеличение размеров предприятий привело к невозможности реализовывать все функции, связанные с его работой, одним человеком - владельцем бизнеса. Объективно возникла необходимость передать полномочия по выполнению части работы от хозяина к наемному работнику - так управление начинает постепенно отделяться от собственности и появляется новая самостоятельная деятельность - наемное управление, которое перерастает в профессиональное управление, или менеджмент. В ту пору менеджеры выполняли только техническую работу и в основном контролировали реализацию намеченного владельцем курса действий. Однако, несмотря на это, совершенно однозначно можно утверждать следующее: во-первых, появилась потребность в управляющем нового типа, а во-вторых, появился новый самостоятельный вид деятельности - профессиональное управление новыми предприятиями в новых (рыночных) условиях, который сегодня и называется менеджментом. В эпоху монополистического капитализма в ответ на объективную потребность постичь азы эффективного, научного, а не эмпирического управления появились первые школы бизнеса и система профессионального обучения руководителей. 9 Основы менеджмента Management 001 Пятой управленческой революцией, произошедшей в конце XIX- начале XX в., стало появлениеклассапрофессиональных менеджеров, что, по мнению специалистов, явилось радикальным переворотом в обществе. Менеджеры выделились в отдельный от капиталистов класс. 1.2. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента Термины «управление» и «менеджмент» не синонимы: «управление»гораздо шире американского «менеджмента». русское П. Друкер, американский авторитет в области теории менеджмента, дает следующие разъяснения: «Термин «менеджмент» исключительно труден для понимания. Во-первых, он специфически американского происхождения и едва ли может быть переведен на какой-либо другой язык,включая английский язык Британских островов. Он обозначает функцию, но также и людей, ее выполняющих; он указывает на социальное или должностное положение, но в то же самое время означает учебную дисциплину и область научного исследования. Однако даже в американском употреблении менеджмент не адекватен как понятие: для организаций, не имеющих отношения к бизнесу, не говорят о менеджменте и менеджерах». Менеджмент это лишь одна из форм управления, а именно управление социально-экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской деятельности или акционерной компании. Об управлении говорится с момента появления первобытного общества, а менеджмент гораздо моложе. Его отсчет начался со времени промышленной революции и индустриального развития европейской цивилизации. Появление менеджмента как особого вида деятельности результат четвертой управленческой революции. Выделяют следующие факторы возникновения менеджмента: рыночные отношения; индустриальный способ организации производства; появление акционерной собственности. Рыночные отношения. Речь идет о зрелом, сформировавшемся рынке, предусматривающем распространение рыночных отношений на подавляющее большинство общественных процессов.2 Известный историк менеджмента Д. Рен так говорит о роли рынка: «Возникновение и совершенствование рыночной экономики вызвало к жизни потребность в более творческих управляющих, лучше информированных о том, как наилучшим образом управлять организациями. Столкнувшись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляющие развивали систему знаний о том, как лучше использовать 10 Основы менеджмента Management 001 ресурсы. Люди стали думать о личной выгоде и приспосабливаться к любой рациональной административной системе. Возникновение современного менеджмента основано на рациональных способах принятия решений; организации больше не могли работать в соответствии с прихотями нескольких лиц».3 Более кратко и емко о роли данного фактора в возникновении менеджмента сказать сложно. Феодальная система хозяйствования, вековая власть церкви не способствовали развитию общества. Католическая церковь, которая доминировала в Средние века, предостерегала против извлечения материальных выгод, ведения торговли, получения прибыли, трактуя бизнес как удел дьявола. Покорность и унижение, отсутствие материального интереса и деловой активности такой была господствовавшая в то время мораль и этика. Начиная с периода Реформации происходят изменения во взглядах, которые приводят к признанию необходимости получения людьми вознаграждений за земные страдания и к пониманию политической системы, которая способствовала бы свободе личности в условиях наличия частной собственности и жизни людей по естественным законам разума, а не по правилам и капризам правителей. Однако основой феодального общества было натуральное хозяйство, существующие немногочисленные ремесленники не испытывали конкурентного соперничества, поэтому не возникало насущной необходимости искать более рациональные способы ведения хозяйства. Это не значит, что раньше люди не стремились повысить производительность и улучшить качество своего труда они, безусловно, задумывались над этими проблемами, но нерациональное управление не означало тогда гибель всего бизнеса. Оно было лишь менее эффективно, что многих бизнесменов вовсе не беспокоило. Лишь в условиях конкуренции хозяйствующие субъекты почувствовали необходимость «правильного», лучшего по сравнению с другими ведения дела ответом на эту потребность и стало появление менеджмента. Менеджеры были необходимы, чтобы предсказать изменения спроса и найти рынок сбыта, чтобы справиться с новыми тенденциями во внешнем окружении и выжить в конкурентной борьбе, которой раньше не было в принципе. Итак, лишь только появление и развитие рыночных отношений создали почву для зарождения нового вида деятельности менеджмента. Индустриальный способ организации производства. Экономическая система капиталистического общества исторически сложилась на базе ручной техники, доставшейся ей от феодального хозяйства, и первоначально утвердилась в виде мануфактурной организации производства. Однако возникший к концу XVIII в. промышленный капитализм знаменует собой переворот в прежних методах организации производства и резко отличается отмануфактурного. Если мануфактура элементарно и механически соединяла известное множество рабочих и ремесел в одном помещении без разложения сложного трудана его составные части и не приспосабливала специализированных рабочих к выполнению сравнительно простых 11 Основы менеджмента Management 001 операций, то исходным пунктом капиталистической кооперации, напротив, явилось «действие многих рабочих в одно и то же время, в одном и том же месте… для производства одного и того же вида товаров, под командой одного и того же капиталиста». Благодаря этому на капиталистическом предприятии сберегался постоянный капитал, достигалась экономия на условиях производства, что в итоге дало мощный импульс развитию производительных сил общества. Крупнейшие фабрики и заводы объединяли под своей крышей тысячи рабочих. Превышением общих потребностей над возможностями их удовлетворения прежними средствами был вызван к жизни машинный труд. На предприятиях устанавливалось дорогостоящее оборудование, внедрялись сложнейшие технологические процессы, основанные на новейших достижениях научно-технической мысли. Работать стали более образованные и грамотные люди, постепенно начавшие осознавать себя личностями и понимать свою роль в производстве. Они организовывались для решения различных производственных и экономических задач происходил переворот и в производственных отношениях. В результате индустриальная организация стала нуждаться в специфических формах управления и надзора за работниками крупных предприятий. Таким образом, индустриальные гиганты остро нуждались в более рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами. Всего этого прежняя система управления, базировавшаяся на эмпирическом подходе, обеспечить не могла. «Новое» управление, а в нем и заключалась суть менеджмента (как противовеса старой системе управления), стало необходимостью, без которой функционировать фабричная система была просто не в состоянии. Появление акционерной (корпоративной) собственности. Если типичная предпринимательская единица первой половины XIX в. принадлежала конкретным лицам и ее размеры были очерчены личным капиталом владельца средств производства, который и контролировал своих рабочих, то позднее на смену небольшим предприятиям пришли «большие агрегации, в которых тысячи и даже сотни тысяч рабочих и собственность в сотни миллионов долларов принадлежат десяткам и даже тысячам индивидов, которых корпоративный механизм соединяет в единую производящую деятельность под единым контролем и управлением». По мнению теоретиков менеджмента, именно этот переход национального богатства из формы индивидуальной частной собственности в форму собственности корпораций влечет за собой отделение собственности от распоряжения. Вместо собственника появилось много акционеров, владельцев одного капитала. Возникла проблема управления этой собственностью. Как вести дела, какую стратегию и тактику выработать и - что не менее важно, как это сделать? Когда появляются хотя бы два владельца бизнеса, то возникновение разногласий при управлении неизбежно. А если их тысяча? 12 Основы менеджмента Management 001 Каким образом в этом случае организовать процессвыработки их совместных решений? Ответ был найден в выделении одного лица или группы лиц, которые будут вести дела фирмы и отчитываться перед собственниками. Они могут быть как из числа собственников бизнеса, так и простыми наемными работниками. По мнению западных социологов, упадку собственности в сравнении с менеджментом способствовалидва главных фактора: возросшие требования к управлению, продиктованные размерами предприятий, сложностью технологии, необходимостью приобретения управленческих навыков и т. д.; дисперсия (распыление) собственности благодаря праву наследования и неспособности части неквалифицированных в области бизнеса наследников эффективно распоряжаться ею.7 Появление акционерной (корпоративной) формы собственностипородило необходимость впрофессиональных управляющих- менеджерах и выступило дополнительным фактором возникновения менеджмента. Таким образом, под воздействием рыночных отношений, индустриального способа организации производства и возникновения акционерной (корпоративной) формы собственности появился самостоятельный вид профессиональной деятельности по эффективному управлению организацией, действующей в условиях рынка. Менеджмент развивался в соответствии с теми задачами и проблемами, которые выдвигала очередная историческая эпоха, т. е. условиями развития менеджмента. Рассмотрим трактовку, предлагаемую известным специалистом в области управления И. Ансоффом. Он разбивает историю развития предпринимательства на три эпохи(табл. 1.1): массовое производство, массовый сбыт, постиндустриальная эпоха. Эпоха массового производства. Она была вызвана мощнейшими достижениями научно-инженерной мысли. Техническая база для быстрого индустриального старта обеспечивалась появлением ряда серьезных изобретений, которые осуществлялись одновременно с выработкой одной из самых исторически удачных и действенных форм социальной организации фирмы. На рынке существовал почти неограниченный спрос, а концепции конкуренции в ее современном понимании до 1880 г. не было создано. Конкурировать - значит добиваться подавления или поглощения соперника, но никак не соперничать с ним на рынке. 13 Основы менеджмента Management 001 Понятие маркетингабыло тогда бесхитростным и простым: фирма, предложившая стандартный продукт по самой низкой цене, должна была непременно выиграть. Главные задачи, стоявшие перед предпринимателями, которые и был призван решать менеджмент, заключались в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции, а также в уменьшении затрат на производство для предложения рынку наиболее низкой цены. Проблема заключалась в том, что производственный процесс конца XIX в., основанный на дедовском принципе, был не в состоянии воспользоваться достижениями научно-технического прогресса того времени. Как никогда раньше, в индустриальном обществе стала ощущаться потребность в научной организации производства, труда и управления. Рост эффективности производства стал невозможен без его дальнейшей рационализации, экономии времени и ресурсов. В ответ на эту потребность возникла первая школа научного менеджмента. На данном этапе менеджмент зарождается как наука и научная дисциплина. Одним из ярких представителей школы научного управления и предпринимателей и менеджеров эпохи массового производства был Г.Форд. Приведенный ниже пример удачно иллюстрирует анализируемую эпоху. пример 1.2.1 Эпоха массового производства и экономии от масштаба началась с американской автомобильной промышленности. Компания «Олдсмобил» первая ввела у себя недвижущуюся сборочную линию. После пожара, который уничтожил завод компании в Детройте в 1900г., «Олдсмобил» заключила договор с местными машиностроительными предприятиями на изготовление и поставку деталей и узлов на вновь построенный завод, где они транспортировались от одного рабочего к другому с целью окончательной сборки. Благодаря этой технологии выпуск автомобилей был увеличен с 400 в 1901г. до 5000 в 1903г. Автомобиль фирмы «Олдсмобил» продавался тогда за 650 дол.и стал первым общедоступным автомобилем в Америке. И все же компании «Олдсмобил» не удалось сделать свой автомобиль массовым. Решил эту задачу гений Г.Форда. Г.Форд хотел создать автомобиль, который мог бы купить любой человек независимо от рода его занятий. Этой цели Форд достиг в 1913г., когда установил первую движущуюся линию сборки. Ровно за 5 лет до этого Г.Лиленд поразил мир производством практически безупречных взаимозаменяемых частей, продемонстрировав простой эксперимент. До этого момента детали обычно производились для конкретных автомобилей и подгонялись с особой точностью, и на это уходило много времени. В 1908г. Г.Лиленд отправил три «кадиллака» в Англию, где они были разобраны и их детали были перемешаны с другими компонентами, взятыми с торговых складов. Затем из этих деталей были собраны три функционирующих «кадиллака». То, что когда-то открыли для себя военные в отношении мушкетов, теперь обнаружили автомобилестроители. Быстрый темп работ и экономия стали возможны благодаря использованию взаимозаменяемых деталей. 14 Основы менеджмента Management 001 В 1913г. Г. Форд объединил концепцию компании «Олдсмобил» и идею Г. Лиленда в своей знаменитой движущейся сборочной линии. Автомобильная рама двигалась по цеху на конвейерной ленте, в то время как рабочие по обеим сторонам линии устанавливали детали на раму. В 1908г., до установки движущейся сборочной линии, модель «Т» стоила около 850 дол. Это было дороже, чем у компании «Олдсмобил», и превышало покупательную способность большей части промышленных рабочих. После того как была внедрена линия, модель «Т» можно было изготовить менее чем за два часа и она стала стоить около 400 дол. Эта идея была столь успешной, что более15 лет, с 1913г. до конца 1928г., половину всех проданных в США автомобилей составляли «форды». Таблица 1.1 Эволюция менеджмента 15 Основы менеджмента Management 001 Эпоха массового сбыта. К концу 1920-х гг. эпоха массового производства закончилась кризисом перепроизводства. Спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению. Увсе большего числа потребителей уже была «машина в гараже и курица в кастрюле», и по мере роста благосостояния они стали искать большего, чем удовлетворение основных потребностей. Спрос на продукцию, подобную фордовской модели «Т», начал падать. Возникла необходимость сменить ориентацию фирм с производственной на рыночную. Переход к рыночной ориентации потребовал иного отношения к задачам управления: их нужно было рассматривать не изнутри фирмы, а извне. Первыми 16 Основы менеджмента Management 001 перешли к рыночной ориентации отрасли, выпускающие потребительские товары, а также отрасли со сложными технологиями, изготовляющие промышленные полуфабрикаты. Нередко в их деятельности возникал перекос: маркетинг развивалсяв ущерб эффективности производства. Компенсацией этого перекоса стала комплексная концепция маркетинга, призванная уравновесить противоречивые требования производства и сбыта. Те фирмы, которые сохраняли производственную ориентацию, чаще всего довольствовались застойными темпами роста, вместо того чтобы затратить усилия и повернуться лицом к рынку.11 Проиллюстрировать эту эпоху также можно на примере Г. Форда. пример 1.2.2 Когда менеджеры компании начали говорить Форду о том, что концепцию следует менять, что одной модели «Т» уже далеко не хватает, чтобы удовлетворить изменившиеся требования потребителей, то он, известный своей авторитарностью, и слушать ничего не хотел, проводя свою маркетинговую политику согласно следующей фразе: «Дайте им ее [модель «Т»] любого цвета, только пусть она будет черная». А в это время пост руководителя компании «Дженерал моторс», не имеющей возможности (на тот момент) составить конкуренцию «Форду», занял А. Слоун (18751966). Форд был в зените славы и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной модели, продолжал снижать цены и укреплял единоличное руководство компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений. Покупательскими предпочтениями определялись форма радиатора, число цилиндров двигателя, цвет кузова и внутренней отделки. По словам Слоуна, в автомобилестроении стали действовать законы парижских модельеров. Чтобы привлечь покупательниц, «Дженерал моторс» предлагала самое широкое разнообразие стилевых и цветовых решений. В 1927г. для «кадиллаков» применялось около 500 различных колеров, которые можно было подбирать и заказывать даже под цвет глаз и вечерних туалетов. До 1920-х гг. о проблеме спроса на автомобили мало кто задумывался. Форд утверждал, что он будет постоянно высоким, пока каждая американская семья, а в перспективе и население всей планеты не получат средство передвижения. Слоун же, развернув массовый выпуск нескольких марок и планируя их частую модернизацию, принял принципы маркетинга и организовал изучение спроса. 17 Основы менеджмента Management 001 После 1923г., когда в США начался экономический подъем, покупатели стали утрачивать интерес к «форду» — однообразной старомодной машине черного цвета, несмотря на то что модель ежегодно дешевела и могла эксплуатироваться длительный срок благодаря возможности замены вышедших из строя деталей и узлов. По желанию ее можно было превратить в грузовик или пикап и обратно, переставляя только кузов. Моральным и техническим устареванием «форда» воспользовалась «Дженерал моторс».Руководство корпорации сохранило пять производственных линий, выпускавших автомобили «шевроле», «понтиак», «бьюик», «олдсмобил» и «кадиллак». Соотношение их цены и качества (среди параметров которого решающую роль стали играть внешний вид, отделка, комфортабельность, мощность двигателя) было рассчитано на покупателей с различными доходами и вкусами. Так, «шевроле» стоил несколько дороже «форда», но заметно превосходил его по качеству, а с другими марками мог соперничать благодаря более низкой цене. Поскольку внешний вид «шевроле» приближался к дизайну автомобилей средних цен, он привлекал и тех, кто мог заплатить за качество, и тех, кто мечтал приобрести автомобиль, похожий на дорогой, но стоивший дешевле. В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, «Дженерал моторс» развивала продажу в кредит. Тем самым она стала отбивать у «Форд мотор» и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Г. Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене. А.Слоунвысоко оценивал достижения Форда, но тот все более превращался в самовластного непредсказуемого диктатора, стремился производить все комплектующие на своих предприятиях и сосредоточился на выпуске только одной универсальной модели «Т». «Дженерал моторс» изменила представление о «демократизации» автомобиля. Она стремилась не к нивелированию характеристик моделей, а к расширению выбора, предлагая покупателю ассортимент, как говорил Слоун, для любой цели и любого кошелька. Когда Г. Форд все же осознал необходимость перестройки управления, он предложил рынку модель «А», однако она не имела значительного успеха. «Форд мотор»была серьезно «подвинута» с арены рынка как фирма, не сумевшая вовремя понять конец эпохи массового производства. Компания же «Дженерал моторс», наоборот, явила собой яркий пример успешной рыночной стратегии новой эпохи массового сбыта. Постиндустриальная эпоха. С середины 1950-х гг. началось ускоренное развитие событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. Перед фирмами всечаще вставали новые и неожиданные задачи, уводившие настолько далеко, что П. Друкеропределил 18 Основы менеджмента Management 001 наступившие времена как «эпоху без закономерностей», а Д. Беллдал ей названиепостиндустриальной эпохи. Функции организации управления приобрели новое содержание и еще большее значение. Оказалось, что общество нуждается теперь не в росте объемов производства, а в качественных показателях уровня жизни. За пределами фирмы управляющий должен был постоянно вести бой за долю рынка, предвидеть требования клиентов, обеспечивать точные сроки поставок, выпускать продукцию все более высокого качества, назначать цены с учетом условий конкуренции и всячески заботиться о поддержании репутации фирмы у потребителей. Внутри фирмы он должен был вести неустанную борьбу за рост производительности труда путем улучшения планирования, более эффективной организации и автоматизации производственных процессов. Он должен был снова и снова уступать требованиям профсоюзов и в то же время обеспечивать рост производительности труда, сохранять конкурентные позиции на рынке, платить акционерам дивиденды на таком уровне, чтобы не терять их доверия, и оставлять фирме достаточный объем нераспределенной прибыли для обеспечения ее роста. В таких условиях развивался и развивается менеджмент в постиндустриальную эпоху. Сегодня возникают новые проблемы: значительная роль интеллектуального капитала в факторах производства, активное вытеснение человека из процесса производства материальных благ (в США и Японии в большинстве промышленных отраслей доля издержек на оплату труда производственных рабочих в общей стоимости продукции не превышает 5%, что значительно меньше доли отчислений на амортизацию), глобализация экономики, инновации, инновационные технологии, этика бизнеса и пр., - и все эти проблемы предстоит решать современному менеджменту. Новые условия развития менеджмента обозначали необходимость поиска эффективных решений по разным вопросам. Ответы на эти вопросы оформлялись в научные труды, которые складывались в различные школы и подходы к менеджменту. 19 Основы менеджмента Management 001 Синтезируя имеющиеся к настоящему времени учения и взгляды на историю менеджмента авторитетных исследователей, можно сделать следующий вывод: менеджмент как наука и искусство, а также как вид профессиональной деятельности имеет разный возраст. Менеджмент как искусство управления, искусство ставить четкие, верные цели и реализовывать их наиболее эффективным способом уже достаточно стар. Как пример здесь как нельзя лучше подойдет строительство египетских пирамид. И вот тогда тех, кто руководил этим строительством, можно по праву назвать великими менеджерами. Как вид деятельности менеджмент гораздо моложе- он появился во времена четвертой управленческой революции под воздействием таких факторов, как рыночное хозяйство, индустриальный тип производства и акционерная (корпоративная) собственность. В качестве науки и учебной дисциплины менеджмент относительно молод. Их зарождение было вызвано объективной необходимостью систематизации накопленного практического опыта и его передачи действующим владельцам и управляющим бизнеса. Как только в 1886 г. Г.Таун на собрании Американского общества инженеровмехаников прочел доклад «Инженер в роли экономиста», была заложена основа менеджмента как учебной дисциплины, поскольку данный доклад можно смело считать первой лекцией. Успешная практика управления стала не просто достоянием ее авторов - известных управляющих с багажом эффективного управления за спиной, они систематизировали позитивный и негативный опыт и готовы были делиться им с окружающими. В конце концов этот опыт стал знанием тех, кто стремился сделать свой бизнес более эффективным и успешным, а значит, он материализовался в теорию, теорию менеджмента, которая стала преподаваться, публиковаться, читаться и которой мог попытаться овладеть каждый. Менеджмент как научная дисциплина начался тогда, когда люди стали систематизировать и вырабатывать рекомендации о том, как лучше управлять. В конечном итоге появились теории, которые можно преподавать и изучать. Это и стало началом менеджмента». 20 Основы менеджмента Management 001 Этапы развития и школы в истории менеджмента Несмотря на древнюю историю возникновения и развития практики управления теория менеджмента – явление относительно молодое. Ведь до начала XX века даже прагматическое проявление преимуществ эффективного управления не вызывало истинного интереса исследователей к изучению способов и средств руководства. Например, еще в начале XIX векаРоберт Оуэнсоздал в Шотландии фабрику, на которой применялись революционные для того времени методы мотивации труда работников (обеспеченность жильём, хорошие условия труда, гибкая система материальных поощрений). Однако, несмотря на то, что фабрика была исключительно прибыльной, ни один из других бизнесменов того времени не последовал его примеру. Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, по праву считают Промышленную революцию в Англии. Однако, идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие организации и существенным образом повлиять на эффективность бизнеса, впервые зародилась в Америке. На первый взгляд такое положение вещей выглядит довольно парадоксально, но при ближайшем рассмотрении легко убедиться, в этом нет ничего удивительного. Экономический прогресс, начавшийся в XIX веке, основывался на научных достижениях. Можно выделить четыре фазы эволюции экономики: 1900-1950 гг. – построение индустриального общества (рост объемов производства, рост спроса, расширение возможностей технологий, начальное применение менеджмента, базисные идеи); 1951–1975 гг. – формирование постиндустриального общества (насыщение спроса, появление маркетинга, совершенствование технологий: массовое производство→автоматизированное производство, главный фокус→рыночные процессы); 1976-2000 гг. – формирование переходного информационного общества (развитие информатизации всех сфер деятельности, доступность информации, переход к сервисной экономике, роботизация, главные конкурентные факторы→качество продукции) и минимизация издержек; >2000 г. – формирование интеллектуального общества (применение знаний во всех сферах деятельности использование механизмов самоорганизации, расширение доступности знаний). Этот прогресс экономики сопровождался изменениями в сфере управления, основными на смене продуктивных идей 21 Основы менеджмента Management 001 Рис.2.1.Научные подходы и школы в менеджменте В начале XX века только в США человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, проявив личную компетентность. Миллионы европейцев, стремясь улучшить свою судьбу, иммигрировали в Америку, создав огромный рынок рабочей силы, состоящий из трудолюбивых людей. Почти с самого начала своего существования США поддерживали идею образования для всех, что способствовало росту числа людей, интеллектуально способных управлять бизнесом. Трансконтинентальные железнодорожные линии, построенные в конце XIX века, превратили Америку в самый крупный единый рынок в мире. Невмешательство государства позволяло удачливым предпринимателям создавать крупные монополии со сложной структурой управления. 22 Основы менеджмента Management 001 Эти и другие факторы сделали возможным появление формализованных способов управления и первых крупных теоретических разработок в этой области. Школа научного управления (1885 -1920).К концу XIX в. работать по-старому новая фабричная система больше не могла. Она не справлялась ни с новыми достижениями научно-технического прогресса, ни с возросшими масштабами и концентрацией производства. На крупнейших предприятиях, не имеющих аналогов ранее, работали теперь тысячи рабочих, применялись сложнейшие технологии и использовалось дорогостоящее оборудование. В дополнение к этому предприниматели стремились предложить рынку наиболее низкую цену, гарантирующую успех на рынке. Это были невыполнимые задачи для прежней системы управления. Старые методы управления не справлялись с новым объемом и, что особенно важно, с новым качеством производственной системы и требованиями рынка. Они нуждались в серьезной реконструкции, а скорее в замене на новые научные принципы менеджмента. Ответом на потребности этой эпохи эпохи массового производства и стало появление «научного управления», предложенного американским инженером Ф. Тейлором. В 1911 году, когда Фредерик Тейлор опубликовал свою книгу "Принципы научного управления", традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Тейлор является основателем первой школы менеджмента, получившей название "школа научного управления". Он по праву считается отцом современного менеджмента. Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой являются: математическийспособисчислениясебестоимости, дифференцированная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента. В основе тейлоризма лежат 4 научных принципа: 1. создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы; 2. отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев; 3. сотрудничество рабочих и администрации в деле научной организации труда; 23 Основы менеджмента Management 001 4. равномерное и справедливое распределение обязанностей между рабочими и менеджерами. Первой фазой методологии научного управления является анализ содержания работы и определение ее основных операций. Затем на основе полученной информации рабочие операции изменяются с целью устранения лишних, непродуманных движений и разрабатываются стандартные приемы их выполнения. При этом предусматривается, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий должно быть реальным и учитывать возможность небольшого отдыха и перерывов в работе. Кроме того, Тейлор пришел к выводу, что главная причина низкой производительности труда кроется в несовершенстве системы стимулирования рабочих. Поэтому он разработал оригинальную систему стимулов, предусматривающих не только материальное, но и моральное поощрение. Благодаря Ф. Тейлору руководители- практики и ученые убедились, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно использоваться для достижения целей организации. Организационно-технологический подход в менеджменте получил дальнейшее развитие в трудах Генри Ганта, Фредерика и Лилии Гилбрет, ГаррингтонаЭммерсона, Генри Форда. В 1912г. вышел главный труд Эмерсона"Двенадцать принципов производительности". В отличие от его единомышленников, изучавших проблемы эффективности конкретных трудовых операций, Эмерсон сосредоточил свое внимание напринципах трудовой деятельности применительно к любому производству, независимо от рода его деятельности. Эти принципы не потеряли своей актуальности и сегодня. Прежде чем перейти к рассмотрению самих принципов, Эмерсон рассуждает о проблеме производительности и ее предпосылках. Он приводит примеры эффективного и неэффективного хозяйствования из разных областей человеческой деятельности, а также из живой природы. Эмерсон делает вывод о том, что неправильная организация производства - одна из основных проблем, снижающих эффективность хозяйствования. Он считал, что принципы производительности просты, ясны и элементарны; эмпирически они учитывались и действовали еще за миллионы лет до зарождения жизни, между тем современные американцы организуют и ведут производство бессмысленно и бестолково. Эмерсон делает такой вывод: "Если мы вооружим дикаря винтовкой, то он сразу станет сильнее всех закованных в латы рыцарей. Точно таким же образом, научив хотя бы посредственного современного директора фабрики применять организационные принципы, мы даем ему возможность добиться 24 Основы менеджмента Management 001 такой производительности, что он далеко оставит за собой величайших производственных гениев, работающих по старой системе". ПринципыЭмерсонасводятся к следующему: 1. Наличие точно поставленных идеалов или целей. Целенаправленность и сегодня остается первым принципом менеджмента. Более того, к целям также предъявляются требования, обеспечивающие их эффективность в процессе управления: они должны быть четкими, достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени и т. д. 2. Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей. 3. Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным. 4. Дисциплина- действие установленных правил и распорядка. 5. Справедливое отношение к персоналу. 6. Быстрый, надежный, точный и постоянный учет для получения руководителем необходимой информации. 7. Диспетчирование- календарное планирование времени и затрат по аналогии с графиком движения железнодорожных поездов. 8. Нормы и расписание. 9. 10. 11. Нормализация условий достижение оптимального сочетания времени, условий, себестоимости. Нормирование операций. Письменные стандартные инструкции- закрепляют правила выполнения работ и служат пособием для обучения персонала и последовательного совершенствования выполнения заданий. 12. Вознаграждение за производительность признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника. Адекватная система оплаты дает ощущение значимости работнику. Одна из наиболее известных цитат Эмерсона звучит следующим образом: "Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяжелых". Трудно переоценить вклад в научный менеджмент супругов Ф. и Л. Гилбрет. 25 Основы менеджмента Management 001 Работы этой супружеской пары во многом совпадали с работами Тейлора, но проводились независимо от него. Основным исследовательским инструментом Гилбретов был анализ движений. Опыт и ошибка Гилбрета в его собственных поисках методов бритья почти совершенная краткая характеристика специалиста по времени и движению. Некоторое время он пытался бриться двумя бритвами, но отказался от этого. «Я могу сэкономить 44 секунды, жаловался он, но я потерял 2 минуты этим утром, накладывая повязку на свою шею». На самом деле его интересовала не пораненная шея. Его волновали две минуты.5 Гилбреты стали одними из первых исследователей, которые использовали для изучения движения рук и тела киносъемку. Они изобрели микрохронометр, с помощью которого регистрировали мельчайшие отрезки времени. Этот прибор помещался ими в кадр кинокамеры, фиксирующей интересовавший их объект, что позволяло точно определить время, затраченное рабочим на каждое движение. Они составили список, в который входили 17 базовых движений, таких как «выбрать», «взять», «найти» и т. д., каждое из которых они назвали словом «терблиг» (обратное от прочтения их фамилии). При помощи «терблиг-диаграммы», т. е. поэлементной диаграммы, Гилбреты могли анализировать любую конкретную рабочую операцию. Ф. Гилбрета заинтересовал процесс кладки кирпича. В данной старинной профессии, в которой на протяжении веков не было выработано никаких значительных улучшений, казалось, трудно ожидать какого-то повышения эффективности. Гилбретпроизвел глубочайший анализ каждого движения каменщика и устранил, на его взгляд, излишние движения. Он установил точное положение работника во время кладки кирпича, положение его ног, расстояние до цемента и отрегулировал число сгибаний тела каменщика. Рабочих научили вести кладку кирпича двумя руками одновременно. Более того, Гилбрет настоял на оптимальной густоте цементного раствора, для того чтобы каменщику не приходилось постукивать несколько раз по кирпичу, добиваясь нужной толщины раствора. При определенной густоте раствора достаточно было просто один раз нажать на кирпич рукой. В итоге Гилбрету удалось невероятное: число движений, приходящихся на каждый кирпич, было сокращено с 18 до 5, а в одном случае даже до 2. Каменщиков обучал новым методам работы их надсмотрщик. Те, кто не справлялись, были уволены, а рабочие, увеличивающие производительность своего труда, получали значительную прибавку. Еще одним сторонником Ф. Тейлора и активным участником движения по научному управлению был Г. Гантт. Объектом своего вниманияГантт, в отличие от своего учителя Ф. Тейлора, сделал не отдельные трудовые операции, а производственный процесс в целом. Низкую производительностьГанттобъяснял тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или на основе какоголибо одного личного мнения о том, как лучше выполнять работу. 26 Основы менеджмента Management 001 Он считал, что основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение. Г.Ганттпредложил график, который отображает плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства. Подобные графики стали называть «графики Гантта». Можно сказать, что Гантт явился первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования. Он был автором новой системы оплаты труда, которая достаточно резко повысила заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении задания. В этой системе можно выделить элементы повременной и сдельной форм оплаты. Г.Ганттвсвоей в работе, представленной Американскому обществу механиков в 1908 г., высказал идею об использовании инструктора для подготовки каждого рабочего предписанным методом. Однако его идея о том, что руководство должно учредить официальные программы подготовки, не получила широкого распространения до 1930 г. Это можно объяснить отсутствием полных знаний в отношении методов подготовки, а также тем, что руководство просто не придавало значения потенциальным преимуществам подготовки. Ганттподчеркивалведущую роль человеческого фактора и строил планы «демократии» на производстве. Он также говорил о том, что бизнес должен нести социальную ответственность и служить обществу, потому что в силах последнего сокрушить этот бизнес. Г. Форд еще один талантливейший представитель школы научного управления, вошедший не только в историю менеджмента, но и в мировую историю научно-технических изобретений. Если кто-то задастся целью создать список из десяти имен, ставших символом XX в., то в него, без сомнения, войдет и имя Г.Форда. Ибо Форд — не просто автомобильный король Америки и зримое воплощение "американской мечты". Он прежде всего символ организационного и технического прогресса, сознательный создатель общества массового потребления и социальных гарантий, т. е. всего того, что составляет лицо современного капитализма. О нем написано множество трудов. Но наибольший интерес, на наш взгляд, представляет автобиография Форда. Будущий основатель промышленной империи родился 30 июля 1863г. в семье мичиганского фермера, эмигранта из Ирландии. В 15 лет Г.Форд оставил занятия в школе и определился учеником механика в Детройте. Тяга к механике и изобретательству проявилась в нем очень рано. В свободное от работы время Форд занимался часовым делом, которым увлекался всю жизнь. В 1891г. он занялся конструированием газолиновой тележки. Еще несколько лет ушло на совершенствование ее двигателя. В 1893г. Форд становится главным инженером эдисоновской компании, специализировавшейся на освещении Детройта, а затем - в 1899г. - главным инженером Детройтской автомобильной компании, из которой уходит в 1902г. 27 Основы менеджмента Management 001 Год спустя он создает «Форд мотор компани». К этому времени Форд уже имеет репутацию изобретателя скоростных моделей, завоеванную благодаря участию его машин в автомобильных гонках. В 1906 г. Форд приобрел контрольный пакет акций своей компании. Настоящим триумфом Форда стало внедрение модели «Т», означавшее смену всех ориентиров в концепции автомобилестроения. Он создавал ее, как скульптор, отсекая все лишнее, делал не роскошную игрушку для избранных, а доступный по цене товар для тысяч и тысяч «средних американцев». Успех превзошел все ожидания. За годы производства модели «Т» (1908–1927) было продано свыше 15 млн автомобилей, легко завоевавших потребительский рынок. Массовое производство потребовало стандартизации и унификации всех технологических процессов. Форд первым установил на своих предприятиях минимальный уровень заработной платы и восьмичасовой рабочий день. Однако, улучшая социальное положение трудящихся, Форд предпочитал это делать исключительно по собственной инициативе. Поэтому в дальнейшем он упорно игнорировал давление профсоюзов, что в конце концов привело к затяжному конфликту с ними в 19371941 гг. На его заводах была создана социологическая служба со штатом 60 человек, что по тем временам было крупным новаторством. Основой новых методов организации производства и труда стал придуманный им движущийся сборочный конвейер. Каждый из рабочих, размещенных вдоль конвейера, осуществлял одну операцию, состоящую из нескольких (а то и одного) трудовых движений (например, поворот гайки ключом), для выполнения которых не требовалось практически никакой квалификации. По свидетельству Г.Форда, 43% рабочих можно подготовить за один день, 36% в течение недели, 6% за одну-две недели, для 14% потребуется для обучения от месяца до года, а для 1% от одного года до шести лет. Его философия вошла в историю управления как «фордизм». Ее суть изложена в трудах Форда «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра». Форд был буквально помешан на диете и здоровом образе жизни, увлекался историей американской культуры, не был чужд филантропии. Однако его общественная деятельность — активные антиеврейские выступления, круиз мира во время Первой мировой войны, попытка стать сенатором — носила преимущественно скандальный характер. Уверовав в собственную гениальность, Форд начал терять гибкость и чутье новатора. В 1930-е гг. произошли серьезные изменения в потребительском спросе, а Форд, преданный своей прежней концепции, их не учел. В результате ведущие позиции в автомобилестроении пришлось уступить другой крупной компании — «Дженерал моторс». 28 Основы менеджмента Management 001 В сентябре 1945г. Форд передал руководство компанией (до этого формально принадлежавшее его единственному сыну Эдзелю) своему внуку и тезке Г.Фордувторому и отошел от дел. Спустя два года — 7 апреля 1947 г. — в возрасте 83 лет Форд скончался. Административная школа (1920 -1950).На смену школе научного управления пришлаадминистративная (или классическая) школа. Возникновение административной школы главным образом связано с именем Анри Файоля, который создал "теорию администрации". В отличие от создателей школы научного управления Тейлора и Гилберта, которые начинали свою карьеру простыми рабочими и акцентировали свое внимание на совершенствовании процесса функционирования организации, Файоль имел опыт работы в качестве руководителя высшего звена управления в большом бизнесе. В течение тридцати лет (1888-1918) он занимал пост генерального управляющего крупной французской горнодобывающей и металлургической компании «Коломбо». В связи с этим главной заботой Файоля была эффективность управления в более широком смысле слова – применительно к работе всей организации. И в этом он добился значительных успехов. Основным результатом научных разработок Файоля и его последователей являетсяадминистративная (классическая) модель организации, базирующаяся на четырех основных принципах: функциональное разделение труда; скалярная цепь команд; единство распорядительства; диапазон контроля. Основные положения концепции Файоля изложены в его работе "Общее и промышленное управление" (1916г.). В основе его воззрений лежит положение о том, что любое предприятие состоит из двух основных систем:материальной и социальной. Перваявключает в себяпроизводительный труд работников, а также средства труда и предметы труда. Вторая представляет собой взаимоотношения людей в процессе производства материальных благ. Исследованием двух вышеназванных систем и ограничивалась область изысканий А.Файоля. Файолюпринадлежит высказывание о том, что управлять, значит, вести предприятие к его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов. Одной из основных целей административной школы былосоздание универсальных принципов управления, следуя которым, организация несомненно добьется успеха. 29 Основы менеджмента Management 001 Принципы управления – это основные правила, определяющие настроение и функционирование системы управления, а также -важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Файоль сформулировал 14 основных принципов управления: 1. Разделение труда. Целью разделения труда является повышение эффективности труда каждого работника в отдельности и организации в целом. В основе разделения труда лежит специализация, необходимая для рационального использования рабочей силы применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского. 2. Полномочия и ответственность. В современных условиях этот принцип звучит так: полномочия должны соответствовать ответственности. 3. Дисциплина. Предполагает выполнение достигнутых соглашений между фирмой работником. Одной из главных задач руководителя организации является установление соглашений, связывающих фирму и работника, из которых возникают дисциплинарные формальности, т. е. Правила поведения работников в конкретных ситуациях. 4. Единоначалие. Каждый работник должен получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя. Этот принцип противоречит рекомендациям Тейлора, который считал, что рабочие могут подчиняться разным функциональным руководителям. 5. Единство руководства. Все виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны осуществляться под руководством начальника и в соответствии с единым планом. одного 6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны ставиться выше интересов предприятия. Интересыгосударствадолжныбытьвышеинтересовграждан. 7. Вознаграждение- удовлетворение материальных и нематериальных потребностей мотивации. работников посредством применения методов Вознаграждениемназывают все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение, т. е. Все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самое распространенное из таких выплат – заработная плата, премия – это форма материального поощрения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами всей организации. Существует также целый ряд нематериальных форм поощрений: продвижениепослужбе; 30 Основы менеджмента Management 001 предоставление возможности для дальнейшего поощрения; получениеболееответственныхзаданий. Все эти способы основаны на принципе заинтересованности работника в своем труде. мотивации, т.е. повышение 8. Централизация – это рациональное применение концентрации и рассредоточение власти для повышения эффективности управленческой деятельности. 9. Скалярная цепь (иерархия) – это цепь руководителей от самого высшего до самого низшего ранга. Следует помнить, что специфика современного управления требует наличия наряду с иерархией широкой сети горизонтальных связей. Единственной организационной системой, отвечающей требованиям этого принципа, является линейная организационная система управления. Все остальные организационные системы предусматривают наряду с вертикальными управленческими связями наличие широкой горизонтальной сети для информационных обменов между подразделениями, находящимися на одном уровне управления. 10. Порядок. Файоль подразделял порядок на материальный – "всему свое место и все на свое место" и социальный – "каждому свое место и каждый на своем месте". 11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации и ведет к дополнительным издержкам. Текучестькадроводновременноявляетсяпричиной и следствиемплохогоуправления. 13. Инициатива. Разработка плана и его успешная реализация. Этот принцип требует от руководителя поступиться личным тщеславием, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу и реализовать свой потенциал. 14. Корпоративный дух. Сила предприятия заключается в объединении персональных усилий всех его работников. Файоль обращал внимание на недопустимость использования в управлении принципа "разделяй и властвуй". Он подчеркивал, что руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях. Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. 31 Основы менеджмента Management 001 Он отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, напротив она всегда остается открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Файоль разделял администрирование нашесть основных групп управленческих операций, к числу которых относятся: 1. Технические и технологические – изготовление готовой продукции. 2. Коммерческие- закупка сырьяи полуфабрикатов, реализация готовой продукции. 3. Финансовые – привлечение и распределение заемных средств и инвестиций. 4. Охранные- обеспечение сохранности собственности предприятия и безопасности его работников. 5. Учетные – бухгалтерский учет и отчетность, инвентаризации, аудиторские проверки и т.п. 6. Административные – управление персоналом. Руководство вышеперечисленными операциями в совокупностиФайольобозначал термином"общее управление". Однако основным предметом исследований были лишь административные операции. Остальные пять групп операций Файоль рассматривал исключительно какобъект воздействия административной функции. Файоль ставил задачу-научить промышленных администраторов такому управлению занятыми на предприятии рабочими, которое обеспечивало бы наибольшую индивидуальную и коллективную производительность труда путем концентрации их "воли" в одном, строго определенном направлении, указанном предпринимателем. Последнее требует создания науки об управлении людьми, опирающейся на "тщательное" изучение и научное экспериментирование. Для работы с персоналом большое значение имеют личные качества менеджера. Файоль разработал перечень таких качеств: физическое здоровье; интеллектуальные способности; моральные качества; образование; умение работать с людьми; компетентность в деятельностипредприятия. Файоль подготовил ряд советов и рекомендаций для начинающих менеджеров.Вот основные из них: 32 Основы менеджмента Management 001 дополняйте свои технические знания умением управлять; получайте дополнительные знания в процессе общения с руководителями; контролируйте свои слова и поступки в процессе общения с подчиненными, не делайте несправедливых замечаний; не злоупотребляйте доверием начальника; старайтесь, как можно объективнее подходить к оценке окружающих вас людей, по возможности избегайте в своих суждениях критики; постоянно занимайтесь самообразованием, старайтесь быть в курсе последних научных достижений. В дальнейшем многие исследователи, такие как Л.Урвик, М.Вебер, Г.Черч, Дж.Муни и А.Рейли, занимались изучением и теоретическим описанием принципов и функций управления, однако, все они были только последователями Файоля, развивавшими его учение. Школа человеческих отношений и поведенческих наук (с 1930-х гг.). Административная школа менеджментавообще отличаетсяигнорированием отдельного человека и его потребностей. За это ее представители часто подвергаются справедливой критике. Для классической модели организации были характерныприменение автократичного стиля руководства и строгое регламентирование процедур выполнения работ. Зачастую это приводило к подавлению личной инициативы работников и снижению эффективности бизнеса. Реакцией на этот недостаток классической школы явилось создание школы психологии и человеческих отношений. Данную школу иногда называютнеоклассической, так как она возникла в период развития психологии, социологии и основывается на недостатках двух предыдущих школ, которые можно считать классическими. Представители школы человеческих отншений критикуют как школу научного управления, так и административную по той причине, что они уделяют недостаточно внимания проблемам самого важного аспекта организации - людей. Классики подходят проблемам человека с физиологической и механистической стороны, не обращая внимания на их эмоциональное состояние, чувства, переживания, ощущения. А именно это является не менее важным фактором, влияющим на производительность. Здесь люди уже не рассматриваются лишь только как процесс достижения целей организации, они имеют собственное отношение к этим целям, которое оказывает влияние на процесс их достижения. Появляющиеся в ходе работы рабочие группы формируют свою собственную структуру, которая обязательно должна быть 33 Основы менеджмента Management 001 включена в процесс реализации общих целей организации. В противном случае эта структура будет действовать во вред. Итак, в основе проблем человек. Попадая в организацию, люди не ведут себя как изолированные индивиды. Они организуются или самоорганизуются в группы, в которых влияют на поведение друг друга. Человек может даже не знать о своих способностях к таким действиям, которые в группе покажутся ему относительно естественными. Группа демонстрирует поведение, отличное от поведения отдельного индивида. Она может «возродить» к жизни, а может «убить» своего члена, т. е. ее влияние будет либо негативным, либо позитивным, но оно обязательно будет. Возникновение школы человеческих отношенийнепосредственно связано с именем немецкого психологаГуго Мюнстерберга, который фактически создалпервую в мирешколу промышленных психологов. Он был основателемпсихотехники, т.е. сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми, следует производить отбор людей на руководящие должности. Повышенный интерес к психологическим аспектам менеджмента отмечается и в работах Мэри Фоллетт, которая изучила социально- психологические отношения в небольших группах. Она выдвинула идею гармонизации труда и капитала посредством правильной мотивации и учета интересов всех сторон. Основной заслугой Фоллетт является то, что она попыталась объединить в единое целое 3 школы в менеджменте: научного управления, административную и школу человеческих отношений; тем самым, определив менеджмент как «обеспечение работы с помощью двух лиц». Она же впервые показала не только отрицательные, но и положительные последствия конфликта в коллективе. Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо, который провелряд научных исследований, получивших название "хоторнские эксперименты". Изучая влияние различных факторов на производительность труда, Мэйо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. Обобщение эмпирических данных позволило ему создать социальную философию менеджмента (систему человеческих отношений). Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством организации небольшой неформальной группы. 34 Основы менеджмента Management 001 Мэйо призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых он считал стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. «Хортонские эксперименты» положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организации, учету психологических явлений в группах, выявлению мотивации к труду межличностных отношений, подчеркнули роль отдельного человека и небольшой группы в организации. Примерно с конца 50-х годов школа человеческих отношенийтрансформировалась в школу поведенческих (бихевиористских)наук, главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом. Исследования в этом направлении способствовали возникновению в 60-х годах особой управленческой функции, получившей название «управление персоналом». Видным представителем поведенческой школы является Дуглас Макгрегор, разработавший теорию "Х" и "У", в соответствии с которой, существуетдва типа управления, отражающих два типа отношения к работникам. Для организации типа «Х» характерны следующие предпосылки: человек имеет унаследованную неприязнь к работе и старается ее избегать; по причине нежелания работать большинство людей только под угрозой наказания могут осуществлять необходимые действия; человек предпочитает, чтобы им управляли, не желая брать на себя ответственности. Предпосылкитеории «У» таковы: выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека является вполне естественным; ответственность по отношению к организации зависит от вознаграждения, получаемого работником; человек, воспитанный определенным образом, готов не только брать на себя ответственность, но даже стремиться к этому. Макгрегорпришел к выводу, чтоуправление типа "У" гораздо более эффективно и что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оптимальным образом достигает своих личных целей. Большой вклад в развитие поведенческого направления в менеджменте внес психолог Абрахам Маслоу, разработавший теорию потребностей, известную как "пирамида потребностей". Теория потребностей Маслоубыла использована в качестве основымногих современных моделей мотивации. 35 Основы менеджмента Management 001 В соответствии с этим учением у каждого человека имеется иерархически расположенная сложная структура потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности, используя соответствующие методы мотивации. Маслоу разделил эти потребности набазисные (потребность в пище, безопасности) и производные (потребность в справедливости, порядке). Базисные потребностипостоянны, а производныеизменяются. Ценность производных потребностей одинакова, поэтому они не имеют иерархии. А базисные напротив, располагаются согласно принципу иерархии от «низших» (материальных) до «высших» (духовных): физиологические; экзистенциональные – потребности в безопасности, уверенности в завтрашнем дне; социальные - потребности в принадлежности к коллективу; престижные - потребности в уважении; духовные – потребности в самовыражении в творчестве. Количественная школа (школа науки управления) (c 1950-х гг.). Представители данной школы осваивалиразличные стороны, компоненты и элементы объекта управленияс помощью количественных методов, разрабатывалисоответствующие экономические, математические и логические модели. Количественный подход к управлениюзаключается в применениистатистических методов, моделей оптимизации, информационных моделей и методов компьютерного моделирования. В годы Второй мировой войны эти разработки оформились в управленческую дисциплину, нацеленную на эффективное распределение ресурсов по системе целей исследование операций. Использование ее рекомендаций способствовало победам антигитлеровской коалиции, например успешному форсированию ЛаМанша англо-американскими войсками. После окончания Второй мировой войны многие количественные методы, использовавшиеся при решении чисто военных проблем, стали широко применяться в сфере бизнеса. Основное внимание в вопросах управления с середины 1960-х гг. уделялось проблемам, связанным с применением современных технических средств управления, использованием широко внедряемых ЭВМ и различного рода прикладных программ, экономико-математическим моделированием, разнообразными методами системного анализа. Появилось множество работ по данным проблемам, которые и были объединены в количественную школу, или школу науки управления (не путать с научным менеджментом). 36 Основы менеджмента Management 001 Основой всех методов и подходов этого направления являются категории математики или других точных наук. Достаточно большое число научных работ было основано на методах исследования операций, поэтому данное направление в менеджменте может носить еще и такое одноименное название. Проблемы, рассматриваемые в рамках количественной школы, сразу же стали популярными. В 1970-х гг. на Западе существовало около 100 периодических изданий по вопросам «исследования операций». Более 20 высших учебных заведений США регулярно готовили специалистов соответствующего профиля, а на многих крупных фирмах действовали особые группы или отделы по исследованию операций. Основным толчком к началу этих исследований послужило осознание необходимости комплексного изучения и поисков единого решения для сложного процесса с ясно выраженной целью (операции), поскольку решения отдельных частей общей задачи оказывались изолированными процессами, между тем как практика требовала единства всех частных решений.16 В этой школе науки управления различаютдва основных направления: первоерассматриваетпроизводство как социальную системуи предусматриваетиспользование системного, процессного и ситуационного подходов. второепредполагаетисследование проблем управления на основе системного анализа и использование кибернетического подхода. Системный подходпозволяет рассматриватьорганизацию как состоящую из взаимосвязанных элементов. Содержание системного подхода сводится к следующему: четкое определение целей. достижение наилучших результатов при наименьших затратах. количественная оценка целей, методов и средств их достижения систему, Системы делятся наоткрытые и закрытые. Закрытые системы относительно независимы от внешней среды, в то время как на открытые оказывают значительное влияние внешние факторы. Теория социальных системрассматриваеторганизацию как многофакторную и многоцелевую систему открытого типа. Основными элементами такой системыявляютсяцели, задачи, структура, техника, технология и люди. Процессный подходрассматриваетуправление как непрерывный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций (планирования, организации, мотивации и контроля). 37 Основы менеджмента Management 001 Ситуационный подход исходит из того, чтопригодность различных методов управления определяется ситуацией, т.е. самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего подходит для данной ситуации. Первые разработки по кибернетике появились в середине 40-х годов. Перед разработчиками ставилась задача - исследовать процессы принятия решений на основе математических методов. Исследования проводились в двух направлениях: 1. Решение задач управления, не связанных с необходимостью учета поведения людей, математическими методами на основе построения моделей. Например, распределения ресурсов, управление транспортными потоками, оптимизация производственной программы, выбор оптимальной стратегии поведения. 2. Развитие теории управленческих решений с использованием новейших математических методов и технических средств( вычислительной техники). Теория управленческих решений представляет собой самостоятельную комплексную дисциплину, ведущая роль в которой принадлежит системному подходу, требующему, чтобы каждый руководитель подходил к решению входящих в его компетенцию проблем с точки зрения системного анализа. Наиболее известными представителями данной школы являютсяР.Акофф, Л.фонБерталанфи, С.Бир, А.Гольдбергер, Д.Форестер, Р.Люс, Л.Клейн, Н.ДжорджескуРеган и др. В ХХ-м веке в процессе развития политической и экономической ситуации в мире продолжали появляться и развиваться новые научно-практические подходы к управлению социо-техническими системами, т.е. к менеджменту. Так, после окончания Второй мировой войны и появления новых государств и политических систем возникла концепция адаптационного менеджмента (стратегия адаптации к условиям меняющегося мира). Это стратегический подход, подразумевающийманеврирование в распределении и перераспределении производства, маневрирование товарами между предприятиями в разных странах в зависимости от уровня издержек производства, стоимости рабочей силы, темпов экономического развития, политической стабильности. Концепция глобальной стратегии, которая включала в себя глобальную оптимизацию деятельности фирмы, в целом, и определение допустимости одновременной множественности целей. При этом возможны следующие варианты: Отрицание максимизации прибыли, как главной цели, 38 Основы менеджмента Management 001 Определение в качестве главной цели максимизации прибыли Определение в качестве главной цели максимизации прибыли путем совершенствования оргструктуры (централизация, децентрализация и пр.) Определение в качестве главной цели системной оптимизации путем совершенствования основных функций управления, например, долгосрочного планирования. Концепция рыночного управления, основными элементами которой стали: Воздействие на рынок. Его разделение, влияние на характер и механизмы экономических отношений, регулирующих связи межу рынком и производителем, Приспособление к рынку. «Планирование продукта», изучение рынка конкретного товара, составление программ и прогнозов, разработка и внедрение новых товаров, стимулирование сбыта, получение валовой прибыли, Регулирование менеджмента с учетом законов развития рыночной системы, обеспечивая гибкое приспособление производственно-сбытовой деятельности к изменяющимся условиям рынка. 39 Основы менеджмента Management 001 Этапы развития и школы в истории менеджмента Несмотря на древнюю историю возникновения и развития практики управления теория менеджмента – явление относительно молодое. Ведь до начала XX века даже прагматическое проявление преимуществ эффективного управления не вызывало истинного интереса исследователей к изучению способов и средств руководства. Например, еще в начале XIX векаРоберт Оуэнсоздал в Шотландии фабрику, на которой применялись революционные для того времени методы мотивации труда работников (обеспеченность жильём, хорошие условия труда, гибкая система материальных поощрений). Однако, несмотря на то, что фабрика была исключительно прибыльной, ни один из других бизнесменов того времени не последовал его примеру. Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, по праву считают Промышленную революцию в Англии. Однако, идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие организации и существенным образом повлиять на эффективность бизнеса, впервые зародилась в Америке. На первый взгляд такое положение вещей выглядит довольно парадоксально, но при ближайшем рассмотрении легко убедиться, в этом нет ничего удивительного. Экономический прогресс, начавшийся в XIX веке, основывался на научных достижениях. Можно выделить четыре фазы эволюции экономики: 1900-1950 гг. – построение индустриального общества (рост объемов производства, рост спроса, расширение возможностей технологий, начальное применение менеджмента, базисные идеи); 1951–1975 гг. – формирование постиндустриального общества (насыщение спроса, появление маркетинга, совершенствование технологий: массовое производство→автоматизированное производство, главный фокус→рыночные процессы); 1976-2000 гг. – формирование переходного информационного общества (развитие информатизации всех сфер деятельности, доступность информации, переход к сервисной экономике, роботизация, главные конкурентные факторы→качество продукции) и минимизация издержек; >2000 г. – формирование интеллектуального общества (применение знаний во всех сферах деятельности использование механизмов самоорганизации, расширение доступности знаний). Этот прогресс экономики сопровождался изменениями в сфере управления, основными на смене продуктивных идей 40 Основы менеджмента Management 001 Рис.2.1.Научные подходы и школы в менеджменте В начале XX века только в США человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, проявив личную компетентность. Миллионы европейцев, стремясь улучшить свою судьбу, иммигрировали в Америку, создав огромный рынок рабочей силы, состоящий из трудолюбивых людей. Почти с самого начала своего существования США поддерживали идею образования для всех, что способствовало росту числа людей, интеллектуально способных управлять бизнесом. Трансконтинентальные железнодорожные линии, построенные в конце XIX века, превратили Америку в самый крупный единый рынок в мире. Невмешательство государства позволяло удачливым предпринимателям создавать крупные монополии со сложной структурой управления. Эти и другие факторы сделали возможным появление формализованных способов управления и первых крупных теоретических разработок в этой области. 41 Основы менеджмента Management 001 Школа научного управления (1885 -1920).К концу XIX в. работать по-старому новая фабричная система больше не могла. Она не справлялась ни с новыми достижениями научно-технического прогресса, ни с возросшими масштабами и концентрацией производства. На крупнейших предприятиях, не имеющих аналогов ранее, работали теперь тысячи рабочих, применялись сложнейшие технологии и использовалось дорогостоящее оборудование. В дополнение к этому предприниматели стремились предложить рынку наиболее низкую цену, гарантирующую успех на рынке. Это были невыполнимые задачи для прежней системы управления. Старые методы управления не справлялись с новым объемом и, что особенно важно, с новым качеством производственной системы и требованиями рынка. Они нуждались в серьезной реконструкции, а скорее в замене на новые научные принципы менеджмента. Ответом на потребности этой эпохи эпохи массового производства и стало появление «научного управления», предложенного американским инженером Ф. Тейлором. В 1911 году, когда Фредерик Тейлор опубликовал свою книгу "Принципы научного управления", традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Тейлор является основателем первой школы менеджмента, получившей название "школа научного управления". Он по праву считается отцом современного менеджмента. Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой являются: математическийспособисчислениясебестоимости, дифференцированная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализации трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента. В основе тейлоризма лежат 4 научных принципа: 5. создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы; 6. отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев; 7. сотрудничество рабочих и администрации в деле научной организации труда; 8. равномерное и справедливое распределение обязанностей между рабочими и менеджерами. Первой фазой методологии научного управления является анализ содержания работы и определение ее основных операций. Затем на основе полученной 42 Основы менеджмента Management 001 информации рабочие операции изменяются с целью устранения лишних, непродуманных движений и разрабатываются стандартные приемы их выполнения. При этом предусматривается, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий должно быть реальным и учитывать возможность небольшого отдыха и перерывов в работе. Кроме того, Тейлорпришел к выводу, что главная причина низкой производительности труда кроется в несовершенстве системы стимулирования рабочих. Поэтому он разработал оригинальную систему стимулов, предусматривающих не только материальное, но и моральное поощрение. Благодаря Ф. Тейлору руководители- практики и ученые убедились, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно использоваться для достижения целей организации. Организационно-технологический подход в менеджменте получил дальнейшее развитие в трудах Генри Ганта, Фредерика и Лилии Гилбрет, ГаррингтонаЭммерсона, Генри Форда. В 1912г. вышел главный труд Эмерсона"Двенадцать принципов производительности". В отличие от его единомышленников, изучавших проблемы эффективности конкретных трудовых операций, Эмерсон сосредоточил свое внимание напринципах трудовой деятельности применительно к любому производству, независимо от рода его деятельности. Эти принципы не потеряли своей актуальности и сегодня. Прежде чем перейти к рассмотрению самих принципов, Эмерсон рассуждает о проблеме производительности и ее предпосылках. Он приводит примеры эффективного и неэффективного хозяйствования из разных областей человеческой деятельности, а также из живой природы. Эмерсон делает вывод о том, что неправильная организация производства - одна из основных проблем, снижающих эффективность хозяйствования. Он считал, что принципы производительности просты, ясны и элементарны; эмпирически они учитывались и действовали еще за миллионы лет до зарождения жизни, между тем современные американцы организуют и ведут производство бессмысленно и бестолково. Эмерсон делает такой вывод: "Если мы вооружим дикаря винтовкой, то он сразу станет сильнее всех закованных в латы рыцарей. Точно таким же образом, научив хотя бы посредственного современного директора фабрики применять организационные принципы, мы даем ему возможность добиться такой производительности, что он далеко оставит за собой величайших производственных гениев, работающих по старой системе". ПринципыЭмерсонасводятся к следующему: 43 Основы менеджмента 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. Management 001 Наличие точно поставленных идеалов или целей. Целенаправленность и сегодня остается первым принципом менеджмента. Более того, к целям также предъявляются требования, обеспечивающие их эффективность в процессе управления: они должны быть четкими, достижимыми, измеримыми, ориентированными во времени и т. д. Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей. Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным. Дисциплина- действие установленных правил и распорядка. Справедливое отношение к персоналу. Быстрый, надежный, точный и постоянный учет для получения руководителем необходимой информации. Диспетчирование- календарное планирование времени и затрат по аналогии с графиком движения железнодорожных поездов. Нормы и расписание. Нормализация условий достижение оптимального сочетания времени, условий, себестоимости. Нормирование операций. Письменные стандартные инструкции- закрепляют правила выполнения работ и служат пособием для обучения персонала и последовательного совершенствования выполнения заданий. 24. Вознаграждение за производительность признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника. Адекватная система оплаты дает ощущение значимости работнику. Одна из наиболее известных цитат Эмерсона звучит следующим образом: "Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при усилиях ненормально тяжелых". Трудно переоценить вклад в научный менеджмент супругов Ф. и Л. Гилбрет. Работы этой супружеской пары во многом совпадали с работами Тейлора, но проводились независимо от него. Основным исследовательским инструментом Гилбретов был анализ движений. Опыт и ошибка Гилбрета в его собственных поисках методов бритья почти совершенная краткая характеристика специалиста по времени и движению. 44 Основы менеджмента Management 001 Некоторое время он пытался бриться двумя бритвами, но отказался от этого. «Я могу сэкономить 44 секунды, жаловался он, но я потерял 2 минуты этим утром, накладывая повязку на свою шею». На самом деле его интересовала не пораненная шея. Его волновали две минуты.5 Гилбреты стали одними из первых исследователей, которые использовали для изучения движения рук и тела киносъемку. Они изобрели микрохронометр, с помощью которого регистрировали мельчайшие отрезки времени. Этот прибор помещался ими в кадр кинокамеры, фиксирующей интересовавший их объект, что позволяло точно определить время, затраченное рабочим на каждое движение. Они составили список, в который входили 17 базовых движений, таких как «выбрать», «взять», «найти» и т. д., каждое из которых они назвали словом «терблиг» (обратное от прочтения их фамилии). При помощи «терблиг-диаграммы», т. е. поэлементной диаграммы, Гилбреты могли анализировать любую конкретную рабочую операцию. Ф. Гилбрета заинтересовал процесс кладки кирпича. В данной старинной профессии, в которой на протяжении веков не было выработано никаких значительных улучшений, казалось, трудно ожидать какого-то повышения эффективности. Гилбретпроизвел глубочайший анализ каждого движения каменщика и устранил, на его взгляд, излишние движения. Он установил точное положение работника во время кладки кирпича, положение его ног, расстояние до цемента и отрегулировал число сгибаний тела каменщика. Рабочих научили вести кладку кирпича двумя руками одновременно. Более того, Гилбрет настоял на оптимальной густоте цементного раствора, для того чтобы каменщику не приходилось постукивать несколько раз по кирпичу, добиваясь нужной толщины раствора. При определенной густоте раствора достаточно было просто один раз нажать на кирпич рукой. В итоге Гилбрету удалось невероятное: число движений, приходящихся на каждый кирпич, было сокращено с 18 до 5, а в одном случае даже до 2. Каменщиков обучал новым методам работы их надсмотрщик. Те, кто не справлялись, были уволены, а рабочие, увеличивающие производительность своего труда, получали значительную прибавку. Еще одним сторонником Ф. Тейлора и активным участником движения по научному управлению был Г. Гантт. Объектом своего вниманияГантт, в отличие от своего учителя Ф. Тейлора, сделал не отдельные трудовые операции, а производственный процесс в целом. Низкую производительностьГанттобъяснял тем фактом, что задачи и методы их решения формулируются на основе того, что сделано ранее, или на основе какого-либо одного личного мнения о том, как лучше выполнять работу. Он считал, что основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение. Г.Ганттпредложил график, который отображает плановые и реальные объемы на всех стадиях процесса производства. Подобные графики стали называть «графики Гантта». Можно сказать, что Гантт явился первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования. Он был автором новой системы оплаты труда, которая достаточно резко повысила заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении задания. В этой системе можно выделить элементы повременной и сдельной форм оплаты. 45 Основы менеджмента Management 001 Г.Ганттвсвоей в работе, представленной Американскому обществу механиков в 1908 г., высказал идею об использовании инструктора для подготовки каждого рабочего предписанным методом. Однако его идея о том, что руководство должно учредить официальные программы подготовки, не получила широкого распространения до 1930 г. Это можно объяснить отсутствием полных знаний в отношении методов подготовки, а также тем, что руководство просто не придавало значения потенциальным преимуществам подготовки. Ганттподчеркивалведущую роль человеческого фактора и строил планы «демократии» на производстве. Он также говорил о том, что бизнес должен нести социальную ответственность и служить обществу, потому что в силах последнего сокрушить этот бизнес. Г. Фордеще один талантливейший представитель школы научного управления, вошедший не только в историю менеджмента, но и в мировую историю научно-технических изобретений. Если кто-то задастся целью создать список из десяти имен, ставших символом XX в., то в него, без сомнения, войдет и имя Г.Форда. Ибо Форд — не просто автомобильный король Америки и зримое воплощение "американской мечты". Он прежде всего символ организационного и технического прогресса, сознательный создатель общества массового потребления и социальных гарантий, т. е. всего того, что составляет лицо современного капитализма. О нем написано множество трудов. Но наибольший интерес, на наш взгляд, представляет автобиография Форда. Будущий основатель промышленной империи родился 30 июля 1863г. в семье мичиганского фермера, эмигранта из Ирландии. В 15 лет Г.Форд оставил занятия в школе и определился учеником механика в Детройте. Тяга к механике и изобретательству проявилась в нем очень рано. В свободное от работы время Форд занимался часовым делом, которым увлекался всю жизнь. В 1891г. он занялся конструированием газолиновой тележки. Еще несколько лет ушло на совершенствование ее двигателя. В 1893г. Форд становится главным инженером эдисоновской компании, специализировавшейся на освещении Детройта, а затем - в 1899г. - главным инженером Детройтской автомобильной компании, из которой уходит в 1902г. Год спустя он создает «Форд мотор компани». К этому времени Форд уже имеет репутацию изобретателя скоростных моделей, завоеванную благодаря участию его машин в автомобильных гонках. В 1906 г. Форд приобрел контрольный пакет акций своей компании. Настоящим триумфом Форда стало внедрение модели «Т», означавшее смену всех ориентиров в концепции автомобилестроения. Он создавал ее, как скульптор, отсекая все лишнее, делал не роскошную игрушку для избранных, а доступный по цене товар для тысяч и тысяч «средних американцев». Успех превзошел все ожидания. За годы производства модели «Т» (1908–1927) было продано свыше 15 млн автомобилей, легко завоевавших потребительский рынок. Массовое производство потребовало стандартизации и унификации всех технологических процессов. Форд первым установил на своих предприятиях минимальный уровень заработной платы и восьмичасовой рабочий день. 46 Основы менеджмента Management 001 Однако, улучшая социальное положение трудящихся, Форд предпочитал это делать исключительно по собственной инициативе. Поэтому в дальнейшем он упорно игнорировал давление профсоюзов, что в конце концов привело к затяжному конфликту с ними в 19371941 гг. На его заводах была создана социологическая служба со штатом 60 человек, что по тем временам было крупным новаторством. Основой новых методов организации производства и труда стал придуманный им движущийся сборочный конвейер. Каждый из рабочих, размещенных вдоль конвейера, осуществлял одну операцию, состоящую из нескольких (а то и одного) трудовых движений (например, поворот гайки ключом), для выполнения которых не требовалось практически никакой квалификации. По свидетельству Г.Форда, 43% рабочих можно подготовить за один день, 36% в течение недели, 6% за одну-две недели, для 14% потребуется для обучения от месяца до года, а для 1% от одного года до шести лет. Его философия вошла в историю управления как «фордизм». Ее суть изложена в трудах Форда «Моя жизнь, мои достижения» и «Сегодня и завтра». Форд был буквально помешан на диете и здоровом образе жизни, увлекался историей американской культуры, не был чужд филантропии. Однако его общественная деятельность — активные антиеврейские выступления, круиз мира во время Первой мировой войны, попытка стать сенатором — носила преимущественно скандальный характер. Уверовав в собственную гениальность, Форд начал терять гибкость и чутье новатора. В 1930-е гг. произошли серьезные изменения в потребительском спросе, а Форд, преданный своей прежней концепции, их не учел. В результате ведущие позиции в автомобилестроении пришлось уступить другой крупной компании — «Дженерал моторс». В сентябре 1945г. Форд передал руководство компанией (до этого формально принадлежавшее его единственному сыну Эдзелю) своему внуку и тезкеГ.Форду-второму и отошел от дел. Спустя два года — 7 апреля 1947 г. — в возрасте 83 лет Форд скончался. Административная школа (1920 -1950).На смену школе научного управления пришлаадминистративная (или классическая) школа. Возникновение административной школы главным образом связано с именем Анри Файоля, который создал "теорию администрации". В отличие от создателей школы научного управления Тейлора и Гилберта, которые начинали свою карьеру простыми рабочими и акцентировали свое внимание на совершенствовании процесса функционирования организации, Файоль имел опыт работы в качестве руководителя высшего звена управления в большом бизнесе. В течение тридцати лет (1888-1918) он занимал пост генерального управляющего крупной французской горнодобывающей и металлургической компании «Коломбо». В связи с этим главной заботой Файоля была эффективность управления в более широком смысле слова – применительно к работе всей организации. И в этом он добился значительных успехов. 47 Основы менеджмента Management 001 Основным результатом научных разработок Файоля и его последователей являетсяадминистративная (классическая) модель организации, базирующаяся на четырех основных принципах: функциональное разделение труда; скалярная цепь команд; единство распорядительства; диапазон контроля. Основные положения концепции Файоля изложены в его работе "Общее и промышленное управление" (1916г.). В основе его воззрений лежит положение о том, что любое предприятие состоит из двух основных систем:материальной и социальной. Перваявключает в себяпроизводительный труд работников, а также средства труда и предметы труда. Вторая представляет собой взаимоотношения людей в процессе производства материальных благ. Исследованием двух вышеназванных систем и ограничивалась область изысканий А.Файоля. Файолюпринадлежит высказывание о том, что управлять, значит, вести предприятие к его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов. Одной из основных целей административной школы былосоздание универсальных принципов управления, следуя которым, организация несомненно добьется успеха. Принципы управления – это основные правила, определяющие настроение и функционирование системы управления, а также -важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Файоль сформулировал 14 основных принципов управления: 15. Разделение труда. Целью разделения труда является повышение эффективности труда каждого работника в отдельности и организации в целом. В основе разделения труда лежит специализация, необходимая для рационального использования рабочей силы применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского. 16. Полномочия и ответственность. В современных условиях этот принцип звучит так: полномочия должны соответствовать ответственности. 17. Дисциплина. Предполагает выполнение достигнутых соглашений между фирмой работником. Одной из главных задач руководителя организации является установление соглашений, связывающих фирму 48 Основы менеджмента Management 001 и работника, из которых возникают дисциплинарные формальности, т. е. Правила поведения работников в конкретных ситуациях. 18. Единоначалие. Каждый работник должен получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя. Этот принцип противоречит рекомендациям Тейлора, который считал, что рабочие могут подчиняться разным функциональным руководителям. 19. Единство руководства. Все виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны осуществляться под руководством одного начальника и в соответствии с единым планом. 20. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны ставиться выше интересов предприятия. Интересыгосударствадолжныбытьвышеинтересовграждан. 21. Вознаграждение- удовлетворение материальных и нематериальных потребностей мотивации. работников посредством применения методов Вознаграждениемназывают все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение, т. е. Все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самое распространенное из таких выплат – заработная плата, премия – это форма материального поощрения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами всей организации. Существует также целый ряд нематериальных форм поощрений: продвижениепослужбе; предоставление возможности для дальнейшего поощрения; получениеболееответственныхзаданий. Все эти способы основаны на принципе заинтересованности работника в своем труде. мотивации, т.е. повышение 22. Централизация – это рациональное применение концентрации и рассредоточение власти для повышения эффективности управленческой деятельности. 23. Скалярная цепь (иерархия) – это цепь руководителей от самого высшего до самого низшего ранга. Следует помнить, что специфика современного управления требует наличия наряду с иерархией широкой сети горизонтальных связей. Единственной организационной системой, отвечающей требованиям этого принципа, является линейная организационная система управления. Все остальные организационные системы предусматривают наряду с вертикальными управленческими связями наличие широкой горизонтальной сети для информационных обменов между подразделениями, находящимися на одном уровне управления. 49 Основы менеджмента Management 001 24. Порядок. Файоль подразделял порядок на материальный – "всему свое место и все на свое место" и социальный – "каждому свое место и каждый на своем месте". 25. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным. 26. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации и ведет к дополнительным издержкам. Текучестькадроводновременноявляетсяпричиной и следствиемплохогоуправления. 27. Инициатива. Разработка плана и его успешная реализация. Этот принцип требует от руководителя поступиться личным тщеславием, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу и реализовать свой потенциал. 28. Корпоративный дух. Сила предприятия заключается в объединении персональных усилий всех его работников. Файоль обращал внимание на недопустимость использования в управлении принципа "разделяй и властвуй". Он подчеркивал, что руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях. Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Он отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, напротив она всегда остается открытой для дополнений и изменений, основанных на новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Файоль разделял администрирование нашесть основных групп управленческих операций, к числу которых относятся: 7. Технические и технологические – изготовление готовой продукции. 8. Коммерческие- закупка сырьяи полуфабрикатов, реализация готовой продукции. 9. Финансовые – привлечение и распределение заемных средств и инвестиций. 10. Охранные- обеспечение сохранности собственности предприятия и безопасности его работников. 11. Учетные – бухгалтерский учет и отчетность, инвентаризации, аудиторские проверки и т.п. 12. Административные – управление персоналом. 50 Основы менеджмента Management 001 Руководство вышеперечисленными операциями в совокупностиФайольобозначал термином"общее управление". Однако основным предметом исследований были лишь административные операции. Остальные пять групп операций Файоль рассматривал исключительно какобъект воздействия административной функции. Файоль ставил задачу-научить промышленных администраторов такому управлению занятыми на предприятии рабочими, которое обеспечивало бы наибольшую индивидуальную и коллективную производительность труда путем концентрации их "воли" в одном, строго определенном направлении, указанном предпринимателем. Последнее требует создания науки об управлении людьми, опирающейся на "тщательное" изучение и научное экспериментирование. Для работы с персоналом большое значение имеют личные качества менеджера. Файоль разработал перечень таких качеств: физическое здоровье; интеллектуальные способности; моральные качества; образование; умение работать с людьми; компетентность в деятельностипредприятия. Файоль подготовил ряд советов и рекомендаций для начинающих менеджеров.Вот основные из них: дополняйте свои технические знания умением управлять; получайте дополнительные знания в процессе общения с руководителями; контролируйте свои слова и поступки в процессе общения с подчиненными, не делайте несправедливых замечаний; не злоупотребляйте доверием начальника; старайтесь, как можно объективнее подходить к оценке окружающих вас людей, по возможности избегайте в своих суждениях критики; постоянно занимайтесь самообразованием, старайтесь быть в курсе последних научных достижений. В дальнейшем многие исследователи, такие как Л.Урвик, М.Вебер, Г.Черч, Дж.Муни и А.Рейли, занимались изучением и теоретическим описанием принципов и функций управления, однако, все они были только последователями Файоля, развивавшими его учение. Школа человеческих отношений и поведенческих наук (с 1930-х гг.). 51 Основы менеджмента Management 001 Административная школа менеджментавообще отличаетсяигнорированием отдельного человека и его потребностей. За это ее представители часто подвергаются справедливой критике. Для классической модели организации были характерныприменение автократичного стиля руководства и строгое регламентирование процедур выполнения работ. Зачастую это приводило к подавлению личной инициативы работников и снижению эффективности бизнеса. Реакцией на этот недостаток классической школы явилось создание школы психологии и человеческих отношений. Данную школу иногда называютнеоклассической, так как она возникла в период развития психологии, социологии и основывается на недостатках двух предыдущих школ, которые можно считать классическими. Представители школы человеческих отншений критикуют как школу научного управления, так и административную по той причине, что они уделяют недостаточно внимания проблемам самого важного аспекта организации - людей. Классики подходят проблемам человека с физиологической и механистической стороны, не обращая внимания на их эмоциональное состояние, чувства, переживания, ощущения. А именно это является не менее важным фактором, влияющим на производительность. Здесь люди уже не рассматриваются лишь только как процесс достижения целей организации, они имеют собственное отношение к этим целям, которое оказывает влияние на процесс их достижения. Появляющиеся в ходе работы рабочие группы формируют свою собственную структуру, которая обязательно должна быть включена в процесс реализации общих целей организации. В противном случае эта структура будет действовать во вред. Итак, в основе проблем человек. Попадая в организацию, люди не ведут себя как изолированные индивиды. Они организуются или самоорганизуются в группы, в которых влияют на поведение друг друга. Человек может даже не знать о своих способностях к таким действиям, которые в группе покажутся ему относительно естественными. Группа демонстрирует поведение, отличное от поведения отдельного индивида. Она может «возродить» к жизни, а может «убить» своего члена, т. е. ее влияние будет либо негативным, либо позитивным, но оно обязательно будет. Возникновение школы человеческих отношенийнепосредственно связано с именем немецкого психологаГуго Мюнстерберга, который фактически создалпервую в мирешколу промышленных психологов. 52 Основы менеджмента Management 001 Он был основателемпсихотехники, т.е. сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми, следует производить отбор людей на руководящие должности. Повышенный интерес к психологическим аспектам менеджмента отмечается и в работах Мэри Фоллетт, которая изучила социально- психологические отношения в небольших группах. Она выдвинула идею гармонизации труда и капитала посредством правильной мотивации и учета интересов всех сторон. Основной заслугой Фоллетт является то, что она попыталась объединить в единое целое 3 школы в менеджменте: научного управления, административную и школу человеческих отношений; тем самым, определив менеджмент как «обеспечение работы с помощью двух лиц». Она же впервые показала не только отрицательные, но и положительные последствия конфликта в коллективе. Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо, который провелряд научных исследований, получивших название "хоторнские эксперименты". Изучая влияние различных факторов на производительность труда, Мэйо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. Обобщение эмпирических данных позволило ему создать социальную философию менеджмента (систему человеческих отношений). Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством организации небольшой неформальной группы. Мэйо призывал активизировать характерные для каждого человека духовные стимулы, самым сильным из которых он считал стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. «Хоторнские эксперименты» положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организации, учету психологических явлений в группах, выявлению мотивации к труду межличностных отношений, подчеркнули роль отдельного человека и небольшой группы в организации. Примерно с конца 50-х годов школа человеческих отношенийтрансформировалась в школу поведенческих (бихевиористских)наук, главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом. Исследования в этом направлении способствовали возникновению в 60-х годах особой управленческой функции, получившей название «управление персоналом». Видным представителем поведенческой школы является Дуглас Макгрегор, разработавший теорию "Х" и "У", в соответствии с которой, существуетдва типа управления, отражающих два типа отношения к работникам. 53 Основы менеджмента Management 001 Для организации типа «Х» характерны следующие предпосылки: человек имеет унаследованную неприязнь к работе и старается ее избегать; по причине нежелания работать большинство людей только под угрозой наказания могут осуществлять необходимые действия; человек предпочитает, чтобы им управляли, не желая брать на себя ответственности. Предпосылкитеории «У» таковы: выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека является вполне естественным; ответственность по отношению к организации зависит от вознаграждения, получаемого работником; человек, воспитанный определенным образом, готов не только брать на себя ответственность, но даже стремиться к этому. Макгрегорпришел к выводу, чтоуправление типа "У" гораздо более эффективно и что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оптимальным образом достигает своих личных целей. Большой вклад в развитие поведенческого направления в менеджменте внес психолог Абрахам Маслоу, разработавший теорию потребностей, известную как "пирамида потребностей". Теория потребностей Маслоубыла использована в качестве основымногих современных моделей мотивации. В соответствии с этим учением у каждого человека имеется иерархически расположенная сложная структура потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности, используя соответствующие методы мотивации. Маслоу разделил эти потребности набазисные (потребность в пище, безопасности) и производные (потребность в справедливости, порядке). Базисные потребностипостоянны, а производныеизменяются. Ценность производных потребностей одинакова, поэтому они не имеют иерархии. А базисные напротив, располагаются согласно принципу иерархии от «низших» (материальных) до «высших» (духовных): физиологические; экзистенциональные – потребности в безопасности, уверенности в завтрашнем дне; социальные - потребности в принадлежности к коллективу; престижные - потребности в уважении; духовные – потребности в самовыражении в творчестве. Количественная школа (школа науки управления) (c 1950-х гг.). 54 Основы менеджмента Management 001 Представители данной школы осваивалиразличные стороны, компоненты и элементы объекта управленияс помощью количественных методов, разрабатывалисоответствующие экономические, математические и логические модели. Количественный подход к управлениюзаключается в применениистатистических методов, моделей оптимизации, информационных моделей и методов компьютерного моделирования. В годы Второй мировой войны эти разработки оформились в управленческую дисциплину, нацеленную на эффективное распределение ресурсов по системе целей исследование операций. Использование ее рекомендаций способствовало победам антигитлеровской коалиции, например успешному форсированию Ла-Манша англо-американскими войсками. После окончания Второй мировой войны многие количественные методы, использовавшиеся при решении чисто военных проблем, стали широко применяться в сфере бизнеса. Основное внимание в вопросах управления с середины 1960-х гг. уделялось проблемам, связанным с применением современных технических средств управления, использованием широко внедряемых ЭВМ и различного рода прикладных программ, экономико-математическим моделированием, разнообразными методами системного анализа. Появилось множество работ по данным проблемам, которые и были объединены в количественную школу, или школу науки управления (не путать с научным менеджментом). Основой всех методов и подходов этого направления являются категории математики или других точных наук. Достаточно большое число научных работ было основано на методах исследования операций, поэтому данное направление в менеджменте может носить еще и такое одноименное название. Проблемы, рассматриваемые в рамках количественной школы, сразу же стали популярными. В 1970-х гг. на Западе существовало около 100 периодических изданий по вопросам «исследования операций». Более 20 высших учебных заведений США регулярно готовили специалистов соответствующего профиля, а на многих крупных фирмах действовали особые группы или отделы по исследованию операций. Основным толчком к началу этих исследований послужило осознание необходимости комплексного изучения и поисков единого решения для сложного процесса с ясно выраженной целью (операции), поскольку решения отдельных частей общей задачи оказывались изолированными процессами, между тем как практика требовала единства всех частных решений.16 В этой школе науки управления различаютдва основных направления: первоерассматриваетпроизводство как социальную системуи предусматриваетиспользование системного, процессного и ситуационного подходов. 55 Основы менеджмента Management 001 второепредполагаетисследование проблем управления на основе системного анализа и использование кибернетического подхода. Системный подходпозволяет рассматриватьорганизацию как состоящую из взаимосвязанных элементов. Содержание системного подхода сводится к следующему: четкое определение целей. достижение наилучших результатов при наименьших затратах. количественная оценка целей, методов и средств их достижения систему, Системы делятся наоткрытые и закрытые. Закрытые системы относительно независимы от внешней среды, в то время как на открытые оказывают значительное влияние внешние факторы. Теория социальных системрассматриваеторганизацию как многофакторную и многоцелевую систему открытого типа. Основными элементами такой системыявляютсяцели, задачи, структура, техника, технология и люди. Процессный подходрассматриваетуправление как непрерывный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций (планирования, организации, мотивации и контроля). Ситуационный подход исходит из того, чтопригодность различных методов управления определяется ситуацией, т.е. самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего подходит для данной ситуации. Первые разработки по кибернетике появились в середине 40-х годов. Перед разработчиками ставилась задача - исследовать процессы принятия решений на основе математических методов. Исследования проводились в двух направлениях: 2. Решение задач управления, не связанных с необходимостью учета поведения людей, математическими методами на основе построения моделей. Например, распределения ресурсов, управление транспортными потоками, оптимизация производственной программы, выбор оптимальной стратегии поведения. 2. Развитие теории управленческих решений с использованием новейших математических методов и технических средств( вычислительной техники). Теория управленческих решений представляет собой самостоятельную комплексную дисциплину, ведущая роль в которой принадлежит системному подходу, требующему, чтобы каждый руководитель подходил к решению входящих в его компетенцию проблем с точки зрения системного анализа. 56 Основы менеджмента Management 001 Наиболее известными представителями данной школы являютсяР.Акофф, Л.фонБерталанфи, С.Бир, А.Гольдбергер, Д.Форестер, Р.Люс, Л.Клейн, Н.ДжорджескуРеган и др. В ХХ-м веке в процессе развития политической и экономической ситуации в мире продолжали появляться и развиваться новые научно-практические подходы к управлению социо-техническими системами, т.е. к менеджменту. Так, после окончания Второй мировой войны и появления новых государств и политических систем возникла концепция адаптационного менеджмента (стратегия адаптации к условиям меняющегося мира). Это стратегический подход, подразумевающийманеврирование в распределении и перераспределении производства, маневрирование товарами между предприятиями в разных странах в зависимости от уровня издержек производства, стоимости рабочей силы, темпов экономического развития, политической стабильности. Концепция глобальной стратегии, которая включала в себя глобальную оптимизацию деятельности фирмы, в целом, и определение допустимости одновременной множественности целей. При этом возможны следующие варианты: Отрицание максимизации прибыли, как главной цели, Определение в качестве главной цели максимизации прибыли Определение в качестве главной цели максимизации прибыли путем совершенствования оргструктуры (централизация, децентрализация и пр.) Определение в качестве главной цели системной оптимизации путем совершенствования основных функций управления, например, долгосрочного планирования. Концепция рыночного управления, основными элементами которой стали: Воздействие на рынок. Его разделение, влияние на характер и механизмы экономических отношений, регулирующих связи межу рынком и производителем, Приспособление к рынку. «Планирование продукта», изучение рынка конкретного товара, составление программ и прогнозов, разработка и внедрение новых товаров, стимулирование сбыта, получение валовой прибыли, Регулирование менеджмента с учетом законов развития рыночной системы, обеспечивая гибкое приспособление производственно-сбытовой деятельности к изменяющимся условиям рынка. 57 Основы менеджмента Management 001 Тема 3 Cреда организации Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимают совокупность условий и факторов, которые воздействуют на саму фирму и осуществляемую ею деятельность, требуют принятия управленческих решений, направленных на управление этими факторами, либо адаптацию к ним. Любые действия всех без исключения организаций возможны только в том случае, если среда допускает их существование. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнано. Под внутренней средой организации понимают хозяйственный организм, который включает в себя управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду ее глобальная структура, охватывающая все производственные предприятия, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Однако внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает ее необходимого функционирования. Под внешней средой организации понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Обычно организация в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты ее деятельности в настоящий период и на будущую перспективу; проводимые исследования или текущие события сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем прежде всего выявляют и учитывают факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы. 3.1. Внешняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, которые необходимы для поддержания ее внутреннего потенциала на должном 58 Основы менеджмента Management 001 уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Однако ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде, поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе. До 50-х гг. XX в. основным объектом изучения различных школ управления были внутренние переменные организации. Каждая школа уделяла внимание прежде всего тем аспектам организации, на которые, по ее мнению, руководство должно было бы обращать большее внимание для успешного функционирования и достижения целей организации. Школа научного управления акцентировала свое внимание на задачах и технологии управления работой, школа административного управления на создании структуры и реализации универсальных функций управления, которые должны были бы обеспечить достижение целей организации, школа человеческих отношений и школа поведенческих наук на людях, их взаимоотношениях и поведении в ответ на мотивацию и стимулы. Представление о необходимости учитывать внешние по отношению к организации факторы (внешние силы воздействия на деятельность организации) появилось в конце 50х гг. XX в. в связи с развитием системного подхода к организации, которую стали рассматривать как открытую систему, действующую во внешней среде. Окружающая организацию среда имеет множество факторов, учесть которые в полном объеме практически невозможно. Кроме того, не все факторы внешней среды в равной степени оказывают влияние на результаты деятельности организации, поэтому необходимо ограничить понятие внешней среды для организации только теми факторами, которые существенно влияют на ее успех. Таким образом, внешняя среда организации определяется как совокупность факторов ее внешнего окружения, воздействующих на организацию и оказывающих влияние на эффективность ее функционирования. Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности организации. Это воздействие обладает рядом специфических черт. 1. Сложность. Характеризуется количеством и многообразием воздействующих факторов. Чем больше число переменных, тем больше сложность и неоднозначность окружающей среды, в которой существует организация. 59 Основы менеджмента Management 001 Сложность оценивается степенью географической дисперсии (концентрации) таких элементов окружающей среды, как конкуренты, поставщики и регулирующие органы. Она также является измерением разнообразия рынка, который формируется под воздействием изменений в социокультурном, экономическом, технологическом, экологическом и политическом аспектах окружающей среды. В частности, сложность окружающей среды определяют следующие элементы: число различных поставщиков одной категории материалов в конкретной рыночной нише; уровень географической дисперсии или концентрации поставщиков, труда, отраслевых продаж, компаний-конкурентов в обозначенном секторе рынка; уровень продуктовой дифференциации по сегментам отрасли внутри определенного сектора рынка; степень социокультурной диверсификации в рыночной нише; уровень диверсификации всех форм бизнеса в рыночной нише; показатель технологической диверсификации внутри отрасли. 2. Взаимозависимость. Определяется степенью взаимосвязанности взаимодействующих факторов. Так, у предприятий, которые работают с использованием комплектующих деталей, получаемых от внешних партнеров, зависимость от внешних факторов будет выше, чем при производстве этих деталей на собственном предприятии. Характеристика взаимосвязи факторов внешней среды особенно важна и значима для мирового рынка. Руководители организаций не могут больше рассматривать внешние факторы изолированно. В качестве примера можно привести рост потребности в нефти в первом десятилетии 2000х годов, что привело к стремительному росту цен на продукты нефтепереработки. Это, в свою очередь, вызвало рост цен почти на все виды продукции и в конечном итоге мировой кризис экономики рыночно ориентированных стран. 3. Неопределенность. Предполагает непредсказуемый, случайный характер многих процессов, сопровождающих бизнес и менеджмент, и динамичность, показывающую скорость изменения факторов внешней среды организации. Для измерения неопределенности или динамизма окружающей среды предназначены следующие общие переменные: степень изменения цен поставщиков; степень изменения цен конкурентов; степень изменения в предложении труда; степень изменения в кривой спроса на продукт; степень изменения цены капитала; степень изменения в возможностях финансирования; степень изменения в методах конкуренции; степень изменений в политике регулирования рынка; уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией; уровень активности, обусловленный новыми конкурентами, появившимися на рынке; степень изменения в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара; 60 Основы менеджмента Management 001 степень изменения в результате влияний новой технологии, появившейся в отрасли. Тщательный анализ этих переменных показывает, что они определяют степень изменений в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе, поэтому их необходимо учитывать в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения. Все факторы внешней среды организации можно разделить на две большие группы: факторы прямого воздействия (микросреда) и факторы косвенного воздействия (макросреда). К компонентам внешней среды, оказывающим влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые фирма не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на фирму напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.) либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы). Факторами прямого воздействия (рис. 3.1) являются: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство и органы государственного и муниципального управления. Рис. 3.1. Факторы прямого воздействия Поставщики оказывают непосредственное влияние на деятельность любой организации. С позиций системного подхода организация представляет собой механизм преобразования входов в выходы. Основными разновидностями входов организации являются поступления всех видов ресурсов для обеспечения ее хозяйственной деятельности. 61 Основы менеджмента Management 001 Зависимость организации от поставщиков ресурсов из внешней среды один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операционную деятельность организации и успешность этой деятельности. Наиболее очевидно это в отношении сырья и материалов, капитала и трудовых ресурсов. Сырье и материалы - важнейший компонент предпринимательской деятельности, а значит, и менеджмента. Во-первых, должно быть обеспечено высокое качество сырьевых ресурсов и материалов в требуемых объемах. Во-вторых, необходимы гарантии поставок сырья и материалов в требуемые сроки. То и другое достигается созданием системы входного контроля качества поставок, тщательной подготовкой и отработкой системы снабжения предприятия, транспортировки соответствующих грузов, складирования, а также путем дублирования поставок из нескольких независимых источников. Капитал, необходимый для функционирования организации, поступает из различных источников и на определенных условиях через банки, поэтому задачами менеджмента являются изучение и обоснованный выбор источников капитала, проведение расчетов финансирования и кредитования организации, налаживание взаимоотношений и квалифицированная работа с банками. От трудовых ресурсов и их источников во многом зависит успех менеджмента. Особое внимание при этом уделяется подбору и обучению специалистов в новых областях деятельности, связанных с внедрением последних достижений науки, техники и технологий, в том числе специалистов по рекламе, связям с общественностью, агентам по продажам и другим направлениям деятельности, а также подбору и обучению менеджеров различных уровней. Хороший менеджер сегодня самая дефицитная специальность. В развитых странах идет буквально охота за качественными менеджерами. Представители крупных фирм постоянно находятся при лучших учебных заведениях, готовящих менеджеров, подбирают себе кадры, присматриваясь к обучающимся начиная с первого курса. Потребители во многом определяют успешную деятельность организации. В качестве потребителей продукции организации выступают граждане, нуждающиеся в удовлетворении своих потребностей, и предприятия, чьи потребности связаны с осуществляемым ими бизнесом. Удовлетворение требований и конкретного спроса покупателей определяет цель и содержание бизнеса. Выживание и результативная деятельность организации зависят от ее способности находить своего потребителя и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации ее главную цель и политику. Конкуренты являются внешним фактором, влияние которого невозможно оспаривать. Если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятие долго не продержится на рынке. Во многих случаях именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену запросить. Они также могут вести конкурентную борьбу за капитал (инвестиции), трудовые ресурсы, сырье и материалы и право использовать определенные технические нововведения. 62 Основы менеджмента Management 001 Конкуренция влияет также на условия работы и оплату труда внутри организации, на характер отношений руководителей с подчиненными. Выделяют пять основных сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли: 1) угроза появления в отрасли новых конкурентов; 2) способность покупателей добиваться снижения цен; 3) умение поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию; 4) возможность появления на рынке заменителей продуктов и услуг организации; 5) степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами. Законодательство и органы государственного и муниципального управления также оказывают влияние на организации. Трудовое законодательство непосредственно отражается на деятельности организации и должно учитываться при управлении. Наибольшее влияние оказывают налоговое законодательство, регулирование внешней торговли (экспорта, импорта), таможенное регулирование, обеспечение экологической безопасности и др. Число и сложность законов, имеющих отношение к бизнесу, в настоящее время сильно возросло. Состояние законодательства характеризуется: степенью благоприятствования законодательства для деятельности организации, поощрения бизнеса и создания соответствующего нормативного обеспечения; равенством условий деятельности для всех организаций данной отрасли независимо от форм собственности; возможностью быстрого и справедливого разрешения возникающих противоречий и конфликтов с поставщиками, потребителями, конкурентами, партнерами по бизнесу в административном и судебном порядке; долговременностью, стабильностью и определенностью правовых норм. При этом государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции (Министерство финансов Российской Федерации, Министерство экономики и развития Российской Федерации, Федеральная Таможенная Служба Российской Федерации, Главное управление (Национальный банк) Центрального банка Российской Федерации и др.), а также принимают свои требования, имеющие силу закона (лицензии, надзор за качеством продуктов и медикаментов, охрана труда, экология и др.). не воздействуют непосредственно на хозяйственную деятельность организаций, в отличие от факторов прямого воздействия. Тем не менее их приходится учитывать при управлении организацией. Влияние факторов косвенного воздействия обычно сложнее, чем среды прямого воздействия. Факторы косвенного воздействия Например, авария на Чернобыльской АЭС в 1986 г. коренным образом изменила общественное мнение по отношению к АЭС и соответственно повлияла на развитие атомной энергетики в ряде регионов. Кроме того, последствия аварии оказали и оказывают существенное воздействие на экономику страны в целом, в том числе это отражается на 63 Основы менеджмента Management 001 деятельности практически всех отечественных предприятий через соответствующие отчисления в бюджет для ликвидации этих последствий. К основным факторам среды косвенного воздействия (рис. 4.2) относят: технологию (уровень технологии с учетом достижений научно-технического прогресса), состояние экономики, социокультурные и политические события. Рис. 3.2. Факторы косвенного воздействия Технология является одновременно внутренней переменной организации и фактором внешней среды косвенного воздействия. Технический и технологический прогресс влияет на деятельность организации, расширяя возможности производства существующих товаров и услуг, создает условия для появления новых товаров, повышая тем самым эффективность бизнеса. Вместе с тем технический и технологический прогресс резко сокращает сроки устаревания товаров на рынке, предъявляет требования к их новизне и качеству. Организации, работающие в наукоемких отраслях, должны быстро реагировать на современные разработки и сами предлагать нововведения. При проведении технологического анализа окружающей среды организация должна обращать внимание на следующие характеристики: государственные расходы на НИОКР; выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определенных направлениях технологических усилий; новые открытия и изобретения (национальные и мировые); совершенствование существующих товаров; рост числа техногенных катастроф; 64 Основы менеджмента Management 001 скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование производство»); скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий жизненного цикла изделий). Примерами новых технологий, которые существенно отразились на деятельности организации и общества в целом, могут служить: компьютерная, лазерная, микроволновая и полупроводниковая технологии, интегральные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических видов топлива и продуктов питания, генная инженерия, новые материалы, биотехнология и др. Состояние экономики в конкретной стране является важным фактором для деятельности организации. При этом возможно как отрицательное, так и положительное влияние экономических факторов на деятельность конкретных организаций. Руководство организации должно уметь предвидеть, как скажутся на операциях организации изменения в состоянии экономики. Состояние мировой экономики в целом также влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Экономическая среда воздействует на деятельность организации, в частности: на саму организацию, однако влияние подъема, спада, кризиса экономики не однозначно, общий экономический спад может привести к подъему экономики организации, и наоборот; покупательную способность населения; стоимость используемых организацией ресурсов (сырья, материалов, трудовых ресурсов); возможность и условия получения капитала (инвестиционный климат, государственный бюджет, процентная ставка кредита); валютные курсы, курсы акций и ценных бумаг; спрос, предложение и цену товаров; возможность получения организацией внутренних и внешних займов; условия и ставки налогов, пошлин, арендной платы. Любая организация существует, по крайней мере, в одной социокультурной среде, поэтому социокультурные события, в числе которых преобладают система ценностей общества, традиции, жизненные установки населения, стереотипы поведения, влияют на организацию. Система ценностей определяет практику деятельности организации, ее руководителей и персонала, указывает, что наиболее важно для организации (например, «главное для нас довольный потребитель»). Соблюдение населением традиций дает организации возможность использовать в своих интересах положительный опыт фирмы, связать его с ее сегодняшними задачами. Большое значение имеет учет организацией ее жизненных установок. Так, в ряде случаев в нашей стране складываются установки на то, что взятки, обман, хамство являются нормативными и неизбежными спутниками в деятельности организации, но ведь возможны и противоположные установки. 65 Основы менеджмента Management 001 На деятельность организации не могут не влиять и сложившиеся в стране, регионе стереотипы поведения. Например, существует отрицательное отношение к руководителям определенных возрастных групп (молодым, пожилым), руководителям-женщинам и т. д. Влияние культурных и социальных факторов на деятельность организации в большей мере, чем других, зависит от работы менеджера, его управленческих и воспитательных усилий. В одной и той же культурной и социальной среде могут существовать совершенно разные по качеству и эффективности результатов деятельности организации. Влияние политических событий проявляется в следующих направлениях: создает благоприятный фон для деятельности организации, гражданских институтов демократического общества, способствует привлечению инвестиций; определяет наличие и характер дипломатических отношений с иностранными государствами, в которых заинтересована организация, а также таможенную политику; обусловливает отношение властей, в том числе и местной администрации, к частной собственности и предпринимательской деятельности; определяет отношение властей, в том числе и местной администрации, к частной собственности и предпринимательской деятельности. В связи с переходом России к рыночным отношениям внешняя среда организаций резко изменилась. Она отличается от других стран, развивающих эти отношения на протяжении многих десятилетий и уже умеющих противостоять воздействиям факторов внешней среды. Законодательство в России, в частности налоговое, настолько не идеально, что организации не могут как следует реагировать на его изменения. Законы в Российской Федерации изменяются чуть ли не каждую неделю. Штат бюрократического аппарата в нашей стране настолько вырос и преобладание вертикальных связей в государственном аппарате столь велико, что некоторые люди не могут открыть свое дело, а организации должны отчитываться не перед одним, а несколькими чиновниками. Все больше проявляется коррупция в органах государственной власти. Трудности в поисках источников финансирования обусловлены экономическим кризисом, происходящим в настоящее время. Организациям невыгодно брать кредиты в банках, так как проценты, под которые он выдается, очень высоки. С этими факторами сталкиваются не только отечественные организации, но и зарубежные предприниматели, которые предполагают начать свою деятельность в России. Они должны быть готовы к проблемам и препятствиям, которых обычно не существует у них в стране. К этим факторам относятся надежность деловых партнеров и поставщиков, банковское обслуживание, валютно-финансовые операции, преступность против бизнеса, этические проблемы. Они также должны учитывать то, что их российские партнеры могут придавать меньшее значение проблемам, важным с их точки зрения, таким как управление персоналом, реклама, несправедливая конкуренция, повышение квалификации работников, а также их обучение. 66 Основы менеджмента Management 001 3.2. Внутренняя среда организации Внутренняя среда организации является той частью общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное воздействие на функционирование организации. Совокупность элементов внутренней среды определяет потенциал и возможности, которыми располагает организация. Ее изучение позволяет выявить сильные и слабые стороны организации. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы их минимизировать. Изучение внутренней среды осуществляется через анализ внутренних переменных для оценки конкурентной стратегической позиции организации. Менеджер формирует и изменяет при необходимости внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Однако они не всегда полностью контролируются руководством. Организация - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения целей. Ее можно рассматривать как средство достижения целей, позволяющее работникам выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. К основным переменным организации, требующим внимания руководства, относятся цели, задачи, технология, структура и люди. Рис. 3.3. Взаимосвязанность внутренних переменных микросреды организации 67 Основы менеджмента Management 001 Цели это конкретные конечные состояния или желаемый результат, добиться которого стремится группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения. Прибыль является ключевым показателем деятельности организации. В Гражданском кодексе Российской Федерации указано, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Однако не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например потребительских обществ, церквей, благотворительных фондов и т. п. Тем не менее организация может существовать только в условиях ее прибыльности. Тогда вместо максимизации дохода рост нормы прибыли определяется другими показателями: удовлетворение потребителя или пользователя услуг; позиция на рынке, связанная с желанием рыночного лидерства; условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди сотрудников; социальная ответственность и имидж организации; техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам; минимизация издержек производства и т. д. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей, например: целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь, подразделения маркетинга в той же организации - сокращение числа жалоб потребителей, производственных подразделений - минимизация издержек и т. д. Цели подразделений в различных организациях, имеющих сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели подразделений должны составлять конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений. При этом цели подразделений являются частными, а цели организации - общими (общекорпоративными). Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Формулирование задач является одним из направлений разделения труда в организации. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. 68 Основы менеджмента Management 001 На основе решения руководства о структуре каждая должность включает в себя ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно. Задачи организации традиционно делят на три категории: работа с людьми, предметами, информацией. Например: задача мастера - это в основном работа с людьми, работа людей на обычном заводском конвейере состоит из работы с предметами, задачи бухгалтера в основном связаны с информацией. Двумя важными моментами в работе являются частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Технология как фактор внутренней среды имеет большее значение. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Ч. Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Технология подразумевает стандартизацию и механизацию, т. е. использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован. Технология как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения. Существует несколько способов классификации, но наиболее известны классификации по Дж. Вудворд и Дж. Томпсону. Классификация технологий по Дж. Вудворду пользуется наибольшей известностью. Она выделяет три категории технологий: 1) единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие; 2) массовое или крупносерийное производство, которое применяется при изготовлении большого числа изделий, идентичных друг другу или очень похожих; 3) непрерывное производство, использующее автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Например, переработка нефти, работа электростанций. Д. Томпсон предлагает другие три категории технологий, не противоречащие трем предыдущим: 69 Основы менеджмента Management 001 1) многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец сборочные линии массового производства; 2) посреднические технологии, предполагающие встречи групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми; 3) интенсивная технология, основанная на использовании специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов, т. е. Дж. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Дж. Томпсон охватывал все виды организаций. Структура организации это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации. Структура отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. В большинстве современных организаций характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда, необходимое для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Формулирование и обобщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Люди ставят цели, решают задачи, определяют технологию и организационную структуру на основе вертикального и горизонтального разделения труда. Никакая структура и технология не может быть полезной, и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей. 70 Основы менеджмента Management 001 Люди являются основой любой организации. Люди в организации создают ее продукт, формируют культуру и внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, способности и т. п. Все это может оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджер должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины, человек имеет желания, и для него характерно присутствие отношения к своим действиям и действиям окружающих. Это может серьезно влиять на результаты его труда, поэтому менеджеру приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. Ситуационный подход различает: Поведение отдельных людей, Поведение людей в группах, Поведение руководителя, Поведение руководителя в роли лидера, Влияние руководителя на поведение людей и групп. Поведение людей на работе определяется сочетанием индивидуальных характеристик личности и внешней среды К индивидуальным характеристикам людей относятся: способности (плюс накапливаемый опыт), предрасположенность (к выполнению определенных работ), потребности, ожидания (относительно результатов своего поведения), восприятие (осознание стимулов, получаемых от ощущений), отношение (устойчивая точка зрения) "…то, что нравится, и то, что не нравится, неприязнь и привязанность к предметам, людям, группам или к любым явно воспринимаемым аспектам окружающей среды…" 71 Основы менеджмента Management 001 Рис. 3.4. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности 72 Основы менеджмента Management 001 Тема 4. КЛАССИФИКАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ 4.1. Общая классификация организаций Организации создаются для достижения различных целей, поэтому они разнообразны по размерам, расположению, внешнему виду, внутреннему строению, поведению и т.п. Организация – группа лиц, объединенная общей целью и совместно работающая над ее достижением, имеющая явно выраженную структуру связей и отношений между ее членами и имущество (ресурсы), необходимое для работы. Большинство организаций являются открытыми, сложными системами. Сложная система – система с разветвленной структурой и со значительным количеством взаимосвязанных и взаимодействующих элементов (подсистем), которые характеризуются различными целями, функциями, задачами, имеют разные по своему типу связи. Сложные организации вне зависимости от их конкретного назначения имеют общие характеристики, черты, параметры: наличие общих целей; преобразование ресурсов для достижения результатов; зависимость организации от внешней среды; разделение труда (горизонтальное и вертикальное); образование подразделений (отделов, служб, участков, цехов и т.д.); необходимость и наличие управляющего органа; наличие правовой и нормативной основы деятельности организации; наличие организационной культуры. Для эффективного управления организацией важно знать, какое место она занимает среди множества других организаций, можно ли по тем или иным параметрам сравнивать ее с другими организациями, чтобы использовать их опыт. Эти вопросы связаны с классификацией организаций, которая может производиться по многочисленным признакам: формализации: формальные, неформальные; законность существования: официальные, неофициальные (криминальные, теневые); форма собственности: частные, государственные и муниципальные, смешанные; численность занятых: крупные, средние, малые; 73 Основы менеджмента Management 001 вид и характер хозяйственной деятельности: организации отраслей первичного цикла (добыча сырья); организации отраслей вторичного цикла (обрабатывающая промышленность); организации отраслей третичного цикла, оказывающие услуги первым двум секторам и населению (банки, страховые компании, туристические агентства, торговля и др.), организации четвертого сектора экономики, которые занимаются информационными технологиями и услугами; отношение к прибыли: коммерческие, некоммерческие; сфера и масштаб деятельности: национальные, иностранные, смешанные, международные; организационно-правовая формы организации, которые указаны в Гражданском кодексе Российской Федерации: (товарищества различных видов, акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, унитарное предприятие, государственное предприятие, муниципальное предприятие, производственный кооператив, потребительский кооператив, общественные и религиозные организации, фонд, учреждение, ассоциации и союзы.); характер влияния на деятельность предприятия: организации правовой и разрешительной системы; организации финансовой и налоговой служб; организации конкурентов; общественные организации (по охране окружающей среды, защиты животных, молодежные, политические объединения, …); организации полукриминальных и криминальных видов. 4.2. Новое в типах организации В последней четверти XX в. человечество вступило в новую стадию своего развития – стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень. Важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации. Если в доинформационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все», то в информационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими» (рис. 4.1). 74 Основы менеджмента Management 001 "Доинформационное" общество "Количество индивидов" или "качество знаний" "Информационное" общество "Качество индивидов" или "количество знаний" Рис. 4.1. “Информационные” границы индивида и организации в двух типах обществ С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Уровень «информационности» внеорганизационного окружения определяют cледующие факторы: любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации; любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технику и технологии для решения стоящих перед ними проблем; любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации. Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем (массовый выпуск продукции на заказ). А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость; и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации. 75 Основы менеджмента Management 001 По мнению западных специалистов в области менеджмента, передовые организации в недалеком будущем должны характеризоваться: гибкостью, адаптивностью, непрерывным изменением в соответствии с требованиями среды (главное свойство); глобальностью деятельности (привлечения ресурсов, производства, сбыта); сетевыми принципами построения (сети компаний и компании-сети) на основе договоров с другими фирмами и создания стратегических альянсов с партнерами и конкурентами; матричным типом управления, предполагающим разделение обязанностей между администраторами и специалистами; децентрализацией, дебюрократизацией; ориентацией на предвидение и долгосрочную перспективу; постоянным обучением и самообучением, поощрением творчества; отношением к людям как к капиталу; активным использованием информационных технологий; ставкой на рост и конечные результаты; диверсификацией, максимизацией контактов, в том числе внешних; горизонтальной координацией деятельности исполнителей, слабой иерархичностью, опорой на автономные команды (группы); учетом интересов всех лиц, имеющих отношение к деятельности организации (социальной ответственностью); инновационностыо, ориентацией на качество как основу конкурентоспособности; индивидуализацией работы с клиентами; использованием команд с переменным составом с делегированием организационных задач. 4.2. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться – процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Жизненный цикл организаций – определенная последовательность предсказуемых изменений состояний организации в течение времени. 76 Основы менеджмента Management 001 Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий: 1) рождение организации: происходит создание организации, например, на основе решения общего собрания учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия; главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача – выход на рынок; 2) детство и юность (рост): организация стремительно растет; главная цель – получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача – укрепление позиций и захват рынка; 3) зрелость: поиск новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих форм и направлений деятельности; главная цель – систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача – рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; 4) старение организации: она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к расширению, ни к поиску нового, что на самом деле означает начало конца; главная цель – сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача – обеспечить стабильность; 5) возрождение либо исчезновение: организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и наконец прекращает свое существование; главная цель возрождения состоит в обеспечении оживления всех функций; главная задача – реструктуризация, внедрение инноваций, переход на новые продукты, услуги, виды бизнеса, изменение методов руководства и т.д. Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства срок ее существования ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению. Такая ограниченность обусловлена тем, что постепенно организационные структуры, система управления и тип мышления персонала приходят в противоречие с изменившейся ситуацией. Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 4.2. 77 Основы менеджмента Management 001 Рис. 4.2. Жизненный цикл организации Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально. Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое 2-е предприятие малого бизнеса терпит крах в течение 2 лет, четыре из пяти предприятий – в течение 5 лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой. Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные 78 Основы менеджмента Management 001 подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой. Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности. Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Эти симптомы нередко игнорируются руководством. Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. 79 Основы менеджмента Management 001 Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Задачи управления организацией на различных стадиях жизненного цикла На стадии создания организации руководитель должен: тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках; собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании; взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию; принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников; рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов. На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают: решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников; обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала; оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п. На стадии зрелости руководитель организации должен: систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации; проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства; совместно с потребителями определять производственную и научнотехническую политику организации; создать необходимые условия для поддержания и укрепления 80 Основы менеджмента Management 001 интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п. На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель: рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях; приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками. 4.3. ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ Впервые основные законы организации сформулировал Александр Александрович Богданов в книге "Тектология (Всеобщая организационная наука)", увидевшей свет в 1925г. В последующие годы опубликованы результаты исследований законов организации ряда ученых (В.Г.Алиев, В.Г.Афанасьев, С.Бир, Н.Винер, В.А.Елисеев, П.М.Керженцев, В.С.Лапшин, Б.3.Мильнер, А.М.Омаров, Э.А.Смирнов, Г.Эмерсон и др.). Приведем некоторые законы организации. Закон композиции Закон композиции отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера. Один из специалистов в области управления Г.Эмерсон свое отношение к проблемам реализации закона композиции выразил следующим образом: "Если бы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию сверху донизу, собрать их таким образом, чтобы все они действовали в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные стороны, равнодействующая часто оказывается очень слабой, а иногда и просто отрицательной". Из этого следует, что в целенаправленных системах имеются: проблема определения общей цели; проблема многих целей; проблема согласования многих целей. Следует отметить, что в явном и бесспорном смысле понятие цели применимо только к социальным системам. 81 Management 001 Основы менеджмента Технические системы являются целенаправленными, лишь поскольку их назначение и оптимальный режим функционирования определены человеком. Напротив, биологические системы имеют как бы внутреннюю цель своего развития, самосохранения и продолжения рода. При всех различиях в характере целей технических, биологических и социальных систем с полной уверенностью можно говорить о законе композиции как об общем законе для организационных систем любой природы. Однако существуют такие системы, цели которых либо неизвестны, либо не существуют вообще. Действие закона композиции распространяется на системы, которые можно назвать целенаправленными. Такой системе небезразлично, в каком состоянии она находится. Среди всех возможных состояний существуют менее предпочтительные, более предпочтительные и наиболее предпочтительные. Система так или иначе стремится к некоторому целесообразному поведению, которое предполагает достижение наиболее предпочтительного состояния. Одним из способов проявления закона композиции является структуризация целей социально-экономических и технических систем, которую целесообразно проводить с применением системного, функционального, структурного подходов, а также методов анализа и синтеза. По результатам структуризации целей организации по уровням иерархии строится ее структура. Закон пропорциональности Закон пропорциональности характеризует необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость. Для биологических систем закон является объективным, для технических и социально-экономических систем – в большей мере субъективным, регулируемым человеком. Достижение необходимых пропорций, соразмерности, соответствия, соотношений в границах организации любой природы равнозначно повышению жизнеспособности системы и эффективности ее функционирования. Несоответствие между частями целого называется диспропорцией, которая снижает устойчивость и эффективность системы, способствует ее разрушению. 82 Основы менеджмента Management 001 Например, уровень качества работы по всем стадиям производственного процесса должен быть высоким. Если на любом из участков уровень качества работы будет неудовлетворительным, то и выход будет неудовлетворительным. Закон наименьших Закон наименьших гласит, что "структурная устойчивость целого определяется наименьшей его частичной устойчивостью». Еще одним названием этого закона является «принцип узкого места». Этот общеорганизационный закон относится к любым видам целостных образований в природе и обществе. Наглядным примером проявления закона наименьших является элементарная цепь, состоящая из звеньев неодинаковой прочности. Она выдерживает тот вес, который выдержит наиболее слабое в отношении прочности звено. Точно так же логическая цепь доказательств рушится, если хотя бы одно из ее звеньев не выдерживает ударов аргументов и доказательств. Если командир эскадры намерен повысить боеспособность своего подразделения, он должен увеличить скорость отстающих судов. Закон онтогенеза Сущность закона онтогенеза заключается в том, что каждая система проходит все стадии жизненного цикла от зарождения до разрушения. Например, стадиями жизненного цикла организации являются: зарождение идеи и проектные изыскания, проектирование, строительство, освоение мощности, функционирование, развитие (этого этапа может и не быть), упадок, закрытие. Стадиями жизненного цикла технической системы являются: стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, собственно производство, продажа, подготовка к функционированию, эксплуатация, техническое обслуживание и ремонт, утилизация. Закон синергии Закон синергии проявляется в том, что сумма свойств системы не равна сумме свойств ее компонентов. Под свойством компонента понимается характеризующий его состав параметров, их взаимозависимость, изменение во времени. При высокой организованности системы сумма свойств системы будет выше суммы свойств ее компонентов. 83 Основы менеджмента Management 001 Разность между суммой свойств системы и суммой свойств ее компонентов называется синергическим эффектом, дополнительным эффектом созидательного взаимодействия компонентов. При низкой организованности системы сумма ее свойств будет меньше суммы свойств компонентов. На практике у представителей различных наук достаточно легко найдется свое объяснение причины возникновения дополнительного синергического эффекта созидательного (неразрушительного) взаимодействия. Экономист укажет на возможность получения синергического эффекта за счет разделения и кооперации труда, соблюдения принципов рационализации процессов (параллельности, прямоточности, пропорциональности, непрерывности, ритмичности и т. д.), мотивационной совместимости членов коллектива. Психолог может объяснить это установлением в коллективе благоприятного морально-психологического климата, тем, что контакт вызывает соперничество в коллективе и "действует на нервную систему работника оживляющим, ободряющим образом и тем повышает интенсивность труда" [А. А. Богданов]. Физиолог укажет, что "соединение двух сил позволяет преодолевать препятствия, каждую из них в отдельности превышающие". Главным фактором получения синергического эффекта в действующей организации является высококвалифицированный менеджер, который может обеспечить: 2 + 2 = 5. Закон упорядоченности Закон упорядоченности утверждает, что главным связующим элементом системы является упорядоченная информация. Упорядоченность – характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей, обеспечивающих порядок, организованность во всем, устойчивость функционирования системы. Достигнутую упорядоченность можно охарактеризовать с помощью количественных и качественных оценок. Например, упорядоченность в принципе можно признать полной, если при ее оценке учтены следующие три аспекта: установлены границы системы и ее структура; определены переменные компоненты системы; сформулирован порядок взаимодействия компонентов системы и системы с 84 Основы менеджмента Management 001 внешней средой, установлены формы, методы и средства получения, обработки, хранения и передачи информации. Отсюда следует, что повышение качества информационного обеспечения системы управления является главным условием качественного функционирования системы и достижения конкурентоспособности выпускаемых ею товаров. Закон самосохранения Закон самосохранения гласит, что любая система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс. Речь идет об избежании серьезных потрясений, ведущих к потере организацией устойчивости, о рациональном использовании ресурсов, расширении масштабов и сфер деятельности. Жизнь, выживание, равновесие, устойчивость – это ключевые понятия для раскрытия содержания закона самосохранения различных систем. Признаки самосохранения системы за счет достижения равновесия и устойчивости функционирования закладываются при ее построении. Структура и содержание любой системы определяют ее устойчивость и эффективность. На стадии функционирования системы осуществляются взаимосвязи, заложенные в структуре на стадии ее построения. По оценке, примерно на 90% конкурентоспособность (качество, эффективность) на выходе системы определяется не качеством работы исполнителей в системе, а качеством структуры системы, качеством входящих в систему проектов и других компонентов входа. В достижении конкурентоспособного выхода системы на исполнителей приходится около 10%, при условии, что эти исполнители соблюдают установленные нормы и нормативы, стандарты, технологии и т.д. Система первична, исполнитель вторичен. Поэтому вопросами самосохранения следует заниматься до рождения системы, на стадии формирования концепций. Самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. В организациях, естественным или искусственным образом исключенным из конкурентной среды, например, в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к их застою и бюрократизации. Закон использования противоположно направленных процессов и функций Использование: 85 Основы менеджмента Management 001 дифференциации и интеграции, децентрализации и централизации, специализации и кооперации позволяет извлекать одновременно выгоды и из тех и из других, а следовательно, существенно увеличить организационные возможности. 86 Основы менеджмента Management 001 Управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Андрэ Файоль Тема 5. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА 5.1. Функции менеджмента Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от: типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.), размеров организации, сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), функции внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих факторов. Однако несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А.Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности. Все виды управленческой деятельности можно сгруппировать в несколько основных (или общих) функций управления, перечень которых определяется различными авторами с большей или меньшей степенью подробности, например: целеполагание, заключающееся в постановке целей развития организации; прогнозирование и планирование, заключающееся в определении возможных вариантов развития ситуации, разработке плана действий по достижению поставленных целей; организация, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними, мотивирование исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей; 87 Основы менеджмента Management 001 контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы. В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые можно объединить в трех основных группах: общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность); управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация); конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды). Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделяются на общие и конкретные. Функция управления - вид деятельности, основанный на разделении и кооперации менеджмента и характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействий на объект со стороны субъекта управления. Функции управления и установление объема работ по каждой функции являются основой для формирования структуры управляющей системы и взаимодействия ее компонентов. Общие функции менеджмента выделяются по этапам (стадиям) управления. Управление осуществляется в рамках единого цикла управления (кольца управления) (см. рис. 5.1, 5.2). Все функции тесно переплетены между собой и зачастую выполняются параллельно, при необходимости происходит возврат на предыдущую ступень кольца управления для пересмотра или уточнения некоторых решений. Общие и конкретные функции управления тесно связаны - при выполнении любой из конкретных функций менеджмента реализуется каждая из общих функций. Конкретные функции менеджмента выделяются по сфере деятельности и связаны со специфическими, конкретными объектами управления, например, управление финансами, закупками, сбытом, производством, персоналом, материальными потоками и др. К числу типовых функций, выделяемых по сфере деятельности, обычно относят: 88 Основы менеджмента Management 001 перспективное и текущее экономическое планирование; организация работ по стандартизации; учет и отчетность; экономический анализ; техническая подготовка производства; организация производства; управление технологическими процессами; оперативное управление производством; метрологическое обеспечение; технологический контроль и испытания; сбыт продукции; организация работы с кадрами; организация труда и заработной платы; материально-техническое снабжение; капитальное строительство; финансовая деятельность. и социальное Прогнозирование , планирование Организация , мотивация Реализация Учет, контроль, анализ Рис. 5.1. Кольцо управления 89 Принятие решений Коммуникации Постановка цели Management 001 Основы менеджмента Принятие решения в широком смысле Что делать? Перспективное планирование Принятие решения в узком смысле Как делать? Текущее планирование Организация Мотивация Операции Координация, регулирование Контроль, учет, анализ Изменение планов Рис. 5.2. Цикл управления Конкретные функции Таким образом, общие и конкретные функции управления и представляют собой разные срезы поля управления (рис. 5.3) и объема управления (рис. 5.4). 1 Общие функции 2 3 4 1 2 . . . n 90 5 Основы менеджмента Management 001 Рис. 5.3. Поле управления а е ни е л ав Координация Капитал Мотивация Оборудование, материалы, продукция Планирование Рабочая сила Организация в из пр о ка у р в о во п в ое о т р а т ьс ка овк одс ивн ль инг рти л и е т т о о с м т в т но дго оиз ера нтр арке нсп рви рои о о п Эк П Пр О Ко М Тра Се Ст Контроль, учет, анализ тв с од Информация Рис. 5.4. Объем управления Цели фирмы и ограничения на них В деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, выполняющие следующие основные задачи в управлении: сопоставление существующего состояния с желаемым («Где мы?» и «Куда идем?»); формирование руководящих требований к действиям («Что надо сделать?»); критериев принятия решений («Какой путь лучший?»); инструментов контроля («Куда мы в действительности пришли и что из этого следует?» (рис.5.5). 91 Основы менеджмента Management 001 Рис. 5.5. Сущность менеджмента Основное содержание общих целей и ограничений Цели и ограничения по смыслу очень близки друг другу. Цель - генеральный императив действий, описывающий будущее состояние или процесс как объект, желаемый для достижения. Ограничение - конкурирующая главной цель из разряда второстепенных, противоречащая ей, достижение которой нежелательно. Установка целей корпорации - способ прояснения стратегических и политических установок организации, согласования дополнительных к ним оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, где связаны корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждые подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели. Требования к целям. Для достижения успеха необходимо: идентифицировать цели по назначению и области ответственности; делать цели определенными, измеримыми; устанавливать их достижимыми в заданное время при выделенных ресурсах; отражать цели в соответствующих документах (для ясности и отсылок); сделать цели предметом дискуссий, компромисса между теми, кто их устанавливает и кому они предназначены для выполнения (согласие с исполнителем не всегда возможно, но всегда желательно). Классификация целей может осуществляться по: охватываемой сфере (общая, частная цели); значимости (главная, промежуточная, второстепенная); количеству переменных (одно- и многоальтернативная); предмету цели (рассчитана на общий или частный результат). Типичные результативно-хозяйственные цели: стремление к доходу; стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность ее выгодной продажи); стремление к увеличению оборота; стремление к снижению расходов. Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели. 92 Основы менеджмента Management 001 Ограничения могут задаваться самой фирмой и извне (соблюдение законов). Формулировка целей и ограничений является важной задачей менеджмента. При этом следует четко определить: содержание цели; ее размер (максимум, минимум, уровень); временные параметры; пространственные характеристики; персональную привязку; ранг в иерархии целей. Пример. Зам. руководителя фирмы по маркетингу (персональная привязка) должен в 2010г. (временная привязка) на территории Ростовской обл. (пространственная привязка) путем продажи продукции (содержание) увеличить оборот фирмы (содержание) не менее чем на 20% (размер цели). Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные). Горизонтальные связи могут быть: идентичными (реализация одной приводит к реализации другой); комплементарными (гармония - осуществление одной способствует осуществлению другой); индифферентными (нейтралитет - между целями нет связи); конкурентными (конфликт); антагонистичными (взаимоисключение). Список действий: 1. Разработка миссии (видения) организации. 2. Идентификация корпоративных целей, исходя из миссии/видения. 3. Согласование целей со старшими менеджерами по направлениям деятельности. Это процесс расщепления корпоративных целей на функции, бизнес-единицы фирмы, продукты (услуги). Необходимо ранжировать цели по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения и необходимые ресурсы. Этот этап предшествует оперативному и финансовому планированию SBU или конкретных функций. 93 Основы менеджмента Management 001 4. Обеспечение планового перехода к подразделениям и сотрудникам. 5. Согласование целей с теми, кто будет обеспечивать их выполнение. 6. Идентификация соответствующих мероприятий, обеспечивающих реализацию целей. 7. Установка процедуры пересмотра целей и видов деятельности. На рис.5.6 отражены связи между целями. Рис. 5.6. Связи между целями Выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп (рис.5.7). Рис. 5.7. Основные группы, влияющие на определение цели фирмы Миссия организации: сущность, содержание Миссия организации - выражение ее философии и смысла существования. 94 Основы менеджмента Management 001 Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации. Корпоративная миссия или видение есть описание дороги. Она отражает познание организации, определяет, как организация понимает успех, главные черты стратегии организации, ее понимание ценностей и поведения, которого она ждет от своих сотрудников. Иногда это называют корпоративной философией, кредо, рядом ценностей. Процесс разработки корпоративной миссии включает такие процедуры как стратегическое планирование, разработка корпоративной культуры, внутренних коммуникаций и должностных полномочий. Простое изложение миссии не означает проникновение ее духа в организацию. Сотрудники должны чувствовать, что они часть этого процесса, понимают миссию, соответствуют ей. Разработка миссии – это эволюционный процесс. Преимущества хорошей миссии: она дает ясность пути развития организации; обеспечивает информацию, воодушевляет сотрудников; идентифицирует бизнес организации в будущем; обеспечивает определение ее успеха; обеспечивает жизненную установку, в которую можно трансформировать цели на каждом уровне управления. Таким образом, центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? Пример определения миссии фирмы «Наше кредо» фирмы Johnson & Johnson: Мы полагаем, что наша первая ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, матерям и отцами и всеми другими, кто использует наши продукты и услуги. Мы должны постоянно снижать наши издержки с целью поддержания обоснованных цен. Потребительские заказы должны удовлетворять полностью и точно. Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность делать достойную прибыль. Наша ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире. Каждый должен рассматриваться как индивидуальность. Мы должны охранять их занятости. Компенсации должны быть справедливыми и адекватными, а условия труда здоровыми, упорядоченными и безопасными. Служащие должны себя чувствовать свободно, вносить свои просьбы и предложения. Равным 95 Основы менеджмента Management 001 образом они должны иметь возможности для работы, развития и карьеры в соответствии с их квалификацией. Мы должны обеспечить компетентный менеджмент и действовать этично и в рамках закона. Наша ответственность перед общинами, где мы работаем и живем, равным образом и перед мировым сообществом. Мы должны быть хорошими гражданами, поддерживать хорошие дела и вносить свою долю налогов. Мы должны улучшать жизнь, здравоохранение и образование, защищать доступными мерами окружающую среду и природные ресурсы. Наша финальная ответственность перед акционерами. Бизнес должен давать ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями, исследования должны поддерживаться, инновационные программы развиваться, а ошибки оплачиваться. Новое оборудование должно внедряться, продуктам должны придаваться новые качества. Должны создаваться резервы на непредвиденные случаи. Когда мы будем действовать в соответствии с этими принципами, акционеры должны получать хороший доход. Миссии терпят неудачи где: нет консенсуса среди команды топ-менеджмента; имеется потеря определенности; неэффективна связь с сотрудниками; имеются провалы в планировании и эффективной реализации планов. Список действий: 1. Создание проектной команды. Она может быть скомплектована из топ-менеджментов в малых по численности организациях или в виде рабочей группы из больших команд менеджмента. 2. Отбор информации. Проектная команда должна встретиться со всеми старшими менеджерами и исследовать внутреннюю и внешнюю информацию по текущей стратегии и образу организации. Внутреннее видение организации должно быть получено от нескольких влиятельных менеджеров, внешнее – из прессы, аналитических отчетов, отзывов потребителей и поставщиков. Два потока видения сравниваются, и на этом основании проектная команда готовит детальный отчет для топменеджмента. 3. Создание консенсуса. Команда топ-менеджмента должна работать над достижением консенсуса ясного видения организации. В этом может помочь (но не заменить!) 96 Основы менеджмента Management 001 внешний консультант. Результаты работы должны быть определены в ясном послании руководства фирмы всем акционерам. 4. Отчет по миссии. Послание определяющее эволюцию организации в духе корпоративной миссии. Он должен содержать: описание бизнеса корпорации; миссию организации; образ стратегии выполнения миссии; итоговый отчет о ценностях, исповедуемых организацией. 5. Разработка планов действий и ряда частных целей. Планы действий должны помогать строить консенсус в организации. В этой точке процесс установки миссии встречается с процессом стратегического планирования. 6. Распространение духа миссии в организации. В первую очередь должна быть решена задача создания климата сопричастности миссии всех внутри организации. 7. Мониторинг миссии. Его задача – индикация распространения духа миссии, его понимания и степени проникновения в организации в рассматриваемый момент времени. Необходимо соблюдать полную искренность в оценках. Требования к управлению и политика деятельности фирмы Важной задачей управления фирмой является определение ее политики деятельности, образующая совокупность всех нормативных требований и способов их осуществления (собственно политика фирмы). Нормативные требования к управлению включают: принципы предпринимательской деятельности; основные цели, объекты, сферы деятельности; требования к ее организации. Основные принципы предпринимательской деятельности: четкое представление смысла предпринимательской деятельности; отношение менеджеров к участникам предпринимательской деятельности (например, готовность нести ответственность за работников фирмы и перед вкладчиками капитала); отношение к окружающей среде (к партнерам по рынку, общественной и экономической среде); 97 Основы менеджмента Management 001 восприимчивость к НТП; готовность к риску. Принципиальные требования к организации деятельности фирмы: к способу управления (например, авторитарный или демократичный); в области инноваций (например, текущее, гибкое или жесткое планирование); в среде информации (открытость, секретность); принципы мотивации; организационные структуры; принципы контроля. На основе общих принципов (shared value) фирма разрабатывает свою структуру, определяет необходимые отличительные преимущества (искусства skills), стратегию деятельности, систему управления, стиль работы сотрудников (их мотивацию, культуру, процедуры деятельности и т.д.). Консультативная фирма МакКинсей отразила это в виде рамочной конструкции 7S (рис. 5.8). Реализация нормативных требований к отдельным сферам управления определяет структурную политику фирмы и конкретные политики в отдельных сферах деятельности. К структурной политике относят: политику создания фирмы (цели, решения, средства); политику местоположения фирмы; политику ее правовой формы; политику отношения собственника к предприятию; кооперационную политику с другими фирмами; политику концентрации и разукрупнения; политику ликвидации фирмы. 98 Основы менеджмента Management 001 Рис. 5.8. Взаимосвязь различных сторон деятельности фирмы Конкретные политики действий включают: политику приобретения (сырья, материалов, услуг и т.д.); инвестиционную политику; политику запасов; политику в области оборудования; кадровую политику; финансовую политику; производственную политику (система и тип производства, размер партий, технологические процессы, оперативное управление); политику сбыта (цены, распределение, реклама); политику отчетности о деятельности фирмы. Этика и культура фирмы С нормативными требованиями к управлению и политикой управления жестко связано представление о морали деловых взаимоотношений – этике предприятия. Нормы должны обязательно вводиться в обеспечение стабильности предприятия и с целью ограничения принципа максимизации прибыли, что порождает конфликты при управлении конкретными сферами деятельности фирмы. Этические ценности по отношению к сотрудникам могут включать: учет их индивидуальных особенностей; предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности; защиту от необоснованного вмешательства; гарантию прав; справедливую оплату; социальные гарантии; учет сфер персональной ответственности; участие в управлении и т.д. По отношению к рыночному партнеру: доверительность в совместной работе; отказ от обмана; гарантированное оптимальное снабжение; внимание к потребителям; честность в конкуренции и т. д. По отношению к акционерам: 99 Основы менеджмента Management 001 соразмерное участие в прибыли; честное информирование; совместные действия; защита интересов собственников и т.д. Культура предприятия - совокупность ценностей, норм, идей, которые подсознательно и сознательно формируют стиль поведения сотрудников. Ее основные аспекты: экономический (отношение к прибыли, контролю); организационный (стандартизация, формализация, четкое целеполагание, иерархия); технический (инновации, степень риска, роль НИОКР); рыночный (роль маркетинга, отношение к партнерам, роль предпочтений клиента) и т.д. Культура определяет стиль, репутацию (марку) предприятия. Пути передачи (продвижения) культуры в фирме в процессе ее развития иллюстрируется рис.11. Рис. 5.9. Пути передачи (продвижения) культуры в фирме Этика поведения профессиональных менеджеров Проект «этики поведения» менеджеров (Давос, 1973г.): А. Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов. 100 Основы менеджмента Management 001 Б.1. Он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом их потребности, обеспечивая честное соревнование фирм, что дает максимальное снижение цены, качество и разнообразие путем реализации достижений НТП. Б.2. Он должен служить сотрудникам, так как только тогда он будет восприниматься ими как руководитель. Б.3. Он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск. Б.4. Он должен служить обществу, помнить об экологии, способствовать НТП. В. Услуги менеджера клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу возможны только в случае обеспечения долгосрочного существования предприятия, для чего необходимы достаточные доходы. Поэтому они являются средствами, а не целью. 101 Основы менеджмента Management 001 План – ничто, ПЛАНИРОВАНИЕ - ВСЁ Дуайт Эйзенхауэр Президент США Тема 6. Прогнозирование и планирование как функции менеджмента 6.1. Место планирования и прогнозирования в менеджменте Планирование (прогнозирование) заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. Планирование можно классифицировать по нескольким критериям: по степени охвата (общее и частичное), по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов, тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное - реализация данной возможности), по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий), по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы), по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное), по срокам (кратко- , средне- , долгосрочное), по степени вариабельности (жесткое и гибкое). Критерии выбора формы планирования (принципы планирования): полнота (требуется учесть все); детализация (глубина ее определяется целью планирования); точность; простота и ясность; непрерывность; эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность); выравнивание при планировании (учет «узких мест»); экономичность. При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование. 102 Основы менеджмента Management 001 Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен: постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования. Следует четко определить: объект планирования (что планируется), субъект планирования (кто планирует), период (горизонт) планирования (на какой срок), средства планирования (например, компьютерное обеспечение), методику планирования (как планировать), согласование планов (каких, с кем и на каких условиях). 6.2. Обзор техники и видов планирования Различают: последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего); скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.); жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия); гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом). В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования: общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы); стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала); тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.); оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период). Основными признаками стратегического планирования являются: 103 Основы менеджмента Management 001 цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы; носитель идеи планирования - высший менеджмент; проблемы планирования отсутствие надежности и структурирования; горизонт планирования – длительные сроки; охват - глобальный, широкий спектр альтернатив; принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы). Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта. Такое планирование включает: выработку стратегии, стратегическое планирование производственной программы, планирование развития потенциала, планирование развития структуры потенциала. Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала. Отличительными чертами оперативного планирования являются: носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента; задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования; горизонт - короткие и средние сроки; глубина - детализация планов; диапазон - ограниченный спектр альтернатив; основа - созданный потенциал. Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия. При планировании решается множество проблем, основные причины появления которых: особенности исходного состояния (проблемы планирования плохо структурированы, их тяжело определить и измерить); особенности конечного состояния (характер влияния на цели и ресурсы при планировании не определен, а проявит себя только в будущем, множественность целей); 104 Основы менеджмента Management 001 проблемы альтернатив (имеется неопределенность в отношении имеющихся альтернатив, поиск других требует времени и средств); проблемы инструментария (выбор наиболее оптимального); большое число лиц, участвующих в планировании; ответственность (ЛПР принимает на себя ответственность, план же составляют другие); проблема контроля (в ходе составления, выполнения и корректировки). 6.3. Система прогнозов и планов фирмы В условиях относительно стабильной внешней среды может использоваться стандартная система прогнозов и планов предприятия (рис.6.1). Годовой план производственного предприятия обычно составляется в виде комплексной программы производственной, финансовой и хозяйственной деятельности и состоит из следующих взаимосвязанных разделов: план маркетинга, производственная программа, техническое развитие и организация производства, повышение экономической эффективности производства, нормы и нормативы, капитальные вложения и капитальное строительство, материально-техническое обеспечение, труд и кадры, себестоимость, прибыль и рентабельность производства, фонды экономического стимулирования, финансовый план, план охраны природы и рационального использования природных ресурсов, социальное развитие коллектива. 6.4. Методы разработки и объекты прогнозов на уровне предприятия (фирмы) Прогнозы занимают ведущее (исходное) положение во всей системе прогнозов и планов фирмы. По существу между прогнозом (предвидением будущего) и планом нет резкой границы. Можно сказать, что прогноз - недостаточно определенный план, а план - это уточненный прогноз. Наиболее существенным отличием плана от прогноза является наличие в плане элементов выбора, принятия решений и мероприятий по их осуществлению. 105 Основы менеджмента Management 001 Как показано на рис. 6.1, основными объектами прогнозирования на уровне предприятия (фирмы) являются: потребность в продукции предприятия; потребности предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных). Рис. 6.1. Система прогнозов и планов предприятия Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы: неформализованные (эвристические), формализованные. К числу неформализованных относят: индивидуальные экспертные оценки, 106 Основы менеджмента Management 001 коллективные экспертные оценки, написание сценариев и т.д. К формализованным методам относят: методы экстраполяции, моделирование. Неформализованные (эвристические) методы применяются в тех случаях, когда невозможно использовать знания экспертов в формализованном виде. Наиболее широко используются методы интервью, «мозговой атаки», коллективных экспертных опросов. Из формализованных методов наиболее широко применяются экстраполяционные, при которых прогноз производится по такому алгоритму: 1. Упорядочение прошлых данных; 2. Сглаживание временного ряда; 3. Выделение тренда; 4. Определение уравнения тренда; 5. Расчет прогнозного значения; 6. Оценка доверительного интервала с заданной вероятностью. Наиболее простым является экстраполяция с линейным сглаживанием. Очевидно, что деятельности основных сфер фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Таким образом, можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами: особенностью производственного процесса, характером внешней среды фирмы. Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора. 6.5. Роль нормативов в планировании Неотъемлемой частью планирования на предприятии являются нормы и нормативы. Под нормой понимается научно обоснованная мера затрат живого или овеществленного труда на изготовление единицы продукции или выполнение заданного объема работ. Норматив характеризует степень использования ресурса на единицу измерения продукции или работы (на единицу площади, веса и т.д.). Различают нормы (нормативы): затрат живого труда, расхода предметов труда (сырья, материалов, топлива и т.д.), 107 Основы менеджмента Management 001 использования орудий труда (машин, оборудования и т.д.), движения (организации) производства (длительности производственного цикла, времени опережения, партионности и т.д.), издержек производства (в т.ч. НЗП), социально-экономические и т.д. Совокупность норм и нормативов представляет собою основу для текущего и перспективного внутрифирменного планирования. На базе этих норм формируются балансы потребления материальных ресурсов, энергобалансы и т.д. По степени детализации различают нормы специфицированные и сводные. По методу разработки: расчетно-аналитические, опытные, опытно-статистические. Вся совокупность норм и нормативов образует нормативное хозяйство фирмы, которое вводится в базу данных и используется для оперативного планирования и управления производством, планирования всех видов деятельности предприятия и организации подготовки производства. Например, при планировании МТС материалов на единицу готовой продукции. используют удельные затраты Норма расхода материала включает: полезный расход материала; дополнительные затраты, вызванные технологическим процессом; затраты, не связанные с технологическим процессом (например, из-за некратности длины при раскрое, боя, утечки и т.д.). Важным показателем является коэффициент использования материала (отношение чистой массы изделия к норме расхода). Норма запаса материалов служит для установления потребного завоза на планируемый период с учетом порядка их поступления от поставщиков, размеров складских помещений, допустимого расхода оборотных средств для создания материальных запасов. Устанавливаются также нормы текущего, страхового запаса и их суммы (складского запаса). 108 Основы менеджмента Management 001 6.6. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными. 109 Основы менеджмента Management 001 СТРАТЕГИЯ: разрабатывается и формулируется высшим руководством организации с позиций обеспечения перспективы всей организации, но реализуется всеми уровнями управления, должна обосновываться результатами исследований и фактическими данными, должна быть целостной на протяжении длительного промежутка времени и достаточно гибкой для модификации и переориентации, придает организации индивидуальность и вызывает потребность в определенных типах работников Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Оно включает в себя выбор целей, путей и этапов их достижения. В итоге мы должны сформировать набор действий и решений, ведущих к разработке конкретных стратегий для достижения целей организации. Анализ результатов работы 210 крупных фирм США в конце ХХ века показал, что наиболее высокие показатели роста были отмечены у фирм, планировавших свою работу с учетом долгосрочной перспективы. В процессе этого исследования было выделено 36 фирм различной специализации (фармацевтическая, сталелитейная, пищевая, нефтяная, химическая промышленность, машиностроение), которые наблюдались в течение 4 лет. Из них 18 фирм вели стратегическое планирование, другие 18 – не занимались этой работой. Результат: фирмы, планировавшие стратегическую перспективу, устойчиво имели более высокие показатели роста. Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: 1) распределение стратегических ресурсов; 2) адаптация деятельности и управления к изменениям внешней среды; 3) внутренняя координация работ; 4) организационное стратегическое предвидение. Распределение стратегических ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и успех в длительной перспективе. 110 Основы менеджмента Management 001 Адаптация деятельности и управления к изменениям внешней среды охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением, создавая этим предприятию новые возможности. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и опасностям. Выявление таких возможностей и угроз является элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающей среды. Внутренняя координация работ включает в себя координацию стратегической деятельности для учета сильных и слабых сторон предприятия и достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей. Организационное стратегическое предвидение предполагает осуществление развития системного мышления менеджеров и осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на обеспечение интеграции и корректной оценки процесса стратегического планирования. Ответственность за правильную разработку стратегии несет высшее руководство фирмы. Стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабных действий менеджеров. Цель оперативного (тактического) планирования - распределение ресурсов организации для достижения стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и является предметом ответственности среднего и низшего управленческого звена. Основной вопрос перспективного планирования чего хочет в будущем добиться организация. Оперативное планирование конкретизирует то, каким образом и какими путями организация намерена достигнуть подобного состояния. Таким образом, перспективное и оперативное планирование отличаются целями и средствами их достижения. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принять обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. 111 Основы менеджмента Management 001 Каждая фирма, вступающая в конкурентную борьбу, имеет свою стратегию, но она может быть прямой (т.е. общей и единовременной) или последовательной. Следовательно, существует два типа стратегии: 1) прямая (или целенаправленная); 2) косвенная (или стратегия последовательного внедрения). Для фирмы, применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения как способ воплощения мысли. В фирмах этого типа менеджеры сочетают различные подходы к формулировке стратегии. Косвенная стратегия способ реагирования на внешние воздействия. В большей или меньшей степени каждая фирма применяет стратегию приспособления к внешнему влиянию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана. Многие фирмы считают возможным сочетать оба типа стратегии. Сначала они направляют свои усилия на разработку прямой стратегии, которая базируется на данных, имеющихся на момент ее разработки, а затем переключаются на стратегию последовательного внедрения. Эта последняя стратегия допускает внесение поэтапных изменений в первоначальные установки в зависимости от динамики внешних воздействий. Обе стратегии широко применяются, однако прямая стратегия обеспечивает более высокие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдельно почти невозможно. Удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как правило, является залогом полного успеха. В зависимости от уровня в иерархии процесса принятия решений любая стратегия подразделяется на четыре вида: корпоративная - для компании и сфер ее деятельности в целом; деловая - для каждого отдельного вида деятельности компании; функциональная - для каждого функционального направления определенной сферы деятельности. Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.; операционная - для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов). Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании и распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Такая стратегия состоит из действий, предпринимаемых для утверждения позиций в различных отраслях промышленности. 112 Основы менеджмента Management 001 Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей среднего и низшего звена управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям: 1. реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, экономике в целом, политике и других значимых сферах; 2. разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут сформировать прочное преимущество перед конкурентами; 3. объединение стратегических инициатив функциональных отделов; 4. решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Деловая стратегия включает в себя любые меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования и т.п. В задачи деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, входят: решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; разработка такого комплекса маркетинга продукции, который способен привлечь целевого покупателя и выделить компанию из числа других конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников. Тремя основными конкурентными подходами являются: 1. производство продукции с низкими издержками; 2. использование стратегии дифференциации, основанной на таких преимуществах, как качество, показатели работы, обслуживание, стиль, технологическое преимущество, необычно высокая потребительская ценность; 3. стратегия концентрации внимания на небольшом сегменте рынка путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей. Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для формирования конкурентных 113 Основы менеджмента Management 001 преимуществ. Успешные деловые стратегии направлены главным образом на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы, например на научные разработки, совершенствование технологического процесса, производственных мощностей, продажи и распределение, обслуживание покупателей и все, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии состоит в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Операционная стратегия представляет собой конкретные стратегические инициативы в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Под стратегическим планом предприятия принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных менеджерами на различных организационных уровнях управления. Общая схема стратегического планирования изображена на рис.6.2. Рис.6.2. Процесс стратегического планирования К основным элементам процесса стратегического планирования относятся: формулирование миссии и целей предприятия, анализ внешней среды, 114 Основы менеджмента Management 001 оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии. Миссия является общей целью предприятия, определяет статус и характер бизнеса предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях. В нее входят характеристики: задач, с точки зрения основных товаров и услуг, технологий и рынков, внешней среды (по отношению к фирме) и ее влияния на определение принципов работы фирмы, организационной культуры фирмы, рабочего климата и людей, привлекаемых этим климатом. Характер миссии во многом определяется характером и масштабами фирмы (коммерческие и некоммерческие, крупные и малые и т.п. Цели предприятия формулируются и устанавливаются с учетом его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы цели стали значимой частью процесса планирования и определяющим фактором стратегического управления предприятием, необходимо четко сформулировать желаемый результат. Цели предприятия обладать свойствами: Конкретности и измеримости, Ориентированности во времени Конкретности горизонта прогнозирования Долгосрочные – 5-7 лет, Краткосрочные – до 1 года Достижимости, Взаимной поддержки и непрепятствования. Цели фирмы могут относиться к самым разным сферам и направлениям деятельности – прибыльность, рынки, производство и производительность, продукция, финансы, производственные мощности, исследования, человеческие ресурсы, социальная сфера. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по 115 Основы менеджмента Management 001 отношению к предприятию факторы, определяют новые возможности и угрозы для его развития. Основными задачами анализа окружения являются: изучение тенденций общественных процессов, которые могут использоваться в новой стратегии предприятия; выявление стратегических ключевых проблем развития спроса на рынке и слабых сигналов будущего спроса; определение данных для начала реализации стратегии ограничения или прекращения деятельности центров прибыли. Фактически анализ внешней среды нацелен на диагностику текущей ситуации: оценку изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии, выявление факторов, угрожающих текущей стратегии, поиск факторов, предоставляющих возможности реализации целей фирмы, и определение необходимости корректировки. Анализ окружения проясняет потенциальные проблемы, которые предприятию необходимо решить в настоящее время и в предстоящий период. Для этого следует реализовать четырехшаговую процедуру: 1. определить объем информации, необходимой для формирования полного банка данных о ситуации на потенциальном рынке; 2. создать систему поиска и мониторинга этой информации для маркетинговых исследований; 3. выполнить анализ и обобщение полученной информации; 4. выявить проблему, которую необходимо решать предприятию и соответственно потенциальному клиенту. Классификацию информации целесообразно производить по следующим основным группам: экономическая ситуация в данном регионе; технико-технологические процессы; правовая ситуация; политическая ситуация; социально-демографическая ситуация. Эти основные сферы общественного развития в наибольшей степени влияют на успешную деятельность предприятия. Факторы внешней среды и их важнейшие элементы Экономический Темп инфляции, уровень занятости, налоги, валютные курсы. 116 Основы менеджмента Management 001 Политический Законодательно- нормативные акты, поведение ведущих политиков и партий. Рыночный Демография, жизненные циклы товаров, занятость рынка, уровень и распределение доходов населения, уровень конкуренции Технологический "Футурошок" – разрушительный стресс и дезориентация индивидов из-за воздействия слишком больших перемен за слишком короткое время Международный Доступность сырья и других ресурсов, международные договора и соглашения, валютная ситуация, политика правительств отдельных стран, политические и экономические союзы, зоны деловой активности. Конкуренция Анализ текущих и будущих целей конкурентов, оценка текущей стратегии, обзор предпосылок в сфере деятельности фирмы, изучение сильных и слабых сторон фирмы и ее конкурентов. Социальное поведение Ожидания людей, нравы и отношения в обществе. Управленческое обследование представляет собой детальную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В практике стратегического планирования анализу в рамках управленческого обследования подвергаются следующие функциональные зоны: ПРОИЗВОДСТВО объем продукции и услуг, наличие и влияние сезонных колебаний, степень интеграции производства, производственные мощности (уровень технологического оборудования и обслуживания, наличие и эффективность системы контроля качества, система планирования производства и ее эффективность, общие производственные затраты, степень и уровень обеспечения материальными ресурсами, контроль баланса Вход – Выход по запасам, доступ к новым материалам, анализ поставщиков ФИНАНСЫ объем и структура капитала, интенсивность инвестиций, финансовый потенциал, оборотный капитал, структура затрат, 117 Основы менеджмента Management 001 уровень рентабельности УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ обеспеченность рабочей силой, типаж действующего персонала и его возможное изменение в будущем, компетентность и подготовка высшего руководства, система преемственности руководства, работоспособность и потенциал работников, наличие и эффективность системы переподготовки менеджеров, структура заработной платы и социальные выплаты, эффективность и конкурентоспособность системы мотивации персонала, наличие и регулярность системы аттестации персонала МАРКЕТИНГ степень разнообразия и устойчивости ассортимента, доля рынка и конкурентоспособность рыночная демографическая статистика возможность выхода на новые рынки, качество производства, качество продукции, уровень цен (в сравнении с ценами конкурентов), скидки и надбавки, условия платежей, концепция рекламы, бюджет рекламы, эффективность сбыта, рекламы и продвижения товаров, политика продаж, предпродажное и послепродажное обслуживание структура сбытовой сети и каналы сбыта МЕНЕДЖМЕНТ система планирования, организационная структура, корпоративная культура (моральный климат – обычаи, нравы и ожидания), имидж фирмы (впечатление о фирме, создаваемое через сотрудников, клиентов и общественное мнение), репутация компании – последовательность поведения, сравнение с другими фирмами, мнение о персонале и руководстве, солидность, коммуникационные процессы, стиль управления, Результаты оценки сильных и слабых сторон организации используют для выявления опасных зон (требуют внимания), собственных преимуществ 118 Основы менеджмента Management 001 (позволяют опираться или использовать возможностью внешней среды) и решения следующих задач: понимание предлагаемых решений с точки зрения выявления сильных сторон, учитывая которые впоследствии можно строить собственную стратегию; выделение слабых сторон, которые в последующем могут использовать конкуренты в борьбе против предприятия и которые должны в дальнейшем ликвидироваться в рамках новой концепции управления; определение стратегического потенциала, который должен эффективно использоваться при формировании новой стратегии; квалифицированная оценка собственных средств, которые могут использоваться в процессе деятельности предприятия; анализ ситуации, которая проектируется на предприятии относительно рентабельности его деятельности и факторов, ее определяющих; познание стратегического потенциала успеха. 119 Основы менеджмента Management 001 * * * Пример методики анализа Анализ макросреды предприятия (PEST-анализ) Цель PESTанализа (Р - Political legal - политико-правовые, Е - Economic экономические, S - Sociocultural - социокультурные, Т - Technological forces технологические факторы) - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования. Отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по указанным направлениям приведено в табл.) Таблица PEST-анализ факторов макросреды Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти относительно развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику. Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. 120 Основы менеджмента Management 001 Изучение социального компонента внешнего окружения помогает уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность, активность потребителей и др. Анализ технологического компонента позволяет, предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники: своевременно перестроиться на производство более перспективной продукции. Диагностика каждого события осуществляется путем присвоения ему определенного веса - от единицы (наиболее весомое) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице. Оценка степени влияния каждого события производится по 5-балльной шкале (5 - сильное воздействие; 1 отсутствие угрозы). Средневзвешенные оценки определяются путем умножения веса события на силу его воздействия. Затем подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. * * * При определении конкретной стратегии предприятия необходимо выбрать базовую стратегическую альтернативу его развития. Такие альтернативы включают в себя: стратегию ограниченного роста, стратегию роста, стратегию сокращения и комбинированную стратегию, состоящую из совокупности предыдущих. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей предприятия от достигнутых показателей развития, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия используется в зрелых областях промышленности со сложившейся технологией, когда предприятие в основном удовлетворено своим положением. Руководители обычно НЕ ЛЮБЯТ резких перемен Стратегия роста предусматривает ежегодное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ее применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Этой стратегии могут придерживаться предприятия, стремящиеся к диверсификации, уходу из стагнационных рынков и увеличению объемов продаж и совокупной доли рынка. Различают два варианта роста: Внутренний – рост номенклатуры, ассортимента, объемов продаж. 121 Основы менеджмента Management 001 Внешний – работа в смежных отраслях, создание производственных и иных конгломератов. Стратегия сокращения имеет три разновидности: 1) ликвидация - прекращение деятельности предприятия и полная распродажа материальных запасов и активов организации; 2) отсечение лишнего - уменьшение сферы деятельности предприятия, когда оно считает выгодным ликвидировать некоторые подразделения или виды деятельности, не приносящие желаемого дохода; 3) сокращение и переориентация - сокращение части деятельности предприятия и переориентирование высвободившихся ресурсов на другие виды производства. Используется в ситуации застоя и при ухудшении показателей деятельности фирмы. При комбинированной стратегии используют две или три базовые стратегии применительно к различным направлениям бизнеса. Такая стратегия характерна для крупных диверсифицированных корпораций, активно действующих в нескольких отраслях. На выбор стратегической альтернативы влияет ряд факторов. 1. Риск. Высокий уровень риска, характерный для стратегии, может привести в итоге к банкротству предприятия. 2. Знание прошлых стратегий. Опыт помогает избежать рискованных действий, однако не позволяет в полной мере использовать новые благоприятные возможности, возникающие во внешней среде. 3. Реакция на владельцев. Владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. Как правило, акционеры придерживаются консервативной стратегии и предпочитают не рисковать. 4. Время. Реализация даже хорошей стратегической идеи в неудачный момент времени может привести к банкротству предприятия. Для обеспечения скоординированных действий ответственных исполнителей высшее руководство предприятия должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию стратегического плана. Основными элементами решений руководства, направленных на организацию согласованных действий всех исполнителей по достижению целей предприятия, являются тактика, политика, процедуры и правила. Тактика и достижение краткосрочных целей позволяют определить правильность стратегического выбора предприятия и при необходимости 122 Основы менеджмента Management 001 внести соответствующие коррективы в достижение желаемого результата при реализации выбранной стратегии. Характерные особенности и требования к формированию тактики предприятия сводятся к следующему. Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия. В отличие от стратегии развития предприятия, которая разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случаев определяется на среднем уровне руководства. Результаты ее реализации проявляются за короткий период и легко идентифицируются с конкретными действиями по достижению целей предприятия. Политика формулируется высшим руководством предприятия на весь период реализации стратегического плана. Она является долгосрочным ориентиром для принятия конкретных решений на всех уровнях управления. Политика представляет собой совокупность правил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Она разрабатывается, как правило, на высшем уровне руководства и применительно к достижению функциональных целей предприятия. …Политику можно рассматривать в качестве Кодекса законов, который определяет в каком направлении могут осуществляться действия. …Политика направляет действия на достижения целей или выполнение задач, объясняет каким образом они должны быть достигнуты, устанавливая вехи. которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей и для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях текущего момента… Примеры политики: политика равных возможностей трудоустройства и карьеры, политика стандартизации узлов, политика минимизации нанесения ущерба работникам. Процедуры регламентируют определенную последовательность действий в конкретных ситуациях. Использование процедур ограничивает свободу действий при принятии решений, а следовательно, уменьшает и число альтернатив, содержащих рациональное решение. Процедуры используются, когда имеется некоторая последовательность связанных между собой действий. 123 Основы менеджмента Management 001 Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфическом (единичном) случае. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные действия. Тактические планы называют планами текущей деятельности, или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны (например, сбыт, финансы, производство, закупки и т. д.) и тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью. Для каждого стратегического плана обязательно составляют комплекс программ и планов-проектов. Так, план развития организации обосновывают кратко-, средне- и долгосрочными программами, конкретизирующими включенные в него мероприятия. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта; разработки и внедрения новой управленческой информационной системы; перестройки организационной структуры фирмы и др. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален, так как имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры. Важной методологической особенностью формирования системы плановых документов в стратегическом планировании является необходимость механизма адаптации планов организации к меняющимся условиям внешней среды. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими и легко приспосабливаемыми к неожиданным изменениям внешних факторов. Следовательно, для обеспечения адаптивного характера стратегического планирования все планы, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти действия необходимо реализовывать через ситуационное планирование. Ситуационные планы позволяют определить, до какой степени предприятию придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем. Адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации. Система планов, программ и проектов, помимо выполнения основной функции управления, является еще и необходимым инструментом распределения стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем качества плана или программы служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы помогают 124 Основы менеджмента Management 001 распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к достижению поставленных целей. Наиболее распространенными методами формального планирования, который используется для обеспечения согласованности между различными планами и распределением ресурсов, являются разработка бюджетов и управление по целям. БЮДЖЕТ метод распределения ресурсов в количественной форме для достижения количественно представленных целей. Преимущество бюджетов заключается в том, что они не только показывают, сколько и каких ресурсов требуется, но и раскрывают источники их пополнения. Сущностной чертой бюджета является количественная оценка ресурсов и целей. Наиболее часто бюджеты разрабатывают и оценивают в стоимостных показателях, но иногда применяют временные, трудовые и натуральные. Количественные показатели бюджета дают возможность руководителю оценить, сравнить и скоординировать различные аспекты работы организации. Разработка бюджета - довольно сложная и ответственная работа, которая выполняется в рамках стратегического планирования. Этапы формирования бюджетов: объявление общих целей фирмы, подготовка оперативных смет низовыми подразделениями, анализ и проверка предложений высшим руководством, корректировка на основе замечаний и распределение ресурсов, постатейная подготовка итоговых бюджетов УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ ориентированная на результаты философия управления, сконцентрированная на изменении и повышении эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Каждый руководитель от высшего до низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей более высокого уровня. Оценка руководителей при этом производится не по способностям, а по достигнутым результатам. 125 Основы менеджмента Management 001 Этапы управления по целям: выработка целей (четкие, краткие формулировки), разработка реалистичных планов достижения этих целей, определение основных задач и мер по их выполнению, формулирование определяющих взаимосвязей между основными видами деятельности, уточнение ролей и взаимоотношений, делегирование полномочий, оценка затрат времени, определение потребности в ресурсах, проверка сроков и коррекция планов, систематический контроль, измерение и оценка высшим руководством достигнутых результатов, корректировка планов. По итогам выполненной работы производится сравнение достигнутых результатов с плановыми показателями и оценка эффективности выбранной стратегии. Сравнение производится по следующим направлениям: степень совместимости планов с возможностями организациями, соответствие организационной структуры избранной стратегии, степень рисков при использовании избранной стратегии, достаточность ресурсов, оптимальность использования ресурсов. Пример выбора критериев оценки результатов Количественные показатели Доля рынка Объем продаж Потери (в днях) Уровень затрат и эффективность производства Текучесть кадров Удовлетворенность работников Чистая прибыль Курс акций Норма дивидендов Прибыль на капитал Выплаты по ценным бумагам Качественные показатели Способность привлечь высоко квалифицированных менеджеров Расширение объема услуг клиентам Углубление знания рынка Снижение уровня опасности внешних факторов Использование возможностей внешней среды 126 Основы менеджмента Management 001 Тема 7.Мотивация деятельности в менеджменте Золотое правило управления: " Относитесь к людям так, как бы Вы хотели, чтобы относились к Вам". Надпись на эмблеме фирмы "Мэри Кей косметикс" 7.1. Понятие мотивации. В различных источниках приводятся разнообразные определения мотива. Л.В.Карташова утверждает, что мотивация это процесс сопряжения предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия для достижения намеченных целей и работника, и предприятия. Американские исследователи М.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури определили мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению личных целей и целей организации. Работник мотивирован, следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. В самом общем виде под мотивацией человека к деятельности понимают совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Более того, поведение человека и осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего меняется как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Таким образом, мотивация динамическая система взаимодействующих между собой внутренних мотиваторов и внешних факторов, ориентирующих на достижение цели поведение человека. 127 Основы менеджмента Management 001 Под внутренними факторами при этом понимают потребности, желания, стремление, ожидания, восприятия, ценностные установки. В узком смысле слова мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей и реализацию своих интересов. Мотивация труда стремление работника удовлетворить потребности, т.е. получить определенные блага посредством трудовой деятельности. Она является важнейшим фактором результативности работы. Мотив причина действий человека, внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей. Мотив труда появляется только в том случае, когдатрудовая деятельность если не единственное, то основное условие получения блага. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не возникает. Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. Мотивационное ядро группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, имеющая свою структуру, различную в зависимости от конкретной трудовой ситуации. Сила мотиваопределяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник. Потребности. Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения (рис. 7.1). 128 Основы менеджмента Management 001 Рис. 7.1.Модель мотивации через удовлетворение потребности Потребность индивида- это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию. Число и разнообразие потребностей огромно. Потребности классифицируют на первичные и вторичные. Первичные потребности вызваны физиологией человека и, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по природе своей психологические и вырабатываются в ходе развития и обретения. Они разнообразнее первичных и во многом зависят от психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в обществе, группе, например потребности в успехе, уважении, привязанности, власти или потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные появляются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Они служат мотивом к действию. Вознаграждения (стимулирование). Вознаграждение служит для побуждения людей к эффективной деятельности. В совокупности с понятием «мотивация» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Однако оценки вознаграждения и его относительной ценности у людей различны. Вознаграждения классифицируют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. 129 Основы менеджмента Management 001 Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждениясоздание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждениевозникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения оно определяется как стимулирование труда. Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое предполагает изменение существующего положения, а второе-его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: для выхода из кризиса необходимо качественно изменить мотивацию труда. Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, ростденежныхдоходовбездостаточногоматериальногообеспеченияневызывае тповышениятрудовоймотивации, а снижаетее.Механизмстимулированиядолженбытьадекватенмеханизмумотива цииработника. В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация- это стремление добиться успеха. Она предполагает проявление сознательной активности и зависит от выражения положительных эмоций. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с неодобрением и влечет за собой наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Наказания приводят к возникновению отрицательных эмоций и чувств, а следовательно, к нежеланию трудиться в данной области деятельности. Многократное применение наказания существенно снижает действие. Такова психологическая закономерность. В результате сотрудники привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него. Человек не будет трудиться, если у него нет потребности или мотива в получении предоставляемого блага. 130 Основы менеджмента Management 001 7.2. Эволюция теорий мотивации В начале XX в. представители школы научного менеджмента Ф.Тейлор, Ф.Гилбрет и Г.Гантт предложили и тщательно разработали модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Появилась «школа человеческих отношений», а затем содержательные теории мотивацииА.Маслоу, Ф.Герцберга и К.Альдерфера. За ними последовалипроцессуальные теории, основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания. Процессуальные теории теснее всего связаны с работами В.Врума, Л.Портера и Э.Лоулера. Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения, почему индивид действует, выбирает именно те действия, которые совершает, почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеют не меньшие возможности и способности, а другие терпят неудачу. Группа содержательных и процессуальных теорий стала укоренившимся объяснением мотивации трудовой деятельности. Исследовательский интерес к теориям сохраняется, однако согласованной комплексной теории пока не существует. 7.3. Содержательные теории мотивации. В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А.Маслоулюди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в пять групп (уровней), находящихся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу представил их в виде пирамиды (рис. 7.2). Форма модели Маслоу показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. 131 Основы менеджмента Management 001 Рис. 7.2. Иерархия потребностей по А. Маслоу Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. 132 Основы менеджмента Management 001 Рис.7.3.Пути удовлетворения потребностей по А.Маслоу При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения(см.рис.7.3), и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, возместить которые можно гораздо более разнообразными способами. К первому уровню Маслоу отнес физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе и пр.), которые обеспечивают человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и приемлемые условия труда. Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. 133 Основы менеджмента Management 001 Без удовлетворения первичных потребностей первого и второго уровней невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека. потребности в общении и поддержкесо стороны окружающих, признании На третью ступень Маслоу поместил социальные заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей. потребности в признании со стороны окружающих, самоутверждении. Четвертый уровень образуют Их удовлетворяют путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и пр. иерархии Маслоу занимают потребности в самовыражениии реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для их возмещения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как личности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены. Пятую ступень Сравнительно новой считается концепция Альдерфера, в которой выделены потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу: потребности связи, направленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды; потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу. К.Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность, что создает дополнительные возможности для мотивации. 134 Основы менеджмента Management 001 Д.Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней высшие уровни потребностей Маслоу представлены иерархичности и выделены три их вида: в успехе, во власти и в причастности. без Потребность в успехепроявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае если будут гарантированы получение конечного результата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, таланта и т.п. Одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь таким образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности Мак-Клелланд считает главной для менеджера. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу, поэтому считают, что на практике эта теория больше применима к мотивации людей, занимающих высокие позиции в организации. Двухфакторная теория Герцберга Согласно этой модели на практике работник мотивируетсяне только удовлетворенностью, но и неудовлетворенностью тех или иных потребностей. Нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой. Исходя из своей модели, Ф.Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой - от неудовлетворенности до полного отсутствия последней. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: 135 Основы менеджмента Management 001 «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.), и мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.). Отсутствие или недостаточное удовлетворение «гигиенических» потребностейвызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы к ней, однако благополучие в этой области еще не означает появления удовлетворенности, поскольку это лишь создает предпосылки для активности. Таким образом, Ф.Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя. «Гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, поэтому для стимулирования трудовых усилий необходимо возмещать еще и мотивационные потребности. Практика свидетельствует, что модель Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации. Исследования, однако, показали, что потребности движут человеком только в том случае, когда они осознаны и известно, что их можно реально удовлетворить. 7.4. Процессуальные теории мотивации. Согласно теории ожиданий Врума, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции В.Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека определяет валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное-валентность отрицательна, если же безразличное-нулевая. Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название «ожидание». Его устанавливают исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, оно оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. 136 Основы менеджмента Management 001 Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Ожидание бывает двух видов: 1) возможности выполнения какой-то работы; 2) возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Итоговая оценка, характеризующая степень мотивированности человека к определенной деятельности, показывает вероятность того, что: работник сможет справиться с поставленной задачей; его успех будет замечен руководителем и должным вознагражден; он получит справедливое вознаграждение. образом В соответствии с теорией справедливости Адамсана мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком уровне вознаграждения. По мнению Дж.Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение: При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст,социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации. Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. Если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, снижается деловая активность, в результате чего эффективность труда уменьшается. 137 Основы менеджмента Management 001 Человек начинает «восстанавливать справедливость» путем требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе, использования различных противоправных способов, увеличения дохода, регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы), перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны. Теория постановки целей Локаисходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Ее результативность во многом определяется приверженностью человека к целям, их приемлемость, сложность и т. п. Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения. В успешной реализации целей приверженности и надлежащей организации работы особенно велика роль способностей исполнителей. К современным принципам мотивации относят: создание атмосферы взаимного доверия, обратную связь; сохранение занятости; предоставление новых возможностей для продвижения в должности и пр.; защиту здоровья и обеспечение благоприятных условий труда; справедливое распределение доходов и эффекта; возрастание премиальной части оплаты труда. Комплексная процессуальная теория мотивации ПортераЛоулеравключает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью (рис. 7.12) можно сделать следующий вывод: 138 Основы менеджмента Management 001 достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Величина приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что они действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Рис. 7.12.Модель мотивации Портера -Лоулера Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности приводит к внутренним вознаграждениям, таким как чувство удовлетворения от выполненной работы чувство компетентности и самоуважения, а также внешним вознаграждениям, например к похвале руководителя, премии, продвижению по службе. Теория рассматривает следующие возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым): 139 Основы менеджмента Management 001 результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом; люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение является результатом внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости и выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в процессе работы. Один из наиболее важных выводов теории Портера Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которого придерживается большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, согласно которым удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде, т.е. что более довольные работники трудятся лучше. По мнению Л.Портера и Э.Лоулера, чувство выполненной работы, напротив, ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Проводимые исследования подтверждают точку зрения авторов о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель ПортераЛоулера дала основания считать, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой взаимосвязанной системы мотивации труда . Теория ожиданий свидетельствует о неоднозначности восприятия вознаграждения разными людьми и уникальности мотивационной структуры каждого человека. Она ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников. Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, была широко доступна всем работникам. 140 Management 001 Основы менеджмента Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя и значительную, но не единственную роль. Кроме того, мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы фирмы, в случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль. В модели Портера Лоулера вознаграждение, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и удовлетворенность работника. Уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является результатом оценки системы вознаграждений с учетом их справедливости. Таким образом, высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Теория «Х» и «Y» Мак-Грегоранесколько обособлена от других рассмотренных ранее процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д.Мак-Грегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство. При автократичном руководстве руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия, в частности формулирует задания подчиненным и регламентирует их работу. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «X» и привел три ее принципа: человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого; у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили; эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания. Такая категория работников действительно встречается. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую заработную плату и т. п. Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «Y». 141 Основы менеджмента Management 001 Согласно этой теории: труд для человека - естественный процесс; в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.Он может принимать творческие решения, но реализует эти способности лишь частично. Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования. 142 Основы менеджмента Management 001 Тема 8. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ 8.1. Актуальность и основные понятия функции контроля Актуальность контроля обусловлена следующими факторами: неопределенность процессов внешней и внутренней среды. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. В этих условиях неопределенности надо все время проверять достигла ли организация, или конкретные управленческие решения поставленных целей. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть; предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации» переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис; поддержание успеха. Отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. укрепление дисциплины и соблюдению законности. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. Таким образом, контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения и анализа фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. 143 Основы менеджмента Management 001 Объектами контроля выступают предприятия, организации и их элементы. Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д. Предназначением контроля является предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие составляет новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда. Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы. Главные инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или посредством проведения регулярных совещаний и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников. Учет – это сбор, регистрация и обобщение всей информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений. Учет является информационной базой контроля. Анализ играет важную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования управленческих решений. В процессе него осуществляется всесторонняя оценка функционирования объекта управления, анализируются причины отклонений от запланированного уровня, выявляются резервы, определяются возможные альтернативы управленческих решений. Контроль – это критически важная функция управления, так как только она обеспечивает обратную связь в системе управления. Остальные функции (планирование, организация, мотивация) являются прямой связью с объектом управления. Контроль можно считать элементом обратной связи, так как по 144 Основы менеджмента Management 001 его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? что в следующий раз следует делать иначе? в чем причина отклонений от намеченного? какое воздействие оказал контроль на принятие решений? было ли воздействие контроля позитивным или негативным? какие выводы следует сделать для выработки новых целей? Важно выделить еще одну характерную черту контроля как системы. Контроль является информационной системой, включающей сбор, обработку, хранение и передачу контрольной информации. Посредством информации контроль связан с другими системами и подсистемами. Эта связь характеризуется информацией, создаваемой внутри системы контроля, которую он получает от других систем и которую он посылает в окружающую среду. Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Следовательно, при разработке контроля менеджер должен учитывать поведение людей. Только знание того, что работа контролируется, часто стимулирует людей к качественному и эффективному ее выполнению. 8.2. Виды контроля Контроль можно классифицировать по следующим признакам: по стадии производственного процесса различают: входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения; в зависимости от субъекта контроля выделяют самоконтроль; контроль, выполняемый менеджером, контрольным мастером, отделом технического контроля (ОТК); инспекционный контроль; государственный и международный контроль; по степени охвата объекта контролем: сплошной и выборочный; по режиму контроля: усиленный и нормальный; по степени механизации: ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический; по способу получения и обработки информации: регистрационный, статистический, расчетно-аналитический; 145 Основы менеджмента по периодичности Management 001 выполнения контрольных операций: непрерывный и периодический; по времени контроля: предварительный, текущий, заключительный. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Это входной контроль всех видов ресурсов, его цель — обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы организации. Планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных — все это увеличивает вероятность того, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано. Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. В отношении материальных ресурсов контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям, выбора поставщиков, установления минимальные размеры запасов для обеспечения бесперебойной деятельности. Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план, бюджет. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца. В области человеческих ресурсов для осуществления эффективного отбора персонала анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего объектом текущего контроля являются подчиненные, а 146 Management 001 Основы менеджмента субъектом - их начальники. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Задача этого вида контроля — своевременно выявить и по возможности устранить отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи, представляющей собой получение данных о ходе процессов. Этот вид контроля позволяет руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою деятельность и деятельность подчиненных так, чтобы избежать отклонений от наиболее эффективного пути к достижению цели. Таким образом, текущий контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся внутренние и внешние факторы. Инструментом текущего контроля является мониторинг – специально организованное, систематическое наблюдение за состоянием объектов, явлений, процессов с целью их оценки, контроля или прогноза. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции: заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем; заключительный контроль способствует мотивации. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением». Заключительный контроль позволяет также корректировать поведение руководителя, способы принятия решений. 8.3. Этапы функции контроля Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Стандарты должны иметь временные I. Установление стандартов. 147 Основы менеджмента Management 001 рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Например, в качестве стандарта можно использовать цель: получить прибыль 1 млн. руб. за 2007 г. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Установление стандартов позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной. Некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую, например, повышение степени удовлетворенности работой, морального уровня. В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение их через другие показатели, например количество увольнений (сокращение увольнений обычно считается проявлением удовлетворенности работой). Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Например, руководители высшего звена могут установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%. Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Используя косвенные показатели, менеджер должен тщательно анализировать внутренние и внешние факторы, оказывающие на них влияние. Так, количество увольнений может сократиться не в результате удовлетворенности работой, а из-за экономического кризиса в стране, когда люди опасаются, что не найдут другую работу. Невозможность выразить показатель результативности непосредственно в количественной форме не должна служить оправданием (а зачастую именно так и бывает) того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно, это НИОКР. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом. Одними из наиболее широко распространенных показателей, используемых для оценки результативности исследований и разработок, являются «достижение целей организации» и «процент работ, принятых и одобренных фирмой». Эти показатели в 148 Основы менеджмента Management 001 сочетании с показателями эффективности выполнения работ позволяют установить, что проведение НИОКР не только эффективно само по себе, но и полезно для организации. II. Сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия: определить масштаб допустимых отклонений; измерить результаты; оценить полученную информацию о достигнутых результатах; сравнить результаты работы с установленными стандартами. Руководство должно устанавливать масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие правительственные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление программой и на обеспечение надлежащего контроля за ней, а не на реализацию самой сути программы. Контроль должен быть экономически эффективным, т.е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. передачу и анализ информации, а также Экономичность контроля достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его заключается в том, что система контроля 149 Основы менеджмента Management 001 должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство и устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, не выходящие за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги. Например, для «Дженерал Моторс» ничего не значит, если объем недельных продаж окажется на 1 млн. долл. ниже запроектированной суммы. Но если «Дженерал Моторс» не удастся проконтролировать качество 50центовой детали, она вынуждена будет впоследствие забрать на доработку сотни тысяч уже проданных автомашин. Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля - измерение результатов, позволяющее установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важно правильно выбрать единицу измерения, определить частоту измерений. Все это определяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Любая система сбора информации и ее обработки довольно дорога, поэтому менеджер должен избегать искушения измерить все и как можно точнее. Например, фармацевтическая фирма должна осуществлять исключительно строгий и точный контроль за качеством своей продукции. Даже микроскопическое количество примесей может буквально убить покупателя. Поэтому система измерений при контроле качества продукции в фирме — производителе лекарств должна быть исключительно точной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать брак прежде, чем он уйдет с фабрики. Однако, несмотря на необходимость высококачественных измерений, производитель лекарств не может таким образом проверять большую часть своей продукции, поскольку такие измерения разрушают лекарства. Если проводить измерения чрезмерно часто, то это будет очень дорого, и лишь немногие позволят себе купить такой дорогой товар. Все эти эффекты прямо противоположны тем социальным и финансовым целям, которые ставят перед собой фармацевтические фирмы. Поэтому эти фирмы подвергают полной проверке лишь отдельные выборки образцов лекарств из каждой партии. Другими словами, измерения проводятся лишь настолько часто, чтобы обеспечить высокую вероятность безопасности покупателей. Аналогично, большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки (об этом методе контроля будет рассказано ниже) и инвентаризацию материальных запасов. Если изготовитель будет каждый день пересчитывать запасы материалов, он будет точно знать, например, сколько он теряет из-за воровства. Но фирма в этом случае ничего другого не сможет предпринимать, потому что все свое время будет занята подсчетами. Поэтому большинство фирм-изготовителей 150 Основы менеджмента Management 001 проводят крупные инвентаризации, примерно, раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений. Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, поскольку деньги это необычайно привлекательный предмет для кражи. Однако тщательные аудиторские проверки всех своих бухгалтерских записей они осуществляют достаточно редко. Вот почему отдельным мошенникам иногда удается совершать хищения и оставаться незамеченными. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя. Поэтому необходимо оценить полученные данные о результатах работы и определить, насколько они нужны и достоверны. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация — это информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Только после этого можно сопоставлять достигнутые результаты с установленными стандартами. III. Определение действий, которые следует предпринимать: невмешательство в работу; устранение отклонений; изменение стандартов. Невмешательство в работу. Если фактические результаты совпадают с установленными стандартами или имеющиеся отклонения невелики (не превышают масштаб допустимых отклонений), то лучше ничего не предпринимать. Устранение отклонений. В случае обнаружения значительных отклонений от стандартов (превышающих масштаб допустимых отклонений) следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным 151 Основы менеджмента Management 001 действиям. Это происходит через изменение некоторых внутренних переменных. Например, причиной низкой производительности труда может быть отсутствие заинтересованности работников в конечных результатах, в этом случае необходимо изменить систему оплаты труда и другие переменные, оказывающие влияние на мотивацию. Изменение стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. В таких случаях стандарты пересматриваются в сторону понижения. Бывают ситуации, когда в процессе контроля выявляется необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях. Рис.8.1. Модель процесса контроля 8.4. Организация эффективного контроля 8.4.1. Поведенческие аспекты контроля При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. 152 Основы менеджмента Management 001 Так, например, каждого банковского служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники фирм, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами. Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. Поведение, ориентированное на контроль Некоторые из менеджеров забывают о возможности возникновении непреднамеренных срывов в поведении людей при наличии жесткого контроля. В отдельных исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации. Например, такая проблема иногда может возникнуть, если оценивать работу коммивояжеров только на основе объема их продаж. Опытные коммивояжеры знают, что звонок в уже знакомое место с большей вероятностью приведет к продаже их товара, чем звонок в незнакомое место. Таким образом, если объем проданных ими товаров в долларах будет единственной оценкой их работы, то коммивояжеры будут сосредоточивать свои усилия на уже знакомых покупателях, не заботясь о перспективах. Если в перечень общих целей организации входит также увеличение ее доли на рынке, чего можно достичь только путем привлечения новых покупателей, то, очевидно, что такое поведение коммивояжеров может привести к отрицательным последствиям. Так, в частности, если фирмы-конкуренты будут успешно увеличивать свои доли на рынке, то доля данной организации будет прогрессирующе уменьшаться. 153 Основы менеджмента Management 001 Когда менеджеров вознаграждали за повышенный объем выпуска продукции, они добивались этих целей за счет отказа от текущего ремонта и плановопредупредительного техобслуживания производственного оборудования. Это приводило к тому, что в последующие периоды времени, когда возникали проблемы ремонта оборудования, выпуск продукции падал. Если же проведение текущего ремонта и планово-предупредительного техобслуживания тоже использовать в качестве стандартов, то подобных трудностей не возникнет. Выдача непригодной информации Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается по тому, насколько хорошо они укладываются в бюджетные рамки, то запрашивая денег больше, чем нужно, они оставляют себе некоторую лазейку. Такие менеджеры могут совершать ошибки, но в то же время формально их деятельность будет оцениваться достаточно высоко. Аналогично менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этих случаях, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации. 8.4.2. Рекомендации по организации контроля 1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование. Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. 154 Основы менеджмента Management 001 Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. 2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы. 3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать. 4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий. 5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть. 155 Основы менеджмента Management 001 8.4.3. Характеристики эффективного контроля Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен выполнять условие соответствия определяющим критериям (см. рис.8.2) и обладать несколькими важными свойствами. Рис.8.2. Основные составляющие критерия для решения о контроле Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Ориентация на результат. Контроль должен помогать организации достигать поставленных целей и формулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших коммивояжеров фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя. Информация о результатах контроля 156 Основы менеджмента Management 001 важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. Соответствие предмету контроля. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, который можно достичь при высоких скидках, а уровнем прибылей, которые в описанной ситуации могут уменьшиться. Своевременность. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Для этого необходимо: во-первых, определить наиболее подходящий временной интервал контроля, учитывающий временные рамки основного плана, скорость изменений, а также затраты на проведение измерений и распространение полученных результатов; во-вторых, обеспечить возможность устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры. Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для того, чтобы быть уверенным в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Гибкость. Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому 157 Основы менеджмента Management 001 законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки. Простота. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простота контроля обеспечивает лучшее понимание его целей и инструментов, а значит и поддержку существующей системы контроля персоналом организации. Кроме того, простые методы контроля более экономичны. Известен случай, когда менеджер одного из банков вначале проверял все разработанные инструкции на своих дочерях-подростках. Если девочки, которые ничего не смыслили в банковском деле, понимали описанную им процедуру, то менеджер мог быть уверен, что и банковские служащие поймут ее наверняка. Экономичность. Затраты на осуществление контроля не должны превышать создаваемые им преимущества. Масштабы контроля должны соответствовать потребностям системы управления в аналитической информации. Чтобы система контроля была эффективной, ее необходимо периодически оценивать по следующим основным показателям: 1. выполнение задач контроля - контроль должен определять совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать своевременному устранению отклонений, выработке эффективных решений. Для оценки системы контроля по этому критерию необходимо дать ответ на следующие вопросы: спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения? представляет ли система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках; 2. экономичность контроля - следует оценить расходы, связанные с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; затраты на персонал и технику контроля; 3. эффект влияния на людей - необходимо выяснить, вызывает ли у работников применяемая система контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции. Для повышения эффективности контроля и исключения его отрицательного влияния на людей специалисты рекомендуют: устанавливать осмысленные сотрудниками; 158 стандарты, воспринимаемые Основы менеджмента Management 001 обсуждать ожидаемые результаты с сотрудниками; устанавливать жесткие, но достижимые стандарты; избегать чрезмерного контроля; вознаграждать за достижение стандартов. 159 Основы менеджмента Management 001 Тема 9. КОММУНИКАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ 9.1. Понятие коммуникаций Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Существуют исследования, согласно которым руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации называют связующим процессом. Согласно опросам работников самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем организации. Коммуникационные потребности организации во многом зависят от факторов окружающей среды. С имеющимися и потенциальными потребителями сотрудники организации сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок. В сфере отношении с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа» организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением. Классификация коммуникаций представлена на рис.9.1. Во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией — неэффективным. Как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному 160 Основы менеджмента Management 001 согласию общающихся. Чаще всего причина столь низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация — это обмен. В ходе обмена обе стороны играют активную роль. К примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая воспринимает ее. Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. 9.2. Элементы и этапы процесса коммуникаций В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента. 1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. 2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. 3. Канал, средство передачи информации. 4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы (рис.9.2.): Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Лейтмотив этапа — «не начинайте говорить, не начав думать». Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество 161 Основы менеджмента Management 001 факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушении мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также с премией. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией. Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным. В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми. Передача. 162 Основы менеджмента Management 001 На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения. Рис.9.1. Виды коммуникаций 163 Основы менеджмента Management 001 Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться. Рис.9.2. Модель процесса обмена информацией Однако по ряду причин, о которых речь пойдет ниже, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель. Существуют два важных понятия в коммуникации – обратная связь и помехи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений. 164 Основы менеджмента Management 001 Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум. На языке теории передачи информации шумом (помехами) называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. На рис.9.3. процесс обмена информацией представлен как система с обратной связью и шумом. Рис.9.3. Процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом 9.3. Межличностные коммуникации Барьеры коммуникаций Межличностные коммуникации сталкиваются с наибольшим количеством барьеров, препятствующих эффективному восприятию информации получателем. К ним относятся следующие. Личностные барьеры, обусловленные различиями в восприятии, эмоциях, системах ценностей, неумением слушать собеседника, различиями в 165 Основы менеджмента Management 001 образовании, статусе, накопленном опыте, психологической несовместимостью. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию и реагировать на нее по-разному в зависимости от накопленного опыта, от психологических, социальных установок, половой принадлежности и т.п. Семантические барьеры. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных (словесных) и невербальных (жесты, интонации, мимика и др.) символов. Данная проблема связана с использованием слов в качестве символов. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации. Символ не имеет неповторимого неотъемлемого значения. Значение символа выявляется через опыт и варьирует в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку, у каждого человека свои опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другие лицо припишет то же значение символу, которое мы ему придали. Семантические барьеры могут обуславливаться использованием слов с множественным значением, использованием иностранного языка при обсуждении деловых проблем, нечеткостью фраз, своеобразным звучанием иностранных названий товаров, семантические барьеры, обусловленные культурными различиями. Невербальные преграды. Хотя вербальные символы (слова) — основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, например, улыбки и выражения неодобрения, поднятые в недоумении брови, живой или остановившийся взгляд, взгляд с выражением одобрения или неодобрения, интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п. – все это примеры невербальной коммуникации. Важны также позы, которые используют участники заседания. Они могут свидетельствовать о внимании или безразличии к обсуждаемому вопросу. Согласно исследованиям 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% — через интонации голоса и только 166 Management 001 Основы менеджмента 7% остается словам, воспринимаемым получателем, когда мы говорим. То, как мы произносим слова, может существенно изменять их смысл. Основные типы невербальной коммуникации приводятся в табл.9.1. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как слова будут интерпретированы. Пути повышения эффективности коммуникаций Существует ряд способов, которые можно использовать для повышения отдачи межличностных коммуникаций. Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у человека ощущение свободы. Это часто называют созданием разрешающей атмосферы. Таблица 9.1. Невербальная коммуникация Основные типы невербальной коммуникации Примеры Движения тела Жесты, выражения лица, движения глаз, прикосновения, позы Личные физические качества Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура Речь Качества голоса, грамотность, частота речи, засоренность речи, смех, зевание и т.п. Использование среды Способ использования и ощущения внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и «чужой» территории Физическая среда Дизайн помещения, мебели и других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещенность, шум 167 Основы менеджмента Management 001 Опоздания, ранний приход, склонность заставлять ждать себя, культура времени, соотношение времени и статуса Время Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений. Будьте восприимчивы к потенциальным семантическим проблемам. Следите за языком собственных поз, жестов и интонациями. Исключайте из сообщения двусмысленные слова или утверждения. Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Будет ли спокойнее в кабинете, если закрыть дверь? Сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего. Будьте терпеливым. Не экономьте время. Не прерывайте говорящего. Не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл. Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете. Добивайтесь установления обратной связи, задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед. Перестаньте говорить. Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать. 9.4. Организационные коммуникации Наиболее распространенными формами организационных коммуникаций являются: устная: собрания, инструктаж, общение один на один и др. письменная: письма, докладные записки, доска объявлений, внутренние газеты и журналы, руководства и справочники, отчеты и др. электронная: телефоны, факсы, электронный обмен данными, электронная почта, компьютерные сети, электронные доски объявлений, системы проведения видеоконференций и др. 168 Основы менеджмента Management 001 Проводимые исследования эффективности коммуникаций дали ошеломляющие результаты – совпадение понимаемых проблем рядовыми сотрудниками и руководителями составляет менее 1/3 (рис.9.4). Рис.9.4. Степень совпадения понимаемых проблем сотрудниками и руководителями Согласно другому исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% — до начальников цехов и 20% — до рабочих. Причины неэффективных организационных коммуникаций Искажение сообщений. Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщений могут возникать также вследствие фильтрации. В организации существует потребность фильтровать сообщения, с тем, чтобы с одного какого-то уровня на другой уровень организации или отдела направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации или придания сообщению большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Поскольку именно управляющие определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда с существенным искажением содержания. Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Руководители высшего звена обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх 169 Основы менеджмента Management 001 информации может быть повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных. Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной; то же относится и к обмену информацией. К сожалению, понимание руководителем важности информации может отличаться от понимания таковой другими работниками организации. Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. Некоторые компании поэтому переходят к структуре «с малым числом уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена». К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы можно отнести неудовлетворительный состав кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Наконец, создавать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Пути совершенствование организационных коммуникаций Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Управленческие действия. Руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать 170 Основы менеджмента Management 001 подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегии, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля — вот дополнительные действия, подвластные руководителю. Системы обратной связи. Один из вариантов системы обратной связи — перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Например, фирма «Форд» направляет работников своей главной штаб-квартиры на заводы, разбросанные по стране, для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции. Подобным образом мэр города лично посещает районы, чтобы удостовериться в нормальной реализации различных государственных программ, или с той же целью направляет от своего имени работников муниципалитета. Опрос работников – еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; ) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений; 5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе. 9.5. Коммуникационные сети Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется посредством коммуникационных каналов. Совокупность таких каналов, связывающих органы управления и сотрудников организации, образует коммуникационную структуру (сеть). Осуществление взаимодействия только через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационная структура является централизованной. Причем, само это звено выступает в качестве не только посредника, но и источника и контролера коммуникаций преимущественно вертикального характера. В то же время коммуникационная структура может быть и полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, выполняющих функции «узлов» коммуникаций, или децентрализованной, когда большая их часть происходит напрямую. 171 Основы менеджмента Management 001 Если коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными. По ним сверху вниз передаются, например, команды и инструкции, осуществляются вертикальная координация и регулирование деятельности нижестоящих звеньев управления. Снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе и рекомендации руководству. Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу элементы организации. Они обеспечивают наиболее эффективное peшение их общих проблем за счет повышения оперативности взаимодействия. Каналы, связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления связей между участниками различного рода комитетов, комиссий, специальных групп. Горизонтальные каналы коммуникации могут быть параллельными, а диагональные — пересекающимися. Их наличие в коммуникационной структуре управления дает гарантию того, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях тех или иных сбоев и неполадок в ней. В то же время в сложной структуре заложена потенциальная возможность искажения обмениваемой информации. Можно выделить три вида коммуникационных структур: открытые, замкнутые и комбинированные. Открытые характеризуются двумя особенностями: во-первых, наличием «тупиков», т.е. субъектов, на которых цепочка коммуникаций прекращается, поскольку им дальше не с кем взаимодействовать; во-вторых, наличием «посредников» («контролеров»), имеющих возможность в силу своего положения препятствовать коммуникациям (останавливать, искажать содержание, изменять направление). В замкнутых сетях тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены. Комбинированные сети сочетают в себе в различных вариантах элементы предыдущих. Коммуникационные структуры могут быть одноуровневыми, обеспечивающими горизонтальное взаимодействие, и многоуровневыми, посредством которых осуществляются вертикальные контакты. 172 Основы менеджмента Management 001 Наиболее простой вид открытой коммуникационной структуры линейная, называемая «змеей» (рис. 9.5). — Рис 9.5. Сеть типа«змея» Она характеризуется тем, что субъекты А и Б, которых она объединяет, находятся в тупиках, а субъект В не только выполняет роль посредника коммуникаций, но и может их контролировать. Многоуровневые структуры обычно имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов. Они существуют в нескольких вариантах. Структура типа «звезда» используется, например, тогда, когда число подчиненных центру (в данном случае А) субъектов не выходит за пределы нормы управляемости. В сущности, она представляет собой совокупность отходящих от него «змей» (рис. 9.6). Рис.9.6. Сеть типа «звезда» Такая структура позволяет, например, субъекту А оперативно направлять не связанным друг с другом субъектам Б, В, Г необходимые распоряжения, регулировать, координировать и контролировать их действия. Здесь легко поддерживать порядок, поскольку в коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, часто создающие различного рода «возмущения». Однако для более крупных организаций такая коммуникационная структура непригодна. Здесь центральное звено А уже не в состоянии единолично вырабатывать и доводить до субъектов В, Г, Д все решения. Ему помогает конкретизирующий их; посредник Б. Такая структура получила название «шпора» (рис. 9.7). 173 Основы менеджмента Management 001 Рис. 9.7. Сеть типа «шпора» Являясь представителем среднего уровня управления и играя де-юре вторые роли, Б наделе имеет огромную власть, так как контролирует взаимодействие всех субъектов и может незаметно навязывать волю центру (А). В сетях типа «звезда» и «шпора» число коммуникационных каналов, сходящихся к центру, на практике не может превысить нормы управляемости. Это ставит естественный предел развитию управленческих структур, а следовательно, и самих организаций, росту масштабов их деятельности. Поэтому крупным многопрофильным организациям необходимы коммуникационные структуры с горизонтальных каналами на одном или нескольких уровнях. Так, в структуре типа «палатка» допускается один уровень горизонтальных каналов (рис.9.8). Рис. 9.8. Сеть типа «палатка» В структуре типа «дом» же такие каналы возможны и на нескольких уровнях, что придает ей практически замкнутый характер (рис. 9.9). 174 Основы менеджмента Management 001 Рис. 9.9. Сеть типа «дом» Подобные структуры позволяют исполнителям напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, давая возможность руководству сосредоточиться на главном. В целом открытые коммуникационные структуры присущи крупным многоуровневым организациям с жестким подчинением одних звеньев другим и преобладанием формальных связей. Однако в рамках таких организаций могут существовать и гибкие образования – консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), взаимодействие в рамках которых основано преимущественно на неформальных или полуформальных принципах. Коммуникации здесь осуществляются обычно в контуре замкнутых сетей, в которых посредники (если они существуют) играют роль не контролеров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками. Основой таких коммуникаций является структура типа «кольцо» (рис. 9.10). В крупной организации он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. Он помогает объединять людей, облегчает взаимодействие, обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы Рис. 9.10. Сеть типа «кольцо» 175 Management 001 Основы менеджмента Там, где необходима координация исполнителей, она обеспечивается с помощью коммуникационной структуры типа «колесо» (рис. 9.11). В ней существует центральный субъект, облегчающий и ускоряющий процесс коммуникаций. Однако он является не администратором, а общепризнанным лидером, ведущим за собой остальных. Рис. 9.11. Сеть типа «колесо» В крупных организациях творческие группы могут быть связаны друг с другом, и тогда коммуникационная структура принимает вид «сот», представляющих собой единство открытой «змеи» и замкнутых «колеса» или «круга» (рис. 9.12). Рис. 9.12. Сеть типа «соты» Такая структура предполагает, что один субъект одновременно участвует в двух группах, поэтому выполняет по отношению к ним функции «соединительного звена». Процесс коммуникаций имеет уже здесь свои тупики, а связники легко превращаются в контролеров. 9.6. Коммуникационные стили — это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем. За основу измерения межличностной коммуникации можно взять такие две переменные, как открытость в коммуникации (или желание высказаться) и адекватность обратной связи (или желание получить ответ). Коммуникационный стиль 176 Основы менеджмента Management 001 Первое измерение включает степень открытия или раскрытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали — второе, можно выделить пять стилей межличностной коммуникации (рис. 9.13). Коммуникационный стиль индивидов в первом квадранте может быть определен как открытие себя. Этот стиль характеризуется высокой степенью открытости себя другим, но низким уровнем обратной связи со стороны индивида, использующего этот стиль. Открытие себя в этом случае измеряется в диапазоне от среднего до максимального. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себе, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение. К сожалению, данный стиль страдает тем, что реакция других нередко остается без адекватного ответа или обратной связи со стороны вызывающего его индивида. Принимая реакцию других на свое поведение близко к сердцу, использующий данный стиль индивид может проявлять необузданные эмоции, мало способствующие установлению эффективных отношений между коммуницирующими сторонами. Рис. 9.13. Коммуникационные стили 177 Основы менеджмента Management 001 Коммуникационный стиль индивида во втором квадранте определяется как реализация себя и характеризуется как максимальной открытостью, так и максимальной обратной связью. В идеальных условиях этот стиль является желательным, но ситуационные факторы (политика организации, разница в статусе и т.п.) могут побудить индивида, владеющего этим стилем, отказаться от него. Коммуникационный стиль в третьем квадранте характеризуется замыканием в себе, т.е. одновременно низким уровнем открытости и низким уровнем обратной связи. Индивид в этом случае как бы изолирует себя, не давая другим познать его. Этот стиль часто используют «интроверты» — люди с тенденцией больше обращать свой разум вовнутрь себя. Крайность в проявлении этого стиля связана со скрытием своих идей, мнений, расположений и чувств к другим. Коммуникационный стиль в четвертом квадранте связан с защитой себя и, как видно из матрицы, характеризуется низким уровнем открытости, но высоким уровнем обратной связи. Он широко используется для того, чтобы лучше узнать других или более правильно оценить их. Обычно индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для других, но любят обсуждать других. Они любят слушать о себе, но не любят обсуждать свои качества, особенно плохие, с другими. В середине матрицы располагаются индивиды, «продающие» себя, если другие делают то же самое. Такой стиль называется «торговля за себя» и характеризуется умеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межличностной коммуникации. Было бы неверно думать, что какой-то один из названных коммуникационных стилей является наиболее желательным. Однако практика эффективной коммуникации свидетельствует, что стиль, при котором индивид реализует себя, более желателен и используется в большем количестве ситуаций. Владение таким стилем является настоящим достоинством. В отношении использования других стилей важно понять проблемы эффективной обратной связи, умение раскрыть себя и умение слушать других. 9.7. ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ На рис. 9.14 представлены виды информационных систем, лежащих в основе управления и функционирования организации. 178 Основы менеджмента Management 001 Рис. 9.14. Типы информационных систем организации На этом рисунке организация разделена на уровни: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный, далее разделена на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Системы создаются, чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем. Системы эксплуатационного уровня Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платежную ведомость, кредитуют решения и поток материалов на фабрике. Основная цель систем на этом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций через 179 Основы менеджмента Management 001 организацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко доступна, оперативна и точна. Системы диалоговой обработки запросов (TPS) – основные деловые системы, которые обслуживают эксплуатационный уровень организации. Система диалоговой обработки запросов – компьютеризированная система, которая выполняет и рассчитывает рутинные транзакции, необходимые для проведения бизнеса. Примеры – коммерческие расчеты продаж, системы бронирования мест в гостинице, платежная ведомость, хранение отчетов служащих и отгрузка. На эксплуатационном уровне задачи, ресурсы и цели предопределены и высокоформализованы. Например, решение о предоставлении кредита клиенту принимается управляющим низшего уровня согласно предопределенным критериям. Единственно, что должно быть определено– соответствует ли клиент критериям. Системы уровня знаний Системы уровня знания поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы помочь деловой фирме интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе. Системы работы знания (KWS) и системы автоматизации делопроизводства (OAS) обслуживают информационные потребности на уровне знаний организации. Системы работы знания помогают работникам знания, в то время как системы автоматизации делопроизводства прежде всего помогают обработчикам данных. Работники знания – это люди, обладающие учеными степенями, которые часто имеют такие профессии, как инженер, врач, адвокат и ученые. Их работа состоит прежде всего в создании новой информации и знания. Системы работы знания (KWS) типа научных или инженерных рабочих станций (мест), а также автоматизированных рабочих мест (АРМ) способствуют созданию новых знаний и гарантируют, что новые знания и технический опыт должным образом интегрируются в бизнес. Обработчики данных обычно имеют меньшее образование и меньше ученых степеней и ближе к обработке, чем к созданию информации. Они состоят прежде всего из секретарей, бухгалтеров, делопроизводителей или менеджеров, чья работа должна главным образом использовать или распространять информацию. Системы автоматизации делопроизводства (OAS) – информационные приложения технологии, разработанные, чтобы увеличить производительность труда обработчиков данных в офисе 180 Основы менеджмента Management 001 Системы управленческого уровня Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать контроль, управление, принятие решений и административные действия средних менеджеров. Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система управления перемещениями сообщает о перемещении общего количества товара, равномерности работы торгового отдела и отдела, финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, отмечая, где фактические издержки превышают бюджеты. Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное принятие решений. Эти системы часто отвечают на вопросы: «Что, если?». Что произойдет с производственным календарным планом, если мы должны удвоить продажу в декабре? Что случилось бы с нашим дивидендом, если оплата будет отсрочена на шесть месяцев? Ответы на эти вопросы часто требуют новых данных вне организации или данных изнутри, которые не могут быть получены от существующих систем с эксплуатационным уровнем. Управляющие информационные системы (MIS) обслуживают управленческий уровень организации, обеспечивая менеджеров докладами, в некоторых случаях с интерактивным доступом к текущей работе организации и историческим отчетам. Обычно они ориентируются почти исключительно на внутренние, не относящиеся к окружающей среде результаты. MIS прежде всего обслуживают функции планирования, управления и принятия решений на управленческом уровне. МIS суммируют результаты и докладывают относительно основных действий компании. Системы поддержки принятия решений (DSS) появились в 1970-е годы. Они были меньшими, интерактивными и были разработаны с целью помочь конечным пользователям использовать данные и модели, чтобы решать слабоструктурированные и неструктурированные проблемы. Эти системы названы системами поддержки принятия решений (DSS), они помогают принятию решений управления, объединяя данные, сложные аналитические модели и удобное для пользователя программное обеспечение в единую мощную систему, которая может поддерживать слабоструктурированное или неструктурированное принятие решений. DSS находятся под управлением пользователя от начала до реализации и используются ежедневно. Системы стратегического уровня Системы стратегического уровня – это инструмент помощи руководителям высшего уровня, которые подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом окружении. Их основное назначение – приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью. Каков будет уровень занятости через пять 181 Основы менеджмента Management 001 лет? Каковы длительные промышленные финансовые тренды и где наши подъемы и спады? Какие изделия мы должны производить через пять лет? Старшие менеджеры используют класс информационных систем, названных исполнительными системами поддержки принятия решений (ESS). ESS обслуживают стратегический уровень организации. Они ориентированы на неструктурные решения и проводят системный анализ окружающей среды лучше, чем любые прикладные и специфические системы. ESS разработаны, чтобы включить данные относительно внешних результатов типа новых налоговых законов или конкурентов, но они также выбирают суммарные данные из внутренних MIS и DSS. Они фильтруют, сжимают и выявляют критические данные, сокращая время и усилия, требуемые, чтобы получить информацию, полезную для руководителей. ESS используют наиболее продвинутое графическое программное обеспечение и могут поставлять графики и данные из многих источников немедленно в офис старшего менеджера или в зал заседаний. В отличие от других типов информационных систем ESS не предназначены для решения определенных проблем. Вместо этого ESS обеспечивают обобщенные вычисления и передачу данных, которые могут применяться к изменяющемуся набору проблем. ESS имеют тенденцию использовать меньшее количество аналитических моделей, чем DSS. ESS помогают найти ответы на следующие вопросы: В каком бизнесе мы должны быть? Что делают конкуренты? Какие новые приобретения защитили бы нас от циклических деловых колебаний? Какие подразделения мы должны продать, чтобы увеличить наличность? Информационные системы могут также быть дифференцированы функциональным образом. Главные организационные функции типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов обслуживаются собственными информационными системами. В больших организациях подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственные информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы для управления запасами, управления процессом, обслуживания завода, автоматизированной разработки и материального планирования требований. Типичная организация имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания и стратегическую для каждой функциональной области. 182 Основы менеджмента Management 001 Интегрированные информационные системы В настоящее время создано и широко распространяется новое поколение систем управления, именуемое ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия, то есть системы управления ресурсами). Идея таких систем состоит в том, что элементы программного обеспечения (ПО), предназначенные для поддержки разных функций предприятия, должны непрерывно взаимодействовать между собой. Такие системы предоставляют возможность работать на интегрированном информационном поле множеству удаленных пользователей, что обеспечивает максимальный эффект при управлении крупными производствами и корпорациями. Интеграция автоматизированных систем управления предприятием до сих пор является одним из наиболее рискованных шагов, на которые руководство решается в силу жизненной необходимости. Прежде всего, нельзя отстать о конкурентов, а значит, нужны новые способы обеспечения прозрачности финансовых потоков и контроля над технологическими бизнес-процессами. ERP-системы позволяют решить следующие задачи: организовать эффективное планирование всей финансовой и хозяйственной деятельности; повысить доверие инвесторов путем формирования максимальной прозрачности бизнеса; снизить риски и увеличить прибыль за счет оперативного принятия решений и их точности, интуитивности системы управления, разграничения доступа к информации в соответствии с должностями сотрудников, и реализации функций ее безопасности; сократить количественный аспект потерь рабочего времени за счет исключения дублирования данных разными службами и организации беспрепятственного обмена данными между отделами компании. Унифицированная природа ERP предоставляет значительные преимущества, включая уменьшение количества ошибок, большую скорость и эффективность доступа к информации. В свою очередь, корректно организованный доступ поможет руководителям быстро ориентироваться в любой ситуации, имеющей место на предприятии, и повысить вероятность принятия правильного решения за счет оперативного информирования о проблеме и ее точного определения. До появления подобных систем компании хранили всю необходимую информацию в рамках отдельных, отвечающих за нее, отделов. И чаще всего у каждого отдела был свой технический парк, призванный управлять информационными потоками. Поэтому данные неоднократно дублировались в 183 Основы менеджмента Management 001 пределах компании, причем зачастую не учитывая последних обновлений. Кроме того, некоторая часть данных хранилась исключительно в бумажном виде, что негативно сказывалось на доступе к ним. Так, если клиент хотел выяснить, как движется его заказ, то звонил менеджеру. Менеджер смотрел, какому из подразделений направлен заказ. Затем звонил в это подразделение, где узнавал, кто за заказ отвечает, потом следовал звонок ответственному лицу. С появлением коллективной базы данных все стало намного проще: теперь, единожды зайдя в систему, можно получить всю нужную информацию. Изначально ERP создавались для обслуживания информационных потребностей производственных предприятий. Со временем сфера их применения расширилась за счет использования в здравоохранении, финансовых услугах, секторе потребительских товаров и т.д. Более того, если ранее ERP-системы функционировали только на мощных вычислительных центрах класса мейнфреймов, то теперь они успешно функционируют в рамках клиент-серверных систем и включают на порядок больше функций и возможностей. По сути, ERP-система пытается «воспроизвести» бизнес-процессы в программном обеспечении и сопровождать каждое действие того или иного сотрудника. 184 Основы менеджмента Management 001 Тема 9. Принятие управленческих решений 9.1. Общая характеристика процесса принятия решений Если при разработке управленческого решения менеджер и его команда не спрогнозировали достаточно точно стратегию фирмы, нормативы конкурентоспособности будущего товара, изменения параметров внешней и внутренней среды фирмы, то завтра она окажется под угрозой банкротства. Поэтому экономия на качестве управленческого решения принесет в будущем огромные потери из-за реализации и тиражирования некачественного решения на последующих стадиях жизненного цикла объекта. В подтверждение этого положения приведем соотношение из американской практики менеджмента –1:10:100:1000, где: 1 – экономия, полученная на стадии маркетинга и научноисследовательских работ за счет игнорирования современных методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования УР; 10 – потери на технологических работ; 100 – потери на стадии производства (материализации) объекта; стадии проектно-конструкторских и 1000 – потери в сфере потребления данных объектов. Качество и эффективность УР являются основным фактором рационального использования ресурсов и повышения качества товаров. Поэтому процесс разработки и реализации УР следует рассматривать в рамках системы менеджмента, направленной на повышение адаптивности, конкурентоспособности, эффективности функционирования организации в постоянно меняющейся внешней среде. Одни авторы относят принятие решений к числу функций менеджмента, а другие причисляют принятие решений к связующим процессам, к которым также относится и коммуникация (процесс, с помощью которого может быть получена или передана управленческая информация). Связующий процесс – действия, связывающие основные управленческие функции в единый процесс управления (см. рис.10.1). 185 Основы менеджмента Management 001 Прогнозирование , планирование Организация , мотивация Реализация Принятие решений Коммуникации Постановка цели Учет, контроль, анализ Рис.10.1. Кольцо управления Принятие решений присутствует и необходимо при осуществлении всех управленческих функций, т.к. каждая из них требует разработки возможных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Например, при планировании принимаются плановые решения, при организации – организационные решения, при регулировании – оперативные решения. Этим определяется особая роль принятия решений в процессе управления. Принятие решений, в общем, представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения – действия по устранению проблемной ситуации. В практике менеджмента понятие «проблема» используется для обозначения имеющегося или ожидаемого разрыва между желаемым состояние системы (целью) и ее фактическим состоянием. Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Существуют два подхода к определению проблемы. 1. проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. 2. в качестве проблемы рассматривают существующую возможность. Таким образом, необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы является импульсом УР. 186 Основы менеджмента Management 001 Управленческое решение – это: план ликвидации проблемы; результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора наиболее предпочтительной альтернативы из множества имеющихся вариантов (целей, способов, сотрудников, оборудования и др.); творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам; выбранный вариант разрешения соответствующими полномочиями. обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, либо, наоборот, воздержаться от них, связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем; проблем, подкрепленный Процесс принятия решений – последовательность процедур выбора, результатом которого является система готовых к реализации УР. Эффективность управления, в общем случае, определяется двумя основными факторами: качеством разработанного и принятого решения; качеством реализации принятого решения. Считается, что качество принимаемых решений является среди этих факторов определяющим. Развитие современной науки об управлении, активное использование компьютерной техники, возрастающий объем, сложность и неопределенность информации делают процесс выработки и принятия УР тем «узким местом», которое наиболее чувствительно к малейшим изменениям в выборе эффективного пути деятельности. Принятие решений происходит при наличии следующиx условий: наличие цели (если цель не поставлена, то необходимости принятия решений не возникает); наличие альтернативных вариантов решений (в отсутствие альтернатив решение однозначно) — решения принимаются в условиях, когда существует более одного способа достижения цели, с различными альтернативами могут быть связаны различные затраты и различные вероятности достижения цели; наличие факторов, ограничивающих решения. Ограничивающие факторы разбиваются на 3 группы: 187 Основы менеджмента 1. Management 001 экономические ресурсы (время, финансы, трудовые ресурсы, производственные возможности); 2. 3. 4. технические требования или условия (например, технические характеристики объектов: габариты, вес, прочность, надежность, точность, дизайн и др.); правовые; социальные, нравственно-этические требования, которые выражают требования не только социальной целесообразности осуществления той или иной альтернативы, но и высокой нравственности, этики, морали. Функции УР проистекают из задач, стоящих перед менеджером. При разработке УР для решения проблемы менеджер должен отвечать на следующие вопросы: для чего делать (реализация идеи, решение проблемы); как делать (какую технологию использовать); кому поставлять товар и по какой цене; что делать (какие новые потребности удовлетворять, либо на каком новом качественном уровне удовлетворять старые потребности); с какими затратами; в каком объеме; в какие сроки; где делать (в каком месте, в каком производственном помещении и т.д.); что получат инвестор, производитель, потребитель и общество в целом. 10.2. Эффективность управленческих решений Объект управления (ОУ) каждый момент времени характеризуется значениями многих параметров, которые задают его текущее состояние. ЛПР, устанавливая цель, формирует так называемое целевое состояние ОУ. Если после выполнения УР состояние ОУ по заданным параметрам приближается к целевому, то говорят о полезном эффекте. Если состояние ОУ по заданным параметрам не изменилось, то говорят о нулевом эффекте. 188 Основы менеджмента Management 001 А если состояние ОУ по заданным параметрам удалилось от целевого состояния, то говорят об отрицательном эффекте. Таким образом, эффект решения – изменение состояния объекта управления в результате реализации УР. Обобщенной характеристикой решения является его эффективность. Эта характеристика включает эффект решения, определяющий степень достижения целей, отнесенный к затратам на их достижение. Решение, тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию. ЛПР никогда не застраховано от неудач в своей деятельности. Поэтому с точки зрения временного момента определения эффективности решений, ее разделяют на два вида: теоретическую (априорную) эффективность решений, на основе которой делается обоснованный выбор наилучшей альтернативы для реализации; фактическую (апостериорную) эффективность решения, которую можно оценивать только по фактически достигнутым результатам выполнения УР. По характеру эффективности: достигаемого эффекта различают два вида экономическая эффективность, которая определяется результатами финансово-хозяйственной деятельности и затратами, вызвавшими получение этих результатов. Экономические результаты отображаются показателями финансово-хозяйственной деятельности, такими как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п. социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения, потребителей, заказчиков, персонала на товары, услуги, комфортные условия работы, отдыха, услуги объектов социальной сферы. При оценке эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В соответствии с этим должна разрабатываться и система критериев оценки эффективности. 10.3. Типы управленческих решений Классификация УР проводится по различным признакам. Рассмотрим наиболее важные с точки зрения процессов разработки решений. 189 Основы менеджмента Management 001 Коллективные решения принимаются группой людей, которые могут иметь различные должности, полномочия, права, степени ответственности и т.д. (коллективы предприятий, рабочие группы по проблемам). Коллегиальное решение – решение, принятое группой равноправных участников (советами, правлением и т.д.). Количественные решения основаны на применении математических методов и моделей, например, методы математического программирования, статистические методы. Эвристические решения основаны на использовании неформализованных методов, эвристических процедур, экспертных оценок, интуиции, опыта. Решение можно считать детерминированным в тех случаях, когда есть уверенность, что на решение руководства не могут оказать влияние какие-либо случайные события и каждое действие обязательно приведет к определенным результатам. Реализация управленческих решений иногда проводится в условиях, когда возможно появление случайных событий, которые могут серьезно повлиять на ожидаемые результаты. Такие случайные события, например в процессе производства, появляются довольно часто (срыв поставок материалов и комплектующих изделий, резкое изменение курса национальной валюты и т.д.). Поэтому ЛПР приходится учитывать возможность возникновения различных случайностей и их влияние на результаты своих действий. Решение является стохастическим в тех случаях, когда ЛПР имеет возможность хотя бы приблизительно установить, какие случайные события могут возникнуть, и оценить на основе имеющегося опыта вероятность их появления. Если же практически сделать это невозможно, то задача будет решаться в условиях неопределенности. При этом под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях достижения запланированного результата. Соотношение инициативных, ситуационных и программных решений в определенной степени характеризует стиль управленческой деятельности. Так, отсутствие инициативных решений свидетельствует о преобладании формального подхода руководителя к своим обязанностям или о его неспособности самостоятельно руководить объектом. Большое количество ситуационных решений, т.е. вызванных сложившейся обстановкой в управляемом объекте, приводит к выводу о 190 Основы менеджмента Management 001 наличии недостатков в управлении, о неэффективности построения и функционирования системы менеджмента в целом. По признаку уникальности 90% решений являются программируемыми (стандартными) и связаны с закупкой товара, подбором кадров, формированием ассортимента и т.д. Нестандартные (непрограммируемые) решения имеют разовый творческий характер и связаны с разработкой новых технологий, формированием новой структуры. Для программируемых решений отработана структура самого решения и процедура его подготовки и принятия, в то время как непрограммируемые решения требуют творческого подхода к разработке. Обычно в принятии любого решения имеют место в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть основа принятия интуитивных решений. Исследования подтверждают значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции. Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным и осмысленным (в отличии от интуиции) опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Проблема состоит в том, что прошлые суждения невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. 191 Основы менеджмента Management 001 Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью аналитического процесса, основанного на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Решение проблем, как и управление, — процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Процесс принятия рационального решения может быть разделен на отдельные этапы с большей или меньшей степенью подробности. 10.4. Типы задач принятия решений По типу ситуации принятия решения Задачи принятия решений в условиях определенности – задачи, для решения которых имеется достаточная и достоверная количественная информация. В этом случае с успехом применяются методы математического программирования, суть которых состоит в нахождении оптимальных решений на базе математической модели реального объекта. Задачи в условиях риска — возникают в тех случаях, когда возможные исходы можно описать с помощью некоторого вероятностного распределения. Для построения распределения вероятностей необходимо либо иметь в распоряжении статистические данные, либо привлекать знания экспертов. Эти задачи занимают место на границе между задачами принятия решений в условиях определенности и неопределенности. Для решения этих задач привлекается вся доступная информация (количественная и качественная). Задачи в условиях неопределенности – имеют место тогда, когда информация, необходимая для принятия решений, неточная, неполная, некачественная, а формальные модели исследуемой системы либо слишком сложны, либо отсутствуют. В таких случаях для решения задачи обычно привлекаются знания экспертов, знания которых обычно выражены в виде некоторых количественных данных, называемых предпочтениями. Задачи в условиях конфликта – наиболее сложный и малоразработанный с методологических позиций тип задач, когда принимать решение приходится в условиях конфликта интересов сторон и активного противодействия другой стороны. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. На практике такие ситуации встречаются достаточно часто. Обычно их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решений неформализованные методы. По характеру решений 192 Основы менеджмента Management 001 Для ряда задач представляется вполне обоснованным требование определить порядок на множестве альтернатив, Так, члены семьи упорядочивают по степени необходимости будущие покупки, руководители фирм упорядочивают по прибыльности объекты капиталовложений и т.д. В общем случае требование упорядочения альтернатив означает определение относительной ценности каждой из альтернатив. Распределение альтернатив по классам решений. Такие задачи часто встречаются в повседневной жизни. Так, при покупке квартиры или дома, при обмене квартиры люди обычно делят альтернативы на две группы: заслуживающие и не заслуживающие более подробного изучения, требующего затрат сил и времени. Группы товаров различаются по качеству. Абитуриент на группы вузы, в которые он стремится поступить. Точно так же люди часто выделяют для себя группы книг (по привлекательности для чтения), туристские маршруты и т.д. Выделение лучшей альтернативы. Эта задача традиционно считалась одной из основных в принятии решений. Она часто встречается на практике. Выбор одного предмета при покупке, выбор места работы, выбор проекта сложного технического устройства, выбор стратегии развития. Кроме того, такие задачи распространены в мире политических решений, где альтернатив сравнительно немного, но они достаточно сложны для изучения и сравнения. Например, необходим лучший вариант организации обмена денег, лучший вариант проведения земельной реформы и т.д. Заметим, что особенностью многих задач принятия политических решений является конструирование новых альтернатив в процессе решения проблем. Упорядочение альтернатив. По количеству критериев выбора решений Задачи принятия решений с одним критерием выбора. Многокритериальные задачи принятия решений. По количеству вариантов решения Задачи принятия решений с двумя альтернативными вариантами решения. Задачи принятия решений с большим числом альтернативных вариантов. По типу системы предпочтений эксперта Задачи индивидуального принятия решений. Задачи коллективного принятия решений. 193 Основы менеджмента Management 001 10.5. Этапы процесса принятия рациональных решений Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений. Процесс принятия решений направлен на разрешение проблемной ситуации и состоит из определенной временной и логической последовательности этапов и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, по которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 10.2). Рис. 10.2. Этапы процесса принятия управленческих решений (М.Мескон и Ф.Хедоури) 1. Диагностика и формулировка проблемы. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. 194 Основы менеджмента Management 001 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий, что усугубит, а не разрешит существующую проблему. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл., экономичности — не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания. 3. Определение альтернатив. Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Альтернатива – одно из возможных взаимоисключающих решений. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их. 195 Основы менеджмента Management 001 4. Оценка альтернатив. Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия в соответствии с определенными ранее критериями (стандартами). Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Некоторые из критериев выбора автомобиля имеют количественное выражение, например, стоимость не выше 10 тыс. долл. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. 5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных. 196 Основы менеджмента Management 001 10.6. Подходы, методы и модели разработки управленческих решений Подходы к моделированию процесса принятия решений В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия делается акцент, выделяются следующие три подхода к теоретическим построениям в области моделирования процесса принятия решений (ПР). Первый подход В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей - выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. При этом имеется в виду, что известны все альтернативные варианты и все данные, необходимые для их оценки (на практике эти условия выполняются достаточно редко). На самом деле информационные и аналитические возможности почти всегда ограничены, что также снижает возможность выработки наилучших решений. Нормативные модели делают акцент на том, как лицо, принимающее решение (ЛПР), должно подходить к принятию решений, чтобы добиться достижения поставленных решений, какие методы обоснования решений целесообразно использовать. Основной акцент в этой концепции делается на разработку математических методов, моделей и алгоритмов выбора решений. Особенности ЛПР практически игнорируются. Однако в целом данная концепция не адекватна процессу формирования решений, поскольку наиболее сложные и неформальные процедуры, связанные с постановкой задачи, формированием ситуаций, целей, ограничений, вариантов решений и оценкой их предпочтений, в ней не рассматриваются. Эта концепция сформировалась и развивалась математиками и кибернетиками и была ориентирована в основном на решение задач в технических системах. Кроме того, данный подход основан на предположении, что все ЛПР являются «экономически мыслящими» людьми, т.е. в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т.п., они стараются оптимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия. На практике ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана» и т.п. Зачастую ЛПР при принятии решения руководствуется не экономическими соображениями. Нормативная модель не включает основные предпосылки о 197 Основы менеджмента Management 001 человеке и об организации. Используя только нормативные модели принятия решений, можно, затратив большие средства и усилия, так и не добиться повышения эффективности управления. Второй подход Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежат поведенческая и психологическая теории принятия решений. Они носят ярко выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не предписывающий (какими должны быть решения) характер. В них используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР. В этих моделях учитывается, что большое влияние на подходы к принятию решений оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей других людей и т.п. В психологическом направлении предметом исследований является мыслительная деятельность человека, роль мотивов его поведения, эмоции и воли в процессе принятия решений. Психологическая теория решений — это система мотивированных утверждений, раскрывающих внутреннее содержание деятельности людей в процессе подготовки и принятия решений. В процессе принятия решений большое значение имеют такие личностные особенности ЛПР, как память, скорость переработки информации. Важнейшими типами утверждений психологической теории принятия решений являются следующие: ЛПР упрощает ситуацию, не учитывает некоторые альтернативы или их последствия. Принимая решение, ЛПР исходит из субъективной ценности того или иного варианта решения, называемой полезностью. Оценивая субъективную вероятность тех или иных последствий принимаемого решения, ЛПР переоценивает вероятность наступления маловероятных событий и одновременно недооценивает вероятность наступления очень правдоподобных событий. При выборе альтернатив, связанных с риском, ЛПР основывает свое решение на максимизации линейной комбинации полезности и субъективной вероятности ее получения. Чем сильнее у ЛПР потребность в доминировании, тем более 198 Основы менеджмента Management 001 высокий уровень риска он допускает. Коллективные решения более рискованные, чем индивидуальные. ЛПР скорее старается не максимизировать, а найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия. Описание того, чем руководствуются ЛПР при принятии решений, используемых ими аргументов, психологических аспектов этого процесса (дескриптивная модель), — важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей и критериев, например), носят субъективный характер. Недостатком данного подхода является то, что практически не используются математические методы. Качественный описательный характер исследований в рамках этой концепции приводит к очень нечеткому представлению о закономерностях процесса принятия решений. Третий подход В основе логической схемы процесса принятия решения, рассматриваемого в данном курсе, лежит комплексное использование нормативных и дескриптивных моделей. Комплексная концепция управленческих решений характеризуется рациональным использованием логического мышления и интуиции ЛПР, математических методов и вычислительных средств при принятии решений. Однако математические методы и вычислительные средства рассматриваются как вспомогательный инструмент. Важной особенностью этой концепции является использование качественных данных, которые с помощью математических методов могут быть подвергнуты количественному анализу. Методология разработки управленческих решений К основным элементам методологии разработки и принятия решений относятся: системный анализ – исследование любых объектов посредством представления их в качестве систем, проведения их структуризации и последующего анализа; ситуационный анализ – позволяет, основываясь на глубоком анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, обоснованно принимать УР. К основным задачам ситуационного анализа относятся – выяснение 199 Основы менеджмента Management 001 близка ли текущая ситуация к одной из эталонных и учет опыта прежних решений; если ситуация не относится к числу эталонных, то выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации, сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей, перспектив развития, обоснование рекомендаций; исследование операций (метод моделирования) – применение математических, количественных методов для обоснования решений во всех областях целенаправленной человеческой деятельности; теория измерений – позволяет с единых позиций рассматривать как объективные, так и субъективные измерения, в частности, позволяет формализовать и корректно обрабатывать экспертные оценки; теория игр – раздел математики для изучения конфликтных ситуаций или «игр с природой», позволяет выработать оптимальные правила поведения каждой стороны, участвующей в решении конфликтной ситуации; метод экспертных оценок – рациональная организация проведения экспертами анализа проблем с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов; эвристические методы – методы, активизирующие творческое воображение исследователя. Одним из важнейших методов моделирования проблемных ситуаций. принятия решений является метод Моделирование – процесс исследования реальной системы, включающий построение модели, изучение ее свойств и перенос полученных сведений на моделируемую систему. Модель – это некоторый материальный или абстрактный объект, находящийся в определенном объективном соответствии с исследуемым объектом, несущий о нем определенную информацию и способный его замещать на определенных этапах познания Этапы экономико-математическое моделирования 1. Содержательное описание моделируемого объекта и постановка задачи. Словесно описывается объект моделирования, цели его функционирования, среда, в которой он функционирует, выявляются отдельные элементы, возможные состояния, характеристики объекта и его элементов, определяются взаимосвязи между элементами, состояниями, 200 Основы менеджмента Management 001 характеристиками. Такое предварительное, приближенное представление объекта исследования называется концептуальной моделью. Этот этап является основой для последующего формального описания объекта. 2. Формализация операций. На основе содержательного описания определяется и анализируется исходное множество характеристик объекта, выделяются наиболее существенные из них. Затем выделяют управляемые и неуправляемые параметры, вводят символьные обозначения. Определяется система ограничений, строится целевая функция модели. Таким образом, происходит замена содержательного описания формальным (символьным, упорядоченным). 3. Проверка адекватности модели. Исходный необходимо проверить по следующим аспектам: вариант модели все ли существенные параметры включены в модель? нет ли в модели несущественных параметров? правильно ли отражены связи между параметрами? правильно ли определены ограничения на значения параметров? Главным путем проверки адекватности модели исследуемому объекту выступает практика. После предварительной проверки приступают к реализации модели и проведению исследований. Полученные результаты моделирования подвергаются анализу на соответствие известным свойствам исследуемого объекта. По результатам проверки модели на адекватность принимается решение о возможности ее практического использования или о проведении корректировки. 4. Корректировка модели. На этом этапе уточняются имеющиеся сведения об объекте и все параметры построенной модели. Вносятся изменения в модель, и вновь выполняется оценка адекватности. 5. Оптимизация модели. Сущность оптимизации (улучшения) моделей состоит в их упрощении при заданном уровне адекватности. В основе оптимизации лежит возможность преобразования моделей из одной формы в другую. Основными показателями, по которым возможна оптимизация модели, являются время и затраты средств для проведения исследований и принятия решений с помощью модели. 6. Подготовка исходной информации. Надо принимать во внимание не только принципиальную возможность подготовки информации требуемого качества, но и затраты на подготовку информационных массивов. В процессе подготовки информации используются методы теории вероятностей, теоретической и математической статистики для организации выборочных обследований, оценки достоверности данных и т.д. При системном 201 Основы менеджмента Management 001 экономико-математическом моделировании результаты функционирования одних моделей служат исходной информацией для других. 7. Численное решение. Этот этап включает разработку алгоритмов численного решения задачи, подготовку программ на ЭВМ и непосредственное проведение расчетов; при этом значительную трудность составляет большая размерность экономических задач. Обычно расчеты на основе экономико-математической модели носят многовариантный характер. Многочисленные модельные эксперименты, изучение поведения модели при различных условиях возможно проводить благодаря быстродействию современных ЭВМ. Численное решение существенно дополняет результаты аналитического исследования, а для многих моделей — единственно возможное. 8. Анализ численных результатов и их применение. На этом этапе прежде всего решается важнейший вопрос о правильности и полноте результатов моделирования и применимости их как в практической деятельности, так и в целях усовершенствования модели, поэтому в первую очередь должна быть проведена проверка адекватности модели по тем свойствам, которые выбраны в качестве существенных. Другими словами, должны быть произведены верификация (проверка правильности структуры модели) и ее валидация (проверка соответствия данных, полученных на основе модели, реальному процессу). Перечисленные этапы экономико-математического моделирования находятся в тесной взаимосвязи, в частности могут иметь место возвратные связи этапов. Наиболее часто необходимость возврата к предшествующим этапам моделирования возникает на этапе подготовки исходной информации. Если необходимая информация отсутствует или затраты на ее подготовку слишком велики, приходится возвращаться к этапам постановки задачи и ее формализации, чтобы приспособиться к доступной исследователю информации. 202 Management 001 Основы менеджмента ПРОФЕССИЯ МЕНЕДЖЕР 1. Управленческие революции 2. Предприниматель, специалист, менеджер 3. Классификация управленческих кадров 4. Основы власти 5. Искусство управления 6. Профессиональные требования к менеджеру Тема 11. ПРОФЕССИЯ МЕНЕДЖЕР 11.1. Управленческие революции Первая управленческая революция Первая революция произошла 4–5 тыс. лет назад - в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке. В Шумере (Юг совр. Ирака), Египте и Аккаде (древний город в Месопотамии к Юго-Западу от совр. Багдада) историки менеджмента отметили первую трансформацию превращение касты священников в касту религиозных функционеров, т.е. менеджеров. Это удалось сделать благодаря тому, что они удачно переформулировали религиозные принципы. Если раньше боги требовали человеческих жертв, то теперь, как заявляли жрецы, они не нужны. Богам стали приносить не человеческую жизнь, а символическую жертву. Достаточно, если верующие ограничатся подношением денег, скота, масла, ремесленных изделий, пищевых продуктов. В результате на свет явился принципиально новый тип деловых людей - еще не коммерческий делец или капиталистический предприниматель, но уже и не религиозный деятель, чуждый всякой наживы. Собираемая с населения дань, под видом отправления религиозного обряда, копилась, обменивалась и пускалась в дело. Шумерские жрецы вскоре стали самым богатым и влиятельным классом. Их нельзя назвать классом собственников, так как приносимое в жертву являлось собственностью богов, а не людей. Оно не могло присваиваться в личное пользование явным образом. Деньги для жрецов не служили самоцелью, они были побочным результатом религиозной и государственной деятельности. Ведь жрецы, помимо соблюдения ритуальных почестей, заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, распределяли государственный бюджет, ведали имущественными делами. Сохранились глиняные таблички, на которых жрецы Шумера аккуратно вели юридические, исторические и деловые записи. Жрецы прилежно вели деловую 203 Основы менеджмента Management 001 документацию, бухгалтерские счета, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции. Побочный результат управленческой деятельности жрецов - появление письменности. Запомнить весь объем деловой информации было невозможно, к тому же приходилось производить непростые расчеты. Из чисто утилитарной надобности родился письменный язык, которым в последствии овладели и низшие слои населения. Итак, в результате первой революции менеджмент сформировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности. Вторая управленческая революция Вторая революция в области менеджмента произошла приблизительно через тысячу лет после первой и связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792 - 1750гг. до н.э.). Выдающийся политик и полководец, он подчинил соседние Мессопотамию и Ассирию. Для управления обширными владениями требовалась эффективная административная система, с помощью которой можно было бы успешно руководить страной не по личному произволу или племенному праву, а на основе единообразных написанных законов. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления различными сферами жизни общества, - ценный памятник древневосточного права и этап в истории менеджмента. Выдающееся значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего все многообразие общественных отношений между социальными группами населения, состоит в том, что он создал первую формальную систему администрирования. Кроме того, Хаммурапи выработал оригинальный лидерский стиль, постоянно поддерживая в подданных образ заботливого опекуна и защитника народа. Для традиционного метода руководства, который характеризовал прошлые династии царей, это было явным нововведением. Итак, суть второй революции в менеджменте заключается в появлении чисто светской манеры управления, возникновении формальной системы организации и регулирования отношений людей, наконец, в зарождении основ лидерского стиля, а стало быть, и методов мотивации поведения. Третья управленческая революция Только через тысячу лет после смерти Хаммурапи Вавилон возрождает былую славу и вновь напоминает о себе как о центре развития практики менеджмента. Царь Навуходоноссор II (605 — 562 гг. до н.э.) являлся автором не только проектов 204 Основы менеджмента Management 001 Вавилонской башни и висячих садов, но и системы производственного контроля на текстильных фабриках и в зернохранилищах. Выдающийся полководец, он прославился и как талантливый строитель, возведший храм богу Мардуку и знаменитые зиккураты – культовые башни. На текстильных фабриках Навуходоноссор применял цветные ярлыки. С их помощью метилась пряжа, поступающая в производство каждую неделю. Подобный метод контроля позволял точно установить, как долго находилась на фабрике та или иная партия сырья. Итак, достижения Навуходоноссора II – строительная деятельность и разработка технически сложных проектов, эффективные методы управления и контроля качества продукции – характеризуют третью революцию в менеджменте. Если первая была религиозно-коммерческой, вторая – светско-административной, третья – производственно-строительной. Значительное количество управленческих нововведений можно обнаружить и в Древнем Риме. Но самые знаменитые из них — система территориального управления Диоклетиана (243 –31.6 гг. н.э.) и административная иерархия Римской католической церкви, использовавшая принципы функционализма уже во втором столетии. И сейчас ее считают наиболее совершенной формальной организацией западного мира. Ее вклад высоко оценивается в таких областях менеджмента, как управление персоналом, система власти и авторитета, специализация функций. Четвертая управленческая революция Четвертая революция в менеджменте практически совпадает с великой индустриальной революцией XVIII –XIX веков, которая стимулировала развитие европейского капитализма. Индустриальная революция оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предыдущие революции. По мере того как индустрия перерастала границы вначале мануфактуры (ручной фабрики), а затем старой фабричной системы (ранней машинной фабрики XIX века), и созревала современная система акционерного капитала, владельцы все более удалялись от занятия бизнесом как экономической деятельностью, нацеленной на извлечение прибыли. Утвердилась новая, диверсифицированная (распыленная) форма собственности. 205 Основы менеджмента Management 001 Вместо единственного собственника появилось множество акционеров, т.е. совместных (долевых) владельцев капитала. Вместо единственного руководителя-собственника – несколько наемных менеджеровнесобственников, рекрутировавшихся изо всех, а не только из привилегированных классов. Новая система собственности ускорила развитие промышленности. Она привела к отделению управления от производства и капитала, а затем и к превращению администрации и менеджмента в самостоятельную экономическую силу. Прежде собственник контролировал и капитал, и производство. Теперь его заменило общество пайщиков, а контроль над производством был передан в руки сообщества профессионалов. Менеджеры и администрация, назначаемые акционерами, стали их представителями на промышленном предприятии. Увеличивался объем производства, ускорялись темпы оборота капитала, расширялись банковские операции, сфера сбыта продукции, возник маркетинг. Управление требовало специальных знаний, навыков и умений профессионалов. Управление превращалось в совокупность приемов, методов, принципов, инструментов и техники, пользованию которыми надо было специально обучаться. В фабричную эпоху (XIX век) работа менеджера ограничивалась управлением процессом производства, весьма далеким от научной организации труда. Но позже менеджмент распадается на множество подфункций — планирование, делопроизводство, сбыт, закупки, организация, статистический анализ производства. Таким образом, каждый производственный процесс выделился в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Но как только функций стало много, появилась проблема их координации и соединения на новой основе. А как их объединить? Оказывается, только одним способом — закреплением за каждой функцией штата специалистов (отдела, подразделения), а общие координационные функции отдать менеджеру. Так возникли прообразы нынешних отделов кадров, планового отдела, отдела главного технолога и т.п. Итак, вначале менеджер и собственник — одно лицо. Затем управление отделяется от капитала и производства, вместо одного капиталиста-менеджера возникают два сообщества: акционеры и наемные руководители. После этого функция каждого менеджера-специалиста вновь дробится и вместо одного человека появляется сообщество специалистов, которые образуют плановое бюро, конструкторский отдел, бюро контроля. 206 Основы менеджмента Management 001 Менеджер отныне координирует работу специалистов. Менеджмент по-настоящему он встал на ноги, т.е. явил себя миру как научная и социальная сила, не в средних и мелких фирмах, (хотя там свободное предпринимательство было очень развито), а в крупных корпорациях, в таких гигантах (например, «Дженерал Моторс»), годовые доходы которых превышали бюджеты некоторых государств. Благосостояние и государства, и частного сектора все больше зависело от качества управления. Менеджмент притягивал лучшие силы нации. Итак, началом четвертой революции в управлении явилась буржуазная революция, символизировавшая выход на историческую сцену новой фигуры — капиталиста. Когда он обжился и понял, что в одиночку ему не сыграть всю пьесу, возникла новая фигура — наемный менеджер. Пятая управленческая революция Менеджер не стал еще ни профессионалом, ни главным героем. Только эпоха монополистического капитализма (империализма) дала первые школы бизнеса и систему профессионального обучения руководителей. С появлением класса профессиональных менеджеров и отделением его от класса капиталистов стало возможным говорить о новом радикальном перевороте в обществе, который нужно считать пятой революцией в управлении. Ее содержанием стало превращение менеджеров сначала в профессиональную группу, а затем - в отдельный от капиталистов социальный класс. XIX век называли — «поле идеологического противоборства труда и капитала». Революции, стачки, локауты потрясали промышленный мир. XX век называют эпохой противоборства индивида и организации. Весь мир стал одной огромной организацией, в которой главное действующее лицо – бюрократ. Революции и забастовки в развитых странах научились улаживать на договорной основе. Иначе говоря, идеологическое противоборство переросло в управленческое, в котором не капиталист противостоял рабочему, а руководитель — подчиненному. В конце XIX начале XX века, когда Вебер создавал социологию бюрократии, теоретики германской социал-демократии Э.Бернштейн и К.Шмидт выдвинули гипотезу о том, что собственность в своей корпоративной форме есть признак того, что класс капиталистов постепенно вытесняется 207 Основы менеджмента Management 001 административной группой, интересы которой противоположны интересам собственников. К тому времени М.Вебер писал и об усилении роли администрации в государственном и частном секторах экономики. Администрация уже захватила господствующие высоты в общественной жизни и превратилась в самостоятельную социальную группу. Усложнение управления производством приводит к монопольному захвату ключевых позиций «статусной группой», имеющей свою идеологию и систему ценностей. Происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата. «Люди, господствующие в бюро», монополизируют технику управления и каналы коммуникации. Все чаще они засекречивают информацию под предлогом «служебной тайны», создают такие механизмы поддержания иерархической структуры, которые исключают конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым качествам. Бюрократия превращается в господствующий элемент социальной структуры, и сверх того — в столь жизнеспособный элемент, что практически не поддается уничтожению. Из всего многообразия социальных действий на производстве единственно рациональными и законными признаются те из них, которые осуществляются самой бюрократией или служат поддержанию ее статус-кво. Термин «менеджерская революция» ввел Дж.Бернхайм. В 1941г. Бернхайм пишет книгу «Менеджерская революция», основной пафос которой заключается в том, что класс капиталистов практически вытеснен классом управляющих. По существу его идеи во многом совпадают с мыслями Вебера, с той лишь разницей, что вместо бюрократии господствующей силой провозглашаются менеджеры. По его мнению, если собственность означает контроль, то их разделение означает исчезновение собственности как социального явления, имеющего самостоятельное существование. Собственность, полагает Бернхайм, это не просто капитал или овеществленный труд, а прежде всего контроль. Если нет контроля, то нет и собственности. Но контроль находится теперь в руках менеджеров, а собственности в прежнем ее понимании не существует. Мысль об особой роли управляющих в корпорации и миссии менеджмента в обществе высказал в своей книге «Концепция корпорации» (1946) ведущий теоретик современного менеджмента П.Друкер, предпринявший первое монографическое социологическое исследование крупнейшей корпорации «Дженерал моторс ». Своего апогея интерес к управлению достиг в середине 50-х годов. Друкер говорит в связи с этим о настоящем менеджмент-буме, когда идея менеджерской революции (МР) охватила сферу не только научного, но и обыденного сознания. 208 Основы менеджмента Management 001 В 70-е годы менеджмент-бум, по мнению Друкера, заканчивается. Основные результаты этой революции заключаются в следующем: менеджеры стали новым социальным классом, сформировались крупные иерархические структуры управления; произошло разделение управленческого труда; определены функции управления; введены нормы и стандарты; установлены должностные обязанности. Современное общество – постиндустриальное и информационное Теоретики американского менеджмента выделяют три ключевых этапа эволюции управленческой деятельности в текущем столетии: 1) эпоха массового производства; 2) эпоха массового сбыта; 3) постиндустриальная эпоха. В эпоху массового производства (30-е годы XX в.) главные цели и задачи предпринимательской деятельности состояли в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижении себестоимости выпускаемой продукции. Когда спрос на основные потребительские товары к началу 30-х годов XX в. стал близок к насыщению, успех в деятельности фирм стал определяться рыночной ориентацией. В результате этого главные задачи управления сместились в сторону рекламы и организации сбыта. Важнейшей характеристикой этого периода (эпохи массового сбыта) стала активная разработка новых видов продукции, более сложных технологий. Импульсы, радикально менявшие обстановку, исходили, главным образом, от фирм, бравших на себя ведущую роль и задававших стиль управления и темпы прогресса. С середины 50-х гг. XX в. наступила эпоха, получившая название постиндустриальной. Современное общество (конец XX-начало XXI веков) называют также информационным. Общество достигло определенного уровня благосостояния. Преобладающим сектором национальных экономик стала сфера услуг, среди которых все большую долю занимают информационные. Вместе с тем ужесточилась конкуренция, повысились требования со стороны покупателей товаров и услуг. 209 Основы менеджмента Management 001 Увеличились темпы изменений, изобретений в области новых и информационных технологий. В связи с этим проблемы производства, сбыта продукции и управления усложнились. Характеризуя эту эпоху, Питер Друкер назвал ее «эпохой без закономерностей». Постиндустриальное общество - общество, в котором сфера услуг имеет приоритетное развитие и превалирует над объемом промышленного производства и производства сельскохозяйственной продукции. В социальной структуре постиндустриального общества возрастает численность людей, занятых в сфере услуг. Информационное общество - концепция постиндустриального общества; новая историческая фаза развития цивилизации, в которой главным ресурсом и продуктами производства являются информация и знания. Отличительными чертами информационного общества являются: увеличение роли информации и знаний в жизни общества; возрастание доли информационных коммуникаций, продуктов и услуг в валовом внутреннем продукте; создание глобального информационного пространства, обеспечивающего: эффективное информационное взаимодействие людей, их доступ к мировым информационным ресурсам и удовлетворение их продуктах и услугах. потребностей в информационных 11.2. Предприниматель, специалист, менеджер Для более ясного понимания взаимоотношений внутри организации, повышения эффективности их совместной деятельности, осознания особой роли менеджеров следует выделить такие понятия как предприниматель (бизнесмен), специалист, менеджер и четко разделить функций этих лиц. Предприниматель – инициатор нововведений, провидец, мечтатель, источник энергии. Он живет будущим, никогда не замыкается в прошлом и очень редко ставит во главу угла настоящее. Такой личности требуется контроль над людьми и событиями в настоящем, чтобы он мог лучше сконцентрировать свои усилия. Менеджер жаждет порядка. Это личность, обладающая способностями управленца и настроенная прагматично. Без менеджера не было бы ни планирования, ни порядка, ни предсказуемости. 210 Основы менеджмента Management 001 Менеджер — это тот человек, который идет вслед за предпринимателем, чтобы устанавливать безупречный порядок. Специалист любит мастерить. "Если хочешь что-то сделать хорошо, сделай это сам", — таково кредо специалиста. Его вдохновляет возня с материалами, деталями, инструментами, а также тот факт, что любую вещь можно сделать. «Если предприниматель живет будущим, менеджер — прошлым, то специалист — настоящим». Другими словами, пока предприниматель мечтает, а менеджер суетится, специалист планирует, как реально перейти от слова к делу. У всех нас внутри сидит и предприниматель, и менеджер, и специалист. Если бы все эти три стороны нашей натуры: предприниматель, менеджер, специалист были сбалансированы должным образом, получился бы в высшей степени компетентный индивид, успешно осуществляющий бизнес. Предприниматель обладал бы полной свободой для прорыва в новые области и расширения своих интересов, менеджер мог бы развивать профессионализм проводимых операций, а специалист выполнял бы работу, требующую высокой квалификации. Опыт показывает противоположное: лишь очень немногие люди, которые начинают заниматься бизнесом, одарены столь счастливой сбалансированностью разных сторон своей натуры. Напротив, типичный владелец малого предприятия только на 10 процентов является предпринимателем, на 20 процентов — менеджером и на целых 70 процентов — специалистом. Иногда специалист начинает сам заниматься бизнесом, но вовсе не для того, чтобы наконец осуществить предпринимательскую мечту, а для того, чтобы уйти из-под контроля со стороны над своей работой. Специалист часто становится жертвой и рокового заблуждения, в какое только можно впасть, начиная заниматься бизнесом «я понимаю техническую сторону работы предприятия, а значит разбираюсь и в самом этом бизнесе. Подобные ошибочные мнения служат основной причиной банкротств большинства предприятий! Бизнес – это предпринимательская деятельность, дело или занятие, которые являются источником получения прибыли. Предпринимательство – это эффективное соединение факторов производства для реализации бизнес идеи и получения прибыли. 211 Основы менеджмента Management 001 Каждая функциональная область работы предприятия (снабжение, производство, сбыт и т.д.) становится самостоятельным направлением, т. е. происходит разделение функций на производственные и управленческие, что требует профессионального управляющего ими. Этот процесс называется вертикальным разделением труда. Здесь и появляется на рынке труда рабочая сила соответствующей специальности — профессиональный менеджер. В российских условиях понятия «менеджер» и «предприниматель» стали широко употребляться в конце 80-х — начале 90-х годов XX в. в связи с начавшейся перестройкой в стране. Переход от административно-командной системы управления к рыночной потребовал изменений как в социально-политической жизни общества, так и во всей экономической сфере. Рыночные отношения предполагают иной подход к управлению: более демократические методы работы; новые взаимоотношения «руководитель — подчиненный»; следование жестким правилам рынка, конкуренции, частного бизнеса, а также стремление людей извлечь наибольшую выгоду от предпринятого дела. Итак, предприниматель, бизнесмен и менеджер – это близкие понятия, но не одно и то же. Бизнесмен — это собственник, применяющий свой или заемный капитал в целях получения прибыли или предпринимательского дохода. Он может не занимать в своем предприятии никакой официальной должности, но может и входить в его правление или попечительский совет. Менеджер – это наемный работник, занимающий определенную руководящую должность в данной организации. В то же время менеджер в ряде случаев может быть совладельцем этого предприятия, иметь его акции. В работе менеджера и предпринимателя есть общие черты: оба преследуют цели, поставленные ими перед предприятием; применяют определенные способы управления; планируют, координируют и контролируют деятельность работников предприятия; работают на свой страх и риск. Один рискует своей должностью, второй — собственным капиталом. Существуют разные точки зрения на то, кого считать менеджером. Например, по одной из точек зрения категория «менеджер» распространяется на: руководителей организации; руководителей структурных звеньев; организаторов определенных видов работ (администраторов). Содержание самого понятия «управленческий персонал» трактуется довольно широко и неоднозначно. 212 Основы менеджмента Management 001 Международная организация труда (МОТ), например, считает, что кроме менеджеров к нему относятся и другие специалисты-профессионалы. Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и, работая в постоянном контакте, обеспечивают запланированное развитие организации. 11.3. Классификация управленческих кадров По мере роста организации менеджмент разделяется на все более мелкие элементы, происходит специализация управленческих функций в разных сферах деятельности предприятия, развивает иерархия менеджмента. Таким образом проявляются понятия горизонтального и вертикального разделения труда. Эти понятия можно применять как к труду специалистов, так и к труду менеджеров. Горизонтальное разделение труда является следствием специализации работ на предприятии. Горизонтальное разделение труда еще называют специализацией работ между областями менеджмента. Так по мере роста предприятия появляется необходимость в сотрудниках, разбирающихся в специфике бухгалтерского учета, финансового управления, закупочной, производственной, сбытовой деятельности. В отечественной теории и практике управления принято выделять в связи с горизонтальным разделением управленческого труда три группы управленческих кадров: руководители – управленческий персонал, который определяет работу других людей; специалисты – управленческий персонал, выполняющий непроизводственную работу (управленческие функции), требующую высокой квалификации; служащие – управленческий персонал, выполняющий непроизводственную работу (функции управления), не требующую высокой квалификации. Интересным для понимания сущности менеджмента является выделение функциональных, генеральных, линейных и аппаратных менеджеров, предложенное К.Хэйлс. Функциональные менеджеры несут ответственность за отдельные элементы деятельности организации, такие как управление персоналом, исследованиями, маркетингом или производством. Генеральные менеджеры обычно возглавляют подразделения организации, такие как отделение или дочерняя компания, призванные выполнять комплекс функций. Генеральный менеджер несет ответственность за общую деятельность 213 Основы менеджмента Management 001 организации или подразделений, а следовательно, полагается на управленцев, ответственных за выполнение отдельных функций. Линейные менеджеры несут ответственность за выполнение функций, напрямую связанных с производством или поставкой продукта, услуг потребителям. В зависимости от уровня они могут управлять магазином торговой компании, группой медсестер Департаментом по социальной работе или производственной деятельностью предприятия. Аппаратные менеджеры отвечают за исполнение непроизводственных функций деятельности предприятия, таких как финансы, персонал, закупки или правовые вопросы. При управлении подчиненными аппаратные менеджеры обычно действуют так же, как линейные менеджеры. По мере роста организации возникает необходимость в должностной иерархии менеджеров, т.е. происходит вертикальное разделение управленческого труда. Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от одного-двух на малых предприятиях до восьми-десяти и более в крупных объединениях и корпорациях. Вертикальное разделение управленческого труда в отечественной и зарубежной теории и практике чаще всего приводит к выделению менеджеров высшего, среднего и низшего (низового) уровня или звена. Это деление относится в основном к одной категории менеджеров отечественной классификации – руководителям. Руководителям низового звена подчинены непосредственно исполнители; руководители среднего звена являются своеобразными передаточными звеньями между руководителями высшего и низового уровня, выполняя частично функции и тех, и других; руководители высшего звена руководят организацией в целом, определяя пути ее развития. Менеджеры низового уровня осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки. Средний уровень менеджмента – самый многочисленный (50 – 60% общей численности управленческого персонала организации), включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных подразделений, (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, а также руководители вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. 214 Основы менеджмента Management 001 Высший уровень менеджмента (топ-менеджмент) – это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и производственнохозяйственными комплексами (3 – 7% общего управленческого персонала). В зарубежной литературе выделяют должности, связанные со следующей деятельностью: исполнением прямых рабочих операций; управлением персоналом, выполняющим прямые операции; управлением менеджерами; управлением бизнесом. Исполнение прямых рабочих операций Менеджеры, ответственные за выполнение прямых рабочих операций, заняты умственным и физическим трудом по организации производства и поставок товаров и услуг. Такой труд включает и низкооплачиваемую вспомогательную деятельность, и квалифицированную, или техническую, работу, и высокооцениваемую профессиональную или творческую деятельность. Нередко функции менеджмента и непосредственного труда не разделяются; в этом случае ответственность по планированию или контролю за некоторыми видами деятельности возлагается на непосредственных исполнителей. Управление персоналом, выполняющим прямые операции Менеджеров, выполняющих данные функции, иногда называют управленцами первого уровня, или низшего звена; они несут ответственность за исполнение подчиненными ежедневных, принятых в организации операций и участвуют в решении возникающих проблем. К ним относятся мастера (бригадиры) на производстве (супервайзеры), менеджеры отелей, старшие медсестры в больницах или менеджеры банков. Обычно исполнение прямых рабочих операций занимает у них значительно меньшее время, чем у их подчиненных (за исключением небольших компаний). Управление менеджерами Менеджеры, исполняющие данные обязанности, обычно считаются руководителями среднего звена (весьма многочисленная группа). Их основная функция – направлять деятельность управленцев низшего звена в русло политики компании. Они проверяют достижение подчиненными поставленных 215 Основы менеджмента Management 001 целей, постоянно держат руку на пульсе событий и в зависимости от ситуации обеспечивают своим сотрудникам поддержку или оказывают на них давление. Именно они доводят до управленцев низшего звена цели руководства, а до менеджмента высшего звена – информацию о реальном положении дел в компании. Кроме того, значительную часть рабочего времени руководителей среднего звена занимает взаимодействие с вышестоящими управленцами и коллегами, находящимися на том же уровне иерархии и с управленцами из других организаций. Управление бизнесом занимается относительно небольшая группа индивидов, которые несут ответственность за общее управление и деятельность организации. Высшие менеджеры определяют политику и ответственны за управление отношениями с представителями и институтами внешнего мира, такими как акционеры, средства массовой информации, органы государственной власти. Они должны иметь полную информацию о состоянии дел в организации, направлять основные усилия на определение перспектив ее развития или взаимодействие с внешними агентами. Выполнение прямых операций такими менеджерами занимает минимум времени (впрочем, в небольших компаниях руководители непосредственно вовлечены в рабочий процесс). 11.4. Понятия власти и влияния Одной из важнейших функций менеджера-руководителя является управление персоналом. В основе руководства людьми находится влияние, т.е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на людей с целью изменения их поведения. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до угрозы увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Потенциальная или реальная возможность влиять на поведение других называется властью. Подчинение власти означает, что субъект сообразует свое поведение с требованиями ее носителя безотносительно к собственному мнению. Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть — это власть должности. Она обусловлена официальной ролью последней в структуре управления организацией, совокупностью принадлежащих ей прав (полномочий) и не связана с личными качествами занимающего ее субъекта. 216 Основы менеджмента Management 001 Масштабы формальной власти измеряются либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться требованиям обладателя должности, либо объемом материальных ресурсов, которыми он может без согласования с другими распоряжаться. Реальная власть зависит также от степени признания ее обладателя окружающими, т.е. от его места не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений. Она измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью его независимости от окружающих. От иерархии она может быть весьма далека. Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Часто их обладатели являются разными лицами, даже противостоящими друг другу. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от него другого лица. Чем больше зависимость другого лица от руководителя, тем больше власть данного руководителя. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Но существует и такое понятие, как власть подчиненных над руководителем. Это происходит когда в некоторых ситуациях он зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, — непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д. Существует несколько основ власти. Принуждение 217 Основы менеджмента Management 001 Власть, основанная на принуждении заключается в том, что исполнитель выполняет указания под страхом наказания, которое может принимать различные формы: выговор, понижение в должности, увольнение, физическое насилие, сверхжесткий контроль, штрафы и др. В целом власть, основанная на принуждении, проста и обеспечивает возможность оперативно направлять действия людей в русло интересов ее обладателя, быстро получать результат. Ее сила прямо пропорциональна степени принуждения и обратно пропорциональна возможности его избежать. Но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной, так как обеспечивает лишь минимальный уровень производительности и качества работы. Причины состоят в следующем: страх заставляет подчиняться только в тех границах, где человека можно поймать на «неуставном» поведении, поэтому требуется дорогостоящая система контроля; самое главное, страх не обеспечивает заинтересованности в результатах работы, не предлагает действенных стимулов к труду, сотрудничеству, творчеству, что было доказано на практике еще во времена рабовладения. В то же время он ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных, может вызвать отчуждение, неудовлетворенность работой, текучесть кадров, месть, вызывает сопротивление, стремление защитить себя, порождает отрицательные эмоции, нацеливает на удовлетворение потребностей в другом месте; подобная власть просто непопулярна в эпоху демократии и либерализма. Сегодня людей невозможно контролировать с помощью принуждения и формальных правил. Собственность на ресурсы Второй основой власти является собственность на ресурсы (в широком смысле слова), которыми один субъект располагает, а другой — нет, но в них нуждается. Прежде всего речь идет о материальных, в том числе и денежных, ресурсах. Для того чтобы их получить, нуждающееся в них лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Ресурсная власть основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Иерархичность строения организаций дает возможность высшим 218 Основы менеджмента Management 001 руководителям контролировать ограниченные ресурсы. При этом некоторые руководители для того чтобы получить возможность влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов. Недостатком ресурсной власти являются ограниченность количеством ресурсов и ее слабость при их отсутствии. Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющих осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых требуемые блага находятся. Огромной реальной властью в свете этого обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия. Власть, основанная на вознаграждении оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Проявляется в тех случаях, когда исполнитель уверен, что влияющий может оценить его действия и отметить определенным вознаграждением (увеличение заработной платы, повышение в должности, социальные выплаты и др.), и поэтому выполняет его просьбы или указания. Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна, позволяет оперативно добиваться результата, формирует положительные эмоции, чувство обязанности, благодарности. В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация. Лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим. Поэтому за обладание ею в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться. Информационная власть базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других. Особое значение это приобретает при всеобщей компьютеризации. Власть информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или способностью использовать данные. Так, помощники и секретари, как правило, обладают значительным количеством информации, они могут помочь подготовить информацию для решения, но не принять решение. Экспертная власть основана на знаниях и компетентности. Лица, обладающие ими, способны не просто сообщить сведения, а дать рекомендации по их применению, указать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения 219 Основы менеджмента Management 001 поставленных целей и т. п. Обладатели знаний могут оказывать влияние на окружающих, даже не располагая официальными полномочиями. Добровольное подчинение Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У такого подчинения может быть три причины: традиция, личная харизма убежденность. Законная власть (традиционная) основана на традиции подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ее достоинствами как основы власти являются простота и надежность. Ориентация на должность независимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному носителю, здесь игнорируются. Исполнитель исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. При этом сотрудники получают ощущение чувства принадлежности к социальной группе Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции. Недостатком этой формы власти может быть использование традиций в качестве аргументов сопротивления переменам, а также статичность в быстроменяющихся условиях. Традиционная власть предполагает бездумную покорность, поощряет посредственных людей, ибо они наиболее восприимчивы к ней. Она порождает презрение к человеческой индивидуальности, консерватизм, сопротивление изменениям, не позволяет в достаточной мере использовать потенциал подчиненных. 220 Основы менеджмента Management 001 Под харизмой понимается набор личных качеств человек, выделяющих его из окружающих его людей, привлекательность для других тех или иных черт человека или его в целом. Такие люди властвуют над остальными тем, что призывают их к чему-то новому, необычному (как позитивному, так и негативному), и те без возражения, с энтузиазмом подчиняются, показывая порой выдающиеся результаты. Слабохарактерные, лишенные своего «я» люди ради возможности быть похожими на харизматического лидера, привлечь его внимание, находиться с ним рядом, получить поддержку, обрести уверенность и т.п. готовы безоговорочно выполнять все его требования. Такая власть проста и понятна, но непрочна, поскольку основывается в первую очередь на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы. Эталонная власть (власть примера) построена на силе личных качеств или способностей лидера Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Харизматический руководитель – это человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом, основанным на исключительных качествах его личности. В противоположность безличному «должностному» влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования соответствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование. Подчиненный сам понимает, что поступать так, как требуют руководитель или обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. История свидетельствует, что ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни. 11.5. Искусство управления Существуют НАУКА и ИСКУССТВО управления, объективные законы и принципы управления, философские, социальные, правовые и методологические аспекты управления. Исследования практики российского менеджмента (обследовались руководители около 3000 предприятий) в начале 2000-х годов показали: Политическое, административное и экономическое руководство страной, основными отраслями экономики осуществлялось дилетантами, подготовку в области права и психологии управления имело менее 4% опрошенных, 221 Основы менеджмента Management 001 полностью владело проблемами работы в условиях рыночной экономики менее 0,7% опрошенных. Основной проблемой на пути к успеху было НЕВЕЖЕСТВО… НЕВЕЖЕСТВО высшего руководства. Подчиненные не способны понять проблемы и степень ответственности руководителей. НЕВЕЖЕСТВО рядовых работников. Непонимание смысла действий руководителей. Ошибки и неудачи в деятельности фирмы приписывались жадности и тупости руководителей. НЕВЕЖЕСТВО среднего звена. Необходимость одновременного удовлетворения противоречивых требований – руководителей и рабочих. Неумение находить оптимальный, возможный в конкретных ситуациях баланс таких требований приводит к обострению противоречий Деньги и сиюминутный успех не являются свидетельством умения управлять “… Для того, чтобы иметь много денег не надо иметь много ума, а надо не иметь много совести …” Талейран Ум нужен для того, чтобы их сохранять и преумножать 11.5. Профессиональные требования к менеджерам Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и уметь использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Отечественные ученые предлагают всю совокупность требований к компетенции менеджеров условно подразделить на две группы. Первую группу составят знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области, как управление. Они включают: умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т. д.; 222 Основы менеджмента Management 001 знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях; способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления; умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи. Вторая группа требований в профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц – коллегами, подчиненными, руководителями, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего: высокое чувство долга и преданность делу; честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; умение четко выражать свои мысли и убеждать; уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; умение управлять своим временем, собственной деятельностью, карьерой и жизнью; способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных. 223 Основы менеджмента Management 001 12. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 12.1. Элементы организационных отношений Организационные отношения являются основой создания и функционирования структуры управления организацией и включают такие элементы как: • разделение труда и специализация; • департаментизация и кооперация; • связи между частями и координация; • масштаб управляемости и контроля; • иерархия организации и ее звенность; • распределение прав и ответственности; • централизация и децентрализация; • дифференциация и интеграция. 12.1.1. Разделение труда и специализация В любой организации существует разделение труда между ее членами или частями, т.е. специализация. Работы могут специализироваться как по функциям, так и внутри функции по решению отдельных задач. Так, например, работа сотрудника бухгалтерии может быть охарактеризована какпроведение определенных расчетов по учету поступающих и расходуемых средств предприятия (специализация по функциям). В то же время внутри бухгалтерии сотрудник может специализироваться на расчетах заработной платы работников предприятия (специализация по решению отдельных внутрифункциональных задач). Разделение труда в организации может направлениям: горизонтальному и вертикальному. происходить по двум Преимущества специализации специализация способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела; специализация снижает потребность в коммуникации и упрощает процесс принятия решений, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством; специализация облегчает процесс формализации работы. Негативные следствия сверхспециализации сверхспециализация уводит общую цель организации от работника и служит причиной организационной болезни — функционализма; 224 Основы менеджмента Management 001 сверхспециализацияприводит к необходимости усиления координационной деятельности; сверхспециализацияразвивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда; сверхспециализацияможет приводить к монотонности работы, и как, следствие, к снижению уровня удовлетворенности работой, что порождает уклонение от работы, текучесть кадров. 12.1.2. Департаментизация и кооперация Департаментизация (департаментализация) – этопроцесс организационного обособления, т.е. разделения организации на части, подразделения, службы, отделы, филиалы и т.п. В результате департаментизации происходит, как правило, группирование специализированных работ.Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Например, как корпорации-гиганты типа «Дженерал Моторс», IBM и др. Выделяют два основных направления департаментизации (рис.12.1): 1) группирование работ вокруг ресурсов; 2) группирование работ вокруг результата деятельности. Из рис. 12.1 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае департаментизация основана на простом принципелинейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Так, группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а группированиепо территории – с «географией» работ в организации. 225 Основы менеджмента Management 001 Рис. 12.1. Типы департаментизации Линейная департаментизацияхарактеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях, в семейном или мелкомбизнесе (рис. 12.2). Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы очень однотипны, а, люди – не дифференцируются.В организациях среднего и большого размера линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации. 226 Основы менеджмента Management 001 Рис. 12.2. Линейное деление студенческого курса в ВУЗе (по численности) С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2 рис.12.1). В производстве этот тип дeпартaментизацииполучил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это были отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров — это люди, отдел финансов — финансовые потоки, отдел информационных систем — информационные потоки и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в производственном процессе добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, которые его обслуживают (рис. 12.3). Рис. 12.3. Функциональная департаментизация 227 Основы менеджмента Management 001 Разновидностями функциональной департаментизации в производственной сфере являются: группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства; по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Преимуществадепартаментизации возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции; тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации; функциональная департаментизация открывает путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристик работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. Негативные последствия департаментизации опасная организационная болезнь — функционализм — обязан своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающей непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизонтально связи. В результате происходит размывание общей организационной цели и ее растаскивание по функциональным «квартирам». Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации 228 Основы менеджмента Management 001 начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками; «эффект бутылочного горла», суть которого состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3 рис.12.1). Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. Новый тип группирования работ в организации получил на ранней стадии своего развития название «департаментизация по продукту».Впоследствии появились его разновидности: «по потребителю»; «по рынку». Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды (рис. 12.4). 229 Основы менеджмента Management 001 Рис. 12.4. Продуктовая департаментизация При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления группирования работ вокруг результатаполучило название проектного или программно-целевогоуправления. Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4–6), концентрирующихся на 230 Основы менеджмента Management 001 выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне. Преимущества продуктовой департаментизации исключение текучки из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом; перенесение ответственности за прибыль на «продуктовый» уровень; значительное повышение внимания в процессе результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос оперативном управлении на продукт облегчает ответственного за его производство подразделения и усиливает их мотивацию; работы к конечному центра внимания в интеграцию внутри сплачивает людей и повышение ответственности «продуктового» руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит «эффект бутылочного горла» с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. Недостатки продуктовой департаментизации вместо функционализма появляется другая болезнь — «продуктивизм», или противопоставление целей продукта общим организационным целям; дублирование в работе и соответствующее увеличение численности персонала, а также неэффективное использованию ресурсов, рост расходов на содержание дополнительных служб; рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 на рис.12.1 иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход. Матричная департаментизацияпредставляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата (рис.12.5). 231 Основы менеджмента Management 001 Рис. 12.5. Матричная схема департаментиэации Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической peaлизации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. К матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды. Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойногоподчинениябазируется на комбинации двух начал – функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации: 1) главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; 2) руководители функциональных и продуктовых подразделений «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; 3) руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся перед функциональным и перед продуктовым руководителем. Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу. Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом. Продуктовая, или административная, часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими(насколько хорошо работа выполнена) и административными(какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями. 232 Основы менеджмента Management 001 Указанный баланс достигается путем «переплетения» горизонтальных (техническая часть) и вертикальных связей(административная часть) и коммуникаций. Преимущества матричной департаментизации высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями; более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу; более высокая эффективность за счет возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. матричная департаментизация является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме; тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах, что развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения. Негативные последствий матричного подхода к департаментизации В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. при отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организаций, в частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс; с организационной точки зрения, матричная департаментизацияочень трудна во внедрении, требуется длительная подготовка работников и соответствующая ОК; матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации, как показала практик,она абсолютно неэффективна в кризисные периоды. 12.1.3. Связи в организации и координация Независимо от вида организационной структуры разделение труда междуразличными сотрудниками неизбежно вызывает необходимость координации ихдеятельности. Координациюобычно определяют как совокупность устойчивых связей или взаимодействий в 233 Основы менеджмента Management 001 организации.Координация – деятельность, направленная на согласование деятельностисотрудников, каждый из которых выполняет определенные задачи. Этооборотная сторона разделения труда. Координация может осуществляться различными методами, например: непосредственные указания (прямые распоряжения руководителя подчиненным); взаимное согласование (совещания, межфункциональные команды); планирование (определение измеримых целей, сроков, механизмов контроля за их достижением); создание внутренних нормативных документов, в которых содержатсяуказания по выполнению работ. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей.В организации обычно выделяются следующие типы пар связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные. Вертикальные и горизонтальные связи Вертикальные связисоединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Вертикальное взаимодействие еще называют субординационным. Оно осуществляется, прежде всего, с помощью распорядительства, т.е. выдачи приказов, поручений, заданий исполнителям. Распорядительство основано на субординации – служебном подчинении младших старшим по рангу, обусловленном их односторонней юридической зависимостью. В соответствии с ней руководители имеют право отдавать распоряжения и требовать от подчиненных их неукоснительного выполнения. В отношении вертикальных связей еще используется понятие вертикальной координации, в процессе которой вышестоящее звено обеспечивает единство и согласованность во времени и пространстве действий группы нижестоящих звеньев. Плюсы вертикальных связей Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации; В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. 234 Основы менеджмента Management 001 Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей иногда можно судить о размере организации. Современная крупная промышленная организация с сотнями тысяч занятых может иметь от 7 до 12 уровней по вертикали. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями. Проблемы вертикальных связей «Эффект испорченного телефона» – информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга, что приводит к искажениям, излишним затратам. Увлечение вертикальными взаимодействиями приводит к излишней централизации власти, потерям времени на принятие решений, потере адаптивности организации, демотивации нижестоящего персонала и др. Механизм субординации необходимо дополнять механизмом координации. Горизонтальные связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации, но принадлежащих различным «ведомствам». Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. На основе горизонтальных взаимодействий обеспечивается согласование самостоятельных действий частей организации в интересах достижения общей цели. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальное взаимодействие еще называют координационным. Плюсы горизонтальных связей Экономят время и повышают качество взаимодействия; Развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования организации. Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи равными 235 Основы менеджмента Management 001 по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. Способы формализации горизонтальных отношений 1) Назначаются заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, для осуществления двусторонних контактов между подразделениями, или же координаторы — руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата или продукта. 2) Создание совещательных структур, целевых групп и команд,состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды — на постоянной основе. 3) Прямые личные контакты между менеджерами, например, в процессе взаимного консультирования, проведения совместно разработанных мероприятий, регулярных совещаний; 4) Неформальная координация, основанная на инициативной деятельности рядовых сотрудников. Она предполагает взаимопонимание, знание ими соответствующих проблем и путей их решения, ощущения своей причастности к делам организации. 5) Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения. 236 Основы менеджмента Management 001 Линейные и функциональные связи Существует подход, в рамках которого линейными связями называют те, которые связаны с производством и распределением, а функциональными — со вспомогательными по отношению к производству функциями. Согласно другому подходу к классификации связей линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои властныеправа и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Функциональные (штабные) связи имеют совещательную природу, и обеспечивают информационное обеспечение деятельности, выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п. (рис. 12.6). Рис. 12.6. Линейные и функциональные связи в организациях Взаимоотношения рассматриваемых связей с некоторыми аспектами деятельности организации показано в табл. 12.1. Таблица 12.1. Соотношение линейных и функциональных связей с некоторыми аспектами деятельности организации 237 Основы менеджмента Management 001 Прямые и косвенные связи Обычной является ситуация, когда в цехе машиностроительного завода работает нормировщик или учетчик, формально входящий в состав отдела труда и заработной платы, но реализующий по месту работы (цех) делегированное ему отделом функциональное право – вести различные виды оперативного учета. Между начальником этого цеха и рабочими имеют место прямые связи. А между начальником цеха и учетчиком возникают не прямые, а косвенные связи. Последние не ограничивают действия линейного руководителя, а повышают их качество, компенсируя его незнание деталей в функциональных областях. Квалифицированная экспертиза делается теми, у кого на это специально выделяется время. В целом ускоряется принятие решения (рис. 12.7.). 238 Основы менеджмента Management 001 Рис. 12.7. Прямые и косвенные связи в организации Формальные и неформальные связи Формальные связи — это связи субординации и координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами. Формальные связи определяются в структуре управления, прописываются в должностных инструкциях, особенно в части описания характера отношений между различными должностями, вне зависимости от того, кто занимает этидолжности. Такими отношениями, например, являются отношения между директором завода и начальником цеха. Спроектированная организация представляет собой «набор» формальных связей или связей между «неодушевленными» ячейками организации. В основе неформальных отношенийи связей лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами. Т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком– директором, и конкретным человеком– начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как на формальных должностях работают конкретные личности, которые имеют свое мировоззрение, ценности, принципы, амбиции, черты характера, цели и т.д. Реальные людимогут строить свои отношения не так, как это предписано. 239 Основы менеджмента Management 001 Неформальные связи являются основой формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации. 12.1.4. Масштаб управляемости и контроля В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а значит, ограничено максимальное количество решений, которые он может эффективно принять.Если количество подчиненных увеличивается в арифметическойпрогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: 1) прямые двусторонние – отношения между руководителем и конкретным подчиненным; 2) прямые множественные – отношения руководителя с двумя или более подчиненными; 3) комбинация тех и других. В результате проведенных исследований было определено, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 — второго. Для определения оптимальной сферы контроля илимасштаба управляемости используется ситуационный подход со следующими ситуационнымифакторами: схожесть работ; территориальная удаленность работ; сложность, новизна работ, возможность возникновения неожиданных и сложных ситуаций; уровень подготовки подчиненных (способности, квалификации); физические и психологические возможности участников управленческого процесса, например, объема памяти, внимания, быстроты реакции и др.; уровень профессионализма (знаний и опыта) и наличия времени у руководителя; уровень самостоятельности подчиненных; степень ясности в делегировании прав и ответственности; степень конкретности и детальности в постановке целей, задач; совершенство методов принятия решений; степень стабильности (частота изменений) в организации, в структуре управления, стандартизированности процедур; степень объективности в измерении результатов работы; техника коммуникации, надежность коммуникаций; 240 Основы менеджмента Management 001 иерархический уровень организации; уровень потребности в личных контактах с подчиненными; уровень ОК, состояние межличностных отношений и моральнопсихологического климата. Д/З №1. Выясните, как именно каждый из ситуационных факторов влияет на масштаб управляемости и аргументировать свое мнение (примеры приветствуются). Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать 4–5, для среднего звена 7–10, для нижнего звена – 20—30 и даже больше. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Широкий масштаб управляемости подразумевает максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии. 12.1.5. Иерархия в организации и ее звенность Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это структура власти, или звенность, или цепь команд.Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. Количество уровней управления определяет «этажность» организации. При всех других равных условиях «этажность» организации обратно пропорциональна общей эффективности последней. В частности, при большом количестве уровней имеется опасность значительного замедления и искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и в обратном 241 Основы менеджмента Management 001 направлении.С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных – девяти. Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали. Проблема количества уровней управления непосредственно связана с проблемой ограничения числа подчиненных. При этом решение одной проблемы препятствует решению другой. 12.1.6. Управленческие полномочия Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия –совокупность официальных прав и обязанностейсамостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций. Под полномочиями также понимают конкретные поручения должностному лицу или группе. Рамки полномочий закрепляются уставом, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Полномочия и власть часто путают друг с другом. Можно иметь власть, не имея полномочий. Полномочия, другими словами, определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Например, опытный торговый агент не имеет полномочий формулировать новую стратегию сбыта, однако, если вицепрезидент по вопросам сбыта относится с уважением к его компетентности, агент может экспертной властью склонить его к выбору альтернативы, которую он предпочитает. Существует множество различных классификаций полномочий. Приведем один из возможных вариантов. Полномочия можно укрупнено разделить на две большие группы: 1) распорядительные; 2) штабные. 242 Основы менеджмента Management 001 Распорядительные полномочия Распорядительные полномочия – их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Они могут бытьобщими и линейными. Общими полномочиямиобладают представители высшего руководства организации – директората, правления и проч. Они распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, политики, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях и т.п. Линейные полномочияпредполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и гдете должны делать или наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы: тактического и оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и проч.);работа с персоналом (приема, увольнения, оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе) и др. Штабные полномочия Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но когда стала стремительно развиваться технология и внешняя среда бизнеса стала более изменчивой и сложной, многим организациям потребовалось большое число разнообразных и квалифицированных кадров. Фармацевтической фирме, например, нужныхимики, врачи, техники по контролю качества, программисты, специалисты по подготовке торговых агентов и юристы, чтобы обеспечить соблюдение правительственных нормативных документов. Концепция штаба 243 Основы менеджмента Management 001 была расширена и модифицирована, чтобы удовлетворить нужды организаций. В результате сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Штабные полномочия бывают: рекомендательные; согласовательные; параллельные; функциональные контрольно-отчетные полномочия Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Обладатели рекомендательных полномочийпри необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям, каким образомлучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Эти советы не являются обязательными для исполнения. Предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и проч. Согласовательные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Введение процедуры обязательного согласованияобязывает линейное руководство обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата. Например, во многих организациях производственный отдел должен получить оценку предполагаемой реализации нового продукта от отдела маркетинга прежде, чем приступит к делу. Линейное руководство может принять или не принять эту оценку реализации, но правила компании требуют проведения этой оценкидо того, как высшее руководство даже примет к рассмотрению новый продукт. Согласовательные (согласительные) предостерегающими и координационными. 244 полномочия могут быть Основы менеджмента Management 001 предостерегающими полномочиями располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия. координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо (подразделение), которое ими обладает, имеет право (также от имени высшего руководства) согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями наделяются различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Параллельные (блокирующие) полномочия включают право отклонять определенные решения линейного руководства. Цельюпараллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок. Параллельными полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не может появиться. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях. Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным руководителям). Эти решения обычно предписывают методы работы, т.е. то, как действовать для достижения целей. Такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы, руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и др.). Для сохранения единства управления, или единоначалия, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю, содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Контрольно-отчетные полномочияпредоставляют возможность их носителям осуществлять по поручению администрации проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления необходимой 245 Основы менеджмента Management 001 информации, анализировать ее и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Штабной (административного) аппарат Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях. В связи с различными полномочиями выделяют следующие основные разновидности административного аппарата: консультативный; обслуживающий; личный. Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которых входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшие или специальные технологии, обучение и повышение квалификации персонала и др.). Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др. Наиболее часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся в большинстве крупных компаний. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Личный аппарат — это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель.Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью. Посредством фильтрования информации они могут контролировать доступ к руководителю, для которого работают. Если руководитель искренне прислушивается к советам своего личного аппарата или зависит от него, то власть этого аппарата значительно возрастает. Ответственность Полномочия = обязанности (функции) + права + ответственность. Обязанности (функции) сотрудника организации – это те задания (работы),которые должен выполнить сотрудник. 246 Основы менеджмента Management 001 Права сотрудника – возможность требовать от других сотрудниковпредприятия выполнения тех действий, которые необходимы для выполненияего обязанностей. Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение, за предпринятые действия и их последствия. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия и может понести наказание в случае неудовлетворительных результатов. При делегировании полномочий ответственность не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства. Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности изза боязни субъекта негативных последствий для себя, а также к ухудшению психологического комфорта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования. 12.1.7. Централизация и децентрализация управленческих полномочий Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на 247 Основы менеджмента Management 001 нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация. Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих прав на нижние уровни управления организацией. Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности воспринимать и перерабатыватьинформацию, принимать эффективные решения и т.д. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. В рамках одной и той же организации одни филиалы, подразделения или отделы могут быть более централизованы, чем другие. 12.1.8. Дифференциация и интеграция Дифференциация — это различие между подразделениями. Интеграция — это процесс сотрудничества подразделений и достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей.Потребность в интеграции изначально создается различием, разделением и взаимозависимостью работ в организации. В табл.12.2 указаны четыре переменные дифференциации, раскрывающие степень различия между подразделениями. Таблица 12.2 Дифференциация между подразделениями по четырем переменным 248 Management 001 Основы менеджмента Основные переменные дифференциации Цели Структура Взаимодействие Обратная связь НИОКР Производство Маркетинг Новый продукт Себестоимость Объем продаж Высоко органическая Сильно ориентировано на людей Очень долгая Механистическая Ориентировано на задачи Долгая Органическая Ориентировано на людей Быстрая Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. 12.2. Этапы функции организации Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения целей, установленных в плановых заданиях. Основной показатель эффективной организации управления – быстрая реакция на изменение факторов внешней среды. В функции организации выделяют следующие этапы. 1. Построение организационной структуры. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Формирование подразделений, занимающихся производственной деятельностью и управленческими функциями, определение их задач и функций. Решение вопроса о том, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными. 2. Установление соподчиненности и взаимосвязей,установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, уточняет совокупность задач и функций и поручение их выполнения конкретным структурным подразделениям, должностям и лицам чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. На этом этапе разрабатываются нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб, т.о. происходит проектирование как горизонтальных, так и вертикальных взаимоотношений в организации. 3. Определение должностных обязанностей как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. Здесь должны быть четко определены права, обязанности и ответственность структурных подразделений и отдельных должностей. Это достигается путем разработки внутренних нормативных документов (ВНД), определяющих 249 Основы менеджмента Management 001 внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления. С помощью инструктирования создаются условия для осуществления процессов, не зависящих от индивидуальных качеств людей, а вытекающих из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Эти задачи реализуются как посредством инструкций (должностных, рабочих), так и с помощью методических указаний. 4. Обеспечение этих взаимоотношений – распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Распорядительное воздействие осуществляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний. Опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктированию (второй этап функции организации), тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходится решать частные вопросы. Выделяют две основные концепции организации управления: единовластие и партисипативное (соучастное) управление.В первом случаевладельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива. Вторая концепция организации управления подразумевает решающую роль коллектива в принятии стратегических УР. Каждый член коллектива имеет право знать финансовое состояние, цели организации, высказывать свое мнение и свои предложения. Хотя решения принимает все-таки высшее руководство, но специалисты оказывают существенное влияние на процесс управления, выбор стратегических альтернатив и тактических действий. Соучастное управление является сильным мотивирующим фактором, так как сказывается на психологическом климате в коллективе, помогает удовлетворять потребности работников в самоутверждении, вырабатывает чувства ответственности и причастности к общему делу. 12.3. Типы управленческих структур 12.3.1. Типы управленческих структур по характеру связей между подразделениями Организационная структура управления (управленческая структура) – этоупорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений и органов управления(должностей, подразделений и служб), обособившихся в процессе 250 Основы менеджмента Management 001 разделения труда, находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационным каналами. В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления (рис.12.8): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; проектная; матричная; множественная (конгломератная). Рис.12.8. Классификация управленческих структур Линейная структура управления В линейной структуре преобладает линейная форма связей(рис. 12.9). Сущность линейного типа структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который сосредоточивает в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений и подотчетен только вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Линейную структуру управленияиспользуют мелкие и средние фирмы, небольшие подразделения, участки, филиалы предприятий, осуществляющие несложное производство. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении. Плюсы 1) установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями; 251 Основы менеджмента Management 001 2) непротиворечивые и увязанные между собой распоряжения для подчиненных; 3) оперативность в принятии решений; 4) полная ответственность каждого руководителя за результаты работы; 5) единство распорядительства и ответственности сверху донизу; 6) согласованность действий руководителя и исполнителей. Условные обозначения: Р1 — линейный руководитель высшего уровня; Р2 — линейный руководитель среднего уровня; И — исполнитель Рис.12.9. Линейная структура управления Минусы 1) высокие требования к быстроте реакции руководителя, способности перерабатывать большие объемы информации, умению участвовать в многочисленных контактах, компетентности во всех областях деятельности подчиненных, что влечет за собой перегрузку; 2) эффективность управления ограничивается способностями и возможностями руководителя, повышается риск некомпетентности и несвоевременности принятия решений. Функциональная структура управления Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. В функциональном типе структуры (рис.12.10) преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения. 252 Основы менеджмента Management 001 Условные обозначения: РА, РБ, РВ — функциональные руководители по функциям А, Б, В Рис.12.10. Функциональная структура управления При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета и т.д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. В свое время Ф.Тейлор предложил функциональную структуру управления производством, при которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. На практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом. Возникает борьба за приоритетность указаний. Может использоваться в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей, например, в научноисследовательских и проектных организациях. Плюсы 1) повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям; 2) повышение гибкости структуры, которая реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб. Минусы 1) нарушение единства распорядительства и принципа единоначалия и, как следствие, снижение ответственности исполнителей за работу; 2) высокий риск нескоординированных решений, конфликтов; 253 Основы менеджмента Management 001 Линейно-функциональная структура управления Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных. В линейно-функциональном типе структуры у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления). Варианты линейнофункциональных структур управления показаны на рис. 12.11. Условные обозначения: Ш1, Ш2 — штабы специалистов при руководителях высшего и среднего уровней Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Работники штабного аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции: 254 Основы менеджмента Management 001 Рис.12.11. Линейно-функциональные структуры управления основные (анализ, оценка, планирование, финансирование, контроль, решение кадровых вопросов и проч.); вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечениеуправленческой деятельности и т. п.); личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат — секретари, консультанты и референты). Функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям. Например, руководитель территориального подразделения фирмы помимо регионального вице-президента по соответствующим вопросам может подчиняться вице-президентам по финансам, маркетингу, кадрам и т. п. Одновременно штабные руководители выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия. Например, заместитель руководителя по персоналу не только распространяет соответствующие рекомендации на все подразделения организации, реализуя функциональные полномочия, но и возглавляет кадровую службу. По отношению к ее сотрудникам он выступает в качестве линейного администратора. Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование. 255 Основы менеджмента Management 001 Плюсы 1) совмещают достоинства и линейной и функциональной структур; 2) создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности; 3) ослабляют перегрузку линейных руководителей, разгружают их за счет делегирования функциональных полномочий штабным специалистам, позволяющих предписывать способы выполнения действий. Минусы 1) возможно искусственное расширение аппарата управления; 2) отрыв аппарата управления от производства; 3) бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованиями различного рода решений; 4) при диверсификации и увеличении размеров корпораций не обеспечивается координацию деятельности по внедрению и поддержке новых направлений, продуктов, программ. Дивизиональная структура управления Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали и использовали дивизиональную структуру управления, в соответствии с которой линейнофункциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки (рис.12.12). Условные обозначения: РП1, РП2, РПЗ — руководители производств Рис.12.12. Линейно-функциональные структуры управления 256 Основы менеджмента Management 001 Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям (рис. 12.13). Рис.12.12. Типы дивизиональных структур управления Права и ответственность в дивизиональных структурах управления распределяются по двум основным уровням: ♦ главный офис или штаб-квартира фирмы, где находятся высшая администрация и несколько основных функциональных служб. Они отвечают за стратегическое планирование, финансирование, распределение ресурсов, проведение кадровой (высшее и среднее управленческое звено) и маркетинговой (на всем рынке фирмы) политики; ♦ производственные или сбытовые отделения, во главе которых обычно стоят управляющие, обладающие полной самостоятельностью в решении текущих оперативных проблем своих подразделений. Производственные (сбытовые) отделения как самостоятельные хозяйственные подразделения несут всю ответственность за результаты деятельности — рентабельность производства и получение прибыли. Поэтому их называют центрами прибыли. Самостоятельность производственных отделений распространяется на маркетинг (своей товарной группы или местного рынка), производство, сбыт, учет и отчетность, подбор и расстановку кадров (низшее управленческое звено и исполнители), ценообразование. Продуктовая структура управления представлена на рис.12.13. 257 Основы менеджмента Management 001 a) b) Рис.12.13. Продуктовая дивизиональная структура Эта структура применяется тогда, когда фирма принимает решение о расширении ассортимента производимой продукции. Используется большинством крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией. При этом в производственном звене выделяются автономные части (отделения), связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, полностью ответственные за производство данного продукта и получение прибыли. Для обеспечения поставленных задач в отделениях могут создаваться функциональные службы. У высшего руководства фирмы остается «большое 258 Основы менеджмента Management 001 количество централизованных функциональных служб обеспечивающих принятие решений на высшем уровне. (четыре-шесть), Рыночная структура управления представлена на рис.12.14. Рис.12.14. Рыночная дивизиональная структура Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей) приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу). Региональную структуру управления (рис. 12.15) применяют фирмы, деятельностью которых охвачены большие географические зоны. Отделения при этом создаются по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей. Упрощается связь организации с клиентами. a) 259 Основы менеджмента Management 001 b) Рис.12.15. Региональная дивизиональная структура Глобальная продуктовая структура (12.16) наиболее целесообразна для фирм, различия между видами продукции которых имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых ее продают. Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма выпускает широкую гамму изделий, производство которых требует различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут возникать и потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если проектировать структуру организации исходя из видов выпускаемой ею продукции, гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации. a) 260 Основы менеджмента Management 001 b) Рис.12.16. Глобальная продуктовая дивизиональная структура Глобальная региональная структура (рис.12.17) создается в фирмах, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия зачастую обусловливаются тем, что зарубежные клиенты фирмы расположены в разных регионах. Плюсы 1) позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса; 2) освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений 3) сочетает с одной стороны гибкость, оперативность малого бизнеса в адаптации к требованиям рынка и, с другой стороны, финансовую, ресурсную и организационную мощь крупной корпорации; 4) улучшение координации работ, сгруппированных по продукту, региону, потребителю; 261 Основы менеджмента Management 001 a) b) Рис.12.16. Глобальная региональная дивизиональная структура 5) внимание и ответственность руководителя отделения ориентированы на конечный результат; 6) продуктовая структура позволяет легко справляться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей; 262 Основы менеджмента Management 001 7) региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон; 8) структура, ориентированная на потребителя дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит. Минусы 1) увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов продукции, регионов, потребителей; 2) ограничение возможности эффективного использования высокопроизводительного оборудования из-за малого размера отделений. Проектная структура управления Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения –проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис.12.17). В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий 263 Основы менеджмента Management 001 руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется). Рис.12.17. Одна из разновидностей проектных структур управления [Владимирова И. Г. Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 / 1998] Плюсы 1) интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; 2) комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; 3) концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; 4) большая гибкость проектных структур; 5) активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; 6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. Минусы 1) при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; 2) от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; 264 Основы менеджмента Management 001 3) формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; 4) при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; 5) частичное дублирование функций. Матричная структура управления Одной из наиболее сложных структур управления признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства (рис.12.18). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений компании. Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой стороны руководителю бизнес-процесса, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового). Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании. 265 Основы менеджмента Management 001 a) Условные обозначения: ПГ — производственная группа; ГИ — группа исследования; ГК — группа конструирования; ГР — группа разработки; ГС — группа снабжения; БГ — бухгалтерская группа b) 266 Основы менеджмента Management 001 Управление фирмой Менеджеры по изделиям Изделие А Изделие А Изделие А Изделие А Изделие B Изделие B Изделие B Изделие B Изделие С Изделие С Изделие С Изделие С Изделие D Изделие D Изделие D Изделие D Производство НИОКР Маркетинг c) Рис.12.18. Матричная структура управления Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Плюсы 1) гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы; 2) эффективная координация различных типов деятельности в рамках одного проекта; 3) получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; 4) значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями; 5) усиление взаимосвязи между проектными и функциональными ними; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации 6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; 7) возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов, программ; 8) формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения. Минусы 267 Основы менеджмента Management 001 1) сложность внедрения и управления, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; 2) нарушение принципа единоначалия, конфликтность, борьба за власть 3) зависимость от налаживания межличностного общения членов группы; 4) чрезмерные накладные расходы; 5) сложность матричной структуры для практической реализации; 6) структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; 7) в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; 8) для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций; 9) наблюдается частичное дублирование функций; 10) как правило, характерно групповое принятие решений, возможен групповой конформизм; 11) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; 12) затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; 13) структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды. Конгломератная структура управления Множественная,конгломератная или смешанная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. 268 Основы менеджмента Management 001 Как выполнять эти обязанности — целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. Некоторые крупные конгломераты (такие, как «Биэтрио, «Сирс Робак», «Ай Ти Ти», «Галф энд Уэстерн», «Пепсико») развивались, в основном, за счет поглощений и слияний, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность часто оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит. Еще одна серьезная причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости в отличие от типичной департаментизации. Было бы немыслимо представить, например, что фирма с функциональной структурой ликвидировала бы свой отдел маркетинга только потому, что он работал ниже своих возможностей. Конгломерат, наоборот, может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами, и все эти изменения вряд ли даже будут замечены другими подразделениями конгломерата. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших. Плюсы Соединяетпреимущества, присущие всем структурам 1) Гибкость; 2) Возможность можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей Минусы 1) Возможны только для крупных организаций; 12.3.2. Типы управленческих структур по взаимодействию с внешней средой В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружающей среде, выделяется два типа управления организацией: 269 Основы менеджмента Management 001 1) механистический (бюрократический) тип управления; 2) органический (адаптивный) тип управления. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает opгaнизации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. Механистический тип организации Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Механистическими по своей сути являются все органы государственного управления. Даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.). Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации.Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях: в организации известны общие цели и задачи; работа в организации может делиться на отдельные операции; общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования; выполнение работы индивидом может достоверно измеряться; денежное вознаграждение мотивирует работника; власть руководителя признается как законная. Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для 270 Основы менеджмента Management 001 эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода. Механистический тип управленияорганизацией характеризуется набором следующих характеристик: консервативная, негибкая структура; четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи; сопротивление изменениям; власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации; иерархическая система контроля; командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз; содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения. Органический тип организации Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл.12.3). Таблица 12.3 Характеристики механистических и органических организации Органическая организация (адаптивная) Широкая специализацияв работе Работа по правилам Мало правил и процедур Четкие праваи ответственность Амбициознаяответственность Характе ристики Механистическая организация (бюрократическая) Узкая специализацияв работе 271 Условия Основы менеджмента Management 001 Ясность в уровнях иерархии Уровни управления размыты Объективная системавознаграждения Субъективная системавознаграждения Объективные критерииотбора кадров Субъективные критерииотбора кадров Отношения формальныеи носят официальныйхарактер Отношения неформальныеи носят личностныйхарактер Несложное, стабильноеокружение Сложное, нестабильноеокружение Цели и задачи известны Неопределенность целейи задач Задачи поддаются делению Задачи не имеют четкихграниц Задачи простые и ясные Задачи сложные Работа измеряема Работу измерить сложно Оплата труда мотивирует Мотивирование потребностей верхнего ур Признается данная власть Авторитет власти завоевывается Если механистический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять, всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы; эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше; движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система материального вознаграждения и формального контроля. Для органического типа управления организацией характерны: гибкая структура; динамичные, не жестко определенные задачи; готовность к изменениям; власть базируется на знании и опыте; самоконтроль и контроль коллег; многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.); содержанием коммуникаций являются информация и советы. Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или 272 Основы менеджмента Management 001 «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. 12.4. Эффективное делегирование полномочий Важнейшим инструментом функции организации является делегирование полномочий. Делегирование является способом, которым реализуется вертикальное разделение труда. Делегирование бывает разовым (когда отдаются отдельные поручения) и условно-постоянным (когда создаются внутренние нормативные документы). Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы: 1) поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; 2) предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; 3) формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания. В современном менеджменте существуют две основные концепции делегирования полномочий: 1) классическая — передача полномочий сверху вниз: полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному; 2) современнаяконцепция принятия полномочий: полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника по организационным либо моральным соображениям. 12.4.1. Проблемы делегирования полномочий Делегирование полномочий тесно связано с понятиями «централизация» и «децентрализация». На практике часто эффективная реализация делегирования затруднена. Причинами этого могут быть как руководители, так и подчиненные. Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. 273 Основы менеджмента Management 001 Выделяют следующие причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. 1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Два соображения показывают опасность этого утверждения. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности. Общие выгоды могут быть больше, если руководитель сконцентрирует усилия на планировании и контроле и осознанно позволит подчиненному выполнять менее важные обязанности с несколько меньшим качеством. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию. 2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными. 3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу, усиливая недоверие к себе и провоцируя у себя чувство неуверенности. 4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать. 5. Отсутствие системы контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным. Препятствия к эффективному делегированию полномочий приведены в табл.12.4. Таблица 12.4 274 Основы менеджмента Management 001 Препятствия к эффективному делегированию полномочий Препятствия со стороны руководителя Препятствия со стороны подчиненного Отсутствие доверия к подчиненным Боязнь ответственности, неуверенность в себе Боязнь потери власти Боязнь риска Отсутствие способности руководить, видеть перспективу, обучать Боязнь критики, нареканий за допущенные ошибки Боязнь риска Перегрузка подчиненного: у подчиненного уже бол работы, чем он может сделать, или же он считает, ч это так на самом деле Отсутствие системы контроля за работой подчиненного Отсутствие стимулов к принятию дополнительной ответственности Уверенность, что руководитель сам выполнит работу лучше Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (в том числе и незнание работы – отсутстви необходимых информационных ресурсов) Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем призвании сто важности, являетсяярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, – вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать своя страхи и подняться над ними. Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. Руководитель, который не может научиться эффективно делегировать полномочия, ставит предел для собственной карьеры. В российских компаниях существуют проблемы распределения полномочий. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря произволу первых лиц компаний и неформальным отношениям, свойственным российской реальности. Неясность и размытость полномочий является одним из условий негативного результата делегирования. Кроме того, российские руководители стремятся все держать в своих руках из соображений безопасности (утечка финансовой и иной информации может отрицательно повлиять на результаты деятельности компании). 275 Основы менеджмента Management 001 12.4.2. Внутренние нормативные документы как инструмент делегирования Постоянное делегирование обычно осуществляется для повторяющихся видов работ, способ выполнения которых меняется относительно редко. Это делается для того, чтобы избежать различного понимания, повторений и дополнительных объяснений (например, при приеме на работу нового сотрудника), а также обеспечить четкое разграничение ответственности, для этих видов работ составляются внутренние нормативные документы (ВНД). Сравнительные преимущества ВНД: Эмоциональная нейтральность, т.е. относительная независимость от личностей и взаимоотношений руководителя и подчиненных. Более четкое и однозначное регулирование полномочий (что особенно важно для взаимодействия между различными подразделениями). Непрерывность управления: более быстрое освоение должностей при смене сотрудников или руководителей, возможность пользоваться документами в отсутствие руководителя. Возможность обеспечения единообразия деятельности подчиненных (особенно важно при большом количестве подчиненных), экономия времени. Сравнительные недостатки ВНД: Невозможность охватить всего многообразия ситуаций, с которыми сталкиваются сотрудники. Трудоемкость разработки хорошего документа достаточно велика, а документы требуется время от времени перерабатывать. Необходимость специальных знаний и навыков для разработки действительно полезных документов. Выводы: 1) Теоретический: Достоинства ВНД являются недостатками непосредственных указаний и наоборот, т.е. эти методы управления не заменяют, а дополняют друг друга. В конкретной организации речь может идти лишь о преобладании того или иного метода (пример: малые торговые предприятия – непосредственные указания, а электростанции - инструкции). 2) Практический: Персональными указаниями следует регулировать только “нештатные ситуации”, а также те, которые требуют быстрого реагирования. Во всех остальных случаях сотрудники должны не ждать указаний от начальника, а 276 Основы менеджмента Management 001 пользоваться документами, в которых определены их обязанности, права и ответственность. Виды внутренних нормативных документов Общее правило – чем опаснее последствия ошибки сотрудника, тем сильнее регламентирована его деятельность. Наиболее известными ВНД, видимо, являются инструкции по технике безопасности. Кроме того, существуют еще следующие виды внутренних нормативных документов: 1. Штатное расписание. 2. Организационная схема. 3. Приказ о разграничении обязанностей между руководством. 4. Положения о структурных подразделениях (ПСП). 5. Должностные инструкции (ДИ). 6. Маршрутно-технологические карты и т.п. Применение внутренних нормативных документов Практика показывает, что на многих предприятиях внутренние нормативные документы, особенно “Положения” и должностные инструкции, не являются инструментами управления. Это скорее формальные бумаги, которые составляются только “для галочки”, либо для того, чтобы можно было установить виновного за нарушение правил ТБ, охраны труда и т.п. при чрезвычайных происшествиях. На наш взгляд, это связано со следующими факторами: 1) о роли, которую играют ПСП и ДИ в управлении, недостаточно известно; 2) ПСП и ДИ составляются не на основе анализа фактической деятельности и требований руководителей к деятельности подразделений или подчиненных, а на основе “подгонки” типовых документов ( Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих и т.п.); 3) Разработка “работающих” ПСП и ДИ требует специальных знаний и навыков, а также времени. Разработка ПСП и ДИ осуществляется на основе общих принципов управления. Рассмотрим практическое применение принципов управления при составлении “Положений о структурных подразделениях”: 1. Принцип декомпозиции. Полномочия предприятия, декомпозируются по подразделениям, полномочия подразделения – по группам, затем по сотрудникам. Распределение полномочий начинается с распределения функций (обязанностей), затем прав и ответственности. 277 Основы менеджмента Management 001 2. Принцип разделения труда (специализации). Все виды работ, которые необходимо выполнять, группируются в относительно однородные группы таким образом, чтобы их эффективно могли выполнять сотрудники определенной квалификации. 3. Принцип баланса полномочий. Во внутренних нормативных документах необходимо обеспечивать баланс обязанностей, прав и ответственности, в том числе для сотрудников и подразделений, не подчиненных друг другу: если один имеет право требовать материалы, транспорт, информацию и т.п., то в обязанности другого должен входит пункт “по требованию такого-то предоставлять материалы…” 4. Принцип исключения работ. Ни один руководитель не должен выполнять те виды работ, которые могут выполнить его подчиненные. Этот принцип “постоянного делегирования” особенно важен для распределения полномочий внутри структурных подразделений, для определения задач начальника и подчиненных, т.е. при составлении должностных инструкций. 5. Принцип единоначалия. Каждый сотрудник, отдел, подразделение, предприятие получает задания только от одного руководителя, которому этот сотрудник и т.п. подчинен по административным вопросам. Однако в функциональных областях каждый сотрудник обязан выполнять требования соответствующих специалистов, т.е. гл. бухгалтера, гл. механика и т.п. (сочетание линейного и функционального руководства). 6. Принцип эмоциональной нейтральности. Система управления строится на основе требований к должностным обязанностям, а не к лицам, занимающим конкретные должности. Это позволяет обеспечить устойчивую работу системы управления путем замещения конкретных лиц, которые могут заболеть, уйти в отпуск и т.п. Процесс составления “Положений о структурных подразделениях” является итерационным, т.е. выполняется в несколько этапов, после выполнения каждого из которых может потребоваться коррекция предыдущего. Очень важно, чтобы распределение полномочий между подразделениями было произведено на основе переговоров между руководителями соответствующих подразделений, а не создано умозрительно, без анализа фактической деятельности и требований высшего руководства предприятия. Этапы процесса составления ПСП 1. Уточнение основных предположений, в том числе формулировки миссии предприятия и фактических функций и прав сотрудников. Это осуществляется в ходе анализа фактической управленческой деятельности. 278 Основы менеджмента Management 001 2. Выделение основных структурных подразделений предприятия. Это очень сложный этап, который может производиться разными способами. Примем, что за основу берется существующая организационная схема. 3. Формулировка миссий этих подразделений. Это осуществляется путем декомпозиции миссии предприятия. Принципы разделения работ, эмоциональной нейтральности. 4. Выделение основных функций подразделений. Должно осуществляться путем декомпозиции их миссий. Если высшие руководители выделяются в подразделение “руководство” – применяется также принцип исключения работ. 5. Определение обязанностей и прав подразделений. Осуществляется в ходе переговоров на основе принципов баланса полномочий, эмоциональной нейтральности. 6. Определение ответственности подразделений. Осуществляется в соответствии с обязанностями на основе принципа баланса полномочий. 7. Определение подчиненности подразделений. Принцип единоначалия, объема контроля. Затем происходит согласование проектов “Положений”, их утверждение и корректировка по мере необходимости. Примечание: ответственность может быть определена двумя способами: 1. Четкой формулировкой без указания санкции за нарушение. Возможные санкции перечисляются в разделе “Виды взысканий”. 2. Четкой формулировкой с указанием конкретного вида наказания. В этом случае раздел “Взыскания” можно не включать в документ. 12.4.3. Рекомендации по эффективному делегированию в менеджменте В процессе анализа необходимости, возможностей и механизмов делегирования полномочий руководитель должен принимать во внимание следующие принципы делегирования: единоначалие – сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником; соответствие – состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника; координация – состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника; достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника; мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства. 279 Основы менеджмента Management 001 Рекомендации по делегированию полномочий Определяйте свои проблемы и повышайте квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Оцените риск. Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела, и развивать свои навыки делегирования полномочий. Дозируйте передачу полномочий. Необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс, привести к неудаче, но недостаточные требования расточительны и действуют как деморализующие. Добивайтесь общего ясного понимания целей, четкого обмена информацией. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Обеспечивайте соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. То есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы. Регулярно проводите консультирование. Контролируйте выполнение заданий. Определение критериев оценки и процедуры контроля дает чувство безопасности, сокращает риск, создает основу для консультирования. Передавайте полномочия способным людям. Оказывайте подчиненным больше доверия, это позволяет устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе. 280 Основы менеджмента Management 001 Ищите возможности для передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы может вызвать чувство возмущения. Уясните себе пределы ваших полномочий. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает. Создайте систему мотивации. К сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой мотивации, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы — все это доказало свою эффективность. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных. 12.5. Проектирование работ в организации 12.5.1. Концепция проектирования работы Получение человеком, группой или организацией определенного результата зависит от многих факторов. Одним из ведущих факторов является выполняемая индивидом работа. Понятие «работа» в данном контексте отлично от понятия «функция». Функция или задача описывают в основном содержательную сторону выполнения той или иной деятельности, т.е. отвечает на вопрос: что следует делать. Понятие «работа» включает также и организационную сторону осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопросы: что, как и кому следует делать. Проектирование работы представляет собой процесс создания как формального, так и неформальногоописания выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами. Проектирование работыво многом определяет успех деятельности организации. С течением времени руководство организации может принять решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать. Этот процесс называется перепроектированием работы. В одних случаях пересмотр может ограничиться, например, введением персонального компьютера для произведения расчетов, в других – внедрением групповой формы работы. Перед тем как проектировать работу необходимо провести ее анализ. Цель анализа работы – это дать объективное описание самой работы, а именно, ее: содержания, требований к работе, окружения или контекста, 281 Основы менеджмента Management 001 параметров, восприятия содержания работы. Содержание работы охватывает действия, которые должны быть выполнены в рамках данной работы. Метод функционального анализа работы широко используется для составления штатных расписаний. Он включает описание того, что: 1) что работник делает по отношению к другим работникам и другим работам; 2) какие методы и операции следует использовать; 3) какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы; 4) какой продукт/услуга производится в процессе выполнения работы. Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества индивида, такие как навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества. Для составления списка этих требований анализируют следующие параметры работы: 1) информационные источники, важные для выполнения работы; 2) обрабатываемая информация и принимаемые решения, необходимые для выполнения работы; 3) физические действия и умения, требуемые для выполнения работы; 4) характер межличностных отношений, желательных для работы; 5) характер реакции индивида на условия работы. Контекст работы – это внешние по отношению к работе факторы физического, социального и другого характера, описывающие условия, в которых она должна выполняться, а также права и ответственность. К параметрам работы относятся: ее масштаб, сложность, отношения по работе, в которые ее исполнитель вступает с другими работниками, технология. Масштаб работыпредставляет собой количество задач или операций, которые работник должен выполнить. Сложность работыносит преимущественно качественный характер и отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения процессом. На практике сложность работы зависит также от личностных характеристик исполнителя и делегированных ему прав по ее осуществлению. Кузкоспециализированнымработам относятся те, которые имеют всего несколько задач или операций (т.е. низкий масштаб работы), реализация 282 Основы менеджмента Management 001 которых осуществляется с помощью предписанных средств (низкая сложность работы). Широкоспециализированныеработы имеют противоположные характеристики рассматриваемых параметров. Под отношениями по работепри ее проектировании понимается установление межличностных связей между исполнителем работы и другими работниками, как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. Связи между работами в организации, составляют основу ее структуры. Так, неоправданно большие размеры группы, делающей общую работу, затрудняют установление дружественных и заинтересованных ношений между ее членами, что может отрицательно влиять на эффективность выполняемой работы. Причиной этого является редкая возможность для большого числа людей общаться друг с другом, как по работе, так и в личном плане. В результате страдает сплоченность группы и исчезает важный источник удовлетворенности работой. По отношению к одной и той же работе люди ведут себя по-разному. Происходит это, в частности, потому, что они по-разному воспринимаютданную работу. Восприятие содержания работыхарактеризует понимание ее природы отдельным исполнителем. Чтобы улучшить результат выполнения работы, может понадобиться изменить восприятие содержания работы. Американские специалисты Р.Хакман и Э.Лоулер выделяют шесть характеристик восприятия работы: разнообразие, автономность, законченность, результативность, взаимодействие и общительность (табл.12.2). 283 Основы менеджмента Management 001 Таблица 12.2 Характеристики работы Характеристики Описание характеристики Разнообразие Уровень разнообразия в наборе операций или уровень разнообразия орудий труда и процессов, используемых при выполнении работы Автономность Уровень самостоятельности при принятии решений по планированию своей работы, а также выбору средств по ее выполнению Законченность Уровень доведения создаваемого продукта (услуги) до конечного результата в рамках данной работы Результативность Уровень информированности исполнителя через работу о (обратная связь) результативности произведенных им действий Взаимодействие Уровень требуемого от исполнителя взаимодействия с другими работниками для завершения работы Общительность Уровень, до которого работа позволяет исполнителю общаться с коллегами и устанавливать неформальные дружеские отношения Например, работник, испытывающий потребность в самоутверждении, подругому воспримет автономность в работе, чем работник, не испытывающий такой потребности. Наличие у человека выраженной потребности роста влияет на восприятие им такой характеристики работы, как обратная связь от результата действия, или уровень разнообразия в работе является важной характеристикой работы для тех, у кого сильно выражена потребность в самоутверждении. Взаимодействие или взаимозависимость работ в организацииопределяет степень, с которой осуществляется взаимодействие между двумя или более работниками (или группами работников), обеспечивающее выполнение поставленных перед ними задач. Так, в ходе строительства высотных домов требуется высокая степень взаимодействия между оператором подъемного крана и бригадой строителей.Существуют разные типы взаимозависимости работ. Например, от отдельного работника может не требоваться взаимодействия с другими работниками для выполнения работы в целом (работа группы сотрудников по рассылке информационных писем клиентам). Иногда, прежде чем один работник приступит к работе, другой должен выполнить ряд операций, позволяющих сделать это (производство автомобилей на конвейере). Окончание работы одного может становится началом работы 284 Основы менеджмента Management 001 другого, и наоборот (например, так взаимодействуют хирург с ассистентами во время операции, вратарь с игроком в футбольной команде и т.п.) и др. 12.5.2. Модели проектирования работы Модель построения работы включает определение таких элементов проектируемой работы, как действия, требуемые для выполнения работы; используемые методы, время выполнения и место работы; время на рабочую операцию; показатели выполнения работы; взаимоотношение между человеком и машиной. В рамках рассматриваемой модели эти элементы определяются на основе тейлоровской системы изучения движений и времени. В основу построения работы, таким образом, кладутся специализация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень специализации дает возможность работнику быстро освоить операцию, приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автоматизации. В этом случае требуется низкоквалифицированная рабочая сила с невысоким уровнем оплаты, упрощается найм персонала, сокращается потребность в наблюдении за действиями работника. Сегодня многие специалисты считают, что такая модель способствует созданию работ, непривлекательных для работника и утомляющих его. Однако и по сей день эта модель широко используется в практике при создании новых предприятий. Эта модель привлекает руководителей своей простотой, универсальностью, дешевизной и легкой измеряемостью результатов работы. Но главное в данной модели – это возможность широкого внедрения механизации и автоматизации в работу вплоть до полной замены человека машиной-роботом. Модель расширения масштаба работы исходит из того, что расширяется количество операций или задач, выполняемых работником. Например, на сборке автомобиля рабочему поручают устанавливать не только рессоры, но и амортизаторы. Работнику в автомастерской поручают не только менять масло, но и делать необходимый для системы смазки ремонт. Целью модели расширения масштаба работы является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. Т.е. имеет место деспециализация работы. Расширение масштаба может приводить и к другим последствиям, таким как сокращение утомляемости, увеличение периода обучения выполнению работы. Несмотря на положительный эффект, который обеспечивает использование данной модели, встречаются случаи сопротивления со стороны работников. Происходит это тогда, когда работник осматривает расширение своих рабочих 285 Основы менеджмента Management 001 функций как простое прибавление к уже имеющимся у него дополнительным рутинным и утомительным задачам. Встречаются недовольные тем, что снижается автоматизм, простота в работе. Некоторые расширение масштаба работы осматривают как покушение на их «свободное» время, которое они предпочитают использовать для установления дружеских отношений с коллегами. Поэтому внедрение этой модели требует большого внимания и усилий руководства по предотвращению возможной негативной акции со стороны работников. Модель ротациизаключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции. В этом смысле ротация работы очень тесно связана с рассмотренной моделью расширения масштаба работы, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе. В случае, когда все работы в организации неинтересны, их ротация может мало чему помочь. Так, например, переместив рабочего на конвейере с завинчивания болтов на бампере на завинчивание болтов на колесах, руководитель вряд ли добьется заметного эффекта. Обычно ротация работы приносит успех, если она выступает частью более крупного перепроектирования работы в рамках таких моделей, как обогащение работы и социотехническая система, имеющих дело с качественными параметрами работы (сложность и отношения). Ротация работы также дает эффект как метод обучения и подготовки персонала, особенно находящегося на управленческих должностях. Модель обогащения работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы. Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе. Считается, что впервые данная модель проектирования работы была применена в 1940-е гг. в компании IBM. Сильный толчок развитию моделей проектирования работы, связанных с таким параметром, как ее сложность, дала теория двух факторов мотивации Герцберга. В соответствии с этой теорией работа должна характеризоваться высокой степенью ответственности и значимости, большой возможностью достижения результата. Методы обогащения работы очень специфичны и зависят от конкретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть данной модели: установление отношений с потребителем; планирование индивидом своей собственной работы; работник выступает собственником процесса работы; 286 Основы менеджмента Management 001 работник получает информацию о результатах работы (обратная связь); в работу включено изучение нового; работа заключает в себе элемент уникальности. Установление отношений с тем, для кого предназначается продукция работника, является наиболее важным моментом в данной модели. Работник обычно больше интересуется реакцией своего начальника, чем тех, кому он непосредственно передает свой продукт для дальнейшего пользования. Модель обогащения работы предполагает, что работник должен находиться в прямом контакте со своим потребителем и непосредственно с ним решать все возникающие проблемы. Модель также предусматривает, что работник должен иметь возможность планировать свою работу. Руководитель может устанавливать крайние временные параметры и цели, но в их пределах работник должен иметь право устанавливать свой график и свой темп работы самостоятельно. Известна система гибкого рабочего дня, достаточно широко используемая в ряде компаний, особенно в сфере конторской работы. Эта система вынуждает работника самого планировать работу. Появление персональных компьютеров включение их в сеть позволяет сегодня выполнять часть работы на дому,не нарушая общего рабочего ритма. Степень приближенности работы к завершению создания производимого организацией продукта/услуги определяет то, насколько работник отождествляет себя с конечной продукцией и воспринимает себя собственником процесса. Так, если бригаде на заводе компании «Вольво» дается возможность «тележечным» способом собирать автомобиль от начала до конца, то это существенным образом помогает ее членам осознать свою ответственность и значимость в выполняемой работе. Прямое и возможно быстрое информирование индивида о результатахего работы является обязательным в использовании модели обогащения работы. Отчеты о результатах работы должны поступать на стол исполнителя, а не только на стол его начальника. Прямая коммуникация с другими сотрудниками повышает эффективность обратной связи, делая ее более точной и своевременной. Изучение нового как элемент обогащения работы создает у человека ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должна обеспечивать возможность для профессионального роста. И наконец, важным элементом модели обогащения работы является придание работе некой уникальности и специфичности. 287 Основы менеджмента Management 001 Обогащение работы связано с изменениями в методах работы, с делегированием исполнителям прав и предоставлением им возможностей устанавливать цели и оценивать результаты выполнения работы.Имея необходимый уровень знаний и умений для выполнения обогащенной работы, работник обычно испытывает положительные эмоции в отношении последней. Отсутствие необходимых знаний и умений, как правило, вызывает разочарованность, стресс и неудовлетворенность. Интенсивность этих чувств особенно возрастает тогда, когда работник хочет делать работу хорошо, но понимает, что нехватка знаний и умений не позволяет ему этого. Поэтому очень важно определить уровень существующих знаний и умений, прежде чем вносить в работу изменения. А если работа обогащается, то необходимо сопровождать это соответствующими программами повышения квалификации и подготовки персонала. Модель социотехнической системы, в отличие от модели обогащения характеристик работы, концентрирует внимание на групповой работе (отсюда ее приставка – «социо»). Модель строится на делегировании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности. Социальнаяподсистема как часть модели включает те элементы «человеческого фактора» в организации, которые влияют и на индивида, и на группу, и на их отношение к работе и к организации. Так, если в организации психологический климат характеризуется недоверием, «групповщиной» и грубостью, то создание в такой организации самоуправляемых автономных рабочих групп не просто трудно, но и противопоказано. Без формирования определенного уровня доверия и кооперации в отношениях внедрение социотехнической системы в этой организации невозможно. Технологическаяподсистема как часть модели предусматривает анализ того, когда и где должна выполняться работа, как должна выполняться работа, взаимозависимость при выполнении работы, физические условия работы (освещение, температура, шум, загрязненность, удаленность, чистота). 12.6. Проектирование организации 12.6.1. Факторы проектирования организации Под организационной структурой, сформированной в результате проектирования, понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда. Подразделения представляют собой официальные группы работников, ответственных за выполнение определенного набора производственных, финансовых, управленческих и иных функций. 288 Основы менеджмента Management 001 Управленческая структура – это упорядоченная совокупность самостоятельных органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении, и объединенных коммуникационными каналами. С точки зрения рассмотрения организации как системы, организационная структура представляет собой упорядоченный набор подразделений как элементов системы. А управленческая структура появляется в результате добавления в организационную структуру горизонтальных и вертикальных связей между подразделениями, системы распределения полномочий и ответственности, а также правил осуществления всех связей и полномочий. Основные задачи организационного проектирования 1. Выделение набора функционально обособленных элементов организации и связей между ними 2. Определение форм и методов реализации этих связей, необходимых полномочий 3. Закрепление их в нормативных документах Свойства эффективных управленческих структур системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций; динамичность; адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочивание и улучшение (например, подразделение по совершенствованию управления); стабильность, т.е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов; простота, минимальное число должностей и уровней управления; оптимизация нормы управляемости; высокая реактивность; рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля; обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя; деятельность в рамках законов. Факторы, влияющие на тип, количество уровней, масштаб и сложность управленческой структуры 289 Основы менеджмента Management 001 Существует множество факторов,влияющих на процесс проектирования структуры управления. 1) Внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию. Не существует одной, оптимальной для всех ситуаций структуры организации. Как и во всех процессах управления, в проектировании организаций существует только наиболее подходящий для данной ситуации способ. Организации, внешняя среда которых отличается по сложности, скорости изменений, неопределенности и т.д., должны иметь различную управленческую структуру, учитывающую эти особенности. 2) Стратегический выбор руководства организации. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Альфред Чандлер проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организации, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». 3) Технология работы в организации. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.Например, появление технологий электронной передачи данных и создание автоматизированных рабочих мест (АРМ) позволило ряду сотрудников работать off-line или on-line в разных географических регионах и даже дома, к созданию виртуальных организаций. Технология работы с использованием возможностей Интернет привела к появлению предприятий электронной коммерции, электронных закупок и сбыта, привела к появлению новых и сокращению прежних должностей и т.д. 4) Поведение работников: Для успешной реализации намеченных изменений в стратегии, видах деятельности, организационной структуре управления и т.п. необходимы мотивированные на эти изменения сотрудники, которые могут подчинить собственные интересы целям фирмы и активно участвовать в преобразованиях, нововведениях. Чтобы сотрудники мыслили и действовали в конструктивном для фирмы плане необходима соответствующая организационная культура. 5) Размеры организации и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура. 6) Норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. 7) На структуру управления немалое влияние оказывают экономические 290 Основы менеджмента Management 001 факторы. При недостатке средств, например, в условиях финансового кризиса ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительные расходы. 8) Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора — социальной структуры, психологических отношений между людьми. Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но тем не менее создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место. 9) Структура управления может определяться естественными факторами – географическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности). Любой тип или вид организационной структуры – условность. Большинство конкретных организаций сочетает в себе элементы всех видов организационных структур. Речь может идти только о преобладании основных элементов какого-либо вида. В России в настоящее время широко распространенной является линейно-функциональная структура. 12.6.2. Факторы, влияющие на выбор между централизацией и децентрализацией Важнейшей характеристикой системы управления организацией является степень ее централизации или децентрализации. Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровнейуправления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе. Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры. Размеры предприятия. Когда предприятие начинает расширяться, то централизованное управление не позволяет гибко реагировать на изменения условий работы своих подразделений, на требования различных групп клиентов и т.п. Т.е. существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации. 291 Основы менеджмента Management 001 Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы. Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г.Форд-старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А.Слоун — председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» — вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации. Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью. Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу. Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации. Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории. Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмыпроизводители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности. Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов. 292 Основы менеджмента Management 001 В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами, например, в сети ресторанов «МакДоналдс», имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. Их действия в отношении прописываемых пациенту медикаментов и процедур определяются не вышестоящими начальниками непосредственно, а нормативными документами, предписывающие врачам определенные стандарты лечебной деятельности. Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы определяем степень делегирования полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право определять общие цели и задачи организации, осуществлять стратегическое планирование, формулировать политику фирмы в различных областях, контролировать расходы и стратегические планы своих важнейших отделений. 12.6.3. Принципы организационного проектирования Единоначалие: у каждого работника может быть только один линейный руководитель. Соответствие звеньев управления функциям управления. Принцип четкого функционального разграничения — каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений Принцип объема контроля: ни один руководитель не может эффективно управлять числом работников, которое не соответствует его норме управляемости. Принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а, следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом. 293 Основы менеджмента Management 001 Сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Исключение работ: руководитель или специалист не должен выполнять такую работу, которую может выполнить младший по должности или специалист более низкой квалификации. Принцип вертикальной иерархии: все распоряжения “сверху вниз” и вся информация “снизу вверх” должны последовательно проходить по всем ступеням управления. Принцип согласования целей: частные цели подразделений и работников должны быть подчинены общим интересам всей организации. Принцип баланса полномочий: обязанности, права и ответственность подразделений и работников должны быть согласованы между собой как качественно, так и количественно. Принцип гибкости и экономичности — реагировать на изменения внешней и внутренней среды с наименьшими затратами. Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации. Эмоциональная нейтральность: при выдаче заданий, прав, а, главное, при распределении ответственности руководитель не должен руководствоваться личностными предпочтениями. Эти принципы в каждой конкретной ситуации они могут видоизменяться, например, они не полностью выполняются в матричных структурах. Согласно классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структурa– это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. 294 Основы менеджмента Management 001 12.6.4. Формы организационного проектирования Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура – это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Необходимость реорганизации, т.е. изменений структуры, требует перепроектированияи, как правило, обусловлена возникновением множества проблем, которые требуют непосредственного решения. Симптомы, указывающие на необходимость реорганизации 1. Возникновение конфликта, особенно когда это крупномасштабный конфликт между группами отделов. Организационный конфликт базовых целей и задач также является признаком проблем проектирования. 2. Вовлечение менеджеров высшего уровня управления в решения, которые принимаются на низших уровнях. Хорошо спроектированная организация должна регулировать большинство проблем, которые возникают на ее низших уровнях. Только когда возникают крупные проблемы, должны вовлекаться высшие уровни управления. Механизмы решения проблем должны быть частью каждой эффективной структуры. 3. Трудность в координации деятельности различных групп. Такая ситуация может быть результатом организационных изменений или просто следствием нормального роста. 4. Когда организация начинает игнорировать критические области своих действий. Подобное игнорирование обычно предполагает, что сферы ответственности не были четко обоснованы и ведет к тому, что организации становятся менее восприимчивыми к возможностям и угрозам, чем это должно быть. 5. У членов организации появляется неясность относительно их заданий. Такая ситуация часто приводит к тому, что люди работают много, но непродуктивно. Один из симптомов такого положения заключается в том, что люди спрашивают, на каких целях сконцентрировать их усилия и где получить нужную информацию. Перепроектирование может иметь форму реструктуризации и реинжиниринга. Реструктуризацияозначает изменение некоторых элементов системы менеджмента организации:функций, структуры организации, сфер, 295 Основы менеджмента Management 001 направлений и форм деятельности подразделений, используемых ресурсов и их источников, методов управления и проч. Реинжинирингсостоит в оптимизации на принципиально новой основе внутриорга-низационных процессов (технологических, информационных, управленческих и т.п.) и преобразовании в соответствии с этим всех сторон деятельности организации. Это позволяет адекватно реагировать на все изменения, повышать управляемость фирм. Процесс развития организации осуществляется либо непрерывно в виде частичных преобразований отдельных элементов – непрерывное совершенствование, либо периодически как реорганизация основных сторон ее деятельности, имеющая форму их разового радикального изменения – реинжиниринг. Потребность в этом возникает, если фирма сталкивается с серьезными трудностями, теряет возможность реагировать на изменения среды, находится на грани банкротства. 296 Основы менеджмента Management 001 ВЛАСТЬ О власти иногда говорят, что её много в политике и бизнесе. Да, это так. Как она проявляется в бизнесе – об этом наш сегодняшний разговор. *** Сентиментальные люди говорят: любовь, дружба, верность, вражда, ревность, ненависть – тысячу совершенно лишних слов. Два слова заменяют все – личная выгода. Эдгар Берроуз … Личная выгода всегда идёт рядом с властью. Личная выгода – как следствие власти. Нет романтики – есть личная выгода и власть, но они не исключают любви, дружбы, верности. Правда, сентиментальность и романтичность позволяет запутаться в том, что происходит и привести к потере и боли. Каждый человек в вопросах власти сам выбирает, каким путём ему следовать – запутанно-романтичным или рационально-прямым. *** Кто не за меня, тот против, и я должен вести себя по отношению к нему соответствующим образом. Я хорошо знаю, что этот девиз обеспечил мне много врагов, но я знаю также, что если бы я не поступал так, как я поступал, я никогда бы не добился успеха в бизнесе. Айлко Яне Зейклер … Когда человек против вас – он выбирает свою выгоду, а – не вашу. Если вы руководитель или хозяин бизнеса, то вам – не до романтики. Ваша личная выгода, как хозяина должна быть важнее, чем сентиментальность к сотрудникам. Иначе – бизнес пойдёт ко дну... *** Тот, кто приходит на работу, является агрессором, и думать наоборот – большая ошибка. А. В. Курпатов, популярный российский врачпсихотерапевт … В какой момент человек становится агрессором? Когда он начинает хотеть большего – большую зарплату, чем есть, большую власть и влияние. Если руководитель не умеет остановить агрессию и держать свою власть – сотрудник сам не прекратит нападать и отвоёвывать то, чем желает обладать. Так устроен человек. Таковы законы власти. Чем меньше известны законы власти, тем сложнее её удерживать – страдает управленческая компетентность. 297
