В современном бизнесе миграцией с одного места работы на

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ - ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ
Кафедра Управления человеческими ресурсами
Гринь Евгений Викторович
III курс
Факультет менеджмента
327 группа
Реферат
ТЕМА: Проблема ухода персонала
Проверила: Зеленова О.И.
Москва 2005
Кладбища полны незаменимых людей
(Жорж Клемансо)
В современном бизнесе миграцией с одного места работы на другое уже никого не
удивишь. Места работы меняет персонал всех уровней: от директоров компаний до
низших специалистов. Но, если, в случае ухода последних, любая фирма вряд ли сильно
пострадает, то уход руководителей или ключевых специалистов в какой-либо области
может сильно ударить по конкурентоспособности. В своем реферате я хочу рассмотреть
ситуацию, когда из компании уходит ценный специалист, а именно, обозначить
возможные причины ухода, обосновать, стоит ли «уговаривать» его остаться и как это
сделать.
Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей
сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала.
Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру
демотиваторов, среди которых отношения с топ-менеджментом и возможности
профессионального развития.
В идеале сотрудник должен быть квалифицирован для выполнения порученной
ему работы, мотивирован на ее исполнение и удовлетворен полученными результатами.
Когда один из этих факторов перестает работать, то у сотрудника появляется желание
уйти. Вкратце рассмотрим возможные мотивы ухода и дадим простейшие решения этих
проблем:
1.
Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий,
недостаточный уровень полномочий делает работу в компании для руководителя или
высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим
навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя. Статистика показывает, что
более 60% увольнений средних менеджеров из компании происходит по этой причине.
Соответственно, решение напрашивается само по себе – давать такому сотруднику
более сложные задачи, повысить его в должности, возложить дополнительную
ответственность. В конце концов, внедрение элементов матричной организационной
структуры, когда работник определенную часть своего времени будет посвящать работе
над каким-либо проектом, напрямую не связанным с его основными обязанностями,
должно существенно повысить интерес к работе в компании.
2.
Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей,
напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник, который постоянно не справляется
с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения собственной
неуспешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь
некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве
случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто
преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь,
которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.
В больших и диверсифицированных компаниях есть возможность перевести
работника на другую должность, которая, возможно, ему более подходит (например, по
личностным качествам), без формального понижения его в должности (необходимо,
чтобы работник воспринял это ни как понижение, а как, например, снятие лишней
нагрузки). Кроме того, также может помочь посвящение части рабочего времени работе
над каким-либо проектом, с освобождением от части обязанностей, с которыми не
справляется сотрудник.
К сожалению, в российских компаниях практика горизонтальной ротации
сотрудников редка, компании предпочитают подбирать людей «со стороны». В тоже
время в некоторых западных компаниях (а также во многих Японских) вообще введена
такая практика, что работник обязан поработать на должностях примерно одного уровня в
нескольких отделах компании.
3.
Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также
подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго
работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение
безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать
другую работу.
Простейшее решение этой проблемы – рассылка всем сотрудникам по электронной
почте результатов деятельности компании, а также вклада в ее успех каждого отдела.
Кроме того, у организации должна быть четкая цель, которую также необходимо донести
до всех сотрудников, а также основывать систему премирования на степени достижения
этой цели (например, это четко реализовано в «РАО ЕЭС России», где каждому
подразделению
четко
ставятся
4-5
значений
ключевых
показателей,
которых
подразделение должно достичь в процессе своей деятельности). При этом желательно
разбивать процесс достижения глобальной цели на этапы и для каждого этапа определять
желаемые результаты, чтобы сотрудник видел, что его труд не пропадает.
4.
Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые
он сам ценит. Наиболее типичные примеры – хорошее знание иностранного языка
сотрудника или навыков программирования. Желание найти применение всем своим
талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки
будут востребованы. Если руководитель знает, что у кого-то из сотрудников есть
дополнительные умения, не используемые в его ежедневной работе, то имеет смысл
давать ему время от времени небольшие задания, в которых они могут быть
задействованы. Это позволит сотруднику почувствовать, что его ценят и что его таланты
нужны организации.
5.
Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими
специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми
побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше. Нельзя отмахиваться от идей
преобразований, необходимо рассмотреть их с сотрудником, обсудить плюсы и минусы
инициативы
и
предложить
усовершенствовать
идею
так,
чтобы
максимально
нивелировать совместно выявленные недостатки. Иначе работники, творческий порыв
которых постоянно игнорируется руководством, либо становятся безынициативными,
либо покидают компанию. В этом случае компания лишиться людей, которые могли бы в
будущем эффективно развивать бизнес и продвигать его вперед.
6.
Отсутствие
признания
достижений
и
результатов
со
стороны
руководства и коллег демотивирует сотрудника. Депривация таких потребностей как
внимание, уважение, признание не заставит себя долго ждать. Работа исключительно ради
денег
быстро
превращается
в
каторгу.
Даже
отрицательная
обратная
связь
воспринимается легче и «с благодарностью», нежели отношение к сотруднику и его
достижениям как к пустому месту.
7.
Отсутствие динамики развития компании и, как следствие, отсутствие
возможностей личностного и профессионального роста.
Эта проблема особенно
актуальна для руководителей высшего звена. Даже приверженность корпоративным
идеалам не удержит топ-менеджера, если у него не будет возможности для реализации
профессиональных амбиций. Если причина ухода менеджера такая, то удержать его
практически невозможно.
Все вышеприведенные методы направлены на предотвращение возникновения
желания уйти из компании. Но что делать, если сотрудник уже, фактически, принял
решение об уходе и подыскивает (или уже нашел) себе новое место работы? Ведь
довольно часто за короткий срок невозможно найти нового подходящего работника. С
другой стороны, он уже принял решение, он вряд ли лояльно относится к своей компании
и шансов его удержать может и не быть. Следовательно, может и не надо тратить силы и
деньги на попытку его удержания.
Когда человек осознает свою ценность для компании, это неизбежно повышает его
уверенность в своих силах и собственной востребованности на рынке труда. При этом
нежелание работодателя зарплату или предложить новую сферу ответственности влечет
за собой неудовлетворенность работой. Такая ситуация характерна для молодых
менеджеров. В бизнесе нет такой профессии, как «хороший человек», а уважение коллег и
руководства
будет
невозможность
мотивировать
дальнейшего
сотрудника
карьерного
или
лишь
некоторое
профессионального
время.
Поэтому
роста
заставит
менеджера уйти, даже если он лоялен своей компании.
Если сотрудник легко заменяемый, то вряд ли есть смысл удерживать его в такой
ситуации. Слишком низкий уровень текучести персонала может привести даже к большим
проблемам, чем высокий. Низкий уровень текучести может означать то, что к
сотрудникам предъявляют заниженные требования, при которых люди работают
вполсилы, или то, что им дают завышенное вознаграждение, на которое вполне можно
нанять более высококвалифицированный персонал.
Если же сотруднику невозможно быстро подобрать замену, то необходимо
приложить усилия для того, чтобы уговорить его остаться хотя бы на время поиска
другого подходящего кандидата на его место. Если же заменить такого сотрудника трудно,
то, возможно, есть смысл пытаться уговорить его остаться.
Прежде всего, необходимо выяснить причины, по которым сотрудник принял
решение уйти. Если знаешь истинную причину, то довольно часто можно найти способ ее
устранения (как показано выше). Проблема в том, что зачастую работник может не
раскрывать истинной причины своего ухода, а иногда и сам не до конца понимать ее. Хотя,
обычно, если человек решает сменить работу, это значит, что у него есть какие-то
значимые мотивы. Разобраться в этих мотивах особенно необходимо, когда уход стал для
работодателя неожиданностью. Именно поэтому в компаниях обычной практикой
становятся интервью с увольняющимися сотрудниками. Правда, часто ситуация заходит
так далеко, что человек уже принял решение и что-то объяснять работодателю ему
неинтересно. Именно поэтому важно отслеживать ситуацию в коллективе. Если
присматриваться к настроениям, всегда есть шанс отследить потерю «блеска в глазах»,
снижение инициативности, частые пробуксовки. Даже по таким признакам становится
понятно, что человек в группе риска. Это именно тот этап, на котором еще можно что-то
сделать.
Логичным решением является откровенный разговор сотрудника со своим
руководителем подразделения. Вполне возможно, что удастся выявить истинные причины
ухода и, возможно, убедить сотрудника остаться, исправив ситуацию (или понять, что его
уже не переубедить и начать искать замену ему).
Но истинные причины могут не всегда быть раскрыты. Очень часто сотрудник
скрывает их. Тогда менеджер по управлению персоналом может пойти на различные
хитрости, которые могут быть весьма действенны:
В январе один из ведущих менеджеров страховой компании Prime Insurance стал
обсуждать с коллегами возможность смены работы. Об этом стало известно руководству
компании, но прошлый опыт подсказывал, что во время беседы сотрудник, не принявший
окончательного решения об уходе, будет уверять руководство в своей лояльности. «Мы
договорились с одним из агентств по подбору персонала, которое под видом предложения
о работе пригласило потенциального перебежчика на собеседование, чтобы выяснить, что
его не устраивает, — рассказывает президент Prime Insurance Никита Исаев. — После
получения информации я пригласил сотрудника к себе и сам предложил решить все
проблемы, о которых он рассказал рекрутерам. Сейчас он продолжает работать в
компании».
В этом случае важно отметить, что желание сотрудника сменить работу было
замечено руководством компании еще до написания заявления об уходе. Менеджер еще
не принял окончательного решения, поэтому ситуацию еще возможно было исправить.
Аналитики отмечают, что поиск новой работы и разговоры о ее смене в 50% случаев
ведутся просто из спортивного интереса. Многие из подобных сотрудников просто не
решаются сменить работу, поэтому их относительно легко удержать. Зато если уж человек
точно решил уйти из компании по весьма конкретной причине (например, конфликта с
коллегами), то вероятность его удержания весьма мала.
Тем не менее, узнав, что ценный работник хочет покинуть компанию, руководство
часто делает ему предложение о повышении зарплаты, повышении уровня его
полномочий, т.е. всеми силами пытается исправить ситуацию. Впрочем, статистика
показывает, что лишь 20-30% соглашается остаться в компании.
Дальше – больше. Скорее всего, обстоятельства, мешающие сотруднику работать
могут возникнуть снова. Организациям вообще несвойственно меняться ради одного
человека. Опыт показывает, что даже если сотрудник принимает контрпредложение, то в
90% случаев он покинет свою компанию в течение полугода. К человеку, однажды
положившему заявление на стол, все равно будут относиться без доверия. Очень часто
контрпредложения мотивированы тем, что данному специалисту нет замены в данный
момент времени, но такую замену начнут искать и рано или поздно найдут.
Конечно, хорошо, если руководство узнало, что тот или иной сотрудник может
покинуть компанию, задолго до того, как он написал заявление об уходе. Но, с другой
стороны, если уходит представитель топ-менеджмента, и об этом знает не только
руководство, но и сотрудники компании, это может повредить работе компании.
Специалисты утверждают, что уход лидера, особенно сильного лидера, который
проработал в компании много лет, всегда сопровождается изменением баланса сил.
Эффективность работы любой организации зависит от способа осуществления власти.
Официальная структура компании часто не играет очень значительной роли. Настоящую
власть дают неформальные отношения, которые складываются между лидером и его
подчиненными. Сильная власть формирует у сотрудников чувство уверенности.
Исследования показывают, что в организациях, которые возглавляют сильные лидеры,
люди более четко представляют себе свои обязанности. Как только власть лидера
ослабевает (вследствие того, что появилась информация о его возможном уходе), в
компании распространяются настроения неуверенности в будущем. В результате бизнес
начинает сдавать свои позиции.
Подтверждением этого может служить ситуация в компании Walt Disney,
гендиректор которой, Майкл Айзнер объявил в конце прошлого года о своем намерении
покинуть пост в 2006 г. Акционеры противоречиво отреагировали на заявление
легендарного руководителя. Многие задаются вопросом, сможет ли теперь Айзнер
сохранить статус лидера и сохранит ли компания управляемость — ведь потенциальные
преемники начнут драться за его место.
Его контракт с Disney истекает в 2006 г., и он имеет полное право работать в
компании до конца этого срока. Однако сам вопрос ухода Айзнера мало волнует
акционеров и сотрудников. В гораздо большей степени их смущает то, что официальное
заявление об уходе было сделано задолго до 2006 г. Многие беспокоятся о том, как
компания переживет переходный период.
Итак, компании следует принять меры, чтобы у них не повторилась ситуация,
изложенная выше. Критической ошибкой стало то, что руководство не объявило
преемника уходящего менеджера. Кроме того, между акционерами компании и ее топменеджерами не был налажен диалог – акционеры узнали об его уходе со страниц газет.
С хорошей стороны в такой ситуации показало себя руководство другой крупной
западной компании – General Electric, когда из нее уходил генеральный директор Джек
Уэлч. Он заблаговременно представил всем своего преемника — Джефри Иммелта. У
менеджеров и инвесторов компании было время привыкнуть к потенциальному
руководителю, узнать его характер и привычки.
Но еще лучше, когда в компании (в отделе) нет такого харизматичного лидера. В
компаниях с хорошей структурой управления процесс передачи власти должен
восприниматься позитивно. Назначение нового лидера может означать дальнейшее
продвижение вперед. Перефразируя слова известного британского эксперта в области
теории управления бизнесом Чарльза Хенди, можно сказать, что люди приходят и уходят,
а компании остаются. Они продолжают жить, подпитываясь свежими идеями новых
людей. Хорошо спланированный процесс передачи власти способствует привлечению
новых талантов и ведет к процветанию.
Итак, выяснилось, что едва ли не главным козырем в борьбе с уходом
квалифицированного персонала и последствий с ним связанных является знание об этом
уходе. Как говориться, кто предупрежден, тот вооружен. Специалисты рекрутинговой
компании Kelly Services, которая совместно с австралийским агентством Statistics
Workshop
провела
исследование
на
тему
«Смена
места
работы
московскими
специалистами», попытались ответить на вопрос, как узнать человека, собирающегося
уволиться из компании.
В ходе исследования были опрошены 410 респондентов из Москвы. Из них 30% специалисты начального уровня, 60% - менеджеры среднего звена и 10% - менеджеры
высшего звена. Целью рекрутеров было оценить готовность работающих людей к смене
места работы, а затем соотнести полученные данные с такими характеристиками, как пол,
возраст, семейное положение, отношение к своей нынешней работе.
Согласно полученным в ходе опроса данным 66% московских работников уже
ищут себе работу или собираются сменить ее в ближайшие два года. И лишь 7%
респондентов сказали, что определенно не собираются этого делать или, по крайней мере,
«не уверены».
Анализ группы потенциальных беглецов дал следующие результаты. Пик
обострения тяги к перемене мест приходится на возраст 25 - 29 лет. 35% всех
собирающихся менять работу в ближайшее время приходится на эту возрастную
категорию. Следом идет группа чуть более молодых людей, от 22 до 24 лет, - они
составляют 26% от общего числа желающих сменить работу. То есть в сумме 61%
перебежчиков находятся в возрасте от 22 до 29 лет.
Дальнейший анализ показал, что среди потенциальных беглецов лишь 40%
связаны семейными отношениями. Таким образом, портрет наиболее вероятного беглеца
можно обрисовать так - это незамужняя девушка в возрасте от 22 до 29 лет. При этом не
так важно, в какой компании она работает - западной или российской (в выборке
оказалось по 45% респондентов из отечественных и западных компаний, остальные
работают в госсекторе), главное, что она довольна своей работой.
Из всех работников, попавших в группу потенциальных беглецов, 51% относится к
категории счастливых работников. Это люди, которые утверждают, что они «счастливы»
или даже «очень счастливы» работать в этой компании. Чувствуют себя «несчастными» на
работе 44% планирующих уволиться. Остальные относятся к категории «безразличных
работников».
Итак, выяснилась еще одна парадоксальная вещь, что желание уйти не сильно
зависит от удовлетворенности работой, не всегда работает поговорка «От добра добра не
ищут». Хотелось бы подвести свои субъективные итоги всему вышесказанному:
1. Текучка кадров – это естественный процесс работы фирмы. Ее не стоит
воспринимать как неизбежное зло и стоит поддерживать на уровне 10-20% в год
(особенно среди рядовых сотрудников).
2.
Задумываться об удержании сотрудника стоит лишь тогда, когда он занимает
действительно одну из важных позиций в компании. При этом, при нахождении
равнозначной замены, также не стоит удерживать его. Если сотрудник захотел уйти, то он
уйдет.
3. Необходимо предпринимать все меры, чтобы заранее узнавать об уходе ценных
сотрудников и начинать искать им замену. Предупрежден, значит вооружен. При этом об
этом должно знать руководство, но никак не люди, напрямую работающие с ним. Также
желательно подготовить остальных людей к возможности замены руководителя и
подготовить почву для преемника.
4. Люди приходят и уходят, а компания остается. Нельзя, чтобы деятельность
компании сильно зависела от какого-либо одного сотрудника. Незаменимых людей не
бывает (но бывают неравноценные замены). Возможность ухода того или иного
сотрудника необходимо предвидеть и знать, кем его можно равноценно заменить.
Список использованных статей:
1.
Признаки человека, собирающегося сменить работу. Анатолий Чернов,
Ведомости. http://www.klerk.ru/boss/?4979
2.
Если текучки кадров не избежать. Юлия А. Васильева. Ведомости.
http://www.klerk.ru/boss/?16660
3.
Какова норма текучести персонала? журнал " Секрет фирмы".
http://www.klerk.ru/boss/?10341
4.
Чем опасно преждевременно извещать о своем уходе. Морген Уитзел.
Ведомости. http://www.klerk.ru/boss/?13263
5.
Стоит ли удерживать сотрудника, подавшего заявление об уходе. Юлия А.
Васильева, Иван Голунов, Мария Подцероб, "Ведомости". http://www.klerk.ru/boss/?21699
6.
Покинуть компанию могут даже преданные сотрудники. Андрей Руденко,
Оксана Гончарова. "Ведомости". http://www.klerk.ru/boss/?19282
7.
Почему уходят квалифицированные сотрудники и руководители? Юлия
Пустынникова. Журнал «Кадровый менеджмент». http://www.klerk.ru/boss/?20449
8.
Перейти в другой отдел сложнее, чем может показаться на первый взгляд.
Андрей Руденко, Мария Подцероб, "Ведомости", http://www.klerk.ru/boss/?20009