ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»
реклама
ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет Бизнес-информатики Кафедра моделирования и оптимизации бизнес-процессов ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА на тему «Идентификация и формализация бизнес процессов компании по строительству и обслуживанию железной дороги» Студентка группы №475(1): Адамчук Юлия Андреевна Научный руководитель: к.т.н., доцент, зам. зав. кафедрой "Моделирование и оптимизация бизнес-процессов" Чеботарев Валерий Георгиевич Москва 2013 Оглавление Введение……………………………………………………………………......3 Глава 1. Определение требоаний к созданию системы процессного управления……………………………………………………………….....6 Описание компании ОАО "ТрансСигналСтрой"…….………..10 Глава 2. Идентификация и формализация бизнес - процессов компании……………………………………………………………………..14 Идентификация бизнес – процессов комапнии……………...14 Формализация бизнес – процессов компании…………….…24 Модель процессов верхнего уровыня………………...……..24 Модель процессов второго уровня…………………….….27 Бизнес – процесс «Бюджетирование и контроль расходов бюджета»…………………………………………………..…….…28 Модель процедур процесса «Бюджетирование и контроль расходов бюджета…………………………………………...….….31 Бизнес – процесс «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений»……………………………………………..….50 Модель процедур процесса «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений………………………………...……....52 Глава 3. Анализ и оптимизация моделей процедур………………….…57 Оптимизация процесса процесса «Бюджетирование и контроль расходов бюджета…………………………………………………………… 57 Оптимизация процесса «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений………………………………………………….66 Глава 4.Анализ полученных результатов………………………………..71 Заключение…………………………………………………………………...74 Список литературы……………………………………………………….....76 Приложение…………………………………………………………...……...77 2 Введение Бесспорно, для России, страны с самой большой площадью занимаемой территории, железнодорожный транспорт является одним из самых необходимых видов транспорта, от его бесперебойной работы зависят все сектора экономики нашего государства. Российские железные дороги являются самым значительным видом транспорта, который призван обеспечить стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз важных грузов и, что наиболее существенно, является общедоступным транспортом. Кроме того, именно этот вид транспорта предоставляет исключительную возможность для транспортировки грузов и передвижения пассажиров. Поэтому данная отрасль имеет большую ценность в сохранении социально-экономической устойчивости и поддержании роста, развития эффективности экономики нашей страны. «Россия — это страна с большими расстояниями. Если нет эффективной транспортной системы, то нет и государства» [1]. Российские железные дороги, играющие важнейшую роль в транспортном покрытии всей страны, в то же самое время вносят значительный вклад в формирование федерального и региональных бюджетов. Именно вышеперечисленные причины явились основанием для выбора мною в качестве исследования в выпускной квалификационной работе одну из компаний, функционирующую в железнодорожной отрасли. Для исследования бизнес - процессов я выбрала компанию – ОАО «ТрансСигналСтрой», которая развернула свою деятельность не только на московском рынке, но и имеет ряд дочерних компаний в разных городах России. ее Данная появления компания было существует обусловлено на рынке увеличением с 1936 объемов года, работ по строительству и монтажу устройств сигнализации, централизации и 3 блокировки на железнодорожных путях, и, соответственно, необходимостью дальнейшей реконструкции железнодорожной сферы и оборудования железных дорог автоматической блокировкой. Данная компания за годы своего развивалась, охватывала все новые и новые существования стабильно территориальные рынки, расширяла свой спектр деятельности и перечень предлагаемых заказчику услуг, разрабатывала новые направления, осваивала новые технологии в строительстве, завоевывала лояльность своих клиентов и приобретала опыт и знания в строительстве железных дорог. В результате, данная компания на сегодняшний момент имеет 14 дочерних предприятий в разных городах России, в том числе и в Москве, предоставляет заказчикам полный спектр услуг, связанный с проектированием железых дорог, стрелочных переводов, железнодорожных переездов, мостов и других искусственных сооружений, строительством, ремонтом, обслуживанием железных дорог, установкой автоматизированных систем управления на железнодорожном транспорте, систем автоматики и телемеханики, устройств электрификации и сигнализации, подготовкой всей технической документации и проведением комиссии. Но развитие и рост компании имеет свои отрицательные стороны, в частности, управление компанией становится все более трудной задачей. Мониторинг и контроль процессов деятельности и сотрудников компании имеет обратно пропорциональную зависимость от размера компании. Для оптимизации системы корпоративного управления, руководством ОАО «ТрансСигналСтрой» в настоящее время предпринимаются следующие шаги по структуризации и описанию бизнес – процессов компании: выделение описание бизнес – процессов и функций, описание организационной структуры, описание распределения ответственности и описание деятельности подразделений. Описание бизнес – процессов компании является обязательным этапом, предшевствующим внедрению системы процессного управления, направленной на оптимизацию 4 корпоративного управления, призванную сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. В своей «Идентификация выпускной и квалификационной формализация работе деятельности на компании тему по строительству и обслуживанию железной дороги», хотелось бы описать процесс идентификации и формализации бизнес – процессов в компании ОАО «ТрансСигналСтрой», призванный обеспечить эффективное внедрение системы процессного управления. Цель ВКР: создание необходимых условий для внедрения системы процессного управления компанией. Для достижения поставленной цели ВКР необходимо решить следующие задачи: 1. определить требования, необходимые для создания системы процессного управления в компании ОАО «ТрансСигналСтрой» 2. выполнить идентификацию и формализацию бизнес - процессов компании ОАО «ТрансСигналСтрой» 3. определить процессы для совершенствования в компании ОАО «ТрансСигналСтрой» 4. выполнить оптимизацию выбранных процессов 5. проанализировать полученные результаты и сравнить их с ожидаемыми результатами 5 Глава 1. Определение требований к созданию системы процессного управления Для корректного выявления требований, необходимых для внедрения системы процессного управления в компании определим следующие понятия. Система – это множество, состоящее из двух или более элементов, которое невозможно разделить на независимые элементы и которое удовлетворяет следующим условиям: во–первых, поведение каждого элемента воздействует на поведение целого, во – вторых, поведение элементов и их воздействия на целое взаимозависимы, и наконец, какие бы подгруппы элементов ни образовались, каждый элемент воздействует на поведение целого, и ни один из них не воздействует на них самостоятельно. Из приведенных выше условий следует тот факт, что если систему разделить на части, то она лишится своих свойства, следовательно, система – это целое, которое невозможно понять с помощью анализа [2]. Системный подход можно определить следующей последовательностью: идентификация системы, частью которого является исследуемый предмет, затем следует объяснение поведения или свойств системы, и наконец, объяснение поведения или свойств частей системы по ролям или функциям. При системном подходе синтез всегда предшествует анализу [3]. Организация - это социальная технико-экономическая система. Понятие организации или по - другому организационная система можно связать с систематизированным, сознательным объединением действий людей, преследующих достижение определенных целей посредством выполнения определенных действий [3]. Бизнес-процесс – это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для 6 переработки объекта с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей [4]. С точки зрения позиций и принципов управления компанией, все организации можно было бы разделить на две группы, первая группа это функционально-ориентированные организации, а вторая - процессно- ориентированные. В функционально-ориентированных организациях осуществляется по уровням иерархии компании, то есть направление управляющего воздействия существует управление несоответствие - «сверху вниз». В такой организации между направлением управляющих воздействий и направлением выполнения процессов организации, в результате чего процессы фактически не контролируются и не управляются. Далее на рис. 1 наглядно представлено данное противоречие в функционально–ориентированных компаниях. Рисунок 1. Противоречие между функциональными отделами и процессами в функциональноориентированной организации [5] В свою очередь, в процессно-ориентированных организациях основные управляющие воздействия осуществляются «слева на право», 7 аналогично направлению самих процессов. Это наглядно представлено на рис. 2. Рисунок 2. Совпадение направлений процессов и управляющего воздействия в процессно-ориентированной организации [3] Как видно из рисунка, в процессно-ориентированных организациях каждый процесс имеет владельца, который располагает полномочиями по организации выполнения процесса и несет полную ответственность за полученные результаты. Отсюда можно сделать выводы, что процессный подход к управлению воспринимает компанию как набор, связанных между собой, бизнес-процессов, а не множество бессвязных функций. Произвольный на выбор бизнес-процесс последовательных можно представить в виду действий, которые направлены на достижение установленного заранее результата. Поэтому, процессный подход к управлению делает организацию нацеленной на результат, в отличие от функционально–ориентированного подхода. Еще одним преимуществом процессного подхода является то, что каждый сотрудник в компании не только четко знает, какую работу, ему нужно выполнить, но и весь бизнес – процесс, часть операций которого он выполняет, тем самым он имеет точные представления о желаемом результате. 8 Организационная структура процессно-ориентированной компании пока не имеет большого числа поклонников и точного представления для ее реализации, в отличие от функционально-ориентированной структуры, но позволяет компаниям корректно идентифицировать свои бизнеспроцессы и, что является основным, управлять и контролировать их. Именно вышеперечисленные преимущества стали основанием для выбора мною системного подхода для идентификации бизнес – процессов компании ОАО «ТрансСигналСтрой». Выбранная для моделирования методология - методология ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), представляет собой методику построения функциональной модели всей организации и представления ее в виде структурированных, взаимосвязанных и взаимодополняющих моделей, удобных для анализа и оптимизации. В виду большого количества выбора моделей для построения бизнес - процессов, их можно распределить на четыре вида представления: организационное, представление данных, процессное, функциональное и представление выходов. Каждое из перечисленных представлений состоит из моделей, с помощью которых описывается организационная структура компании, информация, используемая в деятельности организации, бизнеспроцессы компании, стратегические цели и продукты или услуги, производимые компанией соответственно. Большим достоинством методологии ARIS является простота взаимодействия и высокая степень визуального представления бизнес моделей, что делает данную методологию моделирования бизнес процессов удобной и доступной для понимания. При определении принципов ранжирования процессов для их совершенствования, я руководствовалась следующими существующими подходами: первый подход обусловлен тем, что при помощи внедрения процессного управления, компания хочет таким образом решить возникшую проблему, второй же подход, как правило, направлен на 9 реализацию какой – либо цели компании, то есть в первом случае компания выделяет процессы с «проблемными зонами», а во втором – процессы, которые способствуют достижению поставленных компанией целей. Для ранжирования бизнес-процессов компании ОАО «ТрансСигналСтрой», я воспользуюсь одновременно двумя принципами, то есть буду выделять одновременно процессы с «проблемными зонами» и процессы, которые направлены на достижение стратегических целей компании. Объект исследования – компания ОАО «ТрансСигналСтрой» Открытое акционерное общество – «ТрансСигналСтрой» одна из немногих успешно развивающихся компаний на московском рынке в сфере железнодорожного строительства, которая предлагает своим клиентам полный спектр услуг, начиная от получения технических условий, разрешения на строительство и проектных работ, до согласования технического паспорта пути и сдачи объекта заказчику в эксплуатацию. ОАО «Транссигналстрой» было основано в 1936 году, ее появление было обусловлено увеличением объемов работ по строительству и монтажу устройств СЦБ и, соответственно, необходимостью дальнейшей реконструкции железнодорожной сферы и оборудования железных дорог автоматической блокировкой. С первых лет создания в компании постоянно велась работа по модернизации технологии производства работ. Максимально механизировались все трудоемкие работы, активно разрабатывались 10 и внедрялись типовые технологические процессы монтажа оборудования, комплексного использования строительной техники. В ходе строительства объектов, ОАО «Транссигналстрой» применяет современные технологии, соответствующие лучшим мировым аналогам, например, бестраншейная прокладка кабелей сигнализации, централизации, блокировки, устройство скважин в грунте методом горизонтального направленного бурения под железнодорожными путями, автомобильными дорогами и другие технологии, которые помогают компании продолжать активно вести работы, как на объектах железнодорожного строительства, так и в других секторах экономики. Услуги, предоставляемые компанией ОАО «Транссигналстрой» [12]: 1) Согласование технических условий, проведение комиссий и получение разрешений от Федерального агентства железнодорожного транспорта (ФАЖТ), Федеральной службы по надзору в сфере транспорта (ФСНСТ), «ОАО РЖД» и Госжелдорнадзора. 2) Предпроектные работы: проведение инженерных изысканий: топографические съемки, инженерно - геодезические, а также инженерно геологические изыскания; предварительная проработка различных вариантов путевого развития с полным обоснованием каждого из них; составление технико-экономического обоснования строительства. 3) Проектирование железных дорог и искусственных сооружений: проектирование железных дорог общего пользования и ограниченного пользования; проектирование систем водоотвода; проектирование инженерных сетей; 11 проектирование систем внутренней диспетчеризации, автоматизации и управления инженерными системами; проектирование и подготовка документации по проектам внутренних систем электроснабжения; проектирование путепроводов, мостов и железнодорожных эстакад; проектирование тупиковых упор и стрелочных переводов; проектирование железнодорожных переездов; проектирование искусственных сооружений и сооружений инженерной защиты; разработка проектно-сметной документации; согласование разработанной проектно - сметной документации. 4) Строительство железных дорог и искусственных сооружений: строительство железнодорожных пути общего и ограниченного пользования; строительство подъездных и внутриплощадочных железнодорожных путей; строительство стрелочных переводов, железнодорожных переездов, тупиковых упор; установка и наладка автоматизированных систем управления, автоматики и телемеханики, устройств электрификации и сигнализации; строительство железнодорожных мостов, путепроводов, транспортных железнодорожных эстакад; строительство малых искусственных сооружений на железных дорогах и сооружения инженерной защиты; сдача в эксплуатацию завершённого объекта. 5) Реконструкция и ремонт железных дорог: 12 обследование и оценка состояния железнодорожных путей предприятия; составление дефектного акта и экспертного заключения. 6) Технический паспорт пути: обследование объекта; разработка и согласование технической документации с указанием необходимых характеристик железнодорожных инфраструктур. 7) Инструкция по маневровой работе: разработка технической документации; согласование и утверждение инструкции со структурами ОАО «РЖД». Профессиональная «Транссигналстрой» деятельность подтверждена компании необходимыми ОАО свидетельствами и лицензиями на проведение работ по проектированию, строительству, реконструкции и капитальному ремонту особо опасных, технически сложных и уникальных объектов железнодорожного транспорта. Данная компания максимально использует в своей деятельности современные технологии, позволяющие взаимовыгодно экономить время и средства, при этом качество предоставляемых услуг соответствует всем требованиям, установленным международными стандартами. 13 Глава 2. Идентификация и формализация бизнес – процессов компании Идентификация бизнес - процессов С теоретической точки зрения можно выделить два основных подхода к идентификации бизнес-процессов организации: в основе первого подхода лежит взгляд на деятельность организации «изнутри системы», в основе второго подхода – систематического, лежит взгляд на деятельность «снаружи системы» [3]. Для идентификации бизнес процессов с помощью первого подхода следует изучить все документы, провести интервью с работниками компании и должностными лицами, и результатом проведенной работы будет служить список всех процессов, имеющих ключевое значение для организации. Идентификация бизнес – процессов с помощью систематического подхода начинается с определения стратегии организации, затем определяются заинтересованные лица, которые, во–первых, имеют определенные ожидания в отношении продукции организации, а во – вторых, определяют и формируют стратегические цели компании. И последним пунктом систематического подхода является определение бизнес – процессов, с помощью которых в компании производятся продукты или услуги [3]. Для идентификации бизнес-процессов компании ОАО «Транссигналстрой» я буду совмещать систематический подход - взгляд извне, с классическим подходом - взгляд изнутри, в виду того, что первый подход – классический, дает быстрый результат, но несет на себе индивидуальные взгляды людей на свою деятельность и процессы, происходящее в компании информации. систематический, хоть и является Второй системным и же подход – может обеспечить 14 требование целостности идентификации процессов организации, но его реализация требует значительных ресурсов и времени. Идентификацию бизнес–процессов «Транссигналстрой» начнем с организации определения ОАО взаимоотношений организационной системы с внешней средой: с поставщиками материалов и других ресурсов, конкурентами, банками и другими финансовыми институтами, государственными органами управления и потребителями услуг. У рассматриваемой компании большое количество поставщиков материалов, в основном это заводы по производству специальных металлоконструкций, но среди них можно выделить «Завод специзделий СЦБ» в городе Екатеринбурге. Данный завод выступает не просто поставщиком материалов, а поставщиком – партнером компании ОАО «Транссигналстрой» в виду их длительного и плодотворного сотрудничества. Среди крупных поставщиком спецтехники и других технических средств автоматики и телемеханики для железнодорожного транспорта можно выделить открытое акционерное общество «Объединенные электротехнические заводы» (ОАО «ЭЛТЕЗА»), в состав которого входят следующие заводы: Волгоградсткий электротехнический Камышловский электротехнический Армавирский электромеханический литейно-механический завод, Елецкий электротехнический завод, завод, Гатчинский электромеханический завод, Санкт-Петербургский завод, завод, Лосиноостровский электротехнический завод, Санкт-Петербургский завод электротехнического оборудования. Данное общество выступает поставщиком – партнером компании ОАО «Транссигналстрой» на протяжении длительного периода. Взаимоотношения с поставщиками финансовых ресурсов - банками и другими финансовыми институтами, у данной компании так же переведено в статус партнерства. В качестве крупных банков – партнеров 15 для данной организации можно выделить следующие: Внешэкономбанк, ВТБ и Банк Россия. В свою очередь, нельзя забывать о постоянно воздействующих на организацию факторов рынка труда, таких как: необходимость непрерывно инвестировать в обучение и подготовку персонала; и влияние автоматизации производства, расположения производственных мощностей на распределение рабочей силы, так как основным активом компании считаются именно опытные и высоквалифицированные кадры. ОАО «Транссигналстрой» занимает лидирующие позиции среди компаний, работающих на рынке транспортного и железнодорожного строительства и проектирования. Среди возможных конкурентов компании ОАО «Транссигналстрой» можно выделить следующие организации: производственно – строительная компания «Ремпуть», компания по строительству и инфраструктуры ремонту железнодорожных железнодорожного транспорта путей, объектов «Желдорстрой» и строительно-монтажный трест по строительству, капитальному ремонту, реконструкции и перевооружению объектов полного перечня назначений и категорий сложности профессиональной выступаем за ОАО деятельности честную «Трест все Мосэлектротягстрой». вышеперечисленные конкуренцию, основанную на В компании принципах справедливого транспарентного ценообразования, соблюдении правовых норм и законов, поэтому ими было принято решение о территориальном делении рынка на части между собой. Следуя этике социально ответственной компании, ОАО «Транссигналстрой» вносит свой вклад в формирование преуспевающего общества. Содействует повышению качества жизни, реализуя свою профессиональную деятельность, содействует экономическому развитию страны, посредством создания современной транспортной железнодорожной сети. 16 Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Клиентоориентированный подход Компания рассматриваем бизнес - это основа политики компании. как потребительскую ценность для клиента и создание услуги несущей сфокусирована на решении задач транспортного строительства для целевых групп потребителей, с намерением выстроить взаимовыгодную модель бизнеса, основанную на долгосрочном партнерстве. Конечно, очень важно изучать потребительское поведение с целью снижения его негативного влияния и использования возможностей, которое оно предоставляет. Но так же важно и не забывать, что предприятие должно самостоятельно активно формировать потребности и предпочтения потребителей, их ценностные ориентиры, для решения своих рыночных задач. Таким образом, на основе синтеза системы и определения поведения компании с внешней средой, мы можем определить стратегические цели, корпоративную стратегию и миссию компании. Миссия компания состоит в том, чтобы эффективно реализовывать проекты в области транспортного железнодорожного строительства, предоставляя своим заказчикам качественные услуги, технологические решения и оптимальные схемы производственных затрат, реализую проекты точно в срок [12]. В качестве среднесрочной цели компании можно выделить ее сосредоточеннее на успешном преодолении посткризисных явлений через оптимизацию бизнес процессов, а так же на создании предпосылок для роста и качества бизнеса, с целью реализации глобальной стратегии компании. Долгосрочная же стратегическая цель компании состоит в совершенствовании своего бизнес с целью предоставления наивысших стандартов железнодорожного строительства, что позволит компании 17 стабильно удерживать свои позиции на рынке железнодорожного строительства. Стратегия компании ОАО «Транссигналстрой» состоит в том, чтобы компания соответствовала железнодорожного стратегии основан сосредоточив строительства. на развитии внимание планировании, мировым на структурных ответственности. При стандартам Базовый имеющихся бизнес тезис у в связях, ключевым и реализации компании процессах, изменениях этом транспортного ресурсов, стратегическом мотивации, фактором успеха зонах является использование существующих компетенций, позволяющих создавать конкурентное преимущество имеющее ценность для клиента. Для достижения поставленных целей компания сфокусировала усилия на следующих стратегических направлениях [12]: Маркетинг – Продукт. Для обеспечения устойчивого роста, компания сфокусировала свое внимание на системном анализе рыночных трендов с целью создания конкурентных преимуществ внедряя инновационные продукты и услуги, отвечающие наивысшим строительства. Для этого стандартам компания транспортного работает над совершенствованием коммерческих цепочек, оптимизацией бизнес-процессов с целью предоставления лучших условий. Эффективность. Компания осуществляет системные инвестиции в обновление производственно-технической базы, наращивает географию присутствия посредством сотрудничества с региональными партнерами, объеденными единым стандартом качества предоставляемых услуг. Для оперативного решения целевых задач своих клиентов, компания стремится предложить клиентам услуги высшего качества, целью предоставляя комплексный клиентский сервис, с мультипликации ключевых показателей бизнеса, 18 увеличение объема заказов, формирование портфеля долгосрочных контрактов, увеличение нормы прибыли. Корпоративный менеджмент. ОАО «Транссигналстрой» будет развивать систему процессного управления через повышения транспарентности и эффективности бизнес процессов. Компания будет стремиться достичь успеха в реализации данной корпоративной стратегии, посредством общности целей в командной работе. Заинтересованными сторонами, которорыми формируются стратегии развития и среднесрочные и долгосрочные стратегические цели компании, являются акционеры компании ОАО «Транссигналстрой» и ее генеральный директор. А их ожидания в отношении продукции организации хорошо просматриваются в целях компании: предоставление железнодорожного клиентам строительства, и стратегиях развития наивысших создание стандартов конкурентных преимуществ, внедряя инновационные продукты и услуги, предоставление комплексного клиентского сервис, с целью увеличения объема заказов, формирование портфеля долгосрочных контрактов, увеличение нормы прибыли. Из этого следует, что разработанные таким образом стратегии и цели должны позволить организации приспособиться к особенностям внешней среды и противодействовать влиянию негативных факторов, в том числе путем перестройки внутренней среды, а это, прежде всего, перестройка бизнес - процессов компании. Теперь, собственно, мы можем перейти к процедуре идентификации самих бизнес – процессов компании ОАО «Транссигналстрой». Для завершения идентификации процессов мы совместим результаты двух подходов, то есть, во–первых, определим процессы, которые должны выполнять соответствующие роли во взаимодействии организации с 19 внешней средой и будут направлены на достижение стратегических целей. Входы и выходы организации, если ее рассматривать как «черный ящик», будут являться входами и выходами таких процессов [3]. Во-вторых, определим полный список управления и процессов (основных, вспомогательных, развития), который будет составлен мною с помощью классического подхода, то есть на основе взгляда «изнутри системы». Итогом проделанной работы по идентификации процессов компании стал список процессов с их названием и кратким описанием функций, которые включает в себя процесс, он представлен далее в табл. 1. Таблица 1. Перечень процессов компании. Процесс Описание функций процесса Согласование технических условий Проведение комиссий для разрешения строительства железных дорог и искусственных сооружений Предпроектные работы Проведение инженерных изысканий, геологических изысканий предварительная и проработка путевого развития Проектирование железных дорог Разработка проекта железной дороги и искусственных сооружений на железной дороге Строительство железных дорог Проведение строительных работ на железной дороге Установка и автоматизированных наладка Проведение работ по установке АСУ систем управления Установка и электрификации наладка устройств Проведение работ по подводу электричества на железной дороге 20 Установка и наладка устройств Проведение работ по установке СЦБ сигнализации Обследование и оценка железных Выявление дефектов на железной дорог дороге и предложение мер по их устранению Реконструкция и ремонт железных Проведение дорог ремонта и реконструкции железной дороги и искусственных объектов строительства на железной дороге Разработка технического паспорта Разработка и пути паспорта технического согласование пути в государственных органах Разработка инструкции маневровой работе по Разработка управлению инструкции по автоматизированными системами управления на железнодорожном транспорте Метрологическое обеспечение Использование единой системы измерений Обеспечение охраны окружающей Отправление среды непригодных на переработку для производства материалов Организация документооборота Разработка единого корпоративного портала, единого пространства для корпоративного размещения документов Обеспечение безопасности Обеспечение доступа к объектам, обеспечение доступа в офис, обеспечение доступа к спецтехнике и документам только ограниченных 21 лиц Обеспечение информационными Обеспечение оборудованием и ресурсами и технологиями информацией Юридическое обеспечение Оформление договоров с клиентами, оформление трудовых договоров, составление правовых документов и актов. Обеспечение кадровыми ресурсами Проведение анализа потребности в кадровых ресурсах, подбор сотрудников в компанию Техническое обеспечение Обеспечение сотрудников спецтехникой и транспортом Контроль над жизнедеятельностью Обеспечение соблюдения графика компании работы компании, требуемыми обеспечение ресурсами для поддержания рабочего процесса Маркетинг и реклама Проведение анализа рынка потребителей, создание рекламы ориентированной на целевые группы Налаживание внешних связей Заключение выгодных партнерских отношений Проведение маркетинговых Проведение компаний мероприятий по знакомству потребителей с услугами компании Разработка нового продукта/услуги Проведение анализа нужд потребителей, разработка концепции нового продукта Внедрение новых технологий Изучение закупка новых нового технологий, оборудования, 22 обучение персонала Планирование перспективного Планирование развития среднесрочного краткосрочного, и долгосрочного развития компании Формирование корпоративной Проведение культуры праздников, тимбилдингов, хорошую награждений работу, дизайна за разработка помещений, разработка формы сотрудников Бюджетирование Разработка бюджетов компании и контролирование движения денежных средств Стратегическое управление Разработка стратегических компании и целей контролирование соответствия их внешней среде Бухгалтерский учет Проведение учета всех бухгалтерских проводок Управление снабжением Закупка требуемых ресурсов и оборудования Управление финансами Управление денежными потоками компании Управление персоналом Формирование кадровой политики организации и трудовых ресурсов Внутренний аудит Проведение проверок по финансовой деятельности компании Управление качеством Мониторинг удовлетворенности степени клиентов услугами компании Управление внешними связями Поддержка партнерских отношений 23 Управление портфелем проектов Кураторство проектов, наблюдение за корректным выполнением Формализация бизнес – процессов компании Модель процессов верхнего уровня Для построения рассматриваемой компании модели процессов ОАО верхнего уровня «ТрансСигналСтрой» разделим идентифицированные процессы на четыре группы [7]: процессы развития, процессы управления, основные процессы и вспомогательные процессы. В качестве основных процессов компании можно выделить такие, которые характеризуют главные направления деятельности компании, а именно: проектирование и строительство железных дорог и искусственных сооружений, установка и наладка автоматизированных систем управления, устройств сигнализации и электрификации. Кроме того, для компании важно полностью удовлетворить заказчика, поэтому согласование технических условий и предпроектные работы так же будем рассматривать в качестве основного процесса. Помимо этого компания предоставляет услуги так же по следующим направлениям: обследование, реконструкция и ремонт железнодорожных путей, составление технического паспорта пути и инструкции по маневровой работе. Таким образом, выделили одиннадцать основных бизнес – процессов для компании ОАО «ТрансСигналСтрой». К процессам развития для данной компании отнесем такие, которые определяют тенденцию и направление развития существующих в компании основных процессов. К процессам данной группы отнесем 24 бизнес – процессы по разработке новых технологий, направлений деятельности и услуг, а так же повышение качества существующих, которые компания будет применять в своей деятельности, процесс формирования корпоративной культуры и улучшений условий труда, налаживание внешних связей, а также процесс рекламы и маркетинга. В качестве процессов управления выделим такие, целью которых является контроль и координация действий отдельных элементов компании. Таким образом, к группе процессов управления отнесем такие процессы, как бюджетирование и контроль расходов бюджета, стратегическое управление и управление собственностью, бухгалтерский учет, внутренний аудит, управление качеством, персоналом, портфелем проекта, внешними связями снабжением и финансами. В свою очередь, к вспомогательным процессам верхнего уровня отнесем такие, которые образуют инфраструктуру организации, а именно юридическое, техническое, жизнедеятельности организация охраны и метрологическое административно-хозяйственное документооборота, труда, обеспечение, безопасности, обеспечение обеспечение, кадровыми информационными контроль ресурсами, ресурсами и технологиями и охрана окружающей среды. Таким образом, были выделены процессы верхнего уровня компании и разделены на четыре группы. Далее на рис. 3 представлена модель процессов верхнего уровня для рассматриваемой компании. 25 Процессы развития Маркетинг и реклама Разработка нового направления деятельности Разработка новых продуктов и услуг Исполнение проектов развития Улучше ние условий труда и трудовых договоров Повышение качества услуг Налаживание внешних связей Проведения ма рке тинговой кoмпании Применение новых разработок и технологий Планирование перспективного развития Ф ормирование корпора тивной культуры Мониторинг и оптимизация потерь Процессы управления Бюджитирование и контроль расходов бюджета Стратегическое управление Управление собстве нностью и капиталом Внутре нний аудит Управление качеством Учет и контроль Бух галтерский учет Управление снабжением Управление финансами Управление персоналом Управление вне шними связями Управление портфелем проекта Основные процессы Согласование технических условий Проектирование железных дорог и искусственных сооружений Предпроектные работы Строите льство железных дорог и искусственных сооружений Установка и наладка автоматизированных систе м управления Установка и наладка устройств эле ктрификации Установка и наладка устройств сигна лизации Реконструкция и ремонт ж.д. Обследование и оценка ж.д. Технический паспорт пути Инструкция по маневровой работе Вспомогательные процессы Обеспечение безопасности Обеспечение информационными ре сурсами и те х нологиями Юридическое обеспечение Техническое обеспечение Метрологическое обеспечение Контроль над жизнедеятельностью и АХО Обеспечение охраны труда Обеспечение ка дровыми ресурсами Организация докуме нтооборота Экология и охрана окружающй среды Рисунок 3. Модель процессов верхнего уровня 26 Модели процессов второго уровня Для того чтобы более подробно рассмотреть процессы верхнего уровня компании ОАО «ТрансСигналСтрой», построим несколько моделей процессов второго уровня. В качестве рассматриваемых процессов выберем такие процессы, бизнес - которые будут соответствовать описанным в разделе «Определение требований к созданию системы процессного управления» подходам: первый подход обусловлен тем, что при помощи внедрения процессного управления, компания хочет таким образом решить возникшую проблему, второй же подход, как правило, направлен на реализацию какой – либо цели компании, то есть в первом случае компания выделяет процессы с «проблемными зонами», а во втором – процессы, которые способствуют достижению поставленных компанией целей. Для ранжирования бизнес-процессов компании ОАО «ТрансСигналСтрой», я воспользуюсь одновременно двумя принципами, то есть буду выделять одновременно процессы с «проблемными зонами» и процессы, которые направлены на достижение стратегических целей компании. Следовательно, один из выбранных нами процессов - процесс «Бюджетирование и контроль расходов бюджета», является процедурой с явными «проблемными зонами», в виду неправильного распределения последовательности этапов исполнения процесса, что приводит к задержке исполнения всего процесса и потери ресурсов. Вторым процессом, выбранным для детализации, является процесс «Проектирование который железных дорог и искусственных сооружений», направлен на достижение стратегических целей компании - оперативного решения целевых задач клиентов, предложение высшего качества, Отдел, услуг предоставление комплексного клиентского сервиса. занимающийся проектированием, в компании ОАО 27 «ТрансСигналСтрой», был создан в 2010 году, поэтому моделирование бизнес – процесса «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений» поможет быстрее выстроить процесс деятельности и отладить его. Модель процессов второго уровня Бюджетирование Бюджетирование – это один из основных процессов управления верхнего уровня компании ОАО «ТрансСигналСтрой». На втором уровне у данного процесса можно выделить такие процессы, как текущее планирование, годовое планирование, контроль и исполнение текущих бюджетов, контроль и анализ исполнения бюджета денежных средств и формирование отчетности. В ходе каждого из таких процессов осуществляется поэтапная работа, направленная на подготовку бюджетной и отчетной документации по направлениям деятельности компании. Например, в ходе составления текущего планирования нужно сформировать лимиты для бюджетных показателей, подготовить и обработать бюджеты нижнего уровня, а так же свободные бюджеты, согласовать распределение материалов по проектам и сформировать бюджеты по предприятию в целом. Годовое планирование подразумевает прохождение всех тех же этапов, только планирование осуществляется не на месяц, как в случае с текущим планированием, а, соответственно, на год. Под процессом формирование отчетности понимается следующее: заполнение отчета по исполнению бюджета по движению денежных средств и по поступлению денежных 28 средств. Во время бизнес процесса контроль и исполнение текущих бюджетов проводят обработку первичной сотрудники компании документации, формируют бухгалтерскую отчетность, затем переходят к подготовке план - фактного анализа и анализа фактических данных исполнения бюджетов. В ходе анализа исполнения бюджета движения средств рассматривают исполнение бюджета в части расхода денежных средств и поступления денежных средств. В части расхода денежных средств рассматриваются расходы на проектные нужды и расходы вне проектов. Таким образом, была представлена группа процессов «Бюджетирование и контроль расходов бюджета ». Модель данной группы процессов представлена далее на рис. 4. 29 Бюджитирование и контроль расходов бюджета Текущие планирование Контроль и анализ исполнения бюджета движения денежных средств Контроль и исполнение текущих бюджетов Формирование лимитов для бюджетных показателей Формирование бюджетов по предприятию в целом Обработка первичных документов Подготовка и сбор бюджетов нижнего уровня (бюджеты проектов и закупок) Обработка бюджетов нижнего уровня и подготовка сводных бюджетов Формирование бухгалтерской отчетности Контроль и анализ исполнения бюджета в части расхода денежных средств Проведение анализа фактических данных исполнения бюджетов ЦФО Контроль и анализ исполнения бюджета по проектам Подготовка план-фактного анализа исполнения бюджетов Контроль и анализ исполнения бюджета в части поступлений денежных средств Формирование отчетности Заполнение отчета по исполнению бюджета по движению денежных средств Заполнение отчета по поступлению денежных средств Контроль и анализ исполнения бюджета кроме кроме проектов Согласование распределения материалов между проектами Годовое планирование Формирование лимитов для бюджетных показателей Формирование бюджетов по предприятию в целом Подготовка и сбор бюджетов нижнего уровня (бюджеты проектов и закупок) Обработка бюджетов нижнего уровня и подготовка сводных бюджетов Согласование распределения материалов между проектами Рисунок 4. Модель процессов второго уровня ("Бюджетирование и контроль расходов бюджета ") 30 Модели сценариев процесса Бюджетирование и контроль расходов бюджета Рассмотрим более подробно то, как осуществляется процесс «Бюджетирование и контроль расходов бюджета» в компании [12] для каждого из выделенных на втором уровне процессов: текущее планирование, годовое планирование, контроль и исполнение текущих бюджетов, контроль и анализ исполнения бюджета денежных средств и формирование отчетности осуществляется данные процессы. Для компании ОАО «ТрансСигналСтрой», бюджетным период для процесса текущее планирование считается срок равный одному месяцу, в течение которого сотрудники компании выполняют следующие этапы бизнес - процесса: формируют лимиты для бюджетных показателей, подготавливают распределяют и проводят сбор бюджетов нижнего уровня, материалы между проектами, обрабатывают бюджеты нижнего уровня и подготавливают сводные бюджеты, а так же формируют бюджеты по предприятию в целом. На этом стадия подготовки, обработки данных и формирования бюджетов заканчивается, далее бюджеты рассматриваются на бюджетном комитете, при необходимости вносятся изменения, предложенные членами комитета, и делаются поправки в бюджетах. После внесения исправлений бюджетный комитет утверждает бюджеты компании на следующий месяц. Теперь рассмотрим каждый из этапов по отдельности. Первый этап – формирование лимитов для бюджетных показателей является подготовительным для процесса текущее планирование. Отдел экономики и планирования (ОЭиП) формирует лимиты на бюджетные показатели в соответствии с годовыми планами, текущей экономической ситуацией, рекомендациями руководителей центра финансовой ответственности (ЦФО), указаниями руководства компании. 31 Лимиты устанавливаются по следующим показателям: фонд заработной платы; объем общехозяйственных расходов; объем затрат на строительство, капитальные и текущие ремонты; объем расходов на инвестиции; объем финансовых средств, направляемых на краткосрочные финансовые вложения; объем заимствований; доля дебиторской задолженности в объеме продаж; норматив складских остатков по материалам; объем профицита/дефицита бюджета по движению денежных средств по основным направлениям расходования денежных средств. Разработанные лимиты оформляются распоряжением по предприятию и доводятся до сведения руководителей ЦФО. На этапе подготовки и сбора бюджетов нижнего уровня все сотрудники ЦФО формируют бюджеты в соответствии со своей сферой ответственности. Бюджеты закупок формируются из прогнозов по объемам выполняемых работ, в свою очередь, бюджеты проектов отражают ожидаемый денежный поток от выполненных работ, с учетом условий договора с покупателем: по предоплате или с отсрочкой платежа. На данном этапе формируется следующий перечень бюджетов: Бюджет ремонтов и эксплуатации объектов Бюджет расходов на информационные и консультационные услуги Бюджет командировочных расходов Бюджет закупок материалов и запасных частей Бюджет энергозатрат Бюджет движения денежных средств по инвестиционному направлению Транспортно-экспедиторские и логистические услуги Бюджет движения денежных средств по финансовой деятельности 32 Бюджет по амортизационным начислениям Бюджет зарплат и социальных отчислений Бюджет по налоговым начислениям Бюджеты, сформированные в ЦФО нижнего уровня, подписываются соответствующим руководителем ЦФО верхнего уровня. В рамках этапа обработки бюджетов нижнего уровня и подготовки свободных бюджетов происходит формирование расчетных бюджетов, а также согласование и консолидация бюджетов верхнего уровня. ОЭиП передает в ЭКП информацию о проектных расходах из бюджетов расходов, затем ЭКП формирует сводные бюджеты по проектным расходам и сформированные сводные бюджеты передаются назад в ОЭиП. Если сводный бюджет не удовлетворяют текущим потребностям предприятия, является причиной дефицита бюджета, а также в случае превышения установленных лимитов, ОЭиП определяет причины возникновения такой ситуации, проверяет бюджеты, финансовые планы и выясняет все отклонения по ЦФО. В случае невозможности самостоятельной корректировки показателей начальник ОЭиП докладывает непосредственно финансовому директору все неудовлетворительные параметры бюджета и причины их возникновения и такая ситуация разрешается на собрании бюджетного комитета. После согласования всех показателей и бюджетов ОЭиП проводит окончательный расчет итоговых бюджетов по предприятию и готовит печатные формы бюджетов для передачи на утверждение в бюджетный комитет. На бюджетном комитете, финансовый директор представляет бюджет предприятия, докладывает об основных тенденциях на рынке, финансовых показателях и изменениях в финансовом состоянии предприятия. 33 После доклада финансового директора члены бюджетного комитета представляют закрепленные за ними бюджеты и докладывают о ситуации и планах по своей ответственности. При рассмотрении бюджетов, бюджетный комитет оценивает обоснованность представленных показателей, при этом может быть принято решение о корректировке бюджетов, как в целом, так и по отдельным показателям. Если бюджет не удовлетворяют текущим потребностям предприятия, является причиной дефицита бюджета, а также в случае отклонения от установленных лимитов, руководитель ЦФО, ответственный за этот бюджет, вызывается на заседание бюджетного комитета для получения объяснений и комментариев. При необходимости соответствующее протоколом, с внесения решение обязательным в бюджеты бюджетного корректировок, комитета ознакомлением оформляется руководителей ЦФО, ответственных за корректируемые бюджеты. Решение бюджетного комитета о корректировке бюджетов обязывает соответствующие ЦФО пересмотреть контролируемые ими бюджеты, а также ОЭиП внести изменения в сводные бюджеты. После этого ОЭиП готовит окончательный вариант всех документов, и передают их финансовому директору, который представляет их на втором собрании бюджетного комитета для окончательного рассмотрения и утверждения. Утверждение бюджетов осуществляется директора компании, и после приказом генерального утверждения, бюджеты могут корректироваться только по отдельному распоряжению генерального директора в особых случаях и непредвиденных ситуациях. Таким образом, был представлен процесс «Текущее планирование», модель данного процесса представлена далее на рис. 5. 34 Рисунок 5. Модель процесса "Текущее планирование" 35 Текущее планирование Задание о формировании лимитов для бюджетных показателей получено Годовой план Текущая экономическая ситуация Рекомендации руководителей ЦФО ОЭиП Лимиты для бюджетных показателей сформированны Указания руководства предприятия Лимиты для бюджетных показателей Ф ормирование лимитов для бюджетных показателей Доведение принятых лимитов до сведений Лимиты приняты руководите ля ми ЦФ О ОЭиП Лимиты для бюджетных показателей Оформление лимитов распоряжением по предприятию ОЭиП Лимиты оформлены распоряжением по предприятию Завершение работ по формированию свобдных бюджетов Задание о подготовке бюджетов нижнего уровня получено Планы работ ЦФО Утвержденные лимиты бюджетных показателей Бюджеты нижнего уровня Ф ормирование бюджетов нижнего уровня Бюджеты нижнего уровня сформированн ы Утверждение бюджетов Бюджеты нижнего уровня утверждены Бюджеты нижнего уровня Центры финансовой ответственности Руководитель ЦФО Бюджеты нижнего уровня не утверждены Направление бюджетов в ОЭиП Центры финансовой ответственности Рисунок 5. Модель процесса "Текущее планирование" (1) 36 Бюджеты направлены в отде л экономики и планирования Завершение работ по ф ормированию бюджетов нижне го уровня Задание о ф ормировании сводных бюджетов Расходы по проектам производства Передача докуме нтов о расходах по проекта м ОЭиП Докуме нты переданы Ф ормирование сводных бюджетов по проекта м ЭКП Бюджеты сф ормированны Сводные бюджеты Передача сводных бюдж етов в ОЭиП для проверки ЭКП Докуме нты переданы Сводные бюджеты Докуме нты удовлетворяют потребностям предприятия Документы не удовлетворяют потребностям предприятия Докуме нты подписаны Документы не подписаны Сводные бюджеты Определение причины возникновения дефицита бюджета Причины возникновения дефицита бюджета уста новлены Сводные бюджеты Проведение корректировок в сводных бюджетах Корректировки проведены ОЭиП Причины возникновения дефицита бюджета не установлены ОЭиП Сводные бюджеты ОЭиП Передача докуме нтов Ф инансовому директору Докуме нты переданы Ф инансовый директор Принятие решения по корректировке Завершение работ по ф ормированию свобдных бюдж етов Бюдж етный комите т Корректировки проведены Получение задания по ф ормированию бюджета по преприятию в це лом Показатели Согласование всех показателей и бюдж етов Бюджеты ОЭиП Все бюджеты и показатели согласованы Расчет итоговых бюджетов по предприятию Итоговые бюджеты по предприятию Расчет бюдж етов проведен Передача бюджетов на утверждение в бюдж етный комите т ОЭиП Докуме нты переданы Завершение работ по ф ормированию бюджетов по предприятию Рисунок 5. Модель процесса "Текущее планирование" (2) 37 Расчет бюджетов проведен Итоговые бюджеты по предприятию Передача бюджетов на утверждение в бюджетный комитет ОЭиП Документы переданы Завершение работ по формированию бюджетов по предприятию Рассмотрение планируемых бюджетов на бюджетном комитете Бюджет балансвого листа Бюджет доходов и расходов по предприятию Бюджет движения денежных средств по предприятию Представление бюджета предприятия,финансов ых показателей,финан совое состояние Бюджет представлен бюджетному комитету Представление бюджетов членами бюджетного комитета Управляющие подраздлений Директор по снабжению Директор по строительству Бюджет доходов и расходов по проектам Бюджеты представлены Бюджет движения денежных средств по проектам Финансовый директор Оценивание обоснованности представленных показателей Первый заместитель генерального директора Финансовый директор Бюджет доходов и расходов по управленческой деятельности Бюджет движения денежных средств по управленческой деятельности Бюджет доходов и расходов по инвестиционной деятельности Соответсвие бюджета потребностям предприятия Уточнение значений на начало периода по статьям активов и пасивов Не соответствие бюджета потребностям предприятия Выявление причины отклонения бюджета Уточнение по статьям активов и пассивов проведено Утверждение бюджетов Генеральный директор Бюджеты утверждены Завершение планирования Бюджет движения денежных средств по инвестиционной деятельности Бюджет доходов и расходов по финансовой деятельности Причины найдены Внесение в бюджет корректировок Текущее планирование завершено Корректировки внесены Бюджет движения денежных средств по финансовой деятельности Рисунок 5. Модель процесса "Текущее планирование" (3) 38 Бюджетный период для процесса контроль и исполнение текущих бюджетов так же равен одному месяцу. В течение этого срока бухгалтерия завершает обработку первичных документов и формирует бухгалтерскую отчетность. После обработки бухгалтерией всех первичных документов и закрытия месяца, ОЭиП сверяет оперативный (управленческий) факт с фактическими данными бухгалтерии из информационной системы 1С, выявляет неправильное отнесение сумм и делают корректировки по выявленным ошибкам. После проверки фактических данных ОЭиП готовит план-фактный анализ исполнения бюджетов и передает его руководителям ЦФО. В свою очередь, руководители ЦФО проводят анализ фактических данных исполнения бюджетов по своей сфере ответственности и выясняют причины отклонений от планируемых показателей, если таковые отклонения имеют место быть. Затем ОЭиП передает план-фактный анализ исполнения бюджетов предыдущего месяца финансовому директору, который так же представляет их на рассмотрение бюджетного комитета. По запросу бюджетного комитета руководители ЦФО объясняют причины отклонений фактических показателей бюджета от планируемых показателей. Таким образом, был представлен процесс «Контроль и исполнение текущих бюджетов», модель данного процесса представлена далее на рис. 6. 39 Контроль и исполнение те кущих бюдж етов Задание по проверке исполнения текущих бюджетов получено Обработка первичных докуме нтов и формирование бухгалтерской отчетности Бухгалтерская отчетность Бухгалтерия Отчетность сформирована Передача отчетности в ОЭиП Отчетность передана 1С-бюдж етир ование Сверка оперативной инф ормации с фактическими да нными Докуме нты прошли сверку 1С-бюдж етир ование Бухгалтерская отчетность ОЭиП Документы не прошли сверку Бухгалтерия Проведение корректировок по выявленным ошибкам ОЭиП Корректировки проведены Подготовка план-фактного анализа исполнения бюджета План-фактный анализ исполнения бюджета План подготовлен Передача план-фактного анализа исполнения бюджета в ЦФО План передан Проведение анализа фактических данных Анализ проведен План-фактный анализ исполнения бюджета Выявление причин отклоне ния от планируемых показателей Причины отклонений по бюдж ету ЦФО Причины выявлены Передача план-фактного анализаисполне ния бюджета ф инансовому директору Передан ф инансовому директору План-фактный анализ исполнения бюджета Представляется перед бюдж етным комите том Ф инансовый директор План-фактный анализ представлен бюдж етному коммите ту Завершение работ по контролю и исполнению те кущих бюдж етов Работы завершены Рисунок 6. Модель процесса "Контроль и исполнение текущих бюджетов" 40 Бюджетный период для процесса годовое планирование составляет календарный год. Во всех остальных аспектах данный бизнес – процесс повторяет уже рассмотренный мною процесс - текущее планирование. Перейдем к рассмотрению процесса контроль и анализ исполнения бюджета движения денежных средств, который условно можно разделить на два этапа: первый этап - расход денежных средств, второй поступление денежных средств. Начнем рассмотрение данного бизнес-процесса с первого этапа – расход денежных средств. Контроль и анализ исполнения бюджета расхода денежных средств в оперативной деятельности проводится по бюджету движения денежных средств компании. Расход денежных средств подтверждается служебными записками на оплату, сформированными ответственными лицами по структурным подразделениям, которые назначаются распоряжениями руководителей структурных подразделений. Утвержденный перечень ответственных лиц по подразделениям передается в бухгалтерию, финансовый отдел и отдел экономики и планирования. Контроль и анализ исполнения бюджета в части расхода денежных средств производится по двум направлениям: во-первых, по направлению проектная деятельность, во – вторых, по направлению производственная, инвестиционная и финансовая деятельности. Для осуществления исходящих платежей по направлению проектная деятельность, служебные записки на оплату формируются в программной среде «1С - Бухгалтерия». Сумма исходящего платежа указывается в зависимости от условий договора с учетом состояния дебиторской и кредиторской задолжности. Контроль состояния дебиторской и кредиторской задолжности осуществляют ответственные лица, так же они формируют электронную и печатную форму служебной записки на оплату и передают ее на согласование финансовому директору. Контроль и анализ исполнения бюджета в части выбытия денежных средств по направлению производственная, инвестиционная и финансовая 41 деятельности осуществляют структурные подразделения. Так же, как и по проектному направлению, для осуществления исходящих платежей, формируют служебную записку на оплату в программной среде «1С – Бухгалтерия», сумма исходящего платежа указывается согласно условию договора и формируется электронную и печатную форму служебной записки. Далее заполненная служебная записка (электронная и печатная форма) с первичными документами направляется в бухгалтерию на согласование. Бухгалтерия проверяет правильность оформления документов, состояние дебиторской задолженности, при необходимости проводит корректировку суммы платежа, заявленного структурными подразделениями, на величину дебиторской задолженности. При правильном оформлении документов бухгалтерия подписывает служебную записку с указанием балансового счета для учета и дополнительную аналитику, дополнительно бухгалтерия фиксирует электронную отметку об утверждении. В случае неправильного оформления документов бухгалтерия вправе отклонить служебную записку на оплату, дополнительно отметив электронный статус документа с обязательным указанием причины отклонения. Утвержденные бухгалтерией служебные записки на оплату передаются по одному из двух направлений: в финансовый отдел при условии, что платеж составляет менее 10 000руб. и не превышает утвержденных лимитов по классификации данных платежей или на согласование с финансовым директором. Финансовый директор утверждает служебную записку на оплату при условии соответствия заявленного платежа и утвержденного лимита и наличия денежных средств на расчетном счете. В случае превышения заявленного платежа над утвержденными лимитами финансовый директор вправе отклонить служебную записку на оплату. В случае отклонения служебной записки дополнительно 42 фиксируется электронный статус документа с обязательным указанием причины отклонения. Решение утвержденные на оплату лимиты, служебных принимается записок, только по превышающих согласованию с генеральным директором компании. Утвержденные бухгалтерией и финансовым директором служебные записки на оплату поступают в финансовый отдел для формирования платежных документов. Финансовый отдел проверяет реквизиты контрагента, вид бюджета, направления расхода, статьи расхода денежных средств, по которому производиться платеж, в случае выявления несоответствий производится корректировка служебной записки на оплату. На основании утвержденной (бухгалтерией и финансовым директором) и проверенной (финансовым отделом) служебной записки на оплату финансовый отдел формирует платежное поручение. Финансовый отдел контролирует правильность прохождения платежных поручений по системе «Клиент-банк». Подтвержденные платежные поручения передаются в бухгалтерию для осуществления бухгалтерских проводок. В случае выявления неточности и несовпадения данных по бюджету движения денежных средств структурные подразделения совместно с бухгалтерией, финансовым отделом и отделом экономики и планирования производят проверку первичных документов. Второй этап процесса движения денежных контроль и анализ исполнения бюджета средств, по поступлению денежных средств происходит следующим образом: финансовый отдел предоставляет выписку из банка о поступлении денежных средств на расчетные счета, совместно с ответственными лицами в структурных подразделениях финансовый отдел классифицируют поступление денежных средств по направлениям дохода – подразделение, вид бюджета, статья поступления денежных средств и данные заносятся в программу «1С – бухгалтерия». 43 Таким образом, был представлен процесс «Контроль и анализ исполнению бюджета движения денежных», модель данного процесса представлена далее на рис. 7. 44 Рисунок 7. Модель процесса "Контроль и анализ исполнения бюджета движения денежных средств " 45 Контроль и анализ исполнения бюджета расхода денежных средств Задание по анализу расхода денежных средств получено Анализ расхода денежных средств по направлениям Состояние кредиторской и дебиторской задолженности Анализ исходящих платежей по проектным статьям Условия договора Формирование служебных записок на оплату Условия договора Ответственные лицами в стрктурных подразделениях Служебная записка на оплату сформированна 1С Бухгалтерия Формирование электронной и печатной версии служебной записки Состояние кредиторской и дебиторской задолженности Служебная записка сформирована Служебная записка Служебная записка Передача служебной зписки на согласование финансовому директору Формирование служебных записок на оплату Ответственные лица в стуктурных подразделениях Служебная записка на оплату сформированна Формирование электронной и печатной версии служебной записки Служебная записка Служебная записка сформирована Финасовый директор Служебная записка Служебная записка согласована Завершение анализа исходящих платежей по проектным статьям Анализ выполнен Расход денежных средств по непроэктным статьям Передача служебной записки на подпись Руководитель структурного подразделения Служебная записка подписана Служебная записка Служебная записка Передача служебной записки на согласование в бухгалтерию Служебная записка передана Служебная записка Служебная записка Проверка правильности служебной записки Рисунок 7. Модель процесса "Контроль и анализ исполнения бюджета движения денежных средств "(1) 46 Проверка правильности служебной записки Служебная записка Служебная записка Бухгалтерия Служебная записка не содержит ошибок Служебная записка содержит ошибки Подписание служебной записки и ее утверждение Отклонение служебной записки на оплату Служебная записка утверждена Служебная записка отклонена Служебная записка Служебная записка Служебная записка Передача служебной записки в финансовый отдел Служебная записка передана в финансовый отдел Служебная записка Передача на согласование с финансовым директором Служебная записка Ф инансовый отдел Соответствие заявленного платежа и утвержденного лимита Служебная записка Проверка служебной записки Служебная записка Бухгалтерия Служебная записка Утверждение служебной записки Не соответствие заявленного платежа и утвержденного лимита Ф инасовый директор Отклонение служебной записки Служебная записка Служебная записка Служебная записка проверена Служебная записка отклонена Служебная записка утверждена Ф ормирование платежного поручения Платежное поручение Платежное поручение Платежное поручение сформировано Контроль правильности прохождения платежного поручения Платежное поручение Платежное поручение Ф инансовый отдел Платежное поручение подтверждено Передача платежного поручения в бухгалтерию Платежное поручение передано Завершение анализа исполнения бюджета расхода денежных средств Анализ завершен Рисунок 7. Модель процесса "Контроль и анализ исполнения бюджета движения денежных средств " (2) 47 Процесс формирование отчетности выполняется Отделом экономики и планирования совместно с финансовым отделом. Еженедельно заполняется отчет по исполнению бюджета по движению денежных средств. Отчет по движению денежных средств готовится на основании всех служебных записок об оплате, то есть принятых к оплате и внесенных в систему 1С-Бюджетирование, а также с учетом обработанных и внесенных в систему 1С-Бюджетирование финансовым отделом данных по выпискам с банковских счетов. В компании бюджетным периодом является период продолжительностью 12 месяцев с помесячной разбивкой всех бюджетов, соответственно итоговые отчеты об исполнении бюджетов составляются ежемесячно. Корректировка бюджетов осуществляется по истечении каждого месяца на последующие месяцы бюджетного периода. В последний день каждого месяца финансовый отдел готовит окончательный отчет по движению денежных средств и реализации за месяц. Готовый отчет предоставляется финансовому директору. Также после закрытия учетного периода в бухгалтерии финансовый отдел формирует отчет по поступлению денежных средств по данным бухгалтерского учета. При возникновении разногласий и несоответствий эти подразделения начинают процедуру согласования данных. После выявления всех несоответствий финансовым отделом формируется итоговый отчет. Данный отчет предоставляется финансовому директору для представления на рассмотрение и утверждение бюджетному комитету. Таким образом, была представлен процесс «Формирование отчетности», модель данного процесса представлена далее на рис. 8. 48 Ф ормирование отчетности Задание по ф ормированию отчетности получено Служебные записки об оплате Формирование отчета по исполнению бюджета по движению денежных средств за неделю Данные по выпискам с банковских счетов ОЭиП Ф инансовый отдел Отчет сф ормирован Отчет по движению денежных сре дств и реализации за месяц 1С-бюджетирован ие Отчет сф ормирвоан Передача отчета ф инансовому директору Отчет передан ф инансовому директору Ф ормирование отчета по поступлению денежных средств Данные бухгалтерского учета Бухгалтерия Отчет сф ормирован Передача отчета ф инансому директору Отчет передан ф инансовому директору Процедуры проверки отчетов Отчет не утвержден ф инансовым директором Ф инансовый директор Отчет утвержден ф инансовым директором Бухгалтерия Процедура согласования данных Данные согласованы Ф инансовый отдел Ф ормирование итогового отчета по исполнению бюджета Отчет сф ормирован Предоставление отчета по исполнению бюджета Бюдже тному коммите ту Отчетность предоставлена Бюдже тному коммите ту Завершение работ по ф ормированию отчетности Ф инансовый отдел Ф инансовый директор Ф инансовый отдел Работы завершены Передача отчета ф инансому директору Отчет передан ф инансовому директору Процедуры проверки отчетов Отчет не утвержден ф инансовым директором Ф инансовый директор Отчет утвержден ф инансовым директором Рисунок 8. Модель процесса "Формирование отчетности" 49 Модель процессов второго уровня Проектирование железных дорог и искусственных сооружений В качестве следующего процесса для построения модели процессов второго уровня компании ОАО «ТрансСигналСтрой», мною был выбран основной процесс – «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений». Процесс проектирование железных дорог и искусственных сооружений характеризует главное направление деятельности компании и поэтому является основным. В ходе осуществления данного процесса выполняются такие действия, как проектирование систем водоотвода и систем путепроводов, мостов, железнодорожных эстакад и инженерных сетей. Также осуществляются непосредственно само проектирование железных дорог общего пользования и ограниченного пользования, проектирование искусственных сооружений и сооружений инженерной защиты, железнодорожных переездов, стрелочных переводов и тупиковых упор. Помимо всего вышеперечисленного в ходе осуществления данного процесса выполняются такие действия, как подготовка технической и проектной документации, а так же их согласование в соответствующих государственных органах. Таким образом, были выделены процессы, входящие в группу процессов «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений». Ниже на рис. 9 представлена модель данной группы процессов. 50 Проектирование железных дорог и искусственных сооружений Проектирование железных дорог общего пользования Проектирование систем путепроводов Заключение договора на оказание преоктных услуг Проектирование железных дорог ограниченного пользования Проектирование тупиковых упор Подготовка технической документации Проектирование сооружений инженерной защиты Проектирование мостов Согласование технической документации Проектирование малых искусственных сооружений Проектирование стрелочных переводов Подготовка проектной документации Проектирование эелезнодорожных переездов Проектирование транстпортных железнодорожных эстакад Согласование проектной документации Проектирование систем водоотвода Проектирование инженерных сетей Рисунок 9. Модель процессов второго уровня ("Проектирование железных дорог и искусственных сооружений ") 51 Модель сценариев процесса Проектирование железных дорог и искусственных сооружений Рассмотрим более детально то, как осуществляется процесс «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений» в компании. Этап проектной проработки полученного от клиента задания на проектирование начинается с разработки концепции и составления ТЗ. Специалисты отдела проектной проработки подготавливают необходимый пакет документов и организовывают проведение комиссии по выбору места примыкания железнодорожного пути, в состав которой входят представители заказчика, ФАЖТ, ФСНСТ и, при необходимости, другие заинтересованные организации. Подписанный акт выбора места примыкания прикладывается к подготовленному запросу в ОАО «РЖД» на выдачу технических условий. Специалисты данной компании принимают активное участие в разработке технических условий, отстаивая интересы заказчика и работая на уменьшение количества обременений со стороны ОАО «РЖД». После получения технических условий, начинается разработка проекта с учетом пожелания заказчика, необходимых планов местности, имеющихся коммуникаций, геоподосновы и требований всех железнодорожных СНиПов. При необходимости специалисты выезжают на предполагаемое место строительства железной дороги для составления ситуационного плана, фотосъемки местности. Заказчик может вносить свои изменения в проект, если это не приведет к нарушению норм ГОСТов и СНИПов. После разработки и согласования проекта железной дороги специалисты получают технические условия от ОАО «РЖД» и он передается в конструкторский отдел для расчета всех конструктивных элементов и оптимизации конструкции. Затем в технологическом отделе 52 разрабатывается рабочая документация для строительства железнодорожного пути. Типовые проектные решения разрабатываются с учетом накопленного опыта проектирования и строительства, но по желанию заказчика могут быть изменены и оптимизированы для выполнения целевых задач. После получения всех необходимых согласований проект передается заказчику и происходит взаиморасчет. Клиент же в это время решает заключать ли договор на строительство и продолжать дальнейшие работы по проекту или же нет. Таким образом, мною была разработана модель процесса «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений», которая представлена ниже на рис. 10. 53 Рисунок 10. Модель процесса " Проектирование железных дорог и искусственных сооружений " 54 Проектирование железной дороги Концепция Задание на проектирование ж.д. получено Заключение комиссии по выбору места примыкания ж.д. пути Клиент Подготовка пакета документов и заключений комиссии Условия заказчика Менеджер Документация принята к рассмотрению Технические условия от "ОАО РЖД" Документы по согласованию с ФАЖТ, Ф СНСТ, представителем заказчика Изучение документации Специалисты по проектированию Документация изучена Менеджер проекта Принятие решения о заключении договора с клиентом Клиент Генеральный директор Специалисты по проектированию Принятие решения о заключении договора Заключение договора Принятие решение договор не заключать Завершение работ по проекту Работы по проекту завершены Клиент Менеджер проекта Договор об оказании услуг Договор заключен Передача документации в проектный отдел Документация передана Разработка ТЗ Техническое задание Начальник проектного отдела ТЗ разработано Клиент Согласование ТЗ Начальник проектного отдела ТЗ согласовано ТЗ не согласовано Рисунок 10. Модель процесса " Проектирование железных дорог и искусственных сооружений "(1) 55 Техническое задание ТЗ не согласовано ТЗ согласовано Передача ТЗ прое к тировщи кам Техническое задание ТЗ передано Разработка проекта (сх емы) П р о е к ти р о в щик Проект (схемы) Проект(схемы) разработан Разработка проектной докуме нтации Проектная документация П р о е к ти р о в щик Проектная документация разработана Сдача проекта на проверку гла вному инженеру П р о е к ти р о в щик Проект сдан на контроль Проект с внесенными изменениями Проект (схемы) Начальник проектного отдела Проверка проекта Проектная документация П р о е к ти р о в щик Проект не одобрен Проект одобрен Проект (схемы) Доработка проекта Проект доработан Передача проекта в гос органы Проектная документация Проект с внесенными изменениями Проект (схемы) Проект передан Проект (схемы) Проверка проекта Проверяющие гос органы П р о е к ти р о в щик Проектная документация Проект (схемы) Проект не одобрен Доработка проекта Проект доработан Проект одобрен Проект (схемы) Проектная документация Проект с внесенными изменениями Согласование проекта с клие нтом Проект не согласован Принятие решения о продолжении работ по проекту Проект согласован Клиент Принято решение не продолжать работы Принято решение продолжать работы Принятия ре шения об объеме требуемых изменений Клиент Взаиморасчет с клие нтом Прое ктировщик Бухгалтер Начальник проектного отдела Требуются незначительные изменения в проекте Взаиморасчет с клие нтом произведен Клиент Клиент Завершение работ по проекту Менеджер Требуются значительные изменения в проекте Работы по проекту завершены Рисунок 10. Модель процесса " Проектирование железных дорог и искусственных сооружений "(2) 56 Глава 3. Анализ и оптимизация моделей сценариев процесса Бюджетирование и контроль расходов бюджета. Бюджетирование и контроль расходов бюджета - это один из основных процессов управления верхнего уровня компании ОАО «ТрансСигналСтрой», затрагивающий все уровни компании и включающий в себя следующие процессы: текущее планирование, годовое планирование, контроль и исполнение текущих бюджетов, контроль и анализ исполнения бюджета денежных средств и формирование отчетности осуществляется данные процессы. В компании давно было замечено, что по процессам годового и текущего планирования не хватает ресурсов на их исполнение во время и в полном объеме. С этой целью было решено внедрить в компанию специальное программное оборудование, позволяющее уменьшить временные затраты на получение агрегированных данных по различным статьям расходов и доходов в компании, но данное решение не привело к ожидаемым результатам. Для более наглядного представления процесса текущее планирование мною была построена диаграмма Ганта, она приведена ниже на рис. 11, с целью проиллюстрировать временной график работ по подготовке бюджетов по процессу текущее планирование. На данном графике мы видим, что выполнение последних пяти задач, а именно рассмотрение планируемых бюджетов на бюджетном комитете, уточнение значений на начало периода по статьям активов и пассивов, внесение изменений в бюджеты в соответствии с поправками бюджетного комитета, повторное рассмотрение скорректированных 57 планов бюджета на бюджетном комитете и утверждение бюджета на месяц, происходят по графику в последний день месяца. Рисунок 11. Диаграмма Ганта «График работ по подготовке бюджетов» Принимая это к сведению, я бы хотела предложить для оптимизации деятельности по процессу текущее планирование произвести изменения в последовательности этапов исполнения процесса на модели сценариев процесса «Текущее планирование». В частности, сделать параллельным выполнение таких этапов проекта, как бюджетных показателей, формирование сводных подготовка бюджетов формирование лимитов для бюджетов нижнего нижнего уровня, уровня, формирование бюджетов по предприятию в целом. Этапы подготовки бюджетов являются самыми ресурсоемкими, трудоемкими и занимают больше всего 58 времени выполнения, поэтому их параллельная реализация в компании одновременно ускорит выполнение всего процесса на достаточно большой отрезок времени, плюс это поможет более правильно распределить ресурсы в компании, оградив сотрудников от простоя и потери времени. Ниже на рис. 12 представлена модель процесса «Текущее планирование» с условием принятия мер, предложенных мною, по оптимизации данного процесса. Так же для более наглядного представления процесса текущее планирование мною была построена диаграмма Ганта, она приведена ниже на рис. 13, с условием принятия мер, предложенных мною, по оптимизации данного процесса. На данном графике мы видим, что выполнение последних пяти задач распределено по графику на разные дни, и теперь это не создает проблему «авралов» в конце месяца. В свою очередь, такая же оптимизация могла бы помочь решить аналогичную проблему по процессу годовое планирование. бюджетный период для Так как процесса годовое планирование составляет календарный год, а во всех остальных аспектах данный бизнес – процесс повторяет уже рассмотренный мною процесс - текущее планирование. 59 Паралельное выполнение процессов по формированию лимитов для бюджетных показателей, подготовка бюджетов нижнего уровня, формирование свобдных бюджетов и бюджетов по предприятию в целом. Рисунок 12. Модель процесса " Текущее планирование " (оптимизированная) 60 Годовой план Задание о подготовке бюджетов нижне го уровня получено Задание о формировании лимитов для бюджетных показателей получено Текущая экономическая ситуа ция Рекомендации руководителей ЦФО Указания руководства предприятия Ф ормирование лимитов для бюджетных показателей ОЭиП Планы работ ЦФО Лимиты для бюджетных показателей сформированны Утвержденные лимиты бюджетных показателей Ф ормирование бюджетов нижнего уровня Бюджеты нижнего уровня сформированны Утверждение бюджетов Доведение принятых лимитов до све дений руководителей ЦФ О Оформление лимитов распоряжением по предприятию Лимиты приняты руководителями ЦФО Лимиты оформлены распоряжением по предприятию Завершение работ по формированию лимитов для бюджетных показателей Ф ормирование лимитов для бюджетных показателей выполненно Бюджеты нижнего уровня утверждены Направление бюджетов в ОЭиП Центры финансовой ответственности Руководитель ЦФО Бюджеты нижнего уровня не утверждены Центры финансовой ответственности Бюджеты направлены в отдел экономики и планирования Завершение работ по формированию бюджетов нижнего уровня Ф ормирование бюджетов нижнего уровня завершено Рисунок 12. Модель процесса " Текущее планирование " (оптимизированная) (1) 61 Текущее планирование Задание на подготовку текущего планирования Распределение ответственнности Задание о формировании сводных бюджетов Расходы по проектам производства Передача документов о расходах по проектам ОЭиП Документы переданы Ф ормирование сводных бюджетов по проектам ЭКП Бюджеты сформированны Сводные бюджеты Передача сводных бюджетов в ОЭиП для проверки Документы переданы ОЭиП Документы удовлетворяют потребностям предприятия Сводные бюджеты Завершение работ по формированию свободных бюджетов ЭКП Документы не удовлетворяют потребностям предприятия Документы подписаны Ф ормирование свобдных бюджетов завершено Документы не подписаны Сводные бюджеты Определение причины возникновения дефицита бюджета Причины возникновения дефицита бюджета установлены Сводные бюджеты ОЭиП Проведение корректировок в сводных бюджетах Корректировки проведены Причины возникновения дефицита бюджета не установлены ОЭиП Сводные бюджеты ОЭиП Передача документов Ф инансовому директору Документы переданы Ф инансовый директор Принятие решения по корректировке Бюджетный комитет Решение по корректировки принято Внесение корректировок Корректировки внесены Рисунок 12. Модель процесса " Текущее планирование " (оптимизированная) (2) 62 Показатели Получение задания по формированию бюджета по преприятию в целом Согласование всех показателей и бюджетов ОЭиП Бюджеты Все бюджеты и показатели согласованы Расчет итоговых бюджетов по предприятию Итоговые бюджеты по предприятию Расчет бюджетов проведен Передача бюджетов на утверждение в бюджетный комите т ОЭиП Докуме нты переданы Завершение работ по формированию бюджета по предприятию Ф ормирование бюджетов завершено Рисунок 12. Модель процесса " Текущее планирование " (оптимизированная) (3) 63 Собрание бюдж етного коммите та Рассмотрение планируемых бюджетов на бюдж етном комитете Бюджет балансвого листа Бюджет доходов и расходов по предприятию Бюджет движения денежных средств по предприятию Представление бюджета предприятия,финансов ых пока зателей,ф инан совое состояние Бюджет представлен бюдж етному комите ту Представление бюджетов членами бюдж етного комитета Управляющие подраздлений Директор по снабжению Директор по строите льству Бюджет доходов и расходов по проектам Бюджеты представлены Бюджет движения денежных средств по проектам Ф инансовый директор Оценивание обоснованности представленных показателей Первый заместитель генерального директора Ф инансовый директор Бюдж ет доходов и расходов по управленческой деятельности Бюджет движения денежных средств по управленческой деятельности Бюдж ет доходов и расходов по инве стиционной деятельности Соответсвие бюджета потребностям предприятия Уточнение значений на начало периода по ста тьям а ктивов и пасивов Не соответствие бюджета потребностям предприятия Выявление причины отклонения бюджета Уточнение по ста тьям а ктивов и па ссивов проведено Утверждение бюдж етов Генеральный директор Бюджеты утверж дены Завершение планирования Бюджет движения денежных средств по инвестиционной деятельности Бюдж ет доходов и расходов по финансовой деятельности Причины найдены Внесение в бюджет корректировок Текущее планирование завершено Корректировки внесены Бюджет движения денежных средств по финансовой деятельности Рисунок 12 Модель процесса " Текущее планирование " (оптимизированная) (4) 64 Рисунок 13. Диаграмма Ганта «График работ по подготовке бюджетов» 65 Анализ и оптимизация модели сценариев процесса Проектирование железных дорог и искусственных сооружений Данный бизнес – процесс в организации существует не так давно, и был создан с целью предоставления комплексного клиентского сервиса и оперативного решения целевых задач клиентов. До 2010 года разработкой проектов занималась компания партнер – конкурент Мосэлектротягстрой», выступающая в качестве - ОАО «Трест генподрядчика по проектированию железных дорог и сооружений на железной дороге. Но за прошедшее время данный отдел в компании ОАО «ТрансСигналСтрой» вырос и прошел несколько стадий развития, тем самым доказав свою состоятельность. Имея это в виду, я бы хотела предложить для оптимизации деятельности по процессу проектирование железных дорог и искусственных сооружений произвести изменения в последовательности этапов исполнения процесса на модели сценариев процесса «Проектирование». В частности, сделать параллельным выполнение таких этапов проекта, как разработка проекта или схемы и разработка проектной документации. Два данных этапа являются самыми ресурсоемкими, трудоемкими и занимают больше всего времени выполнения из всех функций, которые составляют данный процесс, поэтому их параллельное выполнение одновременно ускорит выполнение всего процесса на достаточно большой отрезок времени, плюс это поможет более правильно распределить трудовые ресурсы в компании, разграничив зоны ответственности каждого из работников компании. Так же хотелось бы предложить сделать параллельными такие функции процесса «Проектирование», как согласование проекта с 66 государственными органами и с заказчиком. Конечно же, в случаи параллельного согласования будет небольшой, но все же, выигрыш по времени, но это не основное преимущество данной оптимизации. Основным преимуществом будет являться тот факт, что доработки и правки, которые будут вноситься в проект заказчиком и государственными органами, проверяющими работу компании, будут выполняться не дважды, а единожды, что опять же ускорит выполнение всего процесса и приведет к более рациональному использованию ресурсов, как трудовых, так и материальных. Ниже на рис. 14 представлена модель процесса «Проектирование» с условием принятия мер, предложенных мною, по оптимизации данного процесса. 67 Рисунок 14. Модель процесса " Проектирование железных дорог и искусственных сооружений" (оптимизированная) 68 Проектирование железной дороги Концепция Задание на проектирование ж.д. получено Заключение комиссии по выбору места примыкания ж.д. пути Клиент Подготовка пакета документов и заключений комиссии Условия заказчика Менеджер Документация принята к рассмотрению Технические условия от "ОАО РЖД" Документы по согласованию с ФАЖТ, Ф СНСТ, представителем заказчика Изучение документации Специалисты по проектированию Документация изучена Менеджер проекта Принятие решения о заключении договора с клиентом Клиент Генеральный директор Специалисты по проектированию Принятие решения о заключении договора Заключение договора Принятие решение договор не заключать Завершение работ по проекту Работы по проекту завершены Клиент Менеджер проекта Договор об оказании услуг Договор заключен Передача документации в проектный отдел Документация передана Разработка ТЗ Техническое задание Начальник проектного отдела ТЗ разработано Клиент Согласование ТЗ Начальник проектного отдела Техническое задание ТЗ не согласовано ТЗ согласовано Передача ТЗ прое ктировщи кам Техническое задание ТЗ передано Техническое задание Разработка проектной документации Разработка проекта(схемы) Параллельное выполнение функции по разработке проекта и по разработке проектной документации П р ое к тиров щик Проектная документация Проект (схемы) Проект(схемы) разработан Проектная документация разработана Рисунок 14. Модель процесса " Проектирование железных дорог и искусственных сооружений"(1) (оптимизированная) 69 Сдача проекта на проверку главному инженеру Проект с внесенными изменениями Параллельное выполнение функции по передаче проекта на согласование заказчику и в госорганы Пр ое к тиров щик Проект сдан на контроль Проект (схемы) Начальник проектного отдела Проверка проекта Проектная документация Пр ое к тиров щик Проект не одобрен Проект одобрен Проект (схемы) Доработка проекта Проект доработан Проектная документация Проект с внесенными изменениями Проект (схемы) Передача проекта на согласование в гос органы Передача проекта на согласование с клиентом Начальник проектного отдела Начальник проектного отдела Проект передан Проект передан Проверяющие гос органы Проект (схемы) Проверка проекта Проектная документация Пр ое к тиров щик Клиент Проект (схемы) Проект не одобрен Проект (схемы) Клиент Принято решение не продолжать работы Принято решение продолжать работы Принятия решения об объеме требуемых изменений Проект доработан Проект с внесенными изменениями Проектная документация Принятие решения о продолжении работ по проекту Доработка проекта Проект одобрен Проектировщик Начальник проектного отдела Клиент Требуются незначительные изменения в проекте Взаиморасчет с клиентом Бухгалтер Взаиморасчет с клиентом произведен Клиент Клиент Завершение работ по проекту Менеджер Требуются значительные изменения в проекте Работы по проекту завершены Рисунок 14. Модель процесса " Проектирование железных дорог и искусственных сооружений"(2) (оптимизированная) 70 Глава 4. Анализ полученных результатов В своей «Идентификация выпускной и квалификационной формализация работе деятельности на компании тему по строительству и обслуживанию железной дороги», я описала процедуру проведения идентификации и формализации бизнес – процессов в компании ОАО «ТрансСигналСтрой». Целью моей работы было создание необходимых условий для внедрения системы процессного управления компанией. Для достижения данной цели мною были определены требования, необходимые для внедрения системы процессного управления такие, как выбор в качестве методики моделирования бизнес-процессов организации методологию ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), в качестве похода к моделированию бизнес-процессов был избран системный подход, в виду своих положительных аспектов, а в качестве принципов ранжирования процессов для совершенствования одновременно использовалось два подхода: было решено выделять процессы с «проблемными зонами», наряду с процессами, которые направлены на достижение стратегических целей компании. Следующим этапом моей работы стало описание процедур по идентификации и формализации бизнес - процессов компании ОАО «ТрансСигналСтрой». Идентификация бизнес – процессов была проведена мною в соответствии с последовательностью действий, характеризующих применение систематического подхода, и только последний этап идентификации – выделение бизнес процессов был выполнен с помощью совмещения двух процессов: классического («взгляд изнутри системы») и систематического подходов («взгляд снаружи системы»). В результате формализации процессов компании, была создана модель процессов верхнего уровня, описывающая процессы развития, управления, основные 71 и вспомогательные процессы. Для построения детализированных моделей второго уровня были выбраны следующие процессы: «Бюджетирование и контроль расходов бюджета» и « Проектирование железных дорог и искусственных сооружений», так же для этих процессов были построены подробные модели процедур. И последним этапом моей работы стала оптимизация процессов «Бюджетирование и контроль расходов бюджета» и «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений», а именно построенных для данных процессов моделей процедур. Для процесса «Бюджетирование и контроль расходов бюджета» была оптимизирована модель процедур «Текущее планирование», а для процесса «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений» модель процедур с аналогичным названием. Таким образом, мною были построены оптимальные модели процессов «Бюджетирование и контроль расходов бюджета» и «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений» для компании ОАО «ТрансСигналСтрой», которая развивается в сфере железнодорожного строительства. В виду, стратегических целей развития для всех компаний железнодорожного комплекса, введение новых законов, указов, изменений правил согласования проектируемых схем и получения разрешений на строительство объектов, технических условий, условий выдачи лицензий на определенную деятельность, предложенные мною модели процессов могут стать не оптимальными, и будут требовать изменений. Но процессный подход к управлению компанией, который будет позже внедрен в исследуемой компании, а так же разработанные стратегические цели, посредством изучения внешней среды, позволят организации приспособиться к изменениям внешней среды в короткие сроки и противодействовать влиянию негативных факторов. 72 Эффективность внедрения в компании именно этих двух процессов оценить достаточно сложно, в виду того, что конечной целью является внедрение системы процессного управления компанией, которое предполагает формирование целенаправленного поведения организации посредством выделения, описания и менеджмента системы, взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов организации, но если бы мной были формализованы все взаимосвязанные и взаимодополняющие процессы, это бы привело к следующим результатам: 1. Увеличение ответственности бизнеса за результат выполнения процессов 2. Уменьшение затрат на временные и материальные ресурсы для подготовки регламентных документов в 2 раза 3. Уменьшение временных затрат при внедрении новых продуктов на 40% 4. Сокращение временных затрат на обучение персонала на 20% 5. Уменьшение временных затрат на выполнение сквозных процессов на 30% 6. Сокращение затрат на персонал в рамках сквозного процесса на 20% 7. Прозрачность бизнеса в управлении компанией 8. Снижение операционных рисков в компании 9. Повышение конкурентоспособности среди других компаний в отрасли 10. Повышение инвестиционной привлекательности для внешних акционеров 73 Заключение При решении поставленных в ВКР задач были получены следующие результаты: 1. Выбрана в качестве методики моделирование ARIS, методология в качестве подхода к моделированию – системный подход, а в качестве принципов ранжирования процессов для совершенствования одновременно использовалось два подхода: было решено выделять процессы с «проблемными зонами» и процессы, направленные на достижение стратегических целей компании. 2. Результатом идентификации бизнес – процессов компании, с помощью системного подхода, стала таблица с перечнем всех процессов и описанием функций для каждого из них. При формализации процессов, была создана модель процессов верхнего уровня, а так же модели процессов второго уровня и подробные модели процедур для процессов «Бюджетирование и контроль расходов бюджета» и « Проектирование железных дорог и искусственных сооружений». 3. В ходе работы были оптимизированы модели процедур «Текущее планирование» для процесса «Бюджетирование и контроль расходов бюджета» и «Проектирование железных дорог и искусственных сооружений» для одноименного процесса. 4. По результатам анализа, была выявлена эффективность внедрения в компании системы процессного управления при условии формализации всех взаимосвязанные и взаимодополняющие процессов. 74 Итогом написания выпускной квалификационной работы на тему «Идентификация и формализация деятельности компании по строительству и обслуживанию железной дороги», стало решение всех поставленных задач, а так же достижение поставленной цели: создание необходимых условий для внедрения системы процессного управления компанией, для процессов «Бюджетирование и контроль расходов бюджета» и « Проектирование железных дорог и искусственных сооружений». 75 Список литературы и интернет - источников: 1. П. П. Мельников «О железных дорогах», 1835. 2. Акофф о менеджменте/Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой – СПб.: Питер, 2002 3. А.И.Громов, В.Г.Чеботарев. Применение системного подхода к идентификации процессов организации // Информационные технологии в проектировании и производстве. №3. -М. Изд-во ФГУП «ВИМИ», 2008. 4. Ericsson Quality Institute. Business Process Management. Ericsson, Gothenburg, Sweden, 1993 5. Лекция на тему: «Функциональный и процессный подходы к управлению организацией» Чеботарева Валерия Георгиевича, доцента кафедры «Моделирование и оптимизация БП» НИУ- ВШЭ, к.т.н. 6. Лекция на тему: «Совершенствование процессов» Чеботарева Валерия Георгиевича, доцента кафедры «Моделирование и оптимизация БП» НИУ- ВШЭ, к.т.н. 7. Лекция на тему: «Процессы и его компоненты» Чеботарева Валерия Георгиевича, доцента кафедры «Моделирование и оптимизация БП» НИУ- ВШЭ, к.т.н. 8. Лекция на тему: «Методология описания деятельности» Чеботарева Валерия Георгиевича, доцента кафедры «Моделирование и оптимизация БП» НИУ- ВШЭ, к.т.н. 9. Лекция на тему: «Методы анализа процессов» Чеботарева Валерия Георгиевича, доцента кафедры «Моделирование и оптимизация БП» НИУ- ВШЭ, к.т.н. 10.Лекция на тему: «Методология описания процессов» Чеботарева Валерия Георгиевича, доцента кафедры «Моделирование и оптимизация БП» НИУ- ВШЭ, к.т.н. 11.http://tmets.ru/o_kompanii/ 12.http://www.transsignalstroy.ru/about/ 13.http://zheldorstroy.ru/index.html 14.http://snipov.net 15.http://www.businessstudio.ru 76 Приложение Условные обозначения на диаграммах: Название Обозначение Комментарий Звено цепочки добавленного качества Функция Объект соответствует процессу верхнего уровня (второго уровня) Функция Объект соответствует функции Событие Объект, описывающий событие Интерфейс процесса Функция Объект показывает ссылку на смежный процесс Документ Объект соответствует документу Должность Объект соответствует должности работника компании Посторонний человек Объект соответствует человеку, не работающему в компании Оператор «исключающее ИЛИ» Объект используется в случае, если для начала выполнения функции требуется наступление одного из двух и более событий либо в результате выполнения функции наступает одно из двух и более событий Оператор «И» Объект используется, если в результате наступления какоголибо события начинается параллельное выполнение двух и более функций, либо в случае, если для начала выполнения функции требуется наступление двух и более событий 77 Типы связей, использованные на диаграммах: Вид отношения Тип отношения Комментарий Is processФункция 2 и Функция 1 oriented superior являются составными частями Функции внутри одного бизнес-процесса. Activates Событие активизирует функцию Creates Функция порождает событие Creates Интерфейс порождает событие Executes Должность выполняет функцию Creates output to Связь определяет выход функции Reads Связь определяет вход функции 78 79
