Тема: KPI – ключи к достижению цели

KPI – ключи к достижению цели
Обязательным условием успешного функционирования работы любой компании можно
назвать постановку и планомерное достижение целей. Какие инструменты помогут
оценить результат работы и приближение к поставленной цели? Один из путей,
приводящих к успеху, – использование системы ключевых показателей эффективности
(KPI). Подробно рассмотрим значение KPI с Загуменновым Юрием Михайловичем,
директором представительства компании «БиАй Телеком» в Екатеринбурге.
- Юрий Михайлович, что такое KPI? Для чего данная система нужна руководителю?
Руководителю нужны количественные измерения, которые бы помогали ему оценивать,
насколько эффективно достигается та или иная цель компании. Например, по плану,
выручка к концу квартала должна составить определенную сумму. Согласитесь - очень
хочется знать заранее, будет ли эта цель достигнута, чтобы успеть принять меры? Ждать
очередной отчет бухгалтера, чтобы узнать, что «получилось как всегда»? От чего выручка
зависит? От наличия клиентов и их готовности платить, - скажут Вам. Кризис, мол, и
ничего нельзя поделать.
Можно! – говорим мы. Только надо дать в руки руководителю правильный инструмент
управления. Об инструментах, вообще, разговор особый. Сегодня у любого исполнителя
есть «рабочие инструменты» (например, у бухгалтерии - 1С, у менеджеров –
документооборот, у инженеров – САПР), а у руководителей бизнеса, чьи решения
неизмеримо дороже – до сих пор отсутствуют! И действуют руководители в основном на
основе интуиции и каких-то косвенных данных, типа отчетов бухгалтерии за прошлый
квартал.
Так вот, если вернуться к достижению цели компании по объему выручки. Ясно, что
объем реализации зависит от числа постоянных и вновь привлеченных клиентов, от
оттока клиентов, от средней величины заказа, от срока выполнения заказа и других
подобных параметров. На каждый из них уже вполне можно влиять: коммерческая служба
может обеспечивать приток (и не допускать оттока) клиентов, производство в состоянии
управлять номенклатурой и сроком выполнения заказа, и т.д.
Подобными показателями можно оценить текущую работу подразделений, «поведение»
Ваших продуктов и услуг на рынке, и все другие аспекты деятельности. Это и есть
система ключевых показателей эффективности, или КПЭ (часто встречается английская
аббревиатура KPI – key performance indicator).
- Каким образом данная система работает? Для каких компаний подходит внедрение KPI?
Для того чтобы в полной мере управлять этими показателями, их необходимо численно
измерить, научиться считать. Например, отток клиентов мало кто сегодня сможет
выразить цифрой или процентом от общего числа. Как следствие, выяснить эффект от
попытки воздействия на него – крайне затруднительно.
Тем не менее, расчет KPI вполне можно наладить, если организовать сбор ряда
«статистик» в текущей деятельности предприятия.
Как и везде, внедрение такой системы состоит из 2-х частей – проектирование и
реализация.
Первая – это описание (формализация) бизнес-процессов, определение в них точек сбора
статистик, и определение правил расчета KPI из полученных статистик. Это не что иное,
как управленческий консалтинг.
Реализация может быть как в форме внедрения автоматизированной системы (в
идеальном случае, это специализированные средства класса «систем управления бизнеспроцессами», BPMS – business process management system), или в форме привычного
многим организациям бумажного документооборота. Важно, чтобы из этих документов
были получены статистики, требуемые для расчета KPI. Понятно, что выбор в пользу
внедрения автоматизированных средств или «ручной» обработки делается индивидуально
для каждого предприятия, в зависимости от ожидаемого объема собираемой отчетности и
обработки исходных данных.
Наличие информационной системы позволяет автоматически снимать из текущих
процессов необходимые статистики и вычислять требуемые KPI в режиме реального
времени, которые в виде приборной доски могут быть представлены руководителю
любого уровня, с необходимой ему степенью детализации.
В каждом конкретном случае - у каждого руководителя - KPI будут своими, так как у
каждой компании персональные, конкретные цели.
Если в предприятии есть несколько подразделений, участвующих в общем бизнеспроцессе: от момента поступления заказа до момента выхода заказа и получения его
клиентом, то зачастую проблемой являются «границы» подразделений. В этой ситуации
уже нет кого-то одного, кто мог бы весь процесс, от начала до конца, окинуть одним
взглядом. Тогда есть смысл вводить методики управления процессами и сбор показателей,
потому что непрерывное решение проблем и «обмен мнениями» по неясностям заведомо
больше, чем заполнение дополнительных форм отчетности,
К сожалению, в области управления предприятиями, в силу малой истории и культуры
рыночных отношений, в России преобладает функциональных подход. Считается, что
если для всех подразделений назначены свои функции, то все работники «при деле», и
продукт «должен» создаваться. На самом же деле, невозможно выяснить, чем занят
конкретный работник в каждый момент времени. Весь развитый мир давно уже живет по
«процессной модели» управления предприятиями. Яркое тому свидетельство – стандарты
управления качеством, например, из серии ISO 9000. Другое – стандарты управления
МАНХ, по Л.Р. Хаббарду. Их объединяет требование описывать процессы предприятия,
или потоки работ, с указанием конкретных операций. Но, говоря «что» должно быть
описано, эти стандарты не говорят «как» это сделать.
- Юрий Михайлович, чем BPMS отличаются от других систем, внедряемых на
предприятии?
Отличие BPMS от других систем состоит в том, что она строится на динамике процессов.
Стандартные учетные системы – статичны. Например, в 1С можно узнать, что выпущено
100 изделий, но никогда из нее Вы не узнаете, что 95% из них выпущено в последнюю
неделю месяца или года. А если в BPMS учтена последовательность всех операций, по
изготовлению каждого изделия, со всеми временнЫми привязками, то можно выяснить –
какое из подразделений вызвало неритмичность, и сознательно влиять на него.
BPMS выполняет одновременно две функции. Она упорядочивает процессы, чем лишает
исполнителей «свободы творчества». Это дает предсказуемость результатов всех
операций и снижает зависимость от «незаменимых» работников. А второе назначение
BPMS – это получение статистик и показателей, которые необходимы для управления
предприятием. Все изменения, вводимые в процесс, немедленно найдут отклик в
собираемых показателях. Это снижает риски, связанные с изменениями – если показатели
начнут ухудшаться, то это станет видно сразу, и можно «откатиться». Зато те изменения,
которые улучшают KPI, можно целенаправленно развивать и усиливать.
Компания «БиАй Телеком» предлагает услуги консалтинга применительно к
выстраиванию бизнес-процессов и предлагает предприятиям воспользоваться
преимуществами вышеописанных систем. Взяв за основу 2-3 главных цели предприятия
на текущем этапе, определив под них 5-6-7 KPI, и выстроив основные процессы,
запускается система управления процессами и сбора статистик – «бумажная» или
автоматизированная. Дальнейшие изменения вводить уже гораздо проще, чем начиная с
нуля, чтобы дальше они смогли все последующие внедрения делать уже самостоятельно.
Компания «БиАй Телеком» готова предложить разные варианты автоматизированных
систем, в которых будет реализована вся работа предприятия. Решение можно найти на
любой бюджет – от продуктов-лидеров в классе BPMS, на которых работают предприятия
из списка TOP200 по миру, до бесплатных (open source) систем.