– Чита: ЧитГУ, 2005 – 225 c. управления организациями.
реклама
Лавров А.Ю., Рыбакова О.И. История менеджмента. Учеб. пособие. – Чита: ЧитГУ, 2005 – 225 c. В учебном пособии рассматривается развитие теории и практики управления организациями. Учебное пособие разработано в соответствии с государственными образовательными стандартами по специальностям 061100 – «Менеджмент организации», 061000 – «Государственное муниципальное управление» и предназначено для студентов, изучающих экономические и управленческие дисциплины и всех, кого интересует вопросы управления организациями. Печатается по решению Совета Института экономики и управления Читинского государственного университета. Рецензенты: УДК 35.07 (075.3) ББК 65.050.9 (2)2я73 Л13 ISBN – © Читинский государственный университет © Лавров А.Ю., Рыбакова О.И., 2005 2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ........................................................................................................ 4 1. Развитие организаторской и организационноуправленческой мысли ......................................................................................... 6 2. Теория научного управления Ф. Тейлора ............................................ 41 3. Дальнейшее развитие теории научного управления ..........................60 Генри Гантт – ученый, «графически отображающий управление» .................................................................................................................................................60 Исследования Фрэнка и Лиллиан Гилбреттов .....................................................................62 Система целесообразностей Г. Эмерсона ...........................................................................66 Система менеджмента Томаша Бати ................................................................................72 4. Практическая реализация теории научного управления на автомобильных заводах мира .............................................................. 78 Поточная организация труда по концепции Г. Форда ........................................................78 Концепция индустриального менеджмента Альфреда Слоуна .........................................85 «Тощее» производство Таичи Оно .........................................................................................88 5. Управление тотальным качеством ........................................................ 94 6. Административная теория .................................................................... 100 Функции и принципы управления А. Файоля .......................................................................101 Принципы управления Л. Гьюлика .......................................................................................117 Принципы построения формальной организации Л. Урвика ............................................120 7. Бюрократическая теория ........................................................................125 Концепция идеальной бюрократии М. Вебера ....................................................................125 8. Принципы «классической» теории менеджмента .............................. 135 9. Теория человеческих отношений ......................................................... 138 Э. Мэйо и его Хоуторнские эксперименты ........................................................................139 Динамический менеджмент М.П. Фоллет .........................................................................148 Концепция неформальной организации Ч. Бернарда .........................................................150 3 Иерархическая школа мотивации А. Маслоу ......................................................................152 Школа поведенческих наук ...................................................................................................156 Теория стилей руководства Р. Лайкерта ...........................................................................162 Принципы работы с людьми Д. Карнеги .............................................................................164 10. Теории системного и ситуационного подхода к управлению ......................................................................................................................... 168 Системный подход к управлению ........................................................................................168 Теория «7S» ............................................................................................................................171 Теория Гласиер .......................................................................................................................174 Принципы управленческой деятельности Р. Фэлка ...........................................................175 Ситуационный подход к управлению ...................................................................................176 Теория социального подхода.................................................................................................177 Подходы к формированию организационных структур управления И. Ансоффа ...........................................................................................................................178 11. Научная организация труда в России и СССР .................................. 181 12. Организационно-технические концепции управления ................... 187 Тектология А.А. Богданова ...................................................................................................187 Концепции «физиологического оптимума» А.О. Ерманского ...........................................195 «Русский Тейлор» А.К. Гастев .............................................................................................199 Производственная трактовка управленческих процессов ...............................................205 13. Социальные концепции управления ................................................. 211 Научное изучение труда .......................................................................................................211 Организационная механика П.М. Есманского ....................................................................216 Комплексность Ф.Р. Дунаевского ........................................................................................220 Социальная инженерия Н.А. Витке .....................................................................................233 ГЛОССАРИЙ................................................................................................... 216 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ .......................................... 231 4 Введение Предлагаемая Вашему вниманию книга представляет собой экскурс в историю развития управленческой мысли. Крупнейший специалист в области менеджмента У. Дункан говорил: «Мы должны оглядываться на прошлое, ибо это все, что мы имеем для того, чтобы узнать что-либо о будущем». Нельзя не согласиться с этим высказыванием. Действительно, без знания истории достаточно трудно подойти к решению современных проблем, а без знания истории менеджмента – уловить перспективные тенденции развития управления. Ведь именно исторические исследования позволяют избежать допущенных когда-то в прошлом ошибок, а некоторые, со временем забытые решения тех или иных проблем, можно с успехом использовать и сейчас. История менеджмента полна полезных уроков для тех, кто готов у нее учиться. Новая система подготовки управленцев начала складываться у нас в стране сравнительно недавно – с начала 90-х годов. Книжный рынок наполнился литературой по менеджменту, в основном переводами американских авторов. Однако наша страна не Америка и не Франция с их традициями западного буржуазного общества. Управление производством и людьми в нашей стране требует такого подхода, который бы учитывал сложившиеся условия и обстановку. Управлять современным производством по наитию, которое зависит исключительно от врожденного дара администратора, его таланта, сейчас уже невозможно. Как говорил один из классиков отечественной управленческой мыслью И. Бурдянский: «Нечего говорить – талант дело хорошее, но хорошее управление предприятием, учреждением, требует специальных знаний, подобно тому, как управление паровозом требует знания самого паровоза». 5 В данной книге достаточно широко представлен раздел, посвященный отечественной истории управления. Прочитав его, можно увидеть, что представления о достижениях западного научного менеджмента несколько преувеличены. Просто о зарубежном менеджменте написано гораздо больше. Несомненно, зарубежные концепции и опыт научного управления нуждаются в серьезном исследовании, но современному российскому управленцу негоже уподобляться «Ивану, не помнящему родства». Собственное историческое наследие свидетельствует о том, что отечественные ученые порой выдвигали не менее плодотворные идеи и концепции, а иногда выдвигали их даже раньше, чем их именитые коллеги. Авторы надеются, что эта книга может оказаться полезной каждому, кому приходится управлять – государством, регионом, предприятием, банком и любой другой организацией. Каждый из них может использовать опыт своих великих предшественников и их управленческую практику. 6 1. Развитие организаторской и организационно-управленческой мысли Управление – это способность эффективно применять накопленный опыт на практике. Первые, самые простые, формы организации совместного труда существовали еще на стадии первобытнообщинного строя. В то время управление осуществлялось сообща, всеми членами племени, рода или общины. Вожди родов и старейшины племен осуществляли руководящие функции всех видов деятельности того периода. Организационный опыт концентрировался в виде обычаев или правил, относившихся к практике и поведению людей. Этими правилами регулировались и семейные отношения, и организация общины и труда ее членов, технические приемы постройки жилищ, изготовление орудий труда и предметов быта. Накопление опыта происходило стихийно, без определенной связи и последовательности, а передавался опыт из поколения в поколение в виде заветов предков, священных книг. Примерно в IX – VII вв. до н.э. на ближнем Востоке произошел переход от натурального хозяйства (охота, сбор плодов и т.д.) к принципиально новой форме получения продуктов – их производству. Это и стало точкой отсчета в зарождении управления, определенной вехой в наполнении людьми знаний и использовании их на практике. Висячие сады Вавилона, пирамиды и гробницы Египта могли появиться только в результате координированных и организованных усилий, ведь на строительстве сооружений Древнего Египта было занято огромное количество рабочих (до 100 тыс. чел.), и само строительство одного объекта продолжалось в течение 20-25 лет. Пирамида 7 Хеопса имеет высоту 146,6 м, занимает площадь более пяти гектаров и собрана из 2-х млн. 300 тыс. каменных блоков, каждый из которых весит в среднем 1,5 т. Уже тогда были уровни управления и организации имели формальную структуру. Люди того времени, занятые строительством, знали не только как планировать объект, но и проявляли способности к мобилизации и использованию человеческих ресурсов, координации процессов производства и их контролю. Кроме того, они вынуждены были решать такие серьезные проблемы, как организация питания рабочих и их проживание. Египтянам были известны количественные ограничения числа людей, находящихся под управлением одного человека (менеджера). Как правило, на одного надсмотрщика приходилось десять работников. Этот египетский принцип организации труда, получивший название «правило десяти», впоследствии применялся во многих цивилизациях. В Древнем Египте осуществлялся суровый учет трудовых и материальных ресурсов. Периодически проводилась перепись населения с учетом его возрастных и профессиональных особенностей. В документах того времени (1750 г. до н.э.) появляется один из первых терминов обозначения профессиональной управленческой деятельности – «визирь». Оставляя духовные дела фараонам, визирь занимался мирскими заботами – организовывая, координируя и принимая решения практически по всем вопросам, от которых зависело развитие экономики страны. Следующий толчок к развитию управления дало зарождение письменности в древнем Шумере 5 тыс. лет назад. На глиняных табличках, найденных археологами, записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, которые могут являться доказательством существования уже тогда практики управления. Жрецы 8 прилежно вели деловую документацию, бухгалтерские счета, осуществляли снабженческие, контрольные и плановые функции. Именно управленческими потребностями жрецов вести контроль за сбором налогов и учитывать накопление имущества объясняется возникновение письменности, т.к. запомнить весь объем деловой информации было невозможно, к тому же приходилось производить непростые расчеты. Каста священников превращалась в касту религиозных функционеров, т.е. менеджеров. Они удачно переформулировали религиозные принципы: если раньше боги требовали человеческих жертв, то теперь, как заявляли жрецы, они не нужны. Богам стали приносить символическую жертву (подношение денег, скота, масла, ремесленных изделий и т.д.). Собираемая с населения под видом отправления религиозного обряда дань, не пропадала даром. Она скапливалась, обменивалась и пускалась в дело. Оборотливые жрецы вскоре стали самым богатым и влиятельным классом. В результате на свет явился принципиально новый тип деловых людей – еще не коммерческий делец и не капиталистический предприниматель, но уже и не религиозный деятель, чуждый всякой наживы. Именно визирям принадлежат многочисленные советы (поучения), как правило, отца сыну, в которых изложены принципиальные указания как оперативного, так и государственного управления. Уже тогда визири осознавали ценность планирования, пользу от советов персонала, понимания сути и значения управленческой власти и ответственности, осознания важности детального описания заданий, 9 обязательности ведения документации с целью фиксации, сколько было получено денег, от кого и когда, как они были использованы. Таким образом, можно утверждать, что в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке произошла первая управленческая революция – переход от одного качественного состояния менеджмента к другому. В результате первой революции менеджмент сформировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превратившись позже в профессиональное занятие. Вторая революция в области менеджмента произошла примерно через тысячи лет после первой и связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792 – 1750 гг. до н.э.) Выдающийся политик и полководец, он подчинил соседние Месопотамию и Ассирию. Для управления обширными владениями требовалась эффективная административная система, с помощью которой можно было бы успешно руководить страной не по личному произволу или племенному праву, а на основе единообразных написанных законов. Знаменитый кодекс Хаммурапи, содержащий 282 закона управления различными сферами жизни общества – ценный памятник древневосточного права и этап в истории менеджмента. Кодекс регулировал сделки между людьми и контроль над соблюдением их условий, определял минимум заработной платы, устанавливал ответственность исполнителей и др. Один из законов Кодекса был, по сути, первым историческим документом, который регулировал регистрацию поступлений, т.е. то, что в дальнейшем превратилось в бухгалтерский учет. Кроме того, Кодекс защищал права потребителя. В одном из законов говорится, что каменщик, построивший 10 дом, который обвалился и убил жителя, должен быть приговорен к смертной казни. Выдающееся значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего все многообразие общественных отношений между социальными группами населения, состоит в том, что он создал первую формальную систему администрирования. Кроме того, Хаммурапи выработал оригинальный лидерский стиль, постоянно поддерживая в подданных образ заботливого опекуна и защитника народа [96, с. 7]. Для традиционного метода руководства, который характеризовал прошлые династии царей, это было явным нововведением. Итак, суть второй революции в менеджменте заключается в появлении чисто светской манеры управления, возникновении формальной системы организации и регулирования отношений людей, наконец, в зарождении основ лидерского стиля, а стало быть, и методов мотивации поведения. Еще тысяча лет понадобилось для наступления третьей управленческой революции. Ее возникновение связано с личностью царя Навуходоноссора II (605-562 гг. до н.э.) Он являлся не только автором проектов вавилонской башни и висячих садов, но и системы производственного контроля в зернохранилищах и на текстильных фабриках. Управленцы, жившие при царе Навуходоноссоре II (605-562 гг. до н.э.), ввели в практику менеджмента производственный контроль. На текстильных фабриках еженедельно с помощью цветных ярлыков метились партии пряжи, что позволяло установить, как долго находилась на складе та или иная партия сырья. Метод Навохудоноссора, правда, в более современном виде, и до сих пор применяется в про- 11 мышленности. К этому же периоду времени относится и первый опыт стимулирующей заработной платы. Женщины, которые работали с пряжей, за свой труд получали продукты питания, и их количество зависело от объема работы, который выполняла каждая работница. Итак, достижения Навуходоноссора II – строительная деятельность и разработка технически сложных проектов, эффективные методы управления и контроля качества продукции – характеризуют третью революцию в менеджменте. Если первая была религиозно – коммерческой, вторая – светско – административной, то третья – производственно – строительной. Значительное количество управленческих нововведений можно обнаружить в Древнем Риме. Но самые знаменитые из них – система территориального управления Диоклетиана (243 – 316 гг. н.э.) и административная иерархия Римской католической церкви, использовавшая принципы функционализма уже во втором столетии. И сейчас ее считают наиболее совершенной формальной организацией западного мира. Ее вклад высоко оценивается в таких областях менеджмента, как управление персоналом, система власти и авторитета. специализация функций. Древнееврейская история донесла до нас сведения о мудрости в управлении людьми и процессами. Ветхий Завет свидетельствует о жизни Моисея, предводителя израильских племен, самого знаменитого из еврейских лидеров, решавшего (с Божьей помощью) вопросы организации, распределения и стимулирования труда при переходе израильтян из Египта в Страну обетованную. Моисей обосновал принцип делегирования и реализовал его на практике, назначив заместителей судей для вынесения простых решений “низшими судами”. 12 Советник царя Чандрагупты I Каутилья в своем труде «Артхашастра», написанном примерно в 321 г. до н.э., предлагал рекомендации относительно установления и поддержания в стране экономического, социального и политического порядка. Для любого правителя, считает Каутилья, важнейшей проблемой является узаконивания определенной социальной структуры общества. «Артхашастра» разделяет население страны на группы по кастовому признаку, каждая из групп должна жить по своим законам, закреплявшим социальное неравенство общества. За каждой из каст закрепляется особый вид деятельности и соответствующие привилегии. Наибольшими привилегиями пользовались брахманы и кшатрии, которые служили у царя на государственной или военной службе. Вайши и шадры занимались скотоводством, ремесленничеством, торговлей и земледелием. Главной обязанностью надзирателей в ремесленном производстве было следить за тем, чтобы продукция (одежда, веревки, доспехи и т.д.) изготавливалась специалистами своего дела. При этом количество произведенной продукции и ее качество прямо влияли на оплату труда, поощрялось подарками. Невыполнение работы наказывалось штрафами. Штрафовался также и надзиратель. Особое внимание в «Артхашастре» уделялось торговле, особенно надзору за ней. В частности, по вопросу о прибыли в торговле надзирателю предписывалось избегать такой прибыли, которая, хотя и может быть значительной, однако приносит вред подданным. Причем, для местных товаров рекомендовалось прибыль 65 %, а для зарубежных – 10 %. При организации и управлении торговлей необходимо руководствоваться, прежде всего, интересами потребителей, а лишь потом – прибылью. В частности, торговать посредством исправных весов, которые необходимо 13 проверять каждые четыре месяца, произведенные товары должны быть доброкачественными. Каутилья рекомендовал тщательно подбирать работников, при подборе кадров «… использовать осоветников и никогда не слушать одного или двоих». Он советовал готовить подробные предписания обязанностей для различных должностей и создавать в государственных структурах соответствующие отделы. Мощные государства существовали в ту эпоху в Древнем Китае, где в период эпохи Чжоу (XI–III вв. до н.э.) осуществлено сооружение Великой китайской стены – грандиозного памятника архитектуры и организации строительных работ (длина после завершения составила примерно 5 тыс. км., а высота на отдельных участках достигала 10-ти м). Древняя китайская цивилизация славилась не только строителями, но и военачальниками. Генералу Сан Цзу (около 600 лет до н.э.) принадлежит первый из известных в мире военных трактатов «Искусство войны», в котором говорится, что для победы решающим является подготовка к сражению. Планирование сражения, его многочисленных вариантов – верный путь к победе, отсутствие планирования ведет к поражению. Кроме того, он говорил о разделении армии на подразделения, об иерархии чинов среди офицеров, об использовании гонгов и сигнальных огней для коммуникаций, т.е. о необходимости кадрового планирования, межорганизационных связях. Современны его мысли о коммуникациях в армии. «Если команды (приказы) нечеткие и непонятные, то в этом виноват генерал. Если приказы понятны, но солдаты их все равно не выполняют, то это – вина офицеров. Если генерал не имеет власти, если его приказы не по- 14 нятны, если офицерам и служащим четко не определены их обязанности – результатом будет полный хаос». Одну из первых теорий управления создал Конфуций (551–478 гг. до н.э.). Он разработал концепцию “гуманного управления”, в которой соблюдается строгая социальная дифференциация и иерархическое распределение обязанностей между членами общества. Большое внимание Конфуций уделял вопросам государственного управления, в частности, подбору людей на важные правительственные посты путем оценки и проверки их заслуг перед обществом. Конфуций учил заботиться о людях и их благе, хорошо знать, что любят люди, и что они ненавидят. Свое кредо он сформулировал принципом «чего не пожелаешь себе, того не делай другим». Человеческие взаимоотношения в государстве и семье должны определяться рядом правил и соблюдением норм, всякое нарушение которых необходимо решительно пресекать. В основу своего учения он положил идеи человеколюбия, любви к ближнему, преданности государю, верности долгу, сыновней почтительности, великодушия, уважение к старшим, честность, вежливость, стремление к внутреннему совершенству. Один из наиболее важных принципов управления состоял в сочетании законности при поддержании общественного порядка с мерами принуждения, когда они становились необходимыми. Как отмечал Конфуций, руководить народом необходимо посредством законов и поддерживать порядок посредством наказаний. Неизвестными авторами диктата «Гуань – Цзи» (IV в. до. н.э.) была разработана система государственного регулирования экономики. Они увидели в использовании государством товарно-денежных 15 отношений большие возможности для управления экономикой страны. Именно через рынок правитель «держит в руках возможности для регулирования хлеба, денег и металлов», обеспечивая стабильность страны. Согласно обоснованному в трактате «принципу уравновешенного хозяйства», в стране следует создавать государственные фонды, которые потом использовались бы для выравнивания и стабилизации цен на хлеб. Правителям рекомендовалось постоянно рассматривать вопросы, связанные с налогами и денежным обращением. Предлагалось прямые налоги на отдельные товары заменять косвенными, применять для стабилизации хозяйства нормированную эмиссию денежных знаков и т.п. Как уже отмечено, первые трактаты, в которых сформулированы некоторые исходные понятия об управлении, появились в Древнем Китае и Древней Индии, на Ближнем Востоке в V-IV вв. до н.э. Так, сторонники даосизма выступали за возвращение к системе правления, которая была присуща первобытнообщинному строю. Они призывали правителей не вмешиваться активно в дела общины. Один из идеологов даосизма Лао-Цзы выдвинул «принцип недеяния». Он учил: «Ежели изменения в жизни будут совершаться сами собой, без нашего вмешательства, то каждая вещь в мире займет должное место», то есть установится порядок. Однако наибольшее влияние на становление управленческой мысли оказало творчество величайших древнегреческих философов: Сократа, Платона и Аристотеля. По свидетельству современников, Сократ считал, что основой управления является знание и умение навязать свое мнение другому человеку. Искусство управления, по его 16 мнению, состоит в том, чтобы поставить нужного человека на нужно место и добиться выполнения своих указаний. Его современник, персидский царь Кир, выдвинул идею о необходимости специальных исследований причин, побуждающих людей к действию, то есть мотивации. Платон (428–348 гг. до н.э.) в трактате «Государство» называет следующие формы организации правления: монархия, аристократия, тимократия, олигархия, демократия и тирания. Причем, по мнению Платона, высшая форма правления – монархия; хорошей является и аристократия, т.е. правление лучших в соответствии с законом. Правление тех же лучших в условиях беззакония – олигархия, поэтому аристократия может со временем перерасти в олигархию. Именно это имел в виду Платон, предлагая переходную форму правления – тимократию, означающую власть честолюбцев, забывших интересы государства и предающихся тайному обогащению. Жесткой критике подвергал Платон демократию, говоря, что она возникает из-за нарушений в общественной иерархии, когда люди, не способные управлять государством, прорываются к власти, когда красноречивые бездельники волей случая оказываются на вершине власти. Неумеренная свобода в условиях демократии приводит к тирании. Таким образом, справедливы только две формы правления – монархия и аристократия, остальные Платон рассматривал как длительную междоусобицу. Общество в платоновском государстве было разделено на три сословия: первое – философы или правители; второе – стражи (воины); третье – земледельцы, ремесленники. Платон наделял правителей качествами интеллектуальной элиты. Для стражей, которым отводилась роль аппарата насилия, устанавливалась общность имущества и быта. Правом иметь частную собственность, заниматься торговлей, вести другие хо- 17 зяйственные дела наделялись ремесленники и земледельцы. Они должны были обеспечивать государство и высшие сословия всем необходимым для их жизнедеятельности. Платон уделял большое внимание проблеме разделения труда, рассматривая его, как естественное явление. В его концепции обосновывалось прирожденное неравенство людей: “Бог, вылепивший людей, в тех из них, кто способен править, примешал при рождении золото, в их помощников – серебро, а в земледельцев и ремесленников железа и меди”. В своем труде “Политика” Аристотель (384–322 гг. до н.э.), ученик Платона, говорил, что одни народы могут управляться только деспотической властью, другие могут жить при царской, а для третьих нужна свободная политическая жизнь, чем подчеркивал различные подходы к управлению различными структурами. Все формы государственного управления Аристотель делил на правильные, к которым относил монархию, аристократию и политию, и неправильные – тиранию, олигархию, демократию. Лучшей формой правления он считал политию, поскольку она воплощает средний путь между олигархией и демократией. Такая форма, по его мнению, сохраняя достоинства олигархии (власти богатых), вместе с тем устраняет дефекты демократии (власти народа). Аристотель связывал успехи с такими элементами управления как специализация труда, централизация и децентрализация, распределение полномочий. Воспитанник Аристотеля, великий греческий воин Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.) также внес свой вклад в развитие управленческих идей. Его имя связано с понятием «штаб». Именно он впервые в 325 г. до н.э. создал его для выработки военных решений. 18 Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров, а вторая – командовала солдатами. Интересны и идеи Ксенофонта (около 430-354 гг. до н.э.), который говорил, что единственный путь к обогащению – это жить так, чтобы оставался излишек, иначе говоря, обеспечивать прибыльность хозяйства. Путь к обогащению открывался с помощью повышения производительности рабов, которую можно увеличить двумя способами – наказаниями, либо хорошим обращением. Заинтересованность раба в результатах своего труда достигается как материальными стимулами, так и моральным воздействием на них. Ксенофонт впервые обратил внимание на то, что тот, кто делает одну работу, выполняет ее наилучшим образом. Управляющие, организовывающие выполнение работ, используя принцип разделения труда, стремятся побудить у каждого рабочего честолюбивые желания, дух взаимного соревнования, результатом чего, безусловно, становится рост производительности труда и, следовательно, обогащение хозяйства. Марк Порций Катон (234-139 гг. до н.э.) предлагал кормить и одевать рабов с учетом того, как они работают и как ведут себя. Он также подчеркивал важность планирования работ и их контроля, говоря, что владелец должен давать управляющему письменный план работы на год и четко объяснить задачи, чтобы тот понял. Затем он должен потребовать у него отчет о проделанной работе, сравнить задание с результатом и получить объяснения, если часть работы не выполнена. Продолжили платоновско-аристотелевскую линию по взглядам на форму правления государством стоики. Крупным политическим 19 деятелем того периода был Полибий (200-120 гг. до н.э.), древнегреческий мыслитель. В основе мировоззрения стоиков лежала идея о цикличности развития мира. В соответствии с этой идеей Полибий рассматривал развитие общества, как бесконечное развитие по кругу, в ходе которого формы правления переходят одна в другую и возвращаются в исходное состояние. Сначала возникает монархия (власть одного, основанная на разуме). Разлагаясь, монархия превращается в тиранию (извращенную форму монархии). Свержение тирании приводит к установлению власти аристократии (власти лучших). Аристократия постепенно вырождается в олигархию (власть денежного мешка). Но и олигархическая власть непрочна. Противостояние олигархов народу ведет к установлению демократического правления. Демократия способна вырождаться в охлократию (власть толпы). Порядок государству вновь возвращает монархия. С установлением монархии вновь начинается движение по кругу. Для преодоления этого «порочного круга» Полибий призывал устанавливать смешанную форму правления из элементов монархии, аристократии и демократии, выражавшую интересы различных слоев общества, и в силу этого более устойчивую. Взгляды древнегреческих философов на форму правления получили широкое распространение и развитие в Древнем Риме. Особый интерес в этом плане представляют взгляды Марка Тулия Цицерона (106-43 гг. до н.э.), политическим идеалом которого была римская сенатская республика. Монархическое начало в ней было представлено властью консулов, аристократическое – правлением сената, демократическое – народным собранием и властью трибунов. 20 Говоря о Древнем Риме, нельзя не вспомнить и о римском императоре Диоклетиане, в 284 г. н.э. применившего принцип делегирования полномочий. Некоторые организации древности с формальными структурами управлялись так же, как они управляются в наше время. Наиболее яркий пример – Римская католическая церковь, структура которой: папа–кардинал–архиепископ–епископ–приходской священник, была придумана еще основателями христианства и сохранилась до нынешних дней. Однако, в целом, управление в древности, конечно, сильно отличалось от современного: было меньше руководителей среднего звена, практически все важные решения принимала малочисленная группа руководителей высшего звена, причем, очень часто руководство осуществлялось одним человеком. Хорошо, если это был такой лидер как Александр Македонский, но ведь были еще и примеры типа Нерона. Для древних организаций, кроме того, было характерно то, что посты по руководству организации занимали чаще всего по праву рождения или силой. Идеи мыслителей античности оказали большое влияние на передовую общественно-политическую мысль средневековья. Особенно широкое признание они получили в эпоху Возрождения, когда люди, вырвавшиеся из плена средневековой схоластики и засилия церкви, вновь стали налаживать жизнь по более справедливым и прогрессивным канонам. Своеобразные концепции управления сформулированы в эпоху Нового времени в социальных утопиях Томаса Мора и Томмазо Кампанеллы. В политических трактатах, исторических очерках и новеллах Никола Макиавелли (1469 – 1527 гг.) можно обнаружить идеи, в сово- 21 купности составляющие организованную систему практического управления. Макиавелли учил правителя, стремящегося к успеху, согласовывать свои действия, во – первых, с законами необходимости (судьбой), а во – вторых, с поведением подчиненных. Сила на стороне лидера, когда он учитывает психологию людей, знает особенности их образа мыслей, нравственных привычек, достоинства и недостатки. Очевидно, что действиями людей, наряду с другими качествами, правит честолюбие. Но знать это еще недостаточно. Надо выяснить, кто именно честолюбивее и потому опаснее для власть придержащего: желающие сохранить то, что имеют, или стремящиеся приобрести то, чего у них нет. Состоятельными двигает страх потерять то, что они накопили. Страх потери порождает в них те же страсти, которыми одержимы стремящиеся к приобретению, считает Макиавелли. Оба мотива власти, за которыми нередко прячется обыкновенная страсть к разрушению, одинаково порочны. Бедные жаждут приобретения точно так же, как и богатые, которым всегда кажется, что их обладание недостаточно обеспечено, если они не делают новых приобретений. Богатые, имеющие в своем распоряжении рычаги власти, и бедные, стремящиеся завоевать ее, в принципе ведут себя одинаково. Аморализм зависит не от социального происхождения, он продиктован участием в борьбе за власть. Ориентация на власть, стремлением ее достичь таит в себе потенциальную опасность для социального порядка, гарантом которого может быть только тот, кто эту власть уже имеет. Правитель, как персональное олицетворение привилегий и силы, превращается в цель для честолюбивых и подданных. К высшему посту в государстве или ком- 22 пании тянется множество рук, а дотянувшись, берут от власти по максимуму. Свойство стремиться наверх не зависит от личных достоинств и недостатков. Оно действует в людях наподобие объективного закона, независимого от воли и сознания. «Воля к власти», если воспользоваться ницшевской терминологией, выше человеческих чувств. Она управляет нами вопреки нам самим. Успех в продвижении наверх зависит не столько от интенсивности ориентации на власть, сколько от наличных средств. Обладающие многим имеют в распоряжении больше средств – деньги, связи, - чтобы сеять смуту в обществе, дестабилизировать существующий порядок. Имея многое, они фактически злоупотребляют тем, чем уже обладают, ибо противозаконными действиями провоцируют у неимущих те же самые алчные чувства. «Богатое честолюбие» опаснее «бедного», ибо возбужда6т в людях, не обладающих властью, желание овладеть ею и всем тем, что сопряжено с властью – богатствами и почестями. Наряду с властью несомненной ценностью для людей обладает свобода. Она – такой же императив человеческих поступков, как и власть. Если власть чаще стремятся захватить, то свободу – не потерять. В «Рассуждениях о Тите Ливии» Макиавелли спрашивает, кому лучше доверить охрану свободы – тем, кто желает приобрести то, чего не имеет, или тем, кто хочет удержать за собой уже приобретенные преимущества? Сравнивая исторические факты, он делает вывод о том, что свободу республики правильнее доверить простым людям, а не дворянам. 23 Последние одержимы желанием господствовать, а первые хотят всего лишь не быть угнетенными. Значит, они больше любят свободную жизнь и имеют меньше средств для похищения свободы, чем дворяне. Подтверждая свои выводы, флорентийский философ многократно повторяет одну и ту же мысль: человек может смириться с утратой власти или чести, смириться даже с потерей политической свободы, но не с утратой имущества. Народ молчит, когда казнят сторонников республики либо посягают на честь ее вождей. Но народ восстает, когда посягают на его имущество. Люди, говорит Макиавелли, обычно неблагодарны, непостоянны, лживы, боязливы и алчны. Умный правитель должен уметь пользоваться страстями, играя на них как музыкант. Чтобы не попасть в неудобное положение, ему лучше не питать иллюзий и заранее предполагать всех людей злыми. Хорошо, если действительность опровергнет его точку зрения и он встретит добро. Тогда его успех только окрепнет. Но если исходить из противоположного мнения, то действительность, оказавшись иной, разрушит его замыслы. Правитель не ошибется, зная, что поведением людей руководят два главных мотива – страх и любовь. Поэтому тот, кого боятся, способен управлять так же легко, как и тот, кто любим. Любовь очень тонка, а страх прочнее и тверже. Она держится на крайне зыбкой основе – человеческой благодарности. Но благодарность легко разрушается, и злой человек готов воспользоваться любым предлогом, чтобы ради личной корысти изменить ей. Но разве правитель знает наперед, кто злой, а кто добрый? Ему надо быть трезвым реалистом, рассчитывая на успех даже при самых неблагоприятных обстоятельствах. 24 Конечно, людям свойственно стремиться быть честнее, чем они есть на самом деле, как и казаться лучше, чем они есть. Но если правитель принимает желаемое за действительное, то он добровольно обманывается. Между тем, как живут люди, и тем, как они должны жить, дистанция огромная. Чаще всего терпит крушение честный правитель, ибо он мерит людей на свой аршин, т.е. представляет их лучше ,чем они есть. В отличие от него умный правитель изучает то, что есть в действительности. Хотя честности в людях меньше, чем они думают, сама по себе честность ценится очень высоко, ибо человек склонен стремиться к тому, чего у него нет. Людям свойственно обставлять себя видимыми символами, желаемыми благами, вымышленными доблестями. Если государь стремится добиться власти, признания или лидерства, ему надо пользоваться символами, проистекающими из мотива любви. Но удержать власть можно, лишь полагаясь на мотив страха. Существует только два способа достижения цели – путь закона и путь насилия. Первый присущ человеку, а второй – диким животным. Правителю не обязательно выбирать одно из двух, ибо данная антиномия неразрешима. Он должен уметь пользоваться обоими способами. Умный лидер – это тот, кто взвешивает все обстоятельства и последствия своих поступков. И круг анализируемых обстоятельств должен быть достаточно велик, чтобы ясно понять простую мысль: существуют добродетели, обладание которыми ведет к гибели, и есть пороки, усвоив которые, можно достичь безопасности и благополучия. 25 Когда на чашу весов поставлено высшее социальное благо - порядок и стабильность, государь не должен бояться прослыть жестоким. Хуже, если он, желая заслужить расположение подданных либо от избытка снисходительности, позволяет развиваться беспорядкам, грабежам и насилию. Для острастки лучше казнить столько, сколько надо, ибо казни касаются все – таки отдельных лиц, а беспорядки – бедствие для всех. Самый знаменитый вопрос Макиавелли, который до сих пор будоражит умы менеджеров: что для лидера лучше – внушать страх или любовь? Что для него полезнее: чтобы его любили или, чтобы боялись? В принципе, лучше, конечно, сочетать боа мотива, но, коли в жизни такое недостижимо, для личной выгоды правителя полезнее держать подданных в страхе. Однако поступать надо так, чтобы страх не перерос в ненависть, иначе ничто не спасет государя от разбушевавшихся страстей. Достичь необходимой меры нетрудно, памятуя, что главное – не посягать на имущественные и личные права подданных. Для пользы дела он может даже казнить кого – то из родственников бунтовщика, но только не посягать на имущество. Ведь люди обыкновенно прощают и забывают даже смерть родителей, но не потерю состояния. И еще одно правило: предусмотрительный правитель не должен выполнять все свои общения. Он обязан сделать это лишь в том случае, если неисполнение наносит ему вред. Подобный совет, возможно, звучит безнравственно, но только там, где все люди честны и добросовестны. Но мы – то знаем, что в большинстве своем подданные не особенно заботятся о выполнении распоряжений государя. Значит, и государь может не быть особенно 26 щепетильным в выполнении своих обещаний. Добиваясь власти, он расточает обещания налево и направо, пытаясь снискать любовь и преданность подчиненных. Но оставаться добрым слишком долго – неимоверно тяжкий груз. Быть добрым, значит дать еще одно обязательство, стать зависимым от подчиненных. А там, где есть зависимость, возникают нерешительность, малодушие и легкомысленность, т.е. качества, недопустимые для руководителя. Народ презирает в первую очередь малодушных, а не жестоких. Зависимый государь не способен быть твердым и злым, он неизбежно добр. Однако заслужить ненависть за добрые дела так же легко, полагает Макиавелли, как и за дурные. Вывод: чтобы удержать власть, надо быть порочным. Правитель не обладает всеми добродетелями одновременно. Поэтому важно не то, какой он есть, а то, каким он кажется подданным. На подобную уловку их легче поймать. Толпа с удовольствием идет за видимостью успеха. Управляя людьми, их надо либо ласкать, либо угнетать, поступая очень осмотрительно. Люди мстят, как правило, только за легкие обиды и оскорбления. Сильное давление лишает их возможности мстить. И уж если лидер избрал свой путь, то угнетение должно быть настолько мощным, чтобы отнять всякую надежду на сопротивление. Добрые дела и благодеяния правильнее расточать по капле, чтобы подчиненные имели достаточно времени для благодарной оценки. Позитивные стимулы должны цениться, только тогда они выполняют свое предназначение. Наградами и повышением по службе дорожат, когда они редки, когда раздаются мало – помалу. Напротив, наказание лучше произво- 27 дить сразу и в больших дозах. Единовременная жестокость переносится с меньшим раздражением, нежели растянутая во времени. Там, где есть раздражение, управлять поведением людей нельзя. Негативные санкции не нуждаются в оценивании и ответной благодарности, они производят смятение чувств. Сильный гнет лишает подданных возможности отмщения, и это – благо для руководителя. Итак, зло надо творить сразу, а добро – постепенно; гораздо надежнее внушать страх, чем быть любимым. И еще: зло причиняет людям боль, а добро приедается, и оба чувства ведут к одному и тому же результату. Мудрый лидер соединяет в себе качества льва (силу и честность) и качества лисицы (мистификацию и искусное притворство), т.е. качества прирожденные и качества приобретенные. Макиавелли предложил четыре принципа управления: 1) авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сторонников; 2) подчиненные должны знать, чего они могут ожидать от своего лидера, и понимать, чего он ожидает от них; 3) лидер должен обладать волей к выживанию; 4) лидер – всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников В своих «Рассуждениях» Макиавелли говорит, что мы все больше убеждаемся в непререкаемости закона: никогда нельзя устранить одно неудобство, чтобы из него не возникло другое. Если хочешь сделать народ сильным и великим, то придется воспитать в нем такие качества, как, например, свободолюбие и независимость, благодаря которым уже нельзя будет управлять им по желанию. 28 Если народ оставить слабым и малочисленным, дабы иметь возможность удобно править им, то он сделается столь ничтожным, что не сумеет сохранить свое благосостояние и власть. Принимая управленческие решения, лидер должен тщательно взвешивать, на стороне какого из них меньше неудобств, и брать его за основу, ибо совершенно безупречных решений не бывает. Весьма сомнительным представляется другой путь: взвешивая альтернативы, выбираешь то, которое сулит больше выгод и удобств. Никола Макиавелли в своих знаменитых трудах «Государь», «Искусство войны» подчеркивал, что общество развивается и управляется не по воле Бога, а благодаря управленческому искусству, а для этого необходимо сильное государство во главе с мудрым и жестким государем. В своих «Рассуждениях» (1513 г.) он отстаивает принцип единства власти: «Лучше доверить экспедицию одному человеку обычных способностей, чем двум людям, даже если они обладают выдающимися качествами и равноценными способностями». Для того чтобы управлять людьми, надо знать причины их поступков, стремления и интересы, которые определяют деятельность индивидов. Он призывал правителей познавать природу человека, его психологию и увлечения. Макиавелли признавал «два могущественных двигателя управления – любовь и страх». «Надо управлять так, учил он, - чтобы не давать повода к заговорам и возмущениям. Если страх подданных не перерастет в ненависть, а любовь – в презрение, то государство незыблемо». Сегодня в Макиавелли видят высочайший интеллектуальный авторитет, создателя одного из самых эффективных лидерских стилей, образец консультанта по управлению, теоретика социального конфликта. 29 Первые упоминания о разделении труда встречаются в работе ученого и государственного служащего Джеймса Стюарта. «Исследование принципов политической науки» (1767 г.), в котором он дает советы по управлению страной. Производительные силы он делит на две группы, из которых одна работает руками, а другая – головой, причем у второй группы есть преимущество в случаях, когда речь идет о необходимости подумать, прежде чем сделать. Адам Смит (1723 – 1790 гг.) в своем капитальном труде «Богатство наций» (1776 г.) говорит о том, как можно повысить производительность благодаря разделению труда, приводя в пример производство булавок. «Это производство представляет собой не только особую профессию, но и распадается на ряд работ, большая часть которых также может быть названа особыми специальностями… Изготовление булавки распадается на восемнадцать отдельных операций. Благодаря надлежащему разделению труда и сочетанию отдельных операций, рабочие, обученные специальным работам, выполнят гораздо больший объем работы… Разделение труда, если оно возможно в данном производстве, влечет за собой пропорциональный рост производительности труда». Концепция Смита о разделении труда привела его к осмыслению сущности управленческого труда. Разделяя функции собственности и управленческой деятельности, он предсказал возрастающую роль и большую полезную значимость наемного менеджера в условиях рыночной экономики. Смит, как и другие представители и последователи классической школы экономической теории (Ж.Б. Сэй, Т. Мальтус, Дж.С. Милл, А. Маршалл и др.), так или иначе выделял функции, которые возлагаются на менеджера – планирование, органи- 30 зация, набор и обучение персонала, непосредственно управление и контроль. При этом Адам Смит осознавал, что при подобной системе организации труда рабочие утомляются сильнее, чем прежде, однако считал, что социальные преимущества этой системы специализации выражаются в общем росте совокупного богатства и перевешивают тот ущерб, который наносится этой системой индивидуальным работникам. Специализация, механизация труда, расширение товарного рынка позволило фабричной системе оставить позади предшествовавшею ей систему кустарного производства. Однако фабричная система производства породила новые проблемы, связанные с соблюдением работниками жестких производственных требований. «Дисциплинарный кодекс» английского предпринимателя, изобретателя прядильной машины Р. Аркрайта (1732-1792 гг.) требовал от работников новой дисциплины труда. Для того чтобы ритм работы людей соответствовал строгому ритму работы машин, необходимо было заставить рабочих отказаться от их прежних привычек самостоятельно решать вопросы организации своего труда. Теперь управляющие требовали от рабочего: - быть на фабрике, на своем рабочем месте в 5.30 утра; - при опоздании более чем на 10 мин. на рабочее место не допускать до перерыва на завтрак и лишать 1/4 дневного заработка; - есть, пить, делать перерывы только с разрешения управляющего; - выполнять правила найма, в соответствии с которым работник не мог в одностороннем порядке расторгнуть трудовой договор. 31 На основе разделения труда, планирования размещения оборудования, координации работы машин и персонала, обеспечения дисциплины ему удалось добиться непрерывности технологических процессов. Это позволяло существенно сэкономить на издержках производства и резко повысить производительность труда. Ещё дальше пошел Чарльз Бэббидж (1792-1871 гг.), который считал, что взаимные интересы владельцев и рабочих при должном к ним отношении позволят преодолеть все существующие разногласия между этими сторонами. Для преодоления разногласий он предложил введение принципа участия в прибыли предприятия, что позволяет создать условия, при которых «каждый участник предприятия будет заинтересован в его процветании, поскольку успехи и неудачи будут тут же отражаться на их недельном жаловании». Ч. Бэббидж и А. Смит были первыми, кто рассказал и описал выгоды разделения труда и специализации. Они увидели и осознали, что рабочий, который выполняет одновременно много заданий, очень медленно приобретает квалификацию и производительность его невысока. Тот же человек, который выполняет простое и привычное задание, быстро приобретает квалификацию, которая требуется на данном рабочем месте и его производительность растет гораздо быстрее. Ч. Бэббидж говорил, что чем сложнее задание и чем больше операций оно содержит, тем выше эффект от его разделения и специализации; чем глубже специализация, тем быстрее можно обучить рабочих и уменьшить потери от ошибок, тем больше возможностей достичь высокого уровня квалификации и качества труда. Чарльз Бэббидж разработал методику изучения затрат рабочего времени при осуществлении различных операций, а также методику сравнительного анализа работы однопрофильных предприятий, выяв- 32 ления путей повышения эффективности работы на основе изучения данных статистики; применения премиальной оплаты труда. Кроме того, в своей книге «Об экономии материалов и оборудования» («On the Economy of Manufactures»), написанной в 1832 г. и ставшей, в сущности, первой в мире публикацией в области научного управления, он показал преимущества машинного производства над ручным трудом. Бэббидж говорил, что машина имеет явные преимущества в случае нехватки рабочей силы, «ибо все операции выполняются машиной, управляемой одним – единственным человеком». И в 1833 г. разработал проект «аналитической машины» – прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно. Однако не он был первым в деле механизации производства. Ещё в 1812 г. Эли Уитни, известный как изобретатель хлопкоочистительной машины, выступал за «замену точными и эффективными машинными операциями тех операций, которые требуют от рабочих навыков и умений, нарабатываемых многолетней практикой», т.е. за то, чтобы квалифицированный ручной труд заменялся трудом машинным. Вместе со своим партнером, Симеоном Нортом, Уитни стал широко использовать технику для производства винтовок и разработал идею использования взаимозаменяемых частей, что позволяло собирать оружие гораздо быстрее, чем раньше. Кроме того, он широко использовал контроль качества и обосновал норму управляемости. В XIX в. прогресс американской системы производства был связан в основном с анализом предметов труда и механизмов, призванном обеспечить взаимозаменяемость сборочных узлов и деталей, изготовляемых машинным способом. 33 Предприниматели стремились максимизировать уровень производительности для того, чтобы оправдать свои капитальные вложения. Оливер Эванс создал полностью механизированную мельницу на реке Ред-Клей. Зерно поднималось в верхнюю часть мельницы и проходило весь производственный процесс без участия людей, вниз же сыпалась уже готовая мука. В середине XIX в. фасовщики мяса в Цинциннати разработали поточную линию для убоя, разделки и фасовки свиней, которая впоследствии была оснащена хитроумной конвейерной системой. Однако продолжительный рабочий день, тяжелые условия труда, штрафы и другие притеснения побуждали рабочих к организованному сопротивлению (движение луддитов в Англии в конце XVIII – начале XIX вв.). Выход из этой ситуации был найден Робертом Оуэном (1771-1858 гг.), английским предпринимателем. Оуэн был реформатором управления в том смысле, что первым обратил внимание на людей. Его идея состоит в том, что фирма много времени тратит на уход за станками и машинами (смазка, ремонт и пр.) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на «уход» за людьми (живой машиной): внимание и забота о них, обеспечение благоприятных условий для отдыха и т.п. Тогда, вероятнее всего, «ремонт» людей не потребуется. Предполагая, что сознание человека определяется его бытием и потому может меняться в лучшую сторону, он предположил организацию трудовых комунн и кооперативов. В них управление происходило на основе справедливого распределения и равенства его участников. На своем текстильном предприятии он ввел сокращенный рабочий день (14```12 ч.), организовал для детей рабочих ясли и образцовую бесплатную школу, обеспечил са- 34 мих рабочих жильем, открыл магазин, где продукты отпускались по себестоимости. Подход Оуэна к управлению включал и дисциплинарные методы. Он отказался от использования метода телесных наказаний, заменив его методом увещевания. Оуэн разработал систему «бесшумного контролера» дисциплины. Он ставил четыре вида оценок каждому начальнику, а те, в свою очередь, также оценивали своих подчиненных. Оценки выражались в цветовых тонах: черный, голубой, желтый и белый. Чем светлее цвет, тем выше оценка. К концу дня на ткацкий станок устанавливалась деревянная табличка, выкрашенная в цвет, соответствующий оценке труда данного станочника. Приходя утром на работу, каждый видел, как трудился он сам и его соседи в предыдущий день. Это, по мнению Оуэна, должно было заставить лентяев работать, а тех, кто получил белую табличку, т.е. высшую оценку, продолжать работать также хорошо. Не повышая заработную плату, не вводя технических усовершенствований и не прибегая к угрозе, Оуэн добился того, что через два месяца на всех станках были белые таблички, т.е. нормы перевыполнялись всеми работниками фабрики. Этот метод был составной частью социально-экономической системы управления, разработанной Оуэном, которая включала элементы социального обеспечения и страхования, трудовые соревнования, воспитание чувства общности и гордости за предприятие, развитие социальной активности рабочих, нравственное осуждение провинившихся, частичное самоуправление. На предприятиях и в поселках существовала практика выбора дружин, поддерживающих общественный порядок и санитарный надзор. Пьянство каралось специальными штрафами. Условия жизни и труда рабочих были существенно улучшены. 35 Посвященное патерналистское управление по Оуэну позитивно повлияло на производство – качество продукции на фабрике в НьюЛенарке постоянно улучшалось, а доходы - увеличивались. Его идеи гуманизации управления производством, а также признания необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня. Оуэна совершенно справедливо можно считать отцом современного менеджмента по управлению персоналом, т.к. он задолго до Мэйо говорил о значении человеческого фактора для фирмы, и, кроме того, успешно пытался реализовать свои идеи на практике. Открытие телеграфа и строительство первых железных дорог в Америке (1830-1850 гг.) потребовало не только значительных финансовых вложений, но и новых форм управления разросшейся индустрией. Генеральный управляющий одной из железнодорожных линий Даниэл Крей Маккаллум (1815-1878 гг.) считал, что для хорошего управления необходима строгая дисциплина, конкретные и подробные инструкции, частые и точные отчеты о выполняемых работах, справедливая выплата заработной платы и премий, четко определенная иерархия власти, личная ответственность и подотчетность во всей организации. Для реализации своей концепции управления он разработал детальный механизм, который включал в себя принципы управления, подробную схему организации, широкую информационную систему, основанную на использовании телеграфа и систему контроля. Однако Маккаллум ограничивал свою систему рамками компании. Более широко рассматривал управление Генри Варнумм Пурр (1812-1905 гг.), редактор журнала «Amerikan Railroad Journal». Он позаимствовал у Маккаллума три фундаментальных принципа: организацию, сообщения и коммуникацию и пришел к выводу, что их недо- 36 статочно. В этих принципах не учитывался человеческий фактор, проблемы поведения и дисциплины рабочих, без чего невозможно было достичь систематического менеджмента. Успех управления он связывал с осознанием рабочими своих обязанностей, добровольным подчинением четкой бюрократизации, что требует гибкости в организации. До конца ХIХ в. шло накопление опыта управления, как государством, так и бизнесом, и никто не задумывался над тем, как управлять организациями системно. К концу XIX – началу ХХ вв. развитие промышленного производства позволило во много раз увеличить количество выпускаемых товаров. Это время справедливо получило название эпохи массового производства. Однако уже тогда стало ясно, что при укрупнении бизнеса рынок должен расширяться, что посредством простого увеличения численности работников нельзя решить проблему повышения эффективности производства. Кроме того, обостряется конкурентная борьба между производителями. Главная форма конкурентной борьбы в то время – ценовая конкуренция, при которой покупателя завоевывает тот, кто сумеет снизить цену на свой товар. Однако для этого необходимо сократить издержки, т.е. каким-то образом рационализировать производство, труд, экономить время, ресурсы. Возникла потребность в людях, которые координировали бы разнообразные виды деятельности работников, совершенствовали производство в целях решения важнейшей проблемы выживания в конкурентной борьбе. Так зародился менеджмент – координация людских и иных ресурсов с целью решения поставленных организационных задач. Возникновение менеджмента началось с поиска эффективных способов достижения наибольшей выработки у рабочих. 37 Точкой отсчета развития современного менеджмента считают 1886 г., когда в Чикаго бизнесмен Генри Таун (1844–1924 гг.) выступил с докладом “Инженер как экономист” на собрании Американского общества инженеров – механиков, в котором говорил о необходимости менеджмента как профессиональной специализации и научной дисциплины. Именно он впервые провозгласил, что «управление фабрикой является не менее важным, чем техника». Основная мысль его доклада была в том, что уже накоплен достаточно большой опыт управления производством предприятия, но он до сих пор не изложен полно в письменной форме. Поэтому каждое старое предприятие управляется на свой манер, не получая практически никакой пользы от того, что рядом с ним существуют точно такие же предприятия и, в свою очередь, не передает им свой опыт. При этом каждое новое предприятие, начиная все сначала, теряет на приобретении опыта управления большие средства, постепенно развивая свою более или менее успешную систему, целиком зависящую от личности и качеств руководителя, и практически не получая пользы от аналогичного опыта других предприятий. На этом же собрании капитан Генри Меткалф рассказал об изобретенной им системе отчета и контроля. Основным элементом его системы являлись учетные карточки, которые сопровождали каждую партию производимых изделий, что обеспечивало лучшую координацию и контроль производства. Более детально методы учета издержек и материалов были рассмотрены им в труде «Система ведения цехового учета» (The Shop Order System of Accounts), опубликованном впервые в 1885 г. На собрании присутствовал также инженер-механик Фредерик Уинслоу Тейлор, работник компании «Мидвейл стил» в американском 38 городе Филадельфия. Именно он в конце 80-х гг. XIX в. начал научную разработку проблем управления. Безусловно, Тейлор был знаком с существовавшими уже тогда экономическими идеями и теориями, в том числе и с трудом К. Маркса «Капитал», в котором исследованы отношения капиталиста и рабочих, рассмотрены вопросы процесса труда, стоимость рабочей силы, рабочий день и его продолжительность, дневной и ночной труд, борьба за нормальный рабочий день, проблемы кооперации, разделение труда, формы и системы заработной платы и т.д. Опираясь на учение Маркса, обобщая многовековой опыт управления, используя свою практическую деятельность, Тейлор постепенно подошел к созданию своей теории. Более или менее четкие очертания теория Тейлора приобрела в 1903 г., когда он опубликовал доклад под названием «Управление цехом». Она получила дальнейшее развитие в книге «Принципы и методы научного управления», которая была опубликована в 1911 г. Этот труд заложил основы менеджмента. К тому времени необходимость управленческого образования стала общепризнанной, В 1881 г. финансист и промышленник Джозеф Вартэн разработал первый управленческий курс для преподавания в колледже, выделил 100 тыс.долларов университету в Пенсильвании для открытия отделения, где молодые люди могли бы получить образование и знания для карьеры в менеджменте. По его мнению, высшее образование необходимо менеджерам в такой же мере, как и юристам, докторам и другим специалистам. В 1898 г. университеты в Чикаго и Калифорнии организовали свои школы бизнеса. Подготовка специалистов в области менеджмента явилась дополнительным фактором перехода от случайных подходов частичного 39 анализа к систематизации знаний в области экономических усилий человека. Менеджер был признан специалистом, заслуживающим внимания и уважения. Контрольные вопросы 1. Расскажите о возникновении управления. 2. Что обозначает «правило десяти»? 3. Как назывался в Египте человек, занимающийся вопросами управления? 4. Какие мысли высказывал Сан Цзу в своем труде «Искусство войны»? 5. Деятельность Конфуция, Хаммурапи в области управления. 6. Перечислите формы организации правления, названные Платоном в своем труде «Государь». 7. Какой вклад внесли в науку управления Сократ и Аристотель? 8. Каковы были идеи Ксенофонта в области управления? 9. В чем сущность идеи стоиков о цикличности развития мира? 10. Какой принцип управления впервые упомянул Н. Маккиавелли? 11. Какие «могущественные двигатели управления» признавал Н. Маккиавелли? 12. Как предлагал повысить производительность труда А.Смит? 13. В чем сущность «дисциплинарного кодекса» Р. Аркрайта? 14. Кто первым описал выгоды разделения труда и специализации? 15. Кто был пионерами в деле перехода от ручного труда к механизированному? 16. Кто предложил и воплотил в жизнь идею трудовых коммун и кооперативов? 17. Как работал «бесшумный контролер дисциплины» у Р. Оуэна? 40 18. Какие предпосылки создались для возникновения менеджмента к концу XIX в.? 19. Чем знаменито американское общество инженеров- механиков? 20. Кто является родоначальником современного менеджмента? Рекомендуемая литература 1. Кравченко А.И. История менеджмента – М, Академический проект, 2001 – 352 с 2. Кредисов А.И. История учения менеджмента – Киев, ВИРА – Р, 2000 – 336 с 3. Радугин А.А. Основы менеджмента – М, Центр, 1998 – 514 с 4. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации, С-Пб, Питер, 2001 – 352 с 5. Чудновская С.Н. История менеджмента – С-Пб, Питер, 2004 – 239 с 41 2. Теория научного управления Ф. Тейлора Период с конца XIX – начала XX вв. ознаменовался переходом к массовому поточному производству, сломом старой фабричной системы, перерастанием мелкого и среднего бизнеса в крупный, т.е. созданием монополий. При фабричной системе мастер занимался всеми вопросами организации производства: нанимал и увольнял персонал, устанавливал скорость работы станков, нормы выработки рабочих, назначал штрафы и следил за дисциплиной, определял, кто и сколько должен получить. Таким образом, мастер был реальным хозяином на производстве, все управленческие функции были сконцентрированы у него. Представители теории научного управления, в частности, Фридрих Уинслоу Тейлор, пришли к выводу, что монополизация управленческих функций одним человеком – огромная беда на производстве, потому что мастер на все руки, универсал, ведающий десятком функций управления, не может качественно и хорошо выполнять каждую из них. Был сделан вывод, что незаменимых людей на производстве быть не должно, так как чем больше человек чувствует свою незаменимость, тем больше он злоупотребляет своей властью и меньше ощущает свою ответственность. Действительно, проконтролировать мастера не мог никто, при этом сам мастер не знает, какие функции он должен выполнять, и никто его этому не учит, т.е. в целом, систему производства нельзя было назвать построенной на научной основе. Основоположники данного направления выбрали курс на специализацию. И действительно, обучить мастера одной функции гораздо 42 легче и можно это сделать гораздо быстрее, чем воспитать универсала, на которого уходят десятилетия и который потом, упиваясь своей властью, не берет на себя никакой ответственности. При специализации каждый дорожит своей функцией, отвечает и знает, за что отвечает. Таким образом, отказавшись от власти одного «начальника», Тейлор предлагает систему разделения работы мастера на восемь составных частей. При этом каждый рабочий ежедневно должен получать указания от восьми узко специализированных непосредственных руководителей. Кроме того, основополагающим условием теории научного управления является то, что работа исполнителя может и должна изучаться с помощью научных методов. Создатели этой школы полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного исполнения. Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения, и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работ. Основатель теории Ф. Тейлор и его соратники исходили из постулата, согласно которому существует «единственно наилучший» путь выполнения работы и задача состоит в том, чтобы с помощью научных методов открыть этот путь. Процесс поиска «единственного наилучшего» пути стал известен под названием «научного метода менеджмента» или просто научного менеджмента. Сущность метода Ф.У. Тейлора заключалась в анализе трудового процесса, расчленении его на отдельные операции и приемы, выборе наилучшего (в смысле минимального времени) способа выполнения 43 приема операции и всего трудового процесса. В частности, Тейлор скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера (4```30 фунтов) * и выявил, что при использовании лопаты с нагрузкой в 21 фунт, число тонн, перегружаемых одним рабочим в день, возрастает с 16 до 59. Научное исследование работы в данном случае включало определение оптимальной величины груза, который «первоклассный» рабочий может перенести лопатой за один раз, выяснение наилучшего размера лопаты для перемещения данного груза, разработка различных типов лопат для разных материалов. Рабочие должны иметь лопаты различного объема и знать, какой пользоваться для какого груза. Внедрение рациональных методов, фиксированных в виде точных письменных указаний (какие грузы и какими лопатами грузить), привело к тому, что спустя 3,5 г. 140 чел. выполняли работу, для которой ранее требовалось 400```600 чел. Система Тейлора была построена на жесткой регламентации трудовых процессов – каждое движение и прием труда хронометрировались, нормировались и задавались работнику, который проходил необходимое обучение и инструктаж, при этом осуществлялся контроль за обязательностью выполнения нормируемых операций. Главное внимание Тейлора было направлено на повышение производительности труда, которая, по его мнению, должна обогатить и хозяев и рабочих, при этом общий объем благ будет больше, и доля каждого участника трудового процесса может возрастать без сокращения доли других. Поэтому, если и управляющие, и рабочие выполняют свои задачи более эффективно, то доходы и тех и других будут возрастать, однако для этого необходима “умственная революция” – переворот в * 1 фунт = 400 г 44 психологии и тех и других, создание атмосферы взаимопонимания руководителей и рабочих на почве удовлетворения общих интересов. «Принципиальной целью управления должно было быть максимальное обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого работника», – говорил Тейлор. Для него очевидна взаимная зависимость управленческого персонала и рабочих, необходимость их сотрудничества для достижения общей цели – обеспечения процветания всех участников трудового процесса. Для этого, считал Тейлор, необходимо устранить всего три проблемы: 1. Ошибочные утверждения рабочих, что любое увеличение производительности труда неизбежно приведет к безработице. 2. Несовершенные системы управления, которые заставляют рабочих ограничивать производительность с целью защиты своих интересов (систематическое увиливание от работы, саботаж). 3. Неэффективные, требующие больших затрат кустарные методы работы, основанные на «здравом смысле». Для устранения этих проблем необходимо руководствоваться в работе «великими основополагающими принципами управления», которые можно представить в виде тезисов: 1. «Наука вместо традиционных навыков». В течение многих столетий работники из года в год сами устанавливали неофициальные квоты работ, которые они считали справедливыми. Усилия менеджмента были направлены главным образом на то, чтобы попытаться убедить работников производить больше, не имея при этом какойлибо идеи о том, сколько рабочий может и должен производить. Теперь же администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и сугубо практические 45 методы для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых на предприятии, т.е. вместо волевых решений необходимо научно обосновывать и планировать каждый элемент работы. 2. “Гармония вместо противоречий”, т.е. противоречия между наемным трудом и капиталом снимаются благодаря повышению производительности труда, – увеличению за счет этого прибыльности предприятия при одновременном повышении заработной платы. Согласно этому тезису, все участники трудового процесса и капиталист, и рабочий, одинаково заинтересованы в рациональной организации труда (если не обращать внимание на то, что капиталист получает прибыли в 5–10 раз больше, а заработная плата рабочих увеличивается лишь в 2 раза при сокращении численности рабочих в несколько раз). 3. “Максимальная производительность вместо ограничения производительности”, т.е. посредством обучения каждого отдельного работника можно достичь максимального использования его индивидуальных возможностей (достичь максимальной производительности труда). Этот тезис предусматривает, что администрация на основе научно установленных признаков тщательно отбирает рабочих, а затем обучает и развивает способности каждого отдельного рабочего. Тезис предусматривает также “максимальное поощрение” за наилучший труд. 4. “Сотрудничество вместо индивидуальной работы”. Администрация осуществляет доверительное сотрудничество с рабочими с целью достижения соответствия выполняемой работы научным принципам, которые были ею разработаны. При этом администрация, исходя из физических возможностей работников, рассчитывает норма- 46 тивы каждого вида труда, а работникам остается только выполнять эти нормативы и получать за это заработную плату. Укреплению сотрудничества способствует и заключение трудового договора между администрацией и каждым из работников. 5. “Равномерное распределение ответственности между администрацией и рабочими”. Руководители выполняют всю ту работу, для которой они лучше подготовлены, чем рабочие. Ранее, до Тейлора, весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих. 6. “Отделение административной работы от производственной”. Менеджеры осуществляют функцию планирования, а рабочие – функцию исполнения. «Очевидно, что человек одного типа должен сначала составить план работы, а человек совершенно другого типа должен выполнить ее». При этом план работы должен включать: во-первых, определение точного порядка и механизма работы, во-вторых, перечисление набора инструментов выполнения этой работы, в-третьих, установление точного времени, в течение которого работа должна быть завершена. Эти тезисы выражают главную идею научного управления: для каждого вида деятельности рабочего вырабатывается теоретическое обоснование, а затем осуществляется обучение его выполнению работы в соответствии с утвержденным регламентом. Тейлор исходил из того, что организация труда предполагает выработку многочисленных правил, закономерностей, формул, которые заменяют собой личные суждения рабочего. Проведенные эксперименты дали необходимые данные для формализации процесса труда. Для более жесткой его организации были введены карты – инструкции, конкретные задания – предписания (“уроки”) каждому работнику. “Урок” должен быть за- 47 дан рабочему не только в форме конечного результата, но и подробно описан технологически, причем инструктивная карта на уроке не должна содержать никаких вопросов исполнителя, быть четкой, ясной и понятной исполнителю. Важнейшей чертой научного управления является систематизация работы. Для повышения эффективности работы необходимо выбрать наилучший путь выполнения задания и определить стандартное время его выполнения. При этом каждый рабочий на своем рабочем месте должен заниматься только своим узкоспециализированным делом, технологически строго увязанным с другими видами работ. Большая раздробленность работ, по утверждению Тейлора, увеличивает производительность. Повышает производительность и выявление экономичных и устранение лишних движений, что дает возможность установить высокие нормы выработки, которые приведут к резкой интенсификации труда. Характерной чертой «хорошего работника», или, как говорил сам Тейлор, «первоклассного работника», является его желание выполнить в срок поставленную перед ним менеджером работу. Однако заставить работать рабочего в соответствие с расчетными нормативами может только материальное стимулирование в форме оплаты труда за выполненный урок, установленный руководством. Тейлор открыл феномен группового давления и экспериментально доказал, что работа в коллективе принуждает передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков – до уровня отстающих по производительности труда. И действительно, рабочим оплачивалось присутствие на работе, а не его трудовой вклад, одинаково оплачивались и ленивые, и добросовестные рабочие, тем самым легализировался уравнительный принцип. Он полагал, что трудиться хорошо человеку 48 мешает боязнь наказания: стоит рабочему перевыполнить норму, как администрация вскоре срежет расценки и заставит его работать вдвое интенсивнее за ту же заработную плату. Типичный американский рабочий конца XIX – начала XX вв. трудился на одну треть или на две трети от своих возможностей. Он сознательно работал плохо, так как администрация бесконтрольно понижала расценки, а рабочие отвечали на это ограничением производительности. Сознательное ограничение нормы выработки Тейлор назвал «работой с прохладцей» (саботажем), а сегодня его называют рестрикционизмом. Под рестрикционизм подводилась вполне нравственная основа. Рабочие считали, что таким способом помогают сохранить работу отстающим собратьям. В самом деле, сегодня предприниматель снизит расценки на 5 %, завтра – на 10 %, а деньги выплачиваются одни и те же, но зарабатываются они все большими усилиями. При этом кто-то не выдерживает темпа – его увольняют. Через некоторое время норма опять повышается, и увольняют еще нескольких аутсайдеров. Рабочие проявляют классовую солидарность. С социологической точки зрения рестрикционизм – это коллективное поведение, возникшее в результате группового давления лидеров на аутсайдеров с целью выполнять неформальные нормы поведения в ущерб формальным. Неформальная норма выработки устанавливается самими рабочими, а формальная – администрацией. Кроме того, рестрикционизм выступает способом защиты классовых интересов, формой классовой борьбы. Помимо угрозы, идущей «сверху», на рабочего «снизу» оказывает давление малая группа. Она также не заинтересована в высокой эффективности. В малой группе зреет заговор, возникают неформальные 49 нормы труда, нарушение которых грозит применением беспощадных санкций. Устранению саботажа способствовала сформулированная Тейлором классическая теория мотивации, в соответствии с которой поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Тейлор считал заработную плату одним из важнейших элементов узкой системы управления производством, в основе которой лежат следующие идеи: 1. Заработная плата выплачивается человеку, а не месту. 2. Расценки единообразны и справедливы и основаны на точ- ном знании, а не на догадках. 3. Заработная плата, основанная на точном знании и расчете, выделяет лучших рабочих, уничтожает причины умышленного снижения производительности, пробуждает общий интерес к сотрудничеству рабочих и предпринимателей. Основы системы дифференцированной оплаты он изложил в работе «Тарифная система» (1895 г.). В отличие от ранее существующей системы оплаты труда, в основу которой был положен принцип «деления прибыли», Тейлор предложил систему, состоявшую из 3-х частей: 1. Установление норм (стандартов) посредством хронометража. 2. Сдельная оплата труда. 3. Плата людям за работу, а не за их присутствие. Основной принцип дифференциальной системы гласил: отстающие штрафуются, передовики награждаются, а середняки получают норму. Другими словами, если человек на 100% выполнял норму выработки (урок–задание), то он получал обычный оклад. Если он пере- 50 выполнял на 101–120%, то получал премию. А если он недовыполнял норму, то депремировался: из его оклада вычиталась соответствующая доля. Теперь рабочие могли не беспокоиться, что им будут платить меньше, если они выполнят свою работу слишком быстро. Логика дифференциальной системы проста: вознаграждать успевающего, наказывать отстающего. Так ясно выразить свою идею Тейлор смог после того, как понял сущность социального взаимодействия рабочих и предпринимателей. Логика их поведения противоположна, как и их экономические интересы. Заработная плата для собственника – это вычеты из прибыли, поэтому его идеал – уменьшить эти вычеты до нуля. Заработная плата наемного работника – основной и единственный источник средств к существованию, значит, его экономический идеал – увеличить заработную плату до бесконечности. Ни тот, ни другой осуществить свою мечту не могут. В реальности собственник стремится свести заработную плату к минимуму, а работник выколачивает из работодателя максимум заработной платы. Оба подхода недальновидны, потому что преследуют сиюминутные выгоды, свои эгоистические цели. Рабочие не хотят верить администрации, что сейчас необходимо «затянуть пояса», а потом будет лучше, а администрация хочет в это же время выиграть за счет недоплат или даже невыплат заработной платы, не думая о будущем. Все это не способствует доверию к администрации со стороны рабочих. Сознательное ограничение норм выработки (рестрикционизм) и снижение расценок – два механизма, при помощи которых рабочие и работодатели могли отстаивать свои экономические интересы. Чтобы добиться тесного сотрудничества администрации и рабочих, Тейлор предложил заключение между ними контракта по поводу нормы выработки. Контракт – это правовой документ, в котором за- 51 креплен результат торговой сделки между рабочим по поводу цены его труда и предпринимателем по поводу оплаты и условий труда. Таким образом, рабочий и администрация договаривались о том, что один работает лучше, а другой платит больше, т.е. рабочий расписывается в том, что он не будет заниматься рестрикционизмом, а администрация – в том, что не будет снижать расценки. Для обоих условия одинаково выгодны. Если администрация нарушает договоренность, то получает в ответ рестрикционизм – классовую солидарность всех рабочих, которые моментально поставят на место зарвавшихся собственников. Если же рабочие нарушают условия взаимной договоренности, то администрация вправе прибегнуть к практике снижения расценок и наказания зарвавшихся эгоистов. Получается, что стороны друг друга контролируют. В этом и состоит эффективность данного механизма. Достигнутый компромисс, классовый мир оказываются экономически выгодными для обеих сторон – это самое главное. Саму по себе дифференциальную систему Тейлор считал менее важной, чем научный способ ее назначения. Важно было показать рабочему, что администрация твердо решила премировать только хорошую, а не любую работу, а за брак и намеренные ошибки, за работу с прохладцей, он будет наказан. Тейлор считал, что труд каждого отдельного работника должен оплачиваться по результату. Его подход находился в явном противоречии с нормами тред-юнионистов, стоящих на позициях классовой солидарности. Однако Тейлор пошел еще дальше. Категорически возражая против уравниловки, он предложил подходить дифференцированно не только к разному объему труда, но также к разной квалификации труда и к разным видам труда, т.е., чем более интеллектуальным является данный вид труда, тем выше премиальные; чем выше квалификация, 52 тем больше премиальные. Таким образом, высококвалифицированный труд должен вознаграждаться больше, а малоквалифицированный – меньше. Посредством анкетирования и наблюдений Тейлор выяснил, что если сильно вознаградить рабочего, то у него проявится чувство легко добываемых денег, он не будет знать, что с ними делать, и это негативно скажется на его образе жизни. Скорее всего, эти деньги будут потрачены на выпивку, а не на расширение культурного кругозора. Высококвалифицированный рабочий, скорей всего, потратит такие деньги на приобретение новых книг, на семью. В то же время Тейлор не сводил вознаграждение только к деньгам; он считал, что уступки предпринимателей рабочим – тоже награда. К ним он относил организацию рабочих столовых, детских садов, различных вечерних курсов. Все это он считал «средством для создания более умелых и интеллектуальных рабочих», которое вызывает у них «добрые чувства по отношению к хозяевам». Организация труда каждого отдельного работника, по мнению Тейлора, должна быть ориентирована на максимальное использование их индивидуальных возможностей, т.е. проектирование и формирование организационной деятельности должно строиться с максимальным использованием индивидуальных возможностей наличного кадрового ресурса. Важнейшей задачей руководителя является отбор людей, способных отвечать требованиям работы, а затем их обучение, чтобы они могли выполнять работу так, как предписано. Согласно концепции «достигающего рабочего», человеку надо получить такое задание, которое требовало бы максимума усилий, но не вредило здоровью. После того как он освоил простой урок, ему следует поручать более сложное задание. Таким способом человек постепенно достигает потолка своих творческих возможностей. Трудолюбивых и инициа- 53 тивных переводят на более интересную работу. Тейлор классифицировал все виды работ по содержанию, сложности и характеру труда, установив для каждой группы премиальную вилку. Прежде чем принять на работу и дать трудное задание, людей необходимо тщательно протестировать, изучить их физические и психологические характеристики. Так появилась идея профотбора. Напомним, что в конце XIX – начале XX вв. не было ни профессионального отбора, ни профессионального обучения. Рабочих, особенно талантливых, способных и квалифицированных, переманивали с одного предприятия на другое. Это можно было сделать только одним способом – предложить ему более высокую заработную плату. При этом квалифицированный работник начинает себя чувствовать незаменимым. Незаменимого человека обучить на производстве невозможно. Для того чтобы этого не было, нужно уникальную операцию разбить на ряд других, более простых операций для того, чтобы быстро, легко и качественно обучить каждой операции работника с высокой квалификацией. Но прежде чем его обучить, надо его найти, отобрать, что и предложил Ф. Тейлор. Идею профотбора дополнила концепция профессионального обучения. Она состояла из системы педагогических приемов: обучение навыкам, расширение знаний, тренировка и самостоятельное изучение своей работы. В обучении людей требовалась постепенность. Мастер должен быть настолько квалифицированным, чтобы сам мог встать к станку и продемонстрировать наилучшие приемы труда. Если многочисленные уроки не помогали, то начинала действовать штрафная система санкций. Она тоже применялась постепенно – от самых легких наказаний (выговоров) до самых сильных (штрафов, а затем – увольнений). Такова дисциплинарная или штрафная система, которая 54 дополнила дифференциальную систему оплаты труда Тейлора, основанную на принципе индивидуального вклада: больше выработал – выше заработная плата. В своих принципах организации Тейлор учитывал и социальные интересы работающих – предусматривались возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Более того, применение “свистковой технологии” (12 мин. работы – свисток – 3 мин. отдыха – свисток) для изменения режима труда и отдыха на погрузке чугунных чушек на железнодорожные платформы позволило увеличить дневную норму погрузки с 12,5 до 47 тонн. Введением своей системы «большей оплаты за большую производительность» и установлением перерывов для отдыха рабочих, Тейлор смог достичь своей первой цели в управлении: объединить высокую заработную плату с низкими трудовыми затратами. Тейлор является родоначальником функциональной системы управления производством. Именно он ввел должности технологов, нормировщиков, мастеров как организаторов труда, механиков по обслуживанию технологического оборудования и т.п., то есть людей, выполняющих одну, узкоспециализированную функцию. Из восьми «функциональных мастеров» непосредственно в цеху должны находиться четверо: инспектор-приемщик; мастер по ремонту; мастер, устанавливающий темп работы и бригадир, а остальные должны находиться в специальном помещении (плановой комнате) и заниматься непосредственно маршрутизацией (контролировать порядок и направление работы), составлением карточек (уроков-заданий), инструкций, отчетов о затрачиваемом времени на производство продук- 55 ции, вопросами себестоимости, производственной дисциплиной и т.д. Причем, каждый из этих людей, ответственен за контроль различных аспектов работы и за рабочих. При этом Тейлор сравнивает эффективность обучения в школе, где в каждом классе преподают специализированные учителя-предметники, и в школе, где все предметы ведет один учитель. Тейлор настаивал не только на необходимости разделения планирования работ и их выполнения, но и на необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. В идеальном варианте организацией должен управлять именно плановый отдел. Впервые было признано, что работа по управлению – это определенная специальность и, что организация в целом выиграет, если каждая группа работников будет сосредоточена на том, что она делает успешнее всего. Здесь необходимо подчеркнуть, что при старой, дотейлоровской системе производства, каждый рабочий сам планировал свою работу, сам выбирал себе специальность, и сам же, как умел, осваивал ее. Теперь же администрация заранее обязывалась обеспечить его документацией, сырьем, инструментами, технологией. Рабочему оставалось только хорошо трудиться. При Тейлоре руководить стало сложнее. Менеджер должен был стать не только техническим специалистом, но и социальным инженером: знать личные качества подчиненных, решать конфликты, заботиться о своем лидерском стиле. Тейлор считал: «Прежде, чем администрация потребует от подчиненных хорошей работы, она сама должна трудиться в два раза лучше». Главная заслуга Тейлора состоит в том, что он продемонстрировал, насколько огромны могут быть потери рабочего времени при осуществлении старого подхода к управлению, когда администрация 56 оставалась пассивным созерцателем течения производственного процесса, целиком возлагая на рабочих ответственность как за выполнение ими общего плана, так и за применяемые ими методы работы, а, кроме того, еще и за используемые ими инструменты. Также Тейлор впервые решил задачу многократного увеличения производства продукции не за счет расширения самого производства, а посредством совершенствования, стимулирования труда и увеличения его интенсивности. Согласно Тейлору, высокая заработная плата и низкие производственные затраты – основа хорошего управления. Итогом его преобразований стало повышение заработка 50-ти тыс. рабочих на 30-100% по сравнению с заработком рабочих других аналогичных предприятий и двукратное увеличение производимого продукта. Результатом действия его системы стало отсутствие стачек и забастовок на его предприятиях. Единственное, что нужно было рабочим для высокопроизводительного труда – это высокая заработная плата. Отчасти он был прав, ибо в то время люди были благодарны за все, что позволяло им выжить. Физиологические потребности доминировали. Несмотря на положительные результаты, подходы к управлению у Тейлора носили преимущественно механический характер. Подводя итог, можно отметить основы системы Ф. Тейлора: – умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения; – подбор работников для выполнения данного вида работ; – обучение и тренировка рабочих; – сотрудничество администрации и рабочих. Практическая реализация системы включала в себя: – определение и точный учет рабочего времени и нормирование операций; 57 – подбор функциональных мастеров; – стандартизация орудий труда, инструмента, рабочих операций и движений; – введение инструктивных карт – «уроков»; – дифференциальная (прогрессивная) оплата труда. Ф. Тейлора упрекали за то, что он превращает рабочего в придаток машины, в автомат, но в своих поздних трудах он говорил о необходимости формирования сознательного отношения рабочих к вводимым новшествам, стимулирования инициативы, усердия, добросовестности, старательности, обучения рабочих, заботы о них, разъяснения целей организации. И хотя эти пожелания не привлекли внимания современников Тейлора, а система Тейлора осталась в памяти как «система выжимания пота», без его работ явно замедлились бы темпы научно-технического прогресса. С первых дней внедрения теория Тейлора встретила сопротивление рабочих, что мешало установлению взаимного доверия между рабочими и предпринимателями. Однако тейлоризм постепенно начал внедряться на предприятиях США, а затем и в других промышленно развитых и развивающихся странах мира. Во Франции пропагандировал идеи Тейлора Анри Ле Шателье, Шарль Фременквиль, М.и Э.Андре, в Великобритании популяризаторами его работ был Линделл Урвик и Д.Льюис, в Германии проблемы внедрения научного управления исследовал В.Ратенау, в Бельгии – Э.Ландауэр. С принципами и методами Тейлора еще в 1912 г. познакомилась Япония, благодаря директору японского банка Kojima Bank Юникори Хошико, посетившего Америку в 1911 г. В 1918 г. советская газета «Правда» цитировала слова В.И. Ленина: «Мы должны испробовать все научные прогрессивные предложения системы Тейлора». 58 Контрольные вопросы 1. Каковы предпосылки возникновения теории научного управления? 2. В чем состоит задача менеджмента по мысли Ф. Тейлора и его соратников? 3. В чем сущность системы Ф. Тейлора? 4. Для чего Ф. Тейлору была нужна «умственная революция»? 5. Перечислите основные тезисы теории научного управления. 6. В чем главная идея научного управления? 7. В чем состоял феномен группового давления, открытый Ф. Тейлором? 8. В чем сущность «уроков» Ф. Тейлора? 9. Почему американский рабочий конца XIX - начала XX в. сознательно трудился плохо? 10. Что такое рестрикционизм и какая нравственная основа подводилась американскими рабочими под это понятие? 11. Как Ф. Тейлор боролся с саботажем? 12. Какие идеи лежали в основе системы начисления заработной платы в теории Ф. Тейлора? 13. Какой вклад внес Ф. Тейлор в развитие функциональной системы управления? 14. Каким образом Ф. Тейлор стремился добиться тесного сотрудничества администрации и рабочих? 15. Раскройте понятие «дифференциальная оплата труда», опираясь на теорию Ф. Тейлора. 16. Раскройте сущность «свистковой технологии» Ф. Тейлора. 17. Как в теории Ф. Тейлора осуществлялась идея профессионального отбора и профессионального обучения? 59 18. В чем состояла концепция «достигающего» рабочего? Рекомендуемая литература 1. Гвершиани Д.М. Организация и управление. Социологический анализ буржуазных теорий, М, Наука, 1970 – 380 с 2. Кравченко А.И. История менеджмента, М, Академический проект, 2000 – 352 с 3. Соловьев В.С., Симагина О.В. Эволюция теории организации, Новосибирск, СибАГС, 1999 – 160 с 4. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента, М, 1991 – 322 с 5. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент, Теория и практика, М, Наука, 1993 – 176 с 60 3. Дальнейшее развитие теории научного управления Генри Гантт – ученый, «графически отображающий управление» Идеи Тейлора были развиты его американскими последователями, среди которых в первую очередь следует назвать Генри Лоуренса Гантта (1861-1919 гг.), наиболее близкого его ученика. Они запатентовали шесть совместных изобретений и вместе с Карлом Бартом участвовали в разработке логарифмической линейки (патент 1904 г.). Он, также как и Ф. Тейлор, занимался организацией труда рабочих и управленцев, понимая, что именно в ней коренится главный источник роста производительности труда. Гантт ввел в науку управления «привычки производства», которые должны вырабатываться у рабочих в течение их обучения: трудолюбие, кооперация, честность, максимальное использование работником своих способностей, постоянное желание повышать квалификацию. Гантт вошел в историю менеджмента как ученый «графически отображающий управление». Он графически фиксировал «привычки производства». По каждому рабочему ежедневно велся учет выполнения «уроков» и получение премии. Выполнение фиксировалось черным цветом, а невыполнение – красным. Такой график помогал как управляющему, так и рабочему, т.к. наглядными были результаты труда и причины лишения премии. Гантт ввел в управление диаграммы планирования времени и управления работой. В этих диаграммах работа была расписана и разбита по времени через отдельные операции до конца ее выполнения. Таким образом, графики использовались 61 для визуального представления не столько количества, сколько времени. Это позволяло менеджеру успешно следить за выполнением хода работ и вносить, по необходимости, свои коррективы. «Принципы, на основе которых существует диаграммный метод, - писал Гантт, просты для понимания»: 1. Любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения. 2. Пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть произведен в это время. Использование этих двух принципов позволяет понять всю систему, при этом становится возможным графическое представление любого вида работ, общим мерилом которых является время. Графики Гантта считают прообразами графиков сетевого планирования, они стали основой советской системы централизованного планирования для управления пятилетними планами. Гантт считал, что время принуждения рабочих к труду ушло в прошлое, и основное внимание следует уделять обучению рабочих новым навыкам с целью сокращения непроизводительных затрат времени. Этой проблеме были посвящены две работы Гантта: «Обучение рабочих в специфических условиях промышленности» (1908 г.) и «Современные проблемы обучения» (1915 г.). Рабочий должен получать удовлетворение от выполняемой им работы. Гантт мечтал о «демократии на производстве», считая, что «из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема человеческого фактора». Кроме того, он оспаривал точку зрения Ф. Тейлора в части системы заработной платы, полагая, что каждый работник должен иметь некоторую гарантию фиксированного заработка. Идеи Гантта, изложенные в 62 книге «Труд, заработная плата и доходы» (1913 г.), воплотились в премиальную систему заработной платы. Согласно его теории, рабочему гарантируется недельная заработная плата независимо от того, выполнил он норму или нет, но, как только он произведет продукции сверх нормы, он заработает премию и, кроме того, более высокую оплату единицы продукции за сверхнормативную выработку. Работы Гантта характеризует осознание ведущей роли человеческого фактора в промышленности и убеждение в том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. Гантт полагал, что этот идеал может быть достигнут путем постановки перед каждым рабочим конкретной производственной задачи с перспективой получения премии за своевременное и точное исполнение. Исследования Фрэнка и Лиллиан Гилбреттов «… для достижения требуемого результата он (рабочий) должен использовать минимальное число трудовых движений». Ф. Гилбретт Исследования Фрэнка (1868-1924 гг.) и Лиллиан (1878-1972 гг.) Гилбреттов, последователей Тейлора, были направлены на упрощение работ, поиск способов ликвидации, соединения или изменения излишних движений. Гилбретты работали над изучением утомляемости рабочего и его двигательной активности, а также над путями улучшения общего состояния отдельного рабочего. Как и Тейлор, и Гантт, Гилбретт обладал талантом изобретателя. Им были запатентованы 63 различные конструкции бетономешалок, конвейеров и арматурных стержней. Еще в начале трудовой деятельности Ф. Гилбретт был поражен бесполезной растратой ресурсов, допускавшейся существовавшими в то время методами ведения строительства и решил устранить их, или хотя бы сократить. Френк Гилбретт, который начинал свой трудовой путь в качестве ученика каменщика, начал изучать и фиксировать на кинопленке раздельные движения каменщика, выделяя те, которые были лучшими и эффективными. Ему удалось сократить число движений при кирпичной кладке с 18-ти до 5-ти, увеличив тем самым часовую выработку каменщика со 120-ти кирпичей до 350-ти. Он представил свой метод кладки кирпича при помощи диаграмм, иллюстрирующих «худший» и «лучший» методы работы. Будущие каменщики могли осваивать свою специальность не чисто эмпирическим образом, а путем изучения «лучших» методов работы. Это позволило бы, во-первых, сократить период их обучения и, вовторых, сделало бы их труд более квалифицированным. Он выявил наиболее оптимальные движения, улучшил организацию рабочего места, придумал более удобные инструменты и приспособления. Им были выделены сорок две вызывающие усталость причины, пятнадцать из которых были непосредственно связаны с рабочим (опыт, образ жизни, анатомические особенности, темперамент, подготовка, квалификация), четырнадцать – с окружающей обстановкой (освещение, отопление, вентиляция, цвет стен и т.д.), а тринадцать – с движениями, требуемыми для выполнения работы (ускорение, автоматизм, инерция и момент ее преодоления, эффективность). Согласно теории Гилбретта, движение и усталость прямо соотносятся. Когда ненужное движение устраняли из действий рабочего, опреде- 64 ленная сумма усталости также снималась. Это не только делало рабочего более эффективным, но и отражалось на его общем состоянии. Гилбретт разделял усталость на «необходимую», возникающую при выполнении действий, необходимых для достижения поставленных целей, и «избыточную», являющуюся следствием совершения действий, не являющихся необходимыми. «Избыточную» усталость можно уменьшить путем рациональной организации рабочего места, «необходимая» усталость минимизируется путем внедрения передовых методов производства и обеспечению потребных для отдыха перерывов в работе, сокращением продолжительности рабочего дня и введением оплачиваемых отпусков. В своем подходе Гилбретты стояли на научной основе, поскольку стремились к устранению бесполезных и непродуктивных действий на рабочем месте, т.е. стремились свести каждый вид труда к возможно наименьшему числу основных движений. Строго анализируя составные части трудового процесса, они искали единственный, наиболее эффективный путь выполнения работы. Используя метод хронометрирования работ в сочетании с кино – и фотосъемкой, они смогли точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях, и сколько времени занимает каждое из них, что позволило формировать любые операции и целые производственные процессы на основе микроэлементного нормирования без непроизводительных затрат труда. Применение этого метода дало значительный рост производительности труда. Помимо исследования двигательной активности, Гилбретты уделяли большое внимание изучению организации рабочего места как целого. Они разработали план продвижения для рабочих, который включал три части: 65 – рабочий сделал свою работу; – рабочий обучил своего последователя; – рабочий приобрел новые навыки и подготовил себя для продвижения к более сложной работе. Гилбретт первым в США организовал систематическую подготовку инструкторов по научной организации труда (НОТ). Гилбретт развивал концепцию правильного выбора профессии. Он подчеркивал, что самое важное в жизни – это человек на своем месте. По его мнению, смысл НОТ заключался в том, чтобы каждый занимался тем делом, которому больше всего соответствуют его физические и психические способности. Таким образом, в отличие от Тейлора, у Фрэнка Гилбретта просматривалась более четко выраженная ориентация на «человеческий фактор». Несомненное влияние на него в этом отношении оказало сотрудничество со своей супругой Лилиан, которая стала первой женщиной в Америке, получившей квалификацию доктора психологии. Она написала первую в истории книгу, называвшуюся «Психология управления предприятием». Лиллиан утверждала, что каждое исследование менеджмента, если оно претендует на научность, должно проводиться на основе анализа и синтеза. Она предложила идею изучения комплексных операций. Сложную операцию вначале разделяли на составные, более простые части, т.е. анализировали, а затем путем последовательного суммирования простых элементов восстанавливали (синтезировали) весь комплекс, но в новый комплекс входят только те элементы, которые необходимы для повышения эффективности операции, т.е. устраняются лишние, непроизводительные части, элементы или движения. 66 Кроме того, Лиллиан Гилбретт была одной из первых ученых, оценивших необходимость хороших человеческих отношений на рабочем месте. Система целесообразностей Г. Эмерсона Известный организатор и рационализатор промышленности, инженер Гаррингтон Эмерсон (1853-1931 гг.) разработал систему повышения производительности, которую сам называл «системой целесообразностей», а не научной организацией труда. Эту систему Эмерсон изложил в книге «Двенадцать принципов производительности» (1912 г.), которая принесла ему мировую известность. Все принципы, по мнению автора, преследуют одну конечную цель – устранение потерь. Один из них касается контроля как важнейшей функции управления. Эмерсону удалось сформировать критерии эффективной реализации контроля: он должен быть точным, достаточным, непрерывным и быстрым. Говоря о дисциплине как об одном из основных принципов производительности, Эмерсон подчеркивал, что неукоснительное соблюдение этого принципа уже приводит к крупным результатам в деятельности организации. Принцип вознаграждения не следует сводить только к денежной премии. Денежная награда – это одно из бесчисленных проявлений принципа вознаграждения. Чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы. Работа должна доставлять удовольствие и всегда преследовать достижение определенных целей в конкретные сроки, выполняться без лишних усилий и оптимальными способами. Под производительностью часто понимают крайнее напряжение сил. По Г. Эмерсону это совсем не так. «Работать напряженно – значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производитель- 67 но – значит прилагать к делу усилия минимальные. Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях, …напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты при усилиях ненормально тяжелых». Эмерсон пересмотрел систему заработной платы Ф.Тейлора и предложил свою систему, где зависимость между уровнем выработки и величиной заработка описывается в виде эмпирической кривой. Эффективность работы при этом определяется путем деления нормативного времени на время, фактически затраченное рабочим. Например, при достижении эффективности 67 % тарифная ставка повышается на 0,01 %, при 80 % - на 3,27 %, и только при 100 % выработке рабочий получает 20 % надбавки. Такая система мотивации труда заставляла рабочих быстрее достигать нормативного уровня эффективности. Интересны взгляды Эмерсона на связь между эффективностью и структурой организации. Он заметил, что малые предприятия могут конкурировать с крупными организациями, Крупная компания может закупать большие партии товаров, при этом, получая скидки и экономию в больших масштабах, что повышает ее эффективность. Однако исследования Г. Эмерсона показали, что в больших организациях часто наблюдается эффект уменьшения отдачи от масштаба. Это происходит за счет того, что крупные фирмы имеют громоздкую организационную структуру и, как следствие, недостаточную согласованность в информационных потоках и решениях. Поэтому эффективность за счет размеров организации, увеличения масштаба и роста объемов производства увеличивается лишь до определенных показателей. В связи с этим многие крупные компании на практике ощущали эффект уменьшения отдачи от масштаба и руководству приходилось сокра- 68 щать численность занятых и размеры организации. Решение этой проблемы Г. Эмерсон видел в улучшении организации управления и, прежде всего – ее организационной структуры. Он заметил, что, возможно, такое сочетание линейной и штабной структур, которое за счет организованности может повысить эффективность организации. Это обязательно должно использоваться в разработке функций штабов, но при этом важно четко определить взаимоотношения линейных и штабных менеджеров. Линейному менеджеру предоставляются полномочия принятия решений, а штаб занимается людскими ресурсами (отбор, подготовка, организация, распределение заданий), машинами и оборудованием (помогает в правильной расстановке и обслуживании), материалами (доставка в нужное место и время) и разработкой оптимальных методов труда. Однако, размеры организации – не единственный фактор, влияющий на эффективность. Принципы, на основе которых организован труд людей, также влияют на величину издержек и производительность. Приведем все двенадцать принципов производительности, как они сформулированы автором: 1. Четко поставленные цели производства, четко обозначенные задачи персонала, четко определенные идеалы. Необходимо достижение согласия между всеми участниками организации. Если люди не имеют общей цели, то неминуемо возникают внутриорганизационные конфликты, неопределенности, отсутствует целеустремленность. Идеалы руководства должны быть доведены до каждого работающего. 2. Здравый смысл. Принцип призывает менеджеров глубоко изучать проблему, использовать специальные знания и советы везде, где это возможно. Имеется в виду не просто житейская сметливость, а 69 мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства – оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке – значит, существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить. На производстве не должно быть чрезмерной капитализации, ненужных машин и механизмов, необоснованных затрат. 3. Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно при- влекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в разных областях – социологов, психологов, конфликтологов и пр., таким образом, создавая консультационный штат профессионалов и совершенствуя процесс управления на основе их рекомендаций. 4. Дисциплина. Дисциплинарная ответственность ложится на работника сразу после приема на работу. Она нарушается тогда, когда для выполнения квалифицированной работы нанимают неквалифицированного работника, когда люди не знают своих обязанностей, плохо ведется учет хозяйственной деятельности. Настоящая дисциплина требует, прежде всего, четкого распределения функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, кем и как он может быть поощрен или наказан. Лишь при этом условии организация превращалась в систему, а не в анархию. 5. Справедливое отношение к персоналу. Исключаются какие- либо покровительственные или альтруистические отношения. Система взаимоотношений с персоналом должна быть справедливой и честной. 70 6. Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушения в обратной связи ведут к сбоям в системе управления. 7. Диспетчеризация. Этот принцип гарантирует последователь- ность и точность календарного планирования, как составной части планирования и деятельности менеджера. 8. Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии. «Истинная производительность труда, – утверждал Эмерсон, – всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях». 9. Стандартизация условий. Нужно не человека приспосабли- вать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше. 10. Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать. «На принципе напряжения – главном принципе военнорасточительной организации – основана поштучная оплата труда. Наоборот, нормирование выработки и премиальная система основаны на принципе производительности. Поштучная оплата – это возвращение к уровню дикаря; нормирование выработки – это шаг в будущее». 11. Письменные стандартные инструкции. Инструкции должны стать постоянными действующими правилами и, хотя на их разработку уходит много времени, именно они помогают преодолевать труд- 71 ности и двигаться вперед. Кроме того, они освобождают мозг работника для инициативы, изобретений и творчества. 12. Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы. Вознаграждение позволяет ощутить значимость труда, повышает ответственность, стимулирует желание работать в организации. Г. Эмерсон считал, что «...правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения...». «Все принципы – петли одной сети, сплетенные так прочно, что применение одного требует использования всех других». Применение принципов Эмерсона в корне меняет старую точку зрения на менеджмент, требует нового образа мышления. Например, отказаться смотреть на управленческую пирамиду сверху вниз. Современное производство построено так, что главное в нем – оборудование. Основная обязанность рабочих – обслуживать его, поэтому управленческую пирамиду надо строить снизу, и тогда никто не сможет самонадеянно распоряжаться сверху. «Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для удовольствия тех, кто стоит выше, а для обслуживания тех, кто работает ниже». Каждый следующий уровень создается по функциональному признаку, его цель – обслуживать нижестоящих. В правильно построенной организации компетентные руководители сначала сформулируют основные принципы и цели, затем обучат подчиненных тому, как эти цели рационально достигнуть, а уже после этого контролируют ход выполнения и следят за нарушениями. В эффективной организации должны быть точно определены обязанно- 72 сти и полный, точный учет. Дисциплина начинается с того, что на работу принимают не первого встречного, не всякого желающего, а того, кто больше всего годится именно для нее. Эффективный менеджер сначала тщательно отбирает работников, учитывая образование, психологические качества, здоровье и даже биографию, а затем обращается с принятым честно и справедливо. Система менеджмента Томаша Бати «Умственный труд – для людей, физический – для машин» Т. Батя Одним из наиболее ярких европейских последователей Ф. Тейлора был чешский предприниматель, производитель обуви Томаш Батя (1876-1932 гг.). Его "Система менеджмента", ориентированная на человека и активно вовлекающая его в деятельность организации на много лет обогнала свое время в таких вопросах, как наделение властью, командный менеджмент, участие рабочих в управлении предприятием и повышение качества продукции. Ее основные особенности: - интеграция труда, а не его разделение; - непрерывное внедрение инноваций и повышение качества; - бригадное и цеховое самоуправление; - разделение прибылей и автономия; - участие рабочих в совместном с администрацией определении политики предприятия; - ясно очерченная ответственность каждого работника; - высокая автоматизация; 73 - капиталистическое предпринимательство, в центре внимания которого находится человек (каждый наемный работник рассматривается в качестве партнера и компаньона; все работники являются собственниками и капиталистами). В практической деятельности Т. Батя руководствовался несколькими принципами, первый из которых "Умственный труд - для людей, физический – для машин!", был написан на щите у входа на фабрику. В управлении организацией четко прослеживался "человеческий фактор" – производство товаров и прибыль были не целью, а средством улучшения жизни всех работников предприятия Т. Бати. Часть доходов каждого работника реинвестировалась в развитие компании, т.е. шла на увеличение её капитала. Таким образом, каждый из них становился капиталистом и совладельцем предприятия. «Качество жизни работников, - по утверждению Т. Бати, - является предметом основной заботы предпринимателя». В связи с этим, он предлагал своим рабочим экономические стимулы для прекращения пьянства, курения, избавление от лишнего веса, создавал социальную инфраструктуру, строил больницы, музеи, дороги, церкви, стадионы, плавательные бассейны, места семейного отдыха. Задачу подготовки кадров Т. Батя считал наиболее важной. Он основал собственную школу менеджмента, и сам же организовал в ней процесс обучения. В комплексности развития предприятия, в его независимости Томаш Батя видел основной резерв роста организации. Созданная им система производства включала в себя кроме основного производства еще и железные дороги, аэропорты, пути водного сообщения, даже органы местного управления. Сам Т. Батя имел 74 полное представление обо всех свойствах своей системы: он знал, что она является единым целым. Интенсификация производства достигалась благодаря использованию следующих операционных методов: 1. Непрерывное внедрение инноваций и усовершенствований. Сам характер системы, созданной Т. Батей, требовал возникновения "кружков качества". Все высшие руководители (включая самого высшего) участвовали в непрерывном процессе повышения качества, начиная от проекта дверей для магазина компании и до готовности обучать всех рабочих основам статистики и бух. учета. 2. Осуществление общей полуавтоматизированной системы профилактического обслуживания техники. Система предусматривала капитальный ремонт и модернизацию оборудования и была организована таким образом, что никогда не требовала остановки выпуска продукции. Все производственные цеха должны были работать "как часы". 3. Адаптация всего приобретаемого оборудования к собственным производственным процессам. Не менее 10% всех инженерно-технических работников непосредственно участвовали в процессах разработки и внедрения технологических процессов. 4. Внедрение персональной ответственности каждого работника за качество выполняемой им операции. 5. Использование процессов, направленных на исключение сбоев и простоев машин и механизмов. 6. Достижение общей производственной гибкости за счет раздробления крупного предприятия на более легкие, полуавтономные специализированные производственные единицы. 75 7. Обеспечение автономности работы всего оборудования за счет использования независимых источников энергии и электроприборов ("роботы" Бати). 8. Осуществление быстрого (в течение нескольких часов) изменения дизайна и типа выпускаемой продукции за счёт переналадки сборочных линий и схемы выполнения операций. 9. Забота рабочих о поддержании работоспособности оборудования, отношение к нему, как к своей "собственности". 10. Стремление к максимальной автоматизации. Один из применявшихся у Т. Бати станков (универсальный пресс) "делал всё и не умел только петь и разговаривать", мог в течение нескольких секунд одним движением изготовить пару ботинок. К несомненным плюсам концепции управления Т. Бати можно отнести и то, что все руководители сохраняли прямое отношение к выпуску продукции и должны были изучать все производственные операции (в отличие от топ менеджеров, которые никогда не видели, как производится или используется продукция, изготовленная их фирмой). Более того, любой претендент на высшую должность должен был сам лично изготовить пару ботинок. Система предусматривала, что каждый руководитель должен быть заменяемым, и что компетентные лидеры должны постоянно учиться. Сам Т. Батя говорил, что «высокая зарплата должна быть следствием высокого интеллекта». «Человеческий фактор» на предприятиях Т. Бати можно проиллюстрировать еще двумя примерами: 1) для решения оперативных вопросов управления во время об- хода предприятия он оборудовал свой офис прямо в лифте, чтобы быть ближе к своим работникам; 76 2) чтобы удостовериться в качестве исходных продуктов и при- готовляемых из них блюд, Т. Батя и его ближайшие помощники обедали в общем зале столовой компании. К сожалению, после гибели своего создателя в 1932 г. и начавшейся спустя 7 лет оккупации Чехословакии германскими войсками, система существовала достаточно недолго, до 1948 г., однако сама компания, созданная Т. Батей в канадском городе Торонто, до сих пор продолжает свою деятельность. Контрольные вопросы 1. Что называл «привычками производства» Г. Гантт? 2. На каких принципах основан диаграммный метод Г. Гантта? 3. Какую систему заработной платы прелагал Г. Гантт? 4. Каким образом увеличивали производительность труда рабочего супруги Гилбретты? 5. Какие основные виды усталости выделял Ф. Гилбретт и как их устранить? 6. Раскройте смысл теории Ф. Гилбретта о соотношении усталости и производительности. 7. Какую идею изучения комплексных операций предложила Л. Гилбретт? 8. Какую цель преследовал Г. Эмерсон, разрабатывая свои «двенадцать принципов производительности»? 9. Какую систему заработной платы предлагал Г. Эмерсон? 10. Перечислите принципы производительности, предложенные Г. Эмерсоном. 11. В чем особенности системы менеджмента Т. Бати? 77 Рекомендуемая литература 1. Гвершиани Д.М. Организация и управление. Социологический анализ буржуазных теорий, М, Наука, 1970 – 380 с 2. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера, С-Пб: Питер, 2001 – 1168 с 3. Кравченко А.И. История менеджмента, М.: Академический проект, 2000 – 352 с 4. Семенова И.И. История менеджмента, М: ЮНИТИ, 1999 – 222 с 5. Соловьев В.С., Симагина О.В. Эволюция теории организации, Новосибирск, СибАГС, 1999 – 160 с 78 4. Практическая реализация теории научного управления на автомобильных заводах мира Поточная организация труда по концепции Г. Форда «Мне не нужен автомобиль с мотором, у которого больше свеч зажигания, чем у коровы – сосков». Г. Форд Основные идеи Тейлора и Эмерсона о научном подходе к управлению производством были реализованы Генри Фордом. Эффективность разделения труда, его глубокой специализации и кооперирования на базе конвейерного производства доказана изобретателем конвейера Ренсомом Олдсом, который в 1902 г. после внедрения конвейера на сборке своего Oldsmobile сумел увеличить их выпуск на своей фирме с 425-ти до 2500 штук в год. Еще большего успеха добился один из многих американских конструкторов, работавших на рубеже XIX-XX вв. над созданием автомобиля Генри Форд (1863-1947 гг.): использовав и усовершенствовав изобретения Р. Олдса, он сократил время на сборке автомобилей в 20 раз и, в конце концов, завоевал американский рынок автомобилей. Первые производители автомобилей, такие как Панхард и Левассор, использовали небольшое число профессионально подготовленных работников, Автомобили, которые они выпускали, были уникальными, с частями, которые тщательно подгонялись друг к другу. Поскольку все эти части имели неодинаковые размеры, требовалось особое мастерство работников. 79 Форд принес в практику автомобилестроения взаимозаменяемость деталей и однообразность действий, Прежний профессионализм теперь не требовался, а производство строилось вокруг четкого разделения функций. Форд верил в людей, которые делают порученное им дело и не задумываются над другими функциями. «Никакой необходимости одному отделу знать, что делает другой отдел, нет. Пусть это заботит тех, кто планирует всю работу и задает сферу работы для каждого отдела… и так до самого конца» - функциональность и стандартизация – вот что было в центре мышления Форда. Именно Форд впервые сделал конвейер главной осью сборочного процесса и совершенно по-новому разработал систему разложения сложных трудоемких процессов на составные части. Форд, в отличие от Тейлора, который стремился к максимальной производительности отдельного рабочего, решил задачу максимальной выработки больших групп рабочих. В основе его учения лежит предельное упрощение труда, сведение его к ряду простых, непрерывно повторяющихся приемов и движений, доведенных до автоматизма. Все процессы на его предприятиях, от отливки деталей до завинчивания ничтожной гайки, были рационализированы с таким совершенством, какого до него никто и никогда не достигал. Производственный поток двигался от источников сырья к готовой машине, нигде не поворачивая назад. Для подхода Форда было характерно стремление сосредоточить на одной производственной площадке как можно большую производственную мощность, чтобы уменьшить транспортные расходы и снизить степень зависимости от внешних поставщиков. Тремя основными принципами системы массового производства Г. Форда были тщательность (включая стандартизацию и взаимозаменяемость частей), непрерывность (движущаяся производственная или сборочная линия, 80 с которой были связаны линии узлов и деталей) и скорость (тщательное выверенное время производства, перемещения и сборки). Первоначально сборка автомобилей производилась при помощи рабочих бригад, которые передвигались по цеху с ручными тележками и подвозили к каждому автомобилю соответствующие части для сборки. Сборочные бригады переходили от одного автомобиля к другому и таким путем собирали весь автомобиль от начала до конца. В усовершенствованной системе Форд оставил рабочих неподвижными, а материалы стал провозить мимо них вручную. Вскоре была установлена короткая линия для окончательной сборки машин, где части перемещались мимо рабочих с помощью механической силы. Эта система по мере дальнейшего усовершенствования превратилась в конвейер. Впервые опыт со сборочным путем был произведен в апреле 1913 г. на сборке магнето. До этого один рабочий в течение девяти часов рабочего дня мог собрать от 35-ти до 40 магнето, то есть затрачивал на каждое около 20-ти мин. После введения конвейера время, затрачиваемое на сборку одного магнето, сократилось до 13-ти мин. Несколько дней Форд простоял возле работающего конвейера, наблюдая за каждым движением рабочих. Он заметил, что сборщикам приходится нагибаться во время работы из-за того, что конвейер располагается слишком низко. Он остановил производство и велел поднять конвейер на восемь дюймов. После этого время сборки одного магнето сократилось до 7 мин. Новые усовершенствования сократили его до 5-ти мин. Не затрачивая средств на новые машины или материалы, одним только разложением процесса сборки на 45 простейших операций и передвижением материала мимо стоявших в достаточно удобной позе и неподвиж- 81 ных рабочих, Форд добился поразительных результатов, увеличив производительность труда почти в 4 раза. Вскоре конвейер был применен при сборке шасси. По старому способу сборка одного шасси требовала 12 ч. 8 мин. Когда попробовали разбить ее на несколько простых операций и устроили примитивный конвейер (с помощью каната и ворота шасси тянули мимо линии рабочих) сборка сократилась до 5 ч. 50 мин. Форд продолжал усовершенствовать конвейер. Приноравливаясь к среднему росту рабочих, он попробовал прокладывать сборные пути на разной высоте. Его инженеры трудились над раздроблением всех сложных процессов на составные части. Каждый рабочий должен был делать все меньше и меньше разнообразных движений руками. В результате всех этих усовершенствований время сборки одного шасси к концу 1913 г. сократилось до 2 ч. 38 мин., а в начале 1914 г. до 1 ч. 33 мин. При этом процесс разделения труда был доведен буквально до предела: если один рабочий вгонял болт, то гайку ставил другой, а завинчивал ее третий. Рабочий в фордовском производстве превратился в настоящий придаток машины. На конвейере во время работы он не мог сделать лишнего шага или движения. Вследствие жестко рассчитанной скорости конвейера работа «сама приходила» на рабочее место и через четко установленный промежуток времени «уходила» с рабочего места. Инструменты его должны были располагаться так, чтобы ему не приходилось искать их или наклоняться за ними. Ритм сборки воздействовал сильнее самых свирепых надсмотрщиков. Благодаря этому ритму Форд добивался максимальных темпов, каких только можно было достичь без ущерба для качества работы. Каждая секунда требовала полнейшей самоотдачи. Семь часов ра- 82 бочий бесчисленное количество раз повторял одно и то же движение. Разговаривать, курить или садиться во время работы строго запрещалось. Если кому-то требовалось выйти, он поднимал палец и ждал, пока надсмотрщик не присылал на его место заместителя. Во время перерыва, который продолжался всего 15 мин., в цех с разных сторон въезжали тележки, нагруженные пакетиками со стандартными завтраками, включавшими три бутерброда, кусок сладкого пирога, яблоко или апельсин. Ели рабочие прямо у станка – выходить из цеха без особого разрешения запрещалось. Тем не менее, нельзя сказать, что Форд не понимал тесной связи между эффективностью труда работника и его домашней жизнью, отдыхом, чувством защищенности или не защищенности. В 1914 г. в компании был создан особый социологический отдел, целью которого было «совершенствование персонала». Основой процесса «совершенствования» считалось внушение привычек к бережливости и экономии средств, также обучение английскому языку, (что было связано с большим потоком иммигрантов в Детройт, которые приехали за постоянной, хорошо оплачиваемой работой, но не знали языка). Задача социологического отдела состояла в посещении квартир работников предприятия, составление отчетов об уровне их благосостояния и, при необходимости, выработке предложений по его повышению. Исследователи проводили опросы рабочих, интересуясь их семейным положение, количеством и возрастом иждивенцев, национальностью, религиозной принадлежностью и экономическими условиями жизни. Вся эта информация заносилась в специальную учетную карточку. Используя труд калек и инвалидов, Г. Форд говорил о том, что он решает социальные проблемы общества, предоставляя работу неполноценным трудоспособным членам общества. Однако на самом деле, 83 эти “калеки” в большинстве своем работали лучше здоровых рабочих, понимая, что в другом месте они не получат вообще никакой работы. Текучесть кадров на заводах Форда составляла 3–6%. Профессиональное обучение для 43 % общего числа работ составляло 1 день, для 36% – от 1 до 8 дней и лишь для 1% – более года. В 1914 г. Форд перевел свои заводы с 12-ти часового на 8-ми часовой рабочий день, сократил количество смен с трех до двух, ввел пятидневную рабочую неделю, ввел систему участия рабочих в прибылях за счет возможной замены выплат заработной платы акциями, а саму заработную плату на конвейере увеличил почти в 2 раза (с 2,5 до 5 долларов в день). Повышение заработной платы на конвейере он компенсировал низкой заработной платой тех, кто переводился на “легкую” работу, не выдерживая изнурительного ритма работы. Зато цена автомобиля «Форд-Т» снижалась с 1000 долларов в первую пятилетку его существования (т.е. составляла 70–100 средненедельных заработков среднего рабочего) до 500–600 долларов в начале 20-х годов и до 350 долларов к концу 20-х годов (т.е. 3–5 средненедельных заработков рабочего). В 1914 г. Форд повысил среднюю заработную плату своим рабочим с 15–20 долларов в неделю до 40–50 и установил минимальный уровень в 30 долларов в неделю. В результате этого, впервые в истории продукция, являвшаяся предметом роскоши, стала доступна тем, кто ее производит. Так зародилось общество массового потребления. Генри Форд сформулировал организационные принципы для крупных промышленных комплексов: 84 1. Массовое производство, обеспечивающее меньшую стоимость изделий, лучшее удовлетворение массового спроса и большую прибыль. 2. Глубокое разделение труда при конвейерной организации производства. 3. Широкое применение высокоспециализированного специального оборудования, инструментов и приспособлений. 4. Размещение оборудования по ходу технологического процесса. 5. Регламентированный ритм производства продукции. 6. Механизация транспортных операций. Форд впервые отделил основную работу от ее обслуживания. Все необходимое для работы (заготовки, материалы, инструмент, приспособления, тара, чертежи и т.д.) заблаговременно подавалась на рабочее место. Таким образом, основному производственному рабочему не надо отвлекаться на выполнение вспомогательных операций, и он все свое рабочее время может посвятить выполнению порученной ему операции на своем рабочем месте. Согласно основной концепции Форда, предприятие должно развиваться как комплексное, обеспечивая себя всем необходимым для осуществления производства выпускаемой продукции. Так, производство автомобилей невозможно без проката черных металлов, поэтому Форд налаживает свое металлургическое производство. Для этого производства необходима железная руда и уголь, поэтому приобретаются железные рудники и угольные шахты. Уголь и руду необходимо перевозить – происходит оснащение производства железнодорожным и автотранспортом, пароходами, кроме того, налаживается производство комплектующих изделий – резиновых, электротехнических и т.д. В комплексности производства Генри Форд видел возможность под- 85 чинения всех вспомогательных и обслуживающих производств и предприятий ритму работы основного производства автомобилей. Производство такого масштаба поставило перед Фордом много сложных задач. Так, например, Форд должен был отказаться от мысли производить все свои машины в Детройте, поскольку это породило бы неразрешимые транспортные проблемы. Вместо этого он разбросал по всему миру свои сборочные заводы, которые производили из готовых деталей столько машин, сколько было возможно продать в этом месте. Перевозить машины в разобранном виде вообще оказалось выгоднее. Один товарный вагон мог, к примеру, вместить всего семь готовых автомобилей. В разобранном же виде в него можно было погрузить 130 машин – то есть вместо 18-ти вагонов использовался только один. Благодаря прекрасно отлаженной организации, Форду удалось сократить цикл производства с 21 до 14-ти дней. Чтобы еще больше подчеркнуть достижения Форда, отметим, что в 1920 году на его заводах на производство одного автомобиля требовалась одна минута. Хотя Ford Company сохраняла свое лидирующее положение менее 10 лет, методы производства, разработанные Фордом, имели большое значение не только для автомобилестроения, но и для множества других отраслей промышленности. Концепция индустриального менеджмента Альфреда Слоуна «..предоставить автомобиль для каждого кошелька и каждого предназначения» А. Слоун К 1923 г. Ford Motors Company уже владела более чем половиной американского автомобильного рынка с объемом сбыта 1700 тыс. ав- 86 томобилей в год (у General Motors в то же время 800 тыс., у Chevrolet – 465 тыс.). Тем не менее, уже к 1927 г., и General Motors, и Chevrolet догнали компанию Форда, которая начала терпеть убытки, поскольку ее продукция уже не удовлетворяла требованиям быстро развивающегося рынка. 26 мая 1927 г. конвейер покинул последний из 15 млн. автомобилей марки «Т» – так закончилась история самого популярного автомобиля всех времен. Роль лидера в автомобильной отрасли Америки взяла на себя General Motors, руководимая президентом компании Альфредом Слоуном (1875-1966 гг.). Упадок компании Форда можно объяснить его нежеланием отказаться от производства явно устаревшей модели. Однако более важная причина утраты лидирующего положения – недальновидность самого Генри Форда. Управленческая политика по принципу «как придется», которая была возможна на раннем этапе существования Ford Motors, оказалась непригодна для управления промышленным гигантом. Если General Motors превратилась в интегрированный, работающий четко как часы, административный механизм, то работа компании Ford зависела от капризов одного-единственного руководителя, к тому же стареющего человека. В General Motors была проведена серьезная реорганизация, превратившая компанию в ведущую в своей отрасли. Автором этого «превращения» был Альфред Слоун, который еще в 1919 г. начал работать над «Организационным исследованием». Этот труд лег в основу концепции индустриального менеджмента. Основным принципом структурной политики Слоуна в General Motors был принцип децентрализации. Разработанная им структура подразумевала создание отделений, достаточно автономных по отношению к общему руководству компании хозяйственных единиц. Управляющий отделением наделен всей 87 полнотой власти и ответственен за эффективную деятельность своего подразделения. Компания состоит из нескольких отделений, выпускающих одну марку автомобиля. Возглавляет компанию коллективный орган – Совет директоров, в который входят все руководители отделений. Центральный аппарат отвечает за назначение управляющих, уровень их квалификации, распределение ресурсов, финансовую политику, стратегию сбыта, научные исследования. Таким образом, несмотря на предоставленную отделениям самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности, администрация жестко контролирует свои подразделения по вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Возникает сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением, причем, подразделения компании конкурируют скорее друг с другом, чем с другими производителями. Самым дорогим автомобилем был «Кадиллак», за ним следовал «Бьюик», «Окленд» и «Олдсмобил». Последним был «Шевроле», предназначавшийся для самого массового и дешевого рынка. В 1925 г. General Motors приступил к производству 6-цилиндрового «Понтиака», который должен был заполнить промежуток между «Олдсмобилем» и «Шевроле». Перестройка структуры и значительное расширение ассортимента выпускаемой продукции позволило Слоуну перейти к захвату жесткого, но прибыльного рынка дешевых автомобилей. General Motors не собиралась создавать такую же по качеству машину, которая бы стоила так же дешево, как «Ford». Слоун предложил потребителю лучшую машину, существенно более высокого качества, стоимость которой была соизмерима со стоимостью «Forda», что отвлекло потребителей от модели, считавшейся тогда универсальной. В то время как Генри 88 Форд продолжал штамповать свою «модель Т», более стильный и технически более совершенный, «Шевроле» приобретал все большую популярность. Успех «General Motors» доказал жизнеспособность децентрализованной структуры. К концу 70-х гг. XX в. ее рыночная доля в США превышала 45% по сравнению с относительно незаметными 12% в 20-х гг., когда Слоун стал у руля корпорации. Слоун полагал, что у менеджеров высшего уровня есть три функции: принимать решение о стратегии компании, определять ее структуру и выбирать системы контроля. Причем, выработка стратегии – это самое главное, и только затем организации должны определить наиболее необходимую для себя структуру, которая позволит ее реализовать. Децентрализованная организационная структура, предложенная Альфредом Слоуном для General Motors, вызвала очень большой интерес и быстро распространилась по всему индустриальному миру. «Тощее» производство Таичи Оно В то время, когда американские компании выпускали автомобили, в больших объемах пожирающие горючее, на своих огромных заводах с недовольными работниками, сотрудники Toyota Motor CarCompany (Япония) Таичи Оно и С. Синго в середине 50-х гг. разработали обновленный и улучшенный вариант системы массового производства. Ориентация на длительный выпуск одной и той же модели, характерная для системы Г.Форда, была неприемлемой для Японии, где автомобильный рынок был очень мал и, кроме того, ограниченность местных ресурсов делала невозможным для японских фирм создание больших товарно-материальных запасов. Разработка Toyota 89 Production System (TPS) позволила непрерывно производить небольшие партии автомобилей различных моделей за счет резкого сокращения времени переналадки станков и сборочных линий. Это дало возможность снизить необходимые запасы, расширить возможности модификации изделий и сократить сроки выполнения заказов. Корпорация «Toyota» перешла к тому, что затем стало известно как концепция «тощего» производства или система производства Toyota. В основе деятельности корпорации лежали три простых принципа. Первым из них было производства типа «точно в срок» («джасто ин тайму» - как говорили японцы). Нет никакого смысла выпускать автомобили или любые другие товары, слепо предполагая, что их когда-нибудь кто-нибудь купит. Напрасные траты – это плохо. Производство должно быть тесно связано с требованиями рынка. Таичи Оно теоретически обосновал эффективность и реализовал синхронизацию перемещения узлов собираемых изделий и автоматизацию с использованием методов человеческого контроля. Опираясь на исследования основателя корпорации К. Тойоды, он продемонстрировал эффективность сочетания знаний, усердной работы и инженерного прагматизма. Положения его системы «точно в срок» в основном сводились к тому что, на участках сборки детали должны поступать точно в срок и в необходимом количестве; а для соответствия производимых деталей техническим требованиям производящие их станки должны быть снабжены контролирующими приборами. Если прибор регистрировал отклонение от стандарта, подавался специальный сигнал контролеру, который оперативно решал вопрос о прекращении или продолжении работ. В соответствие с этим второй принцип состоял в том, что ответственность за качество возлагалась на каждого сотрудника и любой 90 брак или отклонение от качества необходимо было устранять сразу же, как только они выявляются. Третьим принципом была идея «цепочки ценности». При таком подходе компания должна рассматриваться не как система связанных между собой продуктов и процессов, а как единое взаимосвязанное целое, как цепочка, включающая как поставщиков, так и заказчиков и потребителей. Настойчиво и последовательно стали изучаться запросы потребителей и воспитываться уважение к его требованиям. Потребитель лучше всех знал свои потребности и свои экономические возможности, поэтому потребителю стали доверять больше, чем любым прогнозным методам. На многих предприятиях персонал низшего звена призывал, чтобы в цепочке исполнителей каждый исполнитель последующей операции рассматривался как потребитель. Это помогло установить контроль качества за производством сырья, материалов и комплектующих изделий. Важную роль в реализации стратегии качества сыграла мобилизация физического и интеллектуального потенциала рабочих – организация «кружков качества», в которых в спокойной обстановке в духе академической дискуссии производился групповой анализ положения дел на конкретном участке производства. В результате обсуждения вырабатывались конкретные предложения по совершенствованию организации качества. Японскими учеными были разработаны несколько принципов вовлечения желающих в эту работу. Во-первых, это принцип добровольности – начинать кружковую работу необходимо только с теми, кто в ней заинтересован. Во-вторых, принцип самосовершенствования – каждый член кружка должен проявлять желание учиться. 91 В-третьих, соблюдение принципа взаимного развития, при котором члены кружка должны расширять свой кругозор и сотрудничать с членами других кружков. В-четвертых, принцип всеобщего участия, ведь главная цель кружка качества – полноценное участие всех рабочих в управлении качеством. Таким образом, в то время, пока американские производители автомобилей оставались привязанными к старым приемам массового производства, японскими производителями автомобилей удалось замкнуть весь производственный и сопутствующие циклы воедино: менеджмент, работники и поставщики работали на одни и те же цели, в результате чего возросло производство, повысилось качество, потребители стали более довольными, а издержки снизились. Было бы неправильным, если бы мы отметили только то, что Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей, Япония, кроме того, лидер мирового рынка по производству почти всех категорий массовых полупроводниковых схем. Из десяти крупнейших по объему вкладов банков мира семь – японские. В Японии самая высокая продолжительность жизни. Японцы в любом деле стремятся к совершенствованию, хорошему обслуживанию, снижению затрат, высокой производительности и высокому качеству. Именно в комплексном, тотальном управлении качеством кроется секрет побед японцев в менеджменте. Контрольные вопросы 1. Какую основную задачу решил Г. Форд и что лежит в основе его учения? 2. В чем различие теория Ф. Тейлора и Г. Форда? 92 3. Перечислите основные нововведения Г. Форда. 4. Перечислите основные организационные принципы для крупных промышленных комплексов, сформулированные Г. Фордом. 5. Чем занимался социологический отдел на предприятиях Г. Форда? 6. Чем можно объяснить невысокую, несмотря на тяжелый труд, текучесть кадров на заводах Г. Форда? 7. Раскройте основную концепцию Г. Форда. 8. За счет каких усовершенствований А. Слоун смог захватить автомобильный рынок Америки? 9. В чем сущность концепции индустриального менеджмента? 10. Какие принципы были положены в основу концепции «тощего» производства? 11. Что такое «кружок качества», и как он работает? 12. Какие принципы вовлечения желающих в работу «кружков качества» использовали японские управляющие? Рекомендуемая литература 1. Беляев Н.В. Генри Форд, М, Наука, 1935 – 158 с 2. Гвершиани Д.М. Организация и управление. Социологический анализ буржуазных теорий, М, Наука, 1970 – 380 с 3. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера, С-Пб: Питер, 2001 – 1168 с 4. Кравченко А.И. История менеджмента, М, Академический проект, 2000 – 352 с 5. Основы менеджмента. Под редакцией Гайнутдинова Э.М., Минск, Университетское, 2001 – 751 с 6. Рыжов К.В. Сто великих изобретений, М, Вече, 2000 – 528 с 93 7. Семенова И.И. История менеджмента, М, ЮНИТИ, 1999 – 222 с 8. Соловьев В.С., Симагина О.В. Эволюция теории организации, Новосибирск, СибАГС, 1999 – 160 с 9. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения, М, Финансы и статистика, 1989 – 324 с 10. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент, Теория и практика, М, Наука, 1993 – 176 с 94 5. Управление тотальным качеством «Самым важным участком вашего конвейера является потребитель». Э. Деминг А помогли японцам стать великой экономической державой и создали сами себе конкурента американцы. Эдвардс Деминг (1900-1993 гг.) – является создателем концепции управления тотальным качеством (УТК). Качество и удовлетворенность клиента должны изначально вкладываться в товар, а не зависеть от усилий армии инспекторов по качеству, занимающихся выявлением недостатков в уже изготовленном изделии. Для достижения этой цели необходимо обучать рабочих и предоставлять им необходимые инструменты, чтобы они «сразу делали все правильно». Исправление дефектов и непрерывное совершенствование технологических процессов на рабочем месте не только снизит значительное расходование материалов, объем бракованной продукции и потребность в квалифицированных специалистах, но и приведет к появлению новых подходов к управлению организациями. Рабочие больше не будут рассматриваться в качестве «предметов потребления», напротив, на развитие их способностей будут выделяться специальные средства, а сами они более полно интегрируются в организацию. По сути, японцы добились осведомленности и убежденности каждого необходимого производства качественной продукции и систематически отслеживали результаты, чтобы убедится в достижении желаемого качества. Практически неизвестный у себя на родине, в США, Э. Деминг пользовался в 1950-е гг. всенародной славой в Японии. Премия его имени была учреждена в Японии еще в 1951 г. (лишь в 1987 г. появил- 95 ся ее американский аналог – премия Болдриджа), а в 1960 г. из рук японского императора им был получен орден Sacred Treasure. В 195060 гг. широкое распространение в японской промышленности получили статистический контроль над качеством и управление качеством. Контроль качества начинается с разработки продукции. Товар должен быть спроектирован для того, чтобы: – отвечать потребностям рынка; – товар можно было произвести без брака; – он был обеспечен легким производственным обслуживанием, и гарантировалась легкость его технического обслуживания после того, как он окажется в руках покупателя. Фирменная служба качества складывается из пяти основных функциональных элементов: 1. Статистический анализ качества. 2. «Тотальный» контроль качества в рамках фирмы. 3. Массовое обучение персонала контроля качества. 4. Пристальное внимание кружкам качества. 5. Непосредственное руководство движением за качество со стороны высшего звена управления. Быстрому распространению УТК в Японии способствовала местная практика трудовых отношений и традиции японских организаций. Работа в команде, достижение консенсуса при принятии решений, вовлеченность в дела фирмы и патерналистские отношения между работниками и работодателями были характерны в Японии еще в начале ХХ в., и мысль о первоочередной необходимости удовлетворения интересов клиента, а не получения краткосрочной прибыли лучше внедрилась в стране, компании которой в качестве своей основной цели рассматривали рост в долгосрочной перспективе. Вклад Э. Деминга в 96 создание послевоенного экономического чуда в Японии поистине неоценим. Однако не меньший вклад в дело развития концепции УТК внес Дж. Джуран, также получивший самый ценный японский орден Sacred Treasure (1981 г.). Всю ответственность за обеспечение качества он возлагает на высшее руководство компанией. Дж. Джуран перечислил шаги, которые должен предпринять любой руководитель для проведения революции качества: 1. Создать комиссию или совет по качеству и обязательно присутствовать на его заседаниях. 2. Понять, что управление качеством означает управление деятельностью предприятия и, поэтому, иметь ясные цели в отношении качества в своем бизнес-плане. 3. Поощрять проведение обучения теоретическим и практическим методам повышения качества во всей организации с тем, чтобы показать рабочим, что достижение качества является неотъемлемой частью их работы, а не изолированным видом деятельности. 4. Отказаться от ориентации на финансовые показатели и заниматься разработкой мер повышения качества. 5. Знать меры, которые следует предпринимать для повышения качества, решения проблем, поощрения творческих усилий и внедрения инноваций. Понятие качества, связываемое лишь с улучшениями товаров и услуг, по мысли Дж. Джурана, является чересчур наивным и упрощенным. Он утверждал, что существует три универсальных процесса управления качеством: – планирование качества; – управление качеством; 97 – повышение качества. Эти три процесса составляют так называемую «Трилогию Джурана», в которой достижение качества представляется общим для всей корпорации процессом, а создание товаров и услуг является всего лишь его элементом. В последние годы в компаниях западных стран развилась концепция всеобъемлющего управления качеством (Total Quality Movement). Процесс TQM охватывает все уровни управления фирмой, а также за поставщиком и системой распределения. Основными элементами TQM являются: 1) Определение потребностей рынка для того, чтобы разработать и произвести товар определенного качества. При этом должна иметься система отработанной связи с рынком для наблюдения за тем, насколько хорошо принимается товар. Без информации о том, как покупатели рассматривают Ваш товар и о том, что они считают его недостатками, вы определенно обречены на провал. 2) Разработка и проверка вашего товара или услуги, причем, уровень качества должен быть решающим моментом выбора вариантов. 3) Разработка производственного процесса таким образом, чтобы в ходе его с первого раза работа выполнялась правильно, а не велось производство дефектной продукции, которая требует в дальнейшем ремонта и переработки, что принесет убыток. 4) Документация результатов контроля и продолжение процесса оценки качества товара. Должна быть постоянная связь с рынком. 5) Требования к поставщикам по поводу соответствия вашим требованиям в качестве. Вы должны настаивать, чтобы все люди, работающие с вами вне вашей фирмы, соблюдали, насколько это возможно, требования, гарантирующие высокое качество продукции. 98 6) Передача необходимых полномочий работникам для поддержания и контроля качества. Если они их получат, то это вызовет немедленную реакцию и даст лучшие результаты, даже в случае возникновения возможной проблемы, сократится объем работы, которую должны выполнять контролеры. 7) Создание комитетов и групп, отслеживающих весь процесс и решение проблем в тот момент, как только они могут быть обнаружены. Группы должны разработать должностную структуру, установить время для совещаний и иметь все условия для выполнения своих задач. Основные положения концепции «тотального» контроля сводятся к следующему: – контроль качества осуществляется на всех этапах производства продукции; – в систему контроля включаются все работники фирмы – от секретаря-машинистки до президента (секретарь может делать ошибки, печатая документы; президент может ошибаться, отдавая приказы); – ответственность за качество продукции распространяется на всех работников; – высшие эшелоны управления поддерживают мероприятия «тотального» контроля и всячески содействуют их реализации. Контрольные вопросы 1. Какими вопросами занимался Э. Деминг? 2. Каковы основные положения концепции «тотального качества»? Рекомендуемая литература 1. М.Уорнер. Классики менеджмента С-Пб: Питер, 2001 – 1168 с 99 2. Шелдрейк Джон. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации, С-Пб: Питер, 2001 – 352 с 100 6. Административная теория «Тело о двух головах и в социальном и в животном мире является монстром и обычно не выживает». А. Файоль Сторонники научного управления концентрировали свое внимание, главным образом на управлении производством и занимались повышением эффективности на всех уровнях ниже управленческого, исследовали проблему управления снизу, с цеха, увязывая ее со спецификой анализа работы каждого работника. Административная школа делала упор на разработку методов и форм совершенствования системы управления организацией в целом, создавала универсальные принципы управления. Авторы, которые считаются создателями школы административного управления, в отличие от Тейлора и Гилбретта, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе, и поэтому рассматривали менеджмент с административных позиций, с точки зрения координации деятельности всей организации. Так, французским исследователем Анри Файолем (1841-1925 гг.), главным управляющим крупной металлургической компании “Комамбо” была создана теория администрации, основные положения которой были отражены в вышедшей в 1916 г. книге “Общее и промышленное управление”. В ней рассматривалось искусство управления как выбор соответствующих принципов для данной ситуации, при этом предполагалось, что следование этим принципам, несомненно, приведет организацию к успеху. Необходимо отметить, что если европейские управленцы проявляли огромный интерес к трудам американца Ф. Тейлора, то заокеан- 101 ские пионеры фактически игнорировали теорию А. Файоля и вплоть до 1949 г., когда появился первый перевод книги француза на английский язык, рассматривали научный менеджмент как чисто американское изобретение. Функции и принципы управления А. Файоля Управлять – значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов – вот основной лозунг А. Файоля. Он считал, что эффективное управление может быть осуществлено при выделении шести основных операций, присущих как небольшим, так и крупным предприятиям и распределил их относительное значение, приняв весь цикл за 100 %: – технические операции (производство, изготовление продукта, его переработка) – 10 %; – коммерческие операции (покупка, продажа, обмен) – 15 %; – финансовые операции (привлечение средств и управление ими) – 10 %; – защитные операции (защита имущества и личностей) – 10 %; – учетные операции (инвентарь, бухгалтерия, учет, статистика и т.д.) – 15 %; – административные операции (воздействуют только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния не на материалы, не на механизмы) – 40 %. В организации для менеджера высшего уровня более важны управленческие способности, чем техническая подготовка, поэтому наиболее важной частью управления Файоль считал администрирование и выделил 5 его основных функций: 102 1) предвидеть, учитывать грядущее и вырабатывать про- грамму действия; 2) организовывать, т.е. строить двойной – материальный и социальный – организм предприятия; 3) распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежаще ра- ботать, поддерживать активность в среде персонала; 4) координировать, т.е. увязывать работу различных частей организации для того, чтобы не было дублирования работ, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; 5) контролировать, т.е. проверять выполнение работы в со- ответствии с утвержденным планом, изданными приказами и установленными правилами. Файоль отмечает, что элементы управления будут занимать значительное место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала. Вспомним, что еще недавно Адам Смит подчеркивал значение управления, но никак не дифференцировал управленческие функции. Единственная функция предпринимателя по Смиту – инвестиция капитала в приобретение рабочей силы и оборудования. Тейлор пошел чуть дальше, введя функцию планирования. Он назначил специального инструктора и выделил из общей системы управления специальное плановое бюро. Он также говорил о том, что самостоятельными действиями управленца являются контроль и организация, предвидение и координирование, но никогда не говорил об этих действиях как о важных функциях менеджера, особенно высшего звена управления и тем более в систематизированном виде. 103 Причем Файоль не только перечислил основные функции, он еще и заложил основы особого направления – структурно- функционального подхода в менеджменте. Он называется так потому, что все функции расписаны по уровням управления – каждому свои и в разном объеме. Существовавшую до него линейную структуру управления предприятием Файоль дополнил функциональными службами. Организационное проектирование Файоль начинает с простейшей организации. В ней руководитель сочетает функции и руководителя и исполнителя. В более сложной организации с несколькими рабочими руководитель уже практически освобожден от исполнительской функции. По мере расширения организации и увеличения числа работников между руководителем и непосредственными исполнителями появляется все больше и больше посредников. Так, сначала становится необходимым наличие мастеров. Наличие нескольких мастеров ведет к созданию должности заведующего мастерской. Наличие нескольких заведующих вынуждает создать должность начальника отдела и т.д. У Тейлора была одна функция (планирование) и одно структурное подразделение (плановое бюро), у Файоля - 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляют штат организации. Тем самым он стал родоначальником самой распространенной системы – линейно-штабной структуры. По представлению Файоля, управление означает взгляд вперед, который делает процесс предвидения и планирования (по-французски «прозорливость») центральным в предпринимательской деятельности. «Менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его». 104 Идеальный план работ должен сочетать в себе целостность (то есть общий план работ должен поддерживаться частными планами отдельных организационных структур), непрерывность (планируемые действия должны рассматриваться как элементы непрерывного плана развития), гибкость (возможность учета непредвиденных обстоятельств), и, наконец, точность (он должен быть, по возможности, максимально точным). Сущность планирования состоит в том, чтобы предоставить возможность оптимального использования ресурсов. Кроме того, план включает возможность случайностей, которые могут произойти, и указывает методы их преодоления. План защищает предприятие от нежелательных изменений или отклонений от выбранных направлений деятельности. Необходимо участие в планировании руководителей всех отделов и всех уровней, но наибольшее внимание следует уделять планированию на нижнем уровне менеджеров, ведь именно они будут выполнять то, что запланировано. Принципам планирования Файоля соответствовала и его теория прогнозирования, требовавшая подготовки однодневных, недельных, месячных, годичных, пяти-, десятилетних прогнозов, которые должны были корректироваться с учетом реально существующих обстоятельств. Акцент Файоля на планировании и прогнозировании был уникальным для своего времени. Он сохраняет свою актуальность и поныне. Особых успехов Файоль добился в разработке планов-прогнозов, и именно он в 1916 г. аргументировал необходимость разработки правительством национального плана развития экономики Франции. В дальнейшем его опыт широко использовался в мировой практике государственного управления. 105 Вторым элементом управления является организация, посредством которой предприятие получает «все необходимое для своего функционирования: сырье, инструмент, капитал и персонал». Структура организации зависит, главным образом, от количества сотрудников. По мере роста и усложнения организации, растет и количество присущих ей функций. Аналогично, возрастание количества работников вызывает потребность в увеличении числа контрольных уровней. «Каждая новая группа, состоящая из десяти, двадцати, тридцати работников нуждается в мастере; если этих мастеров двое, трое или четверо, возникает потребность в особом управляющем; для двух или трех управляющих нужен свой заведующий отделом. Скалярная цепь выстраивается таким образом до высшей инстанции, при этом, каждый новый начальник имеет, как правило, не более четырех-пяти подчиненных». Третий элемент Файоля логически следует за первыми двумя. Организация должна начинаться с плана и определения ее целей. Затем должна быть построена организационная структура, соответствующая требованию достижения этих целей. Путем распоряжения, поддерживающего активность среди персонала, организация должна быть вовлечена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения менеджер обладает средством добиваться от подчиненных наилучшего выполнения задания. Это может быть сделано посредством примера, знания дела, знания подчиненных, непрерывного контакта с персоналом, а также посредством поддержания широкого взгляда на управляющие функции. Таким образом, целью распоряжения является получение максимальной пользы от руководителей подразделения в интересах пред- 106 приятия в целом. Менеджер, от которого исходят распоряжения, обязан: 1) досконально знать свой персонал, но иметь не более шести подчиненных; 2) устранять неспособных и некомпетентных, так как такие работники становятся причиной нарушения единства и правильности функционирования организации; 3) лично быть хорошим примером, что будет являться мощным стимулом для подчиненных. Кроме того, примерный руководитель имеет моральную основу применять к злостным нарушителям соответствующие меры наказания; 4) проводить периодическую проверку организации и использовать ее результаты в дальнейшем; 5) проводить совещания сотрудников, что дает возможность руководителю с одной стороны, излагать свою программу действий, и с другой стороны, использовать идеи своих подчиненных для выработки эффективных решений; 6) не углубляться в детали, доверять своим подчиненным ту часть работы, участие в которой для руководителя не обязательно. Распоряжение относится к взаимоотношениям между управляющим и подчиненными в рамках непосредственной задачи. Однако организации чаще всего выполняют самые разные задачи, поэтому становится необходимой координация усилий, т.е. обеспечение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей (координации) между ними. Одним из лучших способов поддержания персонала в рабочем состоянии и облегчения выполнения им своих обязанностей является проведение «совещаний начальников служб». В результате, каждое 107 звено (отдел) уточняет, что ему следует делать; согласовываются действия между звеньями так, чтобы соблюдалась пропорциональность расходов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд, запасов товаров и потребления. И, наконец, контроль – завершающий цикл управления. Контроль служит для проверки качества выполнения других четырех элементов управления для того, чтобы обеспечить соответствие всего происходящего в организации принятому плану, принципам и действующим инструкциям. Целью контроля является нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющие исправлять и предотвращать их. Как пишет Файоль, контроль «затрагивает все – продукты, людей и рабочие операции». Контроль стимулирует процесс обратной связи, благодаря наличию которого организация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам и постоянно обновляется. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен осуществляться быстро, и должна быть предусмотрена система штрафных санкций. Самый лучший способ обеспечить это заключается в том, чтобы отделить все функции, связанные с проверкой, от функций производственных отделов, чью работу необходимо проверять. Файоль предполагал необходимость независимого, беспристрастного отдела контроля. Контроль связывает все вышеуказанные элементы менеджмента: предвидение, планирование, организацию, распоряжение, координацию и завершает, по сути, круговой процесс управленческой деятельности. Таким образом, Файоль, в отличие от Тейлора, ориентировался на высший уровень менеджмента. Тейлор рассматривал цеховое управление, а Файоль – высшее администрирование. 108 Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Если функции управления отвечают на вопрос «Что делает руководитель?», то принципы – на вопрос «Как он это делает?». Принципы управления по Файолю – это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления, важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Он сформулировал 14 так называемых “принципов администрирования”, которые можно разделить на три группы: 1) Структурные принципы обеспечивают четкое взаимодействие между общими целями и задачами, с одной стороны, и их разделение на более частные и мелкие, с другой, способствуя правильному подбору и назначению руководителей подразделений, закреплению за ними соответствующих полномочий и ответственности, а также объединению подразделений цепью целевых команд. 2) Принципы процесса предопределяют характер и содержание деятельности руководителей, их взаимоотношения с подчиненными. 3) Принципы конечного результата определяют оптимальные характеристики организации. I. Структурные принципы 1. Разделение труда. Эта идея заимствована у классиков экономической теории Адама Смита (1723-1790 гг.) и Роберта Оуэна (17711858 гг.). Чем в большей степени люди специализируются, тем они лучше работают. Разделение труда повышает производительность за счет упрощения задач, решаемых каждым работником. Такой подход позволяет значительно увеличить выпуск продукции. Следовательно, 109 процесс производства должен быть разделен на небольшие, поддающиеся управлению, части. Как и Тейлор, Файоль считал, что специализация применима для всех видов труда – исполнительного и управленческого, она позволяет индивидууму быть более квалифицированным и потому – более продуктивным. Стандартизация же задач делает людей взаимозаменяемыми. При отсутствии или увольнении одних работников их легко можно заменить другими. 2. Полномочия и ответственность. Должна существовать связь между ответственностью руководителя и теми полномочиями, которыми он наделен. Идеальный вариант в равенстве этих двух факторов. Руководителю должны быть даны полномочия – право отдавать приказы и власть требовать их исполнения. Ответственность – это санкции (награды или кары), сопровождающие ее действие. Где есть полномочия, возникает и ответственность. Поскольку ответственность передана руководителю, ему должна быть передана и пропорционально этому власть. Чем выше уровень власти, тем шире объем знаний (компетенция) и больше ответственности. И наоборот. Хотя в действительности поведение менеджеров строится на обратном: они стремятся к максимуму власти и к минимуму ответственности. Ответственность – род мужества, и ее боятся настолько, насколько ищут власти. Страх ответственности парализует инициативу. Файоль различал два типа власти: институционализированную (формальную) и персональную (неформальную). Формальная власть связана с занимаемой должностью, получаемой по уставу; персональная – обусловлена такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера. Личный авторитет первоклассного управляющего является обязательным дополнением официальной власти. Хороший руководитель должен обладать реши- 110 мостью принимать ответственные решения и передавать эту решимость окружающим. Поскольку обязанности менеджеров верхнего звена существенно более важны для будущего организации, чем обязанности нижнего, применение этого принципа неизбежно приводит к централизации власти. 3. Единство цели и руководства. Каждая группа, действующая в направлении одной цели, должна быть объединена одним планом, и иметь одного руководителя. Лишь при таких условиях возможно обеспечить координацию и концентрацию усилий. 4. Соотношение централизации и децентрализации. «У любого организма, животного и общественного, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все части организма идут команды, приводя его в движение». В любом организме должен быть мозг, иначе говоря, управляющий центр, поэтому любой организации свойственна централизация, она не устанавливается и не отменяется менеджером. В организации стоит вопрос их соотношения – определения оптимального баланса между централизацией и децентрализацией, увеличением или снижением объема власти руководителя, и этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который назначен для координации деятельности отделов (департаментов). Файоль определял централизацию, как уменьшение роли подчиненных. Децентрализация, наоборот, предусматривает увеличение этой роли. Степень централизации и децентрализации зависит от особенностей организации, в которой работает менеджер. 5. Скалярная цепь. Единая иерархическая цепь подчиненности сверху вниз от высшего руководителя организации до менеджера низшего звена. На иерархической лестнице менеджеры как бы составляют ценообразную шкалу. Каждый менеджер, начиная с руководите- 111 ля самого низшего звена до руководителя организации, обладает четко определенными полномочиями власти. Высшая власть сосредоточена в руках руководителя организации, а наименьшими полномочиями наделен руководитель самого низшего звена. Существование такой шкалы предусматривает, чтобы менеджеры более низкого уровня своевременно информировали менеджеров более высокого уровня относительно своих действий. Файоль признавал, что помимо вертикальной цепи необходимо формировать также и горизонтальные связи в организации. Достаточно часто в организациях возникают ситуации, когда неукоснительное соблюдение вертикальной цепи при решении того или иного вопроса может привести к абсурдно длинному пути решения вопроса. Во избежание этого нужно дать право руководителям одного уровня напрямую взаимодействовать друг с другом, устанавливая тем самым непосредственную связь между разными отделами. Контакты такого типа теперь называют «мостиком Файоля». II. Принципы процесса 6. Единоначалие. Каждая отдельная личность в управленческой иерархии имеет как начальника, так и подчиненных. Сотрудник подчиняется только одному начальнику и получает приказы только от него в отношении любого действия, каким бы оно ни было. Нельзя допускать дублирования полномочий и обязанностей, т.к. это может привести к тому, что работник будет получать команды от двух или более начальников. Единоначалие должно распространяться на всю вертикаль организации – от вершины до низших уровней. Каждый сотрудник должен хорошо знать свое место в организации. 112 Этот принцип Файоля привел к возникновению его разногласий с Тейлором. Не коллегиальность, считал он, а приказ от вышестоящего сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и более руководителей – угроза власти, дисциплине и стабильности, порядку, источник напряжения, смущения и конфликтов. 7. Дисциплина. Сущность дисциплины состоит в неукоснительном выполнении организационных правил и инструкций для того, чтобы управление бизнесом происходило в нормальном режиме, то есть без срывов. Она предполагает послушание и уважение к достигнутым между организацией и работниками соглашениям. Дисциплина требует эффективного руководства на всех уровнях. Она также требует управленческой справедливости, и готовности менеджеров наказать работника за нарушение правил. Эти правила должны быть ясно определены. Дисциплина помогает рабочим развивать подчинение, уважение и настойчивость. Дисциплина является двусторонней – сотрудники должны следовать только тем распоряжениям, при которых управление обеспечивает адекватное руководство. Одним из самых действенных факторов воздействия на подчиненных Файоль считал личный пример начальника. Хороший пример начальника заставляет подчиненных ему подражать, плохой – имеет для всех отрицательные последствия. 8. Справедливость. Справедливость – это сочетание преданности персонала и справедливого отношения к нему администрации. Это основной фактор побуждения наемных работников к выполнению своих задач “с преданностью и верностью”. Ко всем работникам следует относиться как к равным и с уважением. Это уважение вдохновляет рабочего к прилежанию и лояльности. Поэтому все проблемы 113 должны оцениваться с учетом уважения и симпатии к рабочему. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия». 9. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку рабочих, необходимо, чтобы они получали справедливую заработную плату за свою работу. Вознаграждение должно быть справедливым, поощрять прилагаемые усилия и не допускать завышенной оплаты. «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник – деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания – смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника. Вне всяких сомнений, успех предприятия определяется до известной степени энергичностью, образованностью, добросовестностью и постоянством состава работников. Наниматель должен заботиться о здоровье, силе, образовании, морали и стабильности своего персонала. Соответственно, наниматель должен заботиться о подчиненных и вне работы за пределами предприятия, соблюдая известное благоразумие и осторожность, стремясь к общему повышению уровня их образования и развития, и, при этом, уважая их личную свободу». 10. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации. Решения должны приниматься только с точки зрения выполнения целей организации, а не личности. 11. Корпоративный дух. Необходимо прилагать специальные усилия для достижения в организации гармонии и предупреждения 114 появления в ней разногласий и деления на отдельные группировки. Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели – такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей организации. «Мудрый полководец разделяет вражескую силу с тем, чтобы ее ослабить, разделение же собственной команды является тяжким грехом против бизнеса. Оно может быть следствием некомпетентности руководителя, непонимания проблемы или эгоистического нежелания поступиться личными интересами ради интересов дела, и в любом случае оно достойно всяческого порицания, ибо вредит делу. Сеять раздор между подчиненными – занятие недостойное, составляющее удел бездарей. Подлинный талант нуждается в координации усилий и в труде каждого человека, за который тот получает должное вознаграждение, не вызывающее ревнивых чувств у коллег и не нарушающее гармонии производственных отношений». Файоль в отличие от Тейлора понимал, что корпоративный дух является важной составляющей любой организации. Напомним, что, по мнению Тейлора, любое объединение работником друг с другом не является мотивацией, а лишь отвлекает от труда. III. Принципы конечного результата 12. Порядок. Место для всего и все на своем месте – это порядок в материальном плане, а в социальном – определенное место для каждого лица, и каждое лицо на своем месте. Упорядоченное наблюдение за рабочими и эффективное использование материалов должно быть высшим приоритетом. Рабочие и материалы должны быть в нужном месте и в нужное время. 115 13. Стабильность рабочего места для персонала. Организации должны стремиться к достижению долговременных соглашений с их работниками и менеджерами. Получение такого соглашения должно быть специфической управленческой целью. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на управленческом уровне, то более вероятно, что организация будет работать успешно. Файоль считал, что высокая текучесть кадров представляет собой одновременно и причину, и следствие плохого управления, снижает эффективность организации, поэтому даже посредственный руководитель, который держится за рабочее место, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место. Файоль подчеркивает, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке. «За короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которое пробудит подобную же уверенность и в других». 14. Инициатива, обдумывание и выполнение плана. Инициатива – это способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Она, будучи одним из сильнейших стимулов, определяющих поведение человека, обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой. Рабочим должно быть разрешено развивать и выполнять их собственные планы действий, чтобы решать проблемы на рабочем месте. Это ведет к наиболее полной реализации их способностей, а также позволяет им почувствовать себя активной частью организации. Возможность максимального проявления инициативы должна быть представлена всем работникам за счет делегирования соответствую- 116 щих полномочий. Одним из путей закрепления такого рода инициативы является проведение периодических собраний, на которых менеджеры и рабочие обсуждают относящиеся к работе проблемы. Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявлять личную инициативу». Файоль подчеркивал, что эти принципы надо применять с учетом специфики организации и конкретных условий, и отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, а может дополняться, изменяться и преобразовываться, поэтому количество принципов управления не ограничено. Оглядываясь на свой жизненный путь, он пришел к заключению, что личность администратора весьма существенна для процветания организации. Исходя из этого, он сформулировал основные требования к менеджерам, характеризующие их управленческие качества: – здоровье и физическая бодрость; – ум и интеллектуальные способности; – моральные качества: настойчивость, энергия, мужество в при- нятии решений и ответственности, чувство долга; – хорошее общее образование; – предвидение, умение разработать план действий; – организационные навыки, искусство обращения с людьми, способность объединять и направлять усилия многих людей и умение их контролировать; – подлинная компетентность в той специфической деятельно- сти, которая характеризует предприятие. 117 Идеальным управляющим является человек, который обладает всеми этими качествами. Приобрести их можно лишь на основе долговременной управленческой практики и жизненного опыта. Одновременно с выходом книги А. Файоля "Общее и промышленное управление" в России вышла работа "Очередные задачи Советской власти", в которой В.И. Ленин отмечал, что сразу после завоевания политической власти, следует заниматься задачами организации и управления хозяйством. Предложенные им принципы управления поразительно совпадают с идеями А. Файоля: единоначалие, централизация, власть и ответственность, дисциплина, подчинение частных интересов общим. Принципы управления Л. Гьюлика Наиболее видным популяризатором теории Файоля был Лютер Гьюлик, который осуществлял практическую реализацию науки об управлении на государственном уровне, большое внимание уделял вопросам лидерства и руководства. Считая сферу деятельности главного администратора более обширной и сложной, чем казалось Файолю, он дополнил его учение. По его трактовке административная деятельность заключается в: 1. Планировании, т.е. в постановке подлежащих выполнению задач и указаний способов их решения ради достижения цели организации; 2. Организации, т.е. в создании формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями; определяется и координируется деятельность этих подразделений, направленных на достижение поставленной цели; 118 3. Укомплектовании штата, т.е. всю работу с личным составом, подбор и подготовку кадров; 4. Руководстве, т.е. в постоянной готовности принять решение и оформить его в виде приказа, распоряжения, инструкции; 5. Координации, т.е. в обеспечении согласованных действий всех подразделений предприятия, образующих благодаря координации единое целое. Наиболее трудной задачей для руководителя будет не командование, а управление, т.е. развитие желания и готовности к совместной работе ради общей цели у всех людей, вовлеченных в любой вид трудовой деятельности на данном предприятии; 6. Отчетности, т.е. в обеспечении информацией вышестоящих инстанций о ходе работы; организации собственной информации администратора о ходе дел посредством отчетов, докладов, проверок; 7. Составлении бюджетов, т.е. в предположительном определении предстоящих расходов и доходов на определенный период и указании форм финансового контроля. Все эти семь элементов Гьюлик назвал POSDCORB (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Co-ordinating, Reporting, Budgeting). Важнейшим элементом управления Гьюлик считал планирование. Он рекомендовал непрерывное планирование, как до разработки программы действий, так и во время ее реализации в качестве источника информации для размышления и анализа. Л. Гьюлик в своих работах отмечает наличие синергизма в организациях, причем отличие целого от суммы его частей обеспечивает именно лидер благодаря координации деятельности сотрудников. Вообще же люди, находящиеся на вершине организации, должны обладать широким набором качеств, а роль управляющего заключается в сохранении структуры и схемы организации, поддержании ее 119 ориентации на достижение поставленных целей. Гьюлик особо подчеркивал, что высшее руководство должно отвечать за общий результат, а не за каждый подотчетный ему сегмент. В своей работе «Заметки о теории организации (Notes the Theory of Organization)» 1937 г. Гьюликом предложены свои, несколько отличные от Файоля, принципы управления: разделение труда или специализация; департаментализация; Гьюликом были разработаны четыре критерия, которые он положил в основу идеи департаментализации. Первый критерий – цель. Если она есть, то несложно разделить ее на некоторое количество подцелей и исходя из этого сгруппировать виды деятельности, которые способствовали бы достижению общей цели. Второй критерий – однотипные операции, которые можно сгруппировать в одном подразделении. Третий критерий – клиенты. Специализация подразделений должна производиться в соответствие с тем, обслуживание какой категории населения производит организация. И, наконец, четвертый критерий – географический: проблемы и вопросы, связанные с определенным географическим районом должны рассматриваться в одном подразделении. координация посредством иерархии; координация посредством идей; координация посредством комиссий; децентрализация; единство командования; штат и линия; делегирование; диапазон управления. 120 Гьюлик утверждал, что множество «принципов администрирования», сформулированных разными авторами, связаны общей для них всех логической структурой. Он наглядно продемонстрировал, каким образом различные принципы, разработанные представителями разных стран, при всем разнообразии их опыта и обособленности идей, «поддаются логическому упорядочению». Принципы построения формальной организации Л. Урвика Основные положения учения А. Файоля были развиты в работах Линдалла Урвика (1891-1983 гг.). В работе «Элементы администрирования» (1943 г.) он сформулировал ряд принципов построения формальной организации: 1. Соответствие людей структуре. Сначала необходимо детально разработать структуру, а уже затем “под нее” подбирать специалистов, в наибольшей степени соответствующих требованиям структуры. 2. Создание специального и генерального штаба. Вместе с ростом организаций растет, и объем, и масштаб организационной деятельности. Высшие менеджеры все больше «утопают» в потоках информации и дел, и поэтому все более нуждаются в помощи различных экспертов и специалистов. Урвик предложил создать две формы экспертной поддержки высшего руководства – специальный и генеральный штабы. Специальные штабы консультируют высшую администрацию, обладая экспертной властью в организации. Цель генерального штаба – оказание помощи руководству в осуществлении его главных задач. Сотрудники генерального штаба могут готовить и пе- 121 редавать приказы, контролировать текущую работу, оказывать помощь в координации деятельности специального штаба. При этом генеральный штаб действует как исполнительный орган высшего руководства организации. Штаб избавляет руководителя от мелочей административной деятельности, предоставляя ему возможность осуществлять контроль в более широком диапазоне и сосредоточиться на самых важных делах. 3. Сопоставимость прав и ответственности. Недостаточно возлагать на линейных руководителей только ответственность за какуюлибо деятельность, необходимо также делегировать им власть, соответствующую и равную ответственности. 4. Диапазон контроля. Есть определенное количество лиц, непосредственно подчиняющихся руководителю. Это то количество лиц, которыми эффективно может управлять руководитель. Норма управляемости определялась Урвиком в количестве не более 5–6 чел., причем особо подчеркивалось, что норма в каждом конкретном случае зависит от индивидуальных качеств руководителя. 5. Специализация. В организации выделяется три типа специализации управленческих работников: по признаку цели, операции, типу потребителя или географическому признаку. Специализация дает ряд выгод: а) обеспечивает реализацию природных способностей и дает возможность людям следовать их естественным склонностям; б) ограничивает круг выполняемых видов деятельности, увеличивает возможности развития трудовых навыков; в) обучение человека выполнению нескольких задач обычно занимает больше времени, чем обучение его выполнению одной задачи. Когда существует высокая текучесть рабочей силы, появляется сти- 122 мул, как можно больше сузить специализацию, с тем, чтобы сделать необходимую подготовку минимальной; г) затрачивается меньше времени при переходе от одной работы к другой. Когда человек принимается за новую работу, он редко проявляет сразу большое усердие и внимание. Его голова занята еще другим, некоторое время он смотрит по сторонам и не работает, как следует; д) специализация облегчает механизацию и нормирование. 6. Определенность. Права, обязанности, ответственность, взаимоотношения и взаимосвязи с другими лицами должны быть письменно определены в организации для каждой должности. Вопросами изучения организационной структуры в бизнесе, организаций в целом занимались практики: американцы Джон Рокфеллер-старший (1839-1937 гг.), Дж. П. Морган (1839-1913 гг.), Эндрю Карнеги (1835-1919 гг.). Более того, еще в 1895 г. Георг Сименс (18391901 гг.) с помощью концепции организационной структуры, разработанной его другом А. Файолем, спас идущую ко дну компанию Siemens Electric. Таким образом, А. Файоль, Л. Гьюлик и Л. Урвик предложили формализованное описание работы управляющих в организациях, сформулировали принципы управления, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнений функций менеджера, создали представление о процессе управления, состоящем из взаимосвязанных функций, из которых основные – планирование и организация. Контрольные вопросы 123 1. На какие операции делит деятельность работников предприятия А. Файоль? 2. Перечислите пять основных элементов, определяющих функции управления. 3. Каким должно быть планирование по мысли А. Файоля? 4. Перечислите обязанности менеджера, от которого исходят функции распоряжения. 5. Различались ли подходы Ф. Тейлора и А. Файоля при исследовании проблем управления? 6. Кто является автором «принципов администрирования»? 7. Перечислите структурные принципы А. Файоля. 8. Какой структурный принцип был заимствован А. Файолем у А. Смита и Р. Оуэна? 9. Какова связь полномочий и ответственности? 10. В чем отличие формального лидера от неформального? 11. Каково соотношение централизации и децентрализации в организациях, и от чего оно зависит? 12. Что такое «скалярная цепь»? 13. Что такое «мостик Файоля»? 14. Перечислите принципы процесса А. Файоля. 15. В чем значение дисциплины для управления по мысли А. Файоля? 16. Перечислите принципы конечного результата А. Файоля. 17. Какие качества, необходимые менеджеру, выделяет А. Файоль? 18. Какие семь элементов управления выделял Л. Гьюлик? 19. Перечислите основные принципы построения формальной организации по теории Л. Урвика. 124 20. В чем заключаются функции «генерального штаба» формальной организации? 21. Какие выгоды обеспечивает специализация? 22. Что такое «диапазон контроля»? Рекомендуемая литература 1. Гвершиани Д.М. Организация и управление. Социологический анализ буржуазных теорий, М, Наука, 1970 – 380 с 2. Кредисов А.И. История учений менеджмента, Киев, ВИРА-Р, 2000 – 336 с 3. Файоль А. Общее и промышленное управление, М, Прогресс, 1991 – 216 с 4. Файоль А., Тейлор Ф, Эмерсон Г. Управление – это наука и искусство, М, Республика, 1992 – 348 с 5. Хажинский А. Гуру менеджмента. Дорога к успеху, С-Пб, Питер, 2002 – 480 с 125 7. Бюрократическая теория Изменения в производственных процессах привели к необходимости создания новых организаций. Немецкий социолог Макс Вебер и его последователи признали, что создание больших организаций требует структурных изменений. В новой среде традиционная модель управления предприятием не работала. Без разветвленного бюрократического аппарата, по М. Веберу, крупное капиталистическое производство вообще не в состоянии функционировать. Бизнес, которым управляет его владелец, обязательно отражает его личность. Личности, в которых превалирует предпринимательский элемент, подчас принимают решения под влиянием необоснованных целей, неспособности отдать четкие распоряжения подчиненным, неравномерного делегирования полномочий, к тому же не тем, кому следует. При данном подходе к управлению должности в управленческой иерархии могут быть отданы знакомым или членам семьи, которые не обладают достаточной квалификацией для эффективного выполнения своих обязанностей. Концепция идеальной бюрократии М. Вебера Макс Вебер (1864-1920 гг.) внес значительный вклад в разработку концепции идеальной бюрократии. Так называли организацию, которой правили не личности, а законы. Слово бюрократия сейчас используется в нарицательном значении. Однако М. Вебер, писавший о бюрократии в начале ХХ в., использовал это слово в его точном значении – правление государственных служащих. 126 Согласно теории М. Вебера существуют 3 идеальных типа власти: 1) харизматический, основанный на исключительной одаренности личности; 2) традиционный, основанный на обычаях и признании законности статуса тех, кто имеет власть в соответствии с этими обычаями; 3) рационально-правовой, основанный на «законности», представленном праве отдельным лицам «давать команды». Анализируя эти типы власти, М. Вебер пришел к выводу, что именно механизм передачи власти обусловливает возникновение бюрократии: если власть передается по наследству, организация принимает традиционную форму; если передача власти определена правилами, развивается бюрократическая организация. Власть – обязательное условие существования организации. Без того или иного вида власти организация не может быть управляема на пути достижения ее целей. Без власти движение будет хаотичным. Харизматическая власть, утверждал ученый, основывается на вере в священные или экстраординарные характеристики отдающего приказ индивида. Во главе харизматических организаций обычно находятся люди, которые могут предположительно быть сильными личностями и вдохновлять других людей эффективно работать. Некоторые великие политические деятели, полководцы, а также предприниматели обладали такой харизмой. Однако харизматические организации имеют слабую структуру и управление. Они работают скорее на основе интуиции, чем управления. Их лидеры стимулируют работу, но одновременно вызывают у своих сотрудников беспокойство, соперничество и неуверенность. Такой организации не хватает управленческой перспективы, поэтому 127 уход харизматического лидера может вызвать серьезный кризис преемственности, от которого организация может никогда не оправиться. При традиционных формах власти приказам подчинялись в силу уверенности людей в том, что отдающий их индивид издавна имеет права распоряжаться (например, король или князь). В традиционных организациях лидеры занимают свои посты не в результате личных достижений, а по традиции. Самым распространенным примером является переход фирмы от отца к сыну независимо от его таланта или способностей. Рационально-правовой вид власти имеет следующие преимущества: – обеспечивает условия для последовательности действий администрации; – «рационален», так как личность, которая занимает определенную административную должность, получила ее в результате конкуренции с другими претендентами; – означает, что руководитель использовал законные методы для достижения занимаемого уровня власти; – приводит к тому, что все уровни власти четко определены и соответствуют тем функциям, которые необходимы для достижения цели организации. М. Вебер предлагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Он высказал мысль, что если каждый работающий в организации будет точно знать, что он должен делать, как он должен это делать, и будет при этом четко исполнять все по инструкции, то вся организация будет работать как хорошо заведенный часовой механизм. 128 Ниже представлены основные характеристики рациональной бюрократии: 1. Четкое разделение труда. Вся деятельность организации расчленяется на простейшие элементарные операции (специализированные работы), выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями, что приводит к появлению высокоспециализированных специалистов на каждом уровне управления, создает условия для четкого определения ответственности каждого члена организации за эффективное выполнение своих обязанностей. 2. Иерархичность уровней управления. Каждый сотрудник или отдельное звено отвечает перед руководителем за свои действия или действия своих подчиненных, т.е. каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, таким образом, создается цепь команд. Для того чтобы нести ответственность за работу подчиненных, руководитель должен иметь авторитет, власть над ним и давать приказания, которым он должен подчиняться. Величина власти начальника над подчиненными четко обозначена. Права и ответственность любого должностного лица являются составной частью иерархии прав. Должностям более высокого уровня предписана обязанность руководить; должностям более низкого уровня – обязанность подчиняться. 3. Выполнение заданий в соответствии с постоянной системой общих правил. Для того чтобы исключить влияние индивидуальных особенностей работников на деятельность организации, разрабатываются регламентации: четкие правила, инструкции и стандарты, которые определяют порядок работы и ответственность каждого члена организации. Введение регламентаций обеспечивает однородность вы- 129 полнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. 4. Должностные лица назначаются по договору или контракту, а не избираются; работают за фиксированную плату в денежной форме и имеют право на пенсию; должностное лицо не может присвоить должность и доходы, которые с ней связаны; исполнение должности является единственным и главным занятием чиновника. 5. Формалистическая безличность руководителя. Администраторы являются субъектом строгих правил, дисциплины, контроля относительно проведения их официальных обязанностей. Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях. Идеальный руководитель управляет организацией в соответствии с инструкциями и должностными обязанностями, что исключает вмешательство личных соображений и эмоций. Складывающееся у руководителя особое (позитивное или негативное) отношение к подчиненному, либо к клиенту, неизбежно повлияет на его официальные решения и, чаще всего, в ущерб делу. Следовательно, устранение личных отношений в служебных делах является необходимой предпосылкой их эффективности. Беспристрастность способствует одинаково справедливому отношению ко всем лицам в организации. 6. Соответствие занимаемой должности технической квалификации. Все члены организации подбираются согласно их технической квалификации, подкрепленной дипломом, посредством формальных экзаменов или путем обучения. Любой служащий огражден от произвольного увольнения. Продвижение по службе основывается на достижениях и стаже работы или же с учетом обоих факторов. Такая политика в отношении кадров призвана развивать «корпоратив- 130 ный дух» среди служащих, воспитывать у них высокую степень лояльности к организации. Вообще принцип соответствия работника своему рабочему месту сформулировал еще Ф. Тейлор, который предлагал вначале описать основные характеристики рабочего места (какая требуется на этом месте квалификация, выносливость, скорость работы, психологические нагрузки и т.д.), т.е. составить портрет рабочего места, а затем под этот «стандарт» подбирать рабочего, который удовлетворяет требуемым характеристикам. 7. Члены служебного персонала лично свободны и подчинены власти лишь в отношении безличных официальных обязанностей. Высказывая эти характеристики, Вебер хотел прояснить необходимость специализации, иерархии и правил в больших организациях. Его цель состояла в том, чтобы деперсонализировать многие управленческие функции в надежде, что результативное единообразие может способствовать доброжелательному и справедливому отношению ко всем рабочим. Отбор и пребывание в должности бюрократа основаны, по Веберу, на компетентности: значение имеет ЧТО, а не КОГО он знает. Правила, процедуры и инструкции, опробованные однажды и оправдавшие себя, служат основой для принятия решений, а власть распределятся в соответствии с занимаемым положением и чином бюрократов, а не по традиции. Администратор, стоящий на вершине иерархии может воспользоваться помощью своих подчиненных в том случае, когда его выбор затруднен. В этом случае квалифицированные специалисты на нижних уровнях иерархии могут отфильтровать самую нужную информацию и передать ее наверх. 131 Вебер также полагал, что его «рациональная, зависимая и предсказуемая система» обеспечит удовлетворительное исполнение многих однообразных организационных задач, а иерархия, власть и бюрократия лежат в основе всех социальных организаций. Согласно М. Веберу, идеальный тип бюрократии включает в себя формальный контроль, подробно описанный в правилах и инструкциях, созданных менеджментом, который разработал стабильные процедуры и ограничил полномочия. Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала и подбором кадров по их профессиональным качествам. Все это, безусловно, придает процессу управления в целом большую согласованность и организованность. Бюрократию часто называют также традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии, т.к. ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для управления ими. Анализ бюрократии, по мнению Вебера, выявил следующие преимущества бюрократического типа управления: 1. Поведение сотрудников регламентируется правилами, нормами, инструкциями. 2. Конфликты между сотрудниками редки, так как сфера деятельности каждого регламентирована. 3. Поведение сотрудников предсказуемо, поскольку каждый включен в иерархию управления. 4. Назначение сотрудников на должности и их служебный рост зависят от их заслуг и профессиональной квалификации. 132 5. Работники становятся высококвалифицированными специалистами в своей работе, поскольку именно в ней специализируются. 6. В организации приоритетны должности, а не личности, что обеспечивает устойчивость организации при замещении должностей и перестановке кадров. Опираясь на эти преимущества бюрократической организации, исследователи пришли к выводу, что бюрократическая организация наиболее выгодна при больших размерах производства и большом количестве персонала. Хорошо известны также недостатки бюрократической организации, которые носят универсальный характер и чаще всего являются причиной упреков в адрес государственных структур: 1. Слишком большое внимание уделяется «бумажной» работе. 2. Сотрудники слабо заинтересованы в успехе организации в целом. 3. Сотрудники на работе не чувствуют интереса к своей личности, а лишь к занимаемой должности. 4. Регламентация обязанностей ведет к конформизму в поведении сотрудников. 5. Многоаспектные правила и регламентации сдерживают возможности для продвижения сотрудников на более высокие должности. Бюрократическая организация не только не повышает ответственность отдельно взятого чиновника, хотя и расписывает все его обязанности, но, наоборот, снижает его ответственность в конкретных ситуациях, позволяя ему ссылаться на соответствующее правило или инструкцию. 133 Таким образом, можно прийти к выводу: у бюрократической организации существует целый ряд достоинств, но не меньше и недостатков, главный из которых состоит в том, что организация не принимает во внимание индивидуальные, личностные характеристики персонала и не стимулирует инициативную, творческую работу. Контрольные вопросы 1. В каком значении использовал термин «бюрократия» М. Вебер? 2. Перечислите идеальные типы власти согласно теории М. Вебера. 3. Какие преимущества имеет рационально-правовой вид власти? 4. «Иерархия прав». Что это значит? 5. Что необходимо сделать в организации для того, чтобы исключить влияние личных качеств работника на качество и количество выполняемой им работы? 6. Что означает термин «формалистическая безличность руководителя»? 7. Перечислите основные характеристики рациональной бюрократии. 8. Перечислите преимущества бюрократического типа управления. 9. Перечислите недостатки бюрократического типа управления. 10. Раскройте сущность бюрократической теории управления. Рекомендуемая литература 1. Вебер М.Избранные произведения, М, Прогресс, 1990 – 185 с 2. Гайденко П.П., Давыдов Ю.Н. Проблемы бюрократии у Макса Вебера – Вопросы философии, 1991, № 3 134 3. Гвершиани Д.М. Организация и управление. Социологический анализ буржуазных теорий, М, Наука, 1970 – 380 с 4. Кредисов А.И. История учений менеджмента, Киев, ВИРА-Р, 2000 – 336 с 5. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации, С-Пб, Питер, 2001 – 352 с 135 8. Принципы «классической» теории менеджмента Исходная идея «классической» теории звучит так: эффективная организация – это система, построенная на строго формальных принципах. Представители этой теории стремились конструировать организацию так же тщательно, как конструирует сложную машину инженер, – на логически последовательных и непротиворечивых законах. Главным законом выступает принцип координации. Он обязывает согласовывать должностные функции, как по горизонтали, так и по вертикали. Координацию осуществляет лидер. Для кратковременных и простейших работ, например, переноски бревна, сгодится неформальный лидер. Для долговременных и скоординированных усилий сотен людей нужен формальный лидер (руководитель), приказы которого получают законную силу благодаря формальной структуре власти. Лидер в организации не может обойтись без делегирования. Это один из важнейших принципов современного управления. Делегирование означает передачу вышестоящим руководителем части своих прав помощникам или подчиненным. Отсутствие делегирования оборачивается чрезмерной загрузкой руководителя мелочными вопросами, а излишнее делегирование чревато отказом от власти. Эффективный менеджер должен решать главные вопросы, доверяя другим решать второстепенные. Скалярный (от лат. Scalaris – ступенчатый) принцип означал необходимость иерархического построения организаций, а функциональный предполагал, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления должны быть определены настолько детально, насколько 136 это можно. Иначе зазвучал файолевский принцип порядка. Теперь он предполагал соответствие людей структуре. Строить организацию под людей – значит консервировать их недостатки. Формальная логика требует, чтобы вначале создавалась продуманная структура, где нет дублирования функций и лишних уровней управления, а затем уже подыскивались подходящие люди. Принцип единоначалия в «классической» теории подразумевал административную ответственность одного лица, или, иначе, запрещение одному человеку подчиняться сразу двум руководителям. Он, как и принцип департаментализации, определял, какой будет структура организации. Принцип департаментализации требовал строить организацию «снизу вверх», тщательно продумывая необходимость создания новых подразделений. При движении «сверху вниз» обязательно появляются лишние управленческие звенья. Наконец, принцип диапазона контроля предполагал, что директор крупного предприятия не должен иметь более 5–6 подчиненных. Успешные менеджеры должны придерживаться принципа соответствия. Он гласит: на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать, быть равными. Когда власть велика, а ответственность мала, наступает произвол. Противоположный вариант ведет к нерезультативности действий. В рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей. Контрольные вопросы 1. Назовите исходную идею «классической теории организа- ции». 2. зации». Назовите главный принцип «классической теории органи- 137 3. Что такое делегирование? 4. Сколько подчиненных может иметь директор крупной ор- ганизации в соответствии с диапазоном контроля? 5. Что означает принцип соответствия? 138 9. Теория человеческих отношений Еще в 1813 г. Роберт Оуэн в своем «Обращении к управляющим мануфактурами» выдвинул революционную идею о том, что руководителям следует уделять столько же внимания «живым механизмам» (работникам), сколько и «неживым машинам». Президент “Дженерал Форд Корпорейшен” Генри Форд в начале XX в. отмечал: “Каждый человек имеет тело, ум и душу. Каждая из этих частей, особенно душа, должна быть использована для достижения максимальной производительности труда”. Однако, хотя авторы классической теории признавали наличие человеческого фактора, они ограничивались такими вопросами, как заработная плата, материальная заинтересованность и установление формальных функциональных отношений. Данная теория зародилась в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организаций. Поскольку она родилась как реакция на недостатки классического подхода к организации, то стала называться неоклассической теорией. Сторонники «классической» теории полагали, что эффективность управления определяется формальной структурой управления, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины, величиной индивидуального вознаграждения, узкой специализацией задач, единоначалием, авторитарными методами управления, правильным подбором кадров и орудий труда, соответствием людей структуре. Их противники доказали обратное: эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего – 139 малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации и единоначалия, демократическим стилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот. Э. Мэйо и его Хоуторнские эксперименты К началу 30-х гг. ХХ в. успехи по интенсификации труда рабочих на основе научного управления, казалось, достигли предела. Однако, Элтон Мэйо (1880–1949 гг.), проводя экспериментальные исследования по производительности труда с группами рабочих на заводах компании “Вестерн электрик”, установил, что отдача работника может быть гораздо большей, чем при организации трудовых процессов по Ф. Тейлору, организации процесса производства по Г. Форду или регламентации по А. Файолю или М. Веберу. Производительность труда зависит не только и не столько от методов организации производства, сколько от того, как управляющие относятся к исполнителям, то есть от человеческого, а не от механического фактора. Для этого необходимо использовать способность работника к самоорганизации, к организованному сотворчеству. Формирование теории человеческих отношений началось с появления серии работ в период между 1924 и 1932 гг. В основу работ легли исследования, проведенные на одном из предприятия «Вестерн электрик компани» в г. Хоуторне, цель которых состояла в том, чтобы определить взаимосвязь между интенсивностью освещения рабочего места и производительностью работников, занятых сборкой телефонных аппаратов. 140 Экспериментаторы были убеждены в том, что если изучить производительность в течение достаточно длительного времени при различных условиях труда, то можно найти условия, которые позволят ее максимизировать. Скрупулезная регистрация погодных условий, температуры на рабочем месте, перерывов для отдыха, введение различных форм стимулирования труда путем повышения оплаты и т.д. имело своей целью поиск «единственного наилучшего» комплекса условий труда. Фабрика была главным центром практического применения принципов научного управления Ф. Тейлора и методов массового производства Г. Форда. Инженеры фабрики контролировали каждый этап производственного процесса, а изучение трудовых движений и затрат времени проводилось для каждого производственного задания; каждая работа по возможности разбивалась на простейшие операции, выполнявшиеся операторами или работниками сборочных линий. В то же время компания была лидером и в области управления персоналом, ее высшие руководители постоянно делали акцент не только на соблюдение трудовой дисциплины, но и на повышение энтузиазма и лояльности рабочих. Изучение влияния освещенности помещения на производительность труда рабочих проводилось в рамках общенациональной исследовательской программы, инициированной представителями электротехнической промышленности, в частности, Т. Эдисоном. Во время проведения своих знаменитых Хоуторнских экспериментов Э. Мэйо и Ф. Дж. Ротлисбергер увеличивали уровень освещенности рабочего места и отмечали серьезное увеличение производительности. Условия эксперимента систематическим образом изменялись, в основном за счет введения схемы раздельной групповой 141 оплаты для рабочих, принимавших участие в эксперименте, а затем путем использования различных комбинаций периодов отдыха и сокращения часов работы. Производительность рабочих устойчиво росла, причем, она увеличилась особенно заметно, когда двое рабочих (из пяти, участвующих в эксперименте) были заменены, поскольку они ограничивались сборкой лишь определенного числа реле и призывали делать то же самое своих товарищей. Производительность экспериментальной группы в итоге увеличилась более чем на 20%. Э. Мэйо, объясняя результаты эксперимента, был убежден, что опыты по сборке реле наглядно показали, что периоды отдыха позволяют добиться снижения общей усталости рабочих, и приводят в конечном итоге к увеличению выпуска продукции, что не противоречило и более ранним работам Ф. Гилбретта. Тогда в научных целях экспериментаторы уменьшили уровень освещения, однако производительность снова возросла. Результаты экспериментов оказались неожиданными для самих исследователей – независимо от условий, предоставляемых работникам, производительность увеличивалась. Далее попытались определить степень влияния благоприятных условий труда (режим работы, паузы для отдыха, система оплаты труда и т.д.) на уровень производительности. Были организованы опросы участников эксперимента для выявления причин увеличения производительности, которые показали следующее: 1. Работники обнаружили, что работать в экспериментальной группе веселее. 2. Новые отношения между руководителем и подчиненными в условиях эксперимента позволяли им работать свободно, без ощущения страха. 142 3. Работники осознавали, что они участвуют в важном и интересном исследовании. 4. Сами испытуемые проявляли друг к другу больше дружбы и симпатии. Таким образом, обнаружилось, что нет механической зависимости между одной переменной в условиях труда и производительностью, и что на рост производительности (независимо от условий труда) оказывают влияние следующие факторы: «групповой дух», межличностное общение, субъективное отношение работников к своей работе и к производству в целом. Среди скрытых факторов были выявлены неформальные нормы, правила и требования рабочих, которые давали им возможность для сдерживания производительности, давления на новичков, сопротивления нажиму со стороны администрации и защиты интересов работников. Результаты исследований показали, что рабочая группа имеет сложное внутреннее деление (лидеры, независимые, аутсайдеры) не только по профессиональным, но и по личностным признакам, с разнообразными связями, взаимными оценками и правилами поведения, помимо тех, которые устанавливались официально. Было обнаружено, что показатели выпуска продукции тесно зависят от сети групповых отношений работников: – идентификация их интересов с интересами компаний зависит от степени близости первичных отношений, уважения и общности между доверенными лицами компании и неформальной группой; – работники производят такое количество продукции, которое соответствует стандартам неформальной группы. Кроме того, были выявлены некоторые закономерности межличностных отношений в производственной деятельности: 143 1. Если частота взаимодействия между двумя и более лицами возрастает, то усиливается и степень их взаимной симпатии друг к другу, и наоборот. 2. Лица, у которых взаимное чувство симпатии усиливается, выражают эти чувства посредством усиления активности своих действий, и наоборот. 3. Чем чаще лица взаимодействуют друг с другом, тем больше сходства проявляется в их действиях и чувствах, и наоборот. 4. Чем выше ранг данного лица в группе, тем в большей степени его действия согласуются с нормами этой группы, и наоборот. 5. Чем выше социальный ранг лица, тем шире диапазон его взаимодействий. Исходя из этих положений, был сделан вывод, что человеческие факторы внутри подразделения оказывают значительное влияние на производительность, и рабочие предпочитают нормальные человеческие отношения высоким заработкам. Результаты своих исследований Э. Мэйо изложил в книге «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» (1933 г.). Основной его вывод состоит в том, что сам производственный процесс и “чисто физические требования” к нему имеют относительно меньшее значение, чем положение рабочего в процессе производства как личности. Поэтому все проблемы производства должны рассматриваться с позиции человеческих отношений, с учетом социального и психологического факторов. Учет психологического фактора приводит к резкому повышению производительности труда, высокой эффективности производства. Мэйо утверждал, что главным условием роста производительности труда являются не материальные, а, прежде всего, психо- 144 логические факторы – социальные позиции рабочих и их взаимоотношения внутри рабочих или производственных групп. В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923–1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли исправить ситуацию. В результате специальных исследований Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явилась организация труда, исключающая возможность общения, и непрестижность профессии. Однако стоило ввести два 10-минутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла. Еще одним важным элементом учения Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера об организации было понимание того, что формальная организация с ее правилами, инструкциями и директивами обязательно дополняется неформальной организацией, которая основывается на моральных аспектах взаимодействия и симпатиях людей. В процессе управления установление равновесия между формальной и неформальной частями организации очень важно, так как поведение рабочих в коллективе определяется не только экономическими факторами, но и существующими групповыми установками, привычками и традициями. Группе присуще стремление разрабатывать свои собственные нормы, ценности и позиции, устанавливать строгий социальный контроль над поведением отдельных членов коллектива в процессе труда. Неформальные группы – это естественно сложившиеся социальные образования, переросшие поведенческие рамки, созданные формальной структурой организации. По утверждению Э. Мэйо, фактор со- 145 трудничества в группе является чрезвычайно важным обстоятельством, по своей значимости сопоставимым с самим менеджментом. Значительное внимание было уделено делегированию ответственности, эффективность которой, по мнению Э. Мэйо, полностью определяется умением использовать возможности своих подчиненных как коллектива. Основные выводы Элтона Мэйо: 1. Человек – существо социальное, ему нужно работать в группе. Поведение рабочих, менеджеров низшего и высшего уровней можно понять и предсказать на основе анализа их групповых взаимоотношений. Группа существует, если люди общаются друг с другом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует. Люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают собственную индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми. 2. Все члены группы придерживаются в своем поведении груп- повых норм. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды. Групповые нормы – это идеи, сформировавшиеся в умах членов группы. Они определяют, что именно рабочие должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах. Идеи являются нормами, если они подкрепляются групповыми санкциями. Нормы очень устойчивы, подчинение им требуется во имя группы (например: «не подводи ребят»). Авторитет групповых норм поддерживается средствами морального воздействия. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища: «Чудо скорости» или «Король быстроты». Того, у кого выработка была ниже группового стандарта, называли «волынщиком». 146 Группа, таким образом, обладала определенными способами воздействия на личность. 3. Люди более отзывчивы к социальному влиянию группы рав- ных им по статусу людей, чем к побуждениям и обещаниям, исходящих от руководства. Работник откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить социальные нужды своих подчиненных и их желание быть понятыми. 4. Руководители производства должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию. Жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека, который тяготеет к свободе. Социальное и психологическое положение работника на производстве имеет для него не меньшее значение, чем сама работа, производственный процесс. Если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников будет возрастать, что приведет к повышению производительности. Таким образом, следуя за Тейлором, который доказал необходимость научного подхода к мотивации поведения рабочих, Мэйо обосновал тезис, согласно которому поведение менеджеров также должно стать предметом научного анализа. Результатом исследований в Хоуторне стало понимание необходимости обладания менеджером самыми разнообразными качествами. Стало ясно, что инженерных и технических знаний для управления явно не достаточно, необходимо еще и понимание ситуаций, связанных с поведением людей, умение влиять на них и общаться с ними. Э. Мэйо выдвинул одно из основополагающих положений теории человеческих отношений – принцип индивидуальных различий. Все индивиды различны: что надоедает одному, может стимулировать другого. 147 Опытный руководитель всегда должен признавать уникальность каждого работника Управление может быть эффективным только тогда, когда менеджеры учитывают неформальные отношения и неформальные организации, возникающие в рабочей среде, ту социальную ситуацию, которая складывается в управляемом цехе, предприятии и т.д. Поэтому жесткая иерархия подчиненности отнюдь не всегда уместна, поскольку она может оказаться несовместимой с природой человека и его свободой. Главный вывод теоретического осмысления Хоуторнских экспериментов сводится к утверждению, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают главным образом социальные и психологические факторы. Поэтому, основная задача системы управления – поставить себе на службу социальные и психологические мотивы деятельности, способности работников к «групповому чувству, сплоченности и совместным действиям». В связи с этим, руководители предприятий должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию, а это обеспечивает удовлетворенность индивида своей работой и социальную стабильность общества. Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергер стали основателями бихевиористской (поведенческой) школы научного управления. Они сформулировали принципы мотивационного менеджмента, которые актуальны и сегодня: 1) Индивидуумы имеют личные потребности, цели и мотивы. 2) Положительная мотивация требует, чтобы с работником обращались как с личностью. 148 3) Личные и семейные проблемы могут повлиять на производительность труда. 4) Обмен информацией и ее эффективность – решающий фактор производительности. Лишь немногие менеджеры так образованы и имеют такой практический опыт, чтобы разрешать человеческие, социальные и политические проблемы общества. Динамический менеджмент М.П. Фоллет Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Паркер Фоллет (1866-1933 гг.). Она изучала социальные отношения в малых группах. Именно М-П. Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что было принципиально новым для Запада. Свои взгляды она изложила в книгах, некоторые из которых были опубликованы только после ее смерти: «Творческий опыт» (1924 г.), «Энергичное администрирование» (1941 г.), «Свобода и соподчинение» (1949 г.). Фоллет впервые заявила, что теория управления должна базироваться на достижениях научной психологии, а не на интуитивных, рутинных представлениях о природе человека и мотивах его поведения. Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций. Наилучшим способом разрешение конфликта Фоллет признавала интеграцию интересов сторон, считая, что только она дает возможность достигать общности воли и сотрудничества. Власть, принятая как подчинение одного человека другому, оскорбля- 149 ет человеческие чувства и не может быть основой эффективной индустриальной организации. Демократия – вот та огромная сила, которая использует каждого и компенсирует несовершенство отдельных индивидов тем, что сплетает их в жизни общества. Лидерство не есть удел личности, привыкшей господствовать; лидерами становятся не только по рождению, но и благодаря соответствующему обучению. Подлинный лидер должен не только предвосхищать будущую ситуации, но и творить ее. Менеджеру необходимо учиться на собственном опыте, системно анализировать его, фиксируя и связывая результаты опытов с общей ситуацией. Менеджер, по мысли М.П. Фоллет, это человек, отвечающий за интегрирование вкладов специалистов, работающих в таких областях как маркетинг, производство, калькуляция издержек, чтобы их вклад был эффективным и полезным для всех. В то время как для Тейлора основным объектов анализа является индивид, и именно на этой основе он выстраивает свою теорию управления, Фоллет начинала анализ с организации и заканчивала рассмотрение индивидом. Подобным же образом, в то время как многие мыслители относились к социальным феноменам как к статичным образованиям, Фоллет рассматривает их в динамике. Ее подход к изучению проблем управления принципиально отличался от подхода научного менеджмента, основанного на выделении составляющих работы и их анализе, за которым следовала попытка ее искусственной реконструкции. Она же начинала с оценки сложности ситуации и сосредотачивалась на рабочей группе и необходимости интеграции ее действий как единого производственного целого. Роль управления по мысли Фоллет сводится к обеспечению достижения целей путем координации усилий и распространения корпоративных идей. 150 Ею же был сформулирован «Закон ситуаций», смысл которого заключается в том, что работа должна быть организована таким образом, чтобы вместо отдачи приказов и начальник, и подчиненный следовали тому, «чего требует от них ситуация». Этот закон – основа будущего ситуационного подхода к управлению, согласно которому менеджеры сначала анализируют обстоятельства, складывающиеся в организации, а затем используют в соответствии с ними управленческие концепции. Ее концепции наделения властью, оказания работникам скорее помощи, нежели осуществление жесткого контроля, права сотрудников, независимо от их властных полномочий, работать по ситуации, открыли новую эру в теоретических исследованиях. Мэри Паркер Фоллет соединила научный менеджмент, разрабатывавшийся Тейлором и его учениками, с новой социальной психологией 20-х гг., вследствие чего улучшение человеческих отношений в производственной сфере стало основным предметом заботы современного менеджмента. Концепция неформальной организации Ч. Бернарда Эстафету Мэри Паркер Фоллет подхватил Честер Бернард (18861991 гг.), одно из главных достижений которого – концепция неформальной организации, которая существует внутри любой организации; ее образуют естественным образом сложившиеся социальные группы. Неформальная организация не имеет ни структуры, ни осознанной цели. Возникают такие организации спонтанно, из контактов, связанных с работой, но именно они закладывают основы определенного поведения, обычаи, устанавливают нормы, которые в дальнейшем становятся условиями, ведущими к появлению формальных организаций. Бернард определил и функции неформальных организаций: 151 – общение; – поддержание связей в формальных организациях при согласии выполнять работу; – сохранение чувств личной целостности и самоуважения. Неформальные отношения представляют собой мощную силу, которая может быть использована менеджментом в целях повышения эффективности организации. Кроме того, Ч. Бернардом также была разработана теория принятия власти, которая утверждает, что обладающие свободой воли индивиды имеют право решать, следовать ли им приказам менеджмента или нет. Как правило, люди подчиняются приказам тогда, когда это приносит выгоду не только организации, но и им самим. Руководителя наделяют властью люди, которые хотят, чтобы ими управляли. Подлинным держателем власти является не менеджер, обладающий формальными правами, которыми его наделила организация, а сам персонал, так как именно он решает, выполнять или не выполнять распоряжения сверху. Приказ исполнялся, если подчиненный: 1) понимал смысл приказа; 2) чувствовал, что этот приказ не противоречит его личным интересам; 3) чувствовал, что этот приказ отвечает интересам организации; и 4) если сам подчиненный обладал физическими и умственными способностями, достаточными для выполнения приказа. Часто люди выполняют приказы постольку, поскольку они не желают принимать на себя ответственность, связанную с принятием иного решения, предпочитая делегировать эту ответственность начальству. Разумный руководитель не станет отдавать тех приказов, которые могут быть отвергнуты исполнителями. Движущей созидательной силой в каждой организации Ч. Бернард считал лидерство. Лидеры должны обладать высокими нрав- 152 ственными принципами, быть способными объединить волю людей и развить их моральные качества для выполнения задач, которые предусмотрены не их собственными целями, а идеалами и ценностями, отражающими общественные отношения. «Лишь профессиональное, моральное лидерство повысит эффективность организации и увеличит благосостояние народа», – говорил Честер Бернард в своей книге «Функции руководителя» (1938 г.). Иерархическая теория мотивации А. Маслоу «Человек – это животное, постоянно испытывающее те или иные желания». А. Маслоу Отличительные черты теории «человеческих отношений» – соединение формальной и неформальной структур власти, узкая специализация и широкое участие рядовых людей в управлении, внедрение новых форм организации труда, которые повышают мотивацию и удовлетворенность работой, преувеличение роли малой группы и солидарности. Сторонники данного подхода, несмотря на различия между ними, были едины в одном: жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека. Отсюда – поиск новых организационных структур, новых форм труда и новых методов мотивации работника. Наиболее активный поиск повели А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Херцберг, Р. Лайкерт. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу открыла новую страницу в изучении мотивации и поведения людей в организации. Абрахам Маслоу (1908-1970 гг.) предполагал, что любой человек ориентирован на удовлетворение определенного рода потребностей, при- 153 чем мотивация его поведения зависит от того, какого рода потребности в настоящее время важны для человека. Появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Человек, по выражению Маслоу, это животное, постоянно испытывающее те или иные потребности. Он понял, что не сама по себе потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворения (т.е. актуальности для индивида) и правильно указал критерий, благодаря которому потребности выстраиваются в иерархию. Это доминирование неудовлетворенных над удовлетворенными потребностями. Порядок потребностей называется иерархическим потому, что они располагаются по восходящей линии от низших (материальных) до высших (духовных): 1. Физиологические, биологические потребности, необходимые для выживания организма, как биосистемы (потребности в воде, пище, жилище, отдыхе, размножении). Их удовлетворения обеспечивают человеку элементарное выживание. Это требует минимального уровня заработной платы и сносных условий труда. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем (физическая и социальная безопасность, стабильность). Они распадаются на два разряда – физические и экономические. Физическая безопасность – это, например, потребность в сохранении здоровья, в отсутствии насилия над личностью и жизнью человека. Экономические потребности обретаются в сфере труда: гарантия занятости, страхование от несчастных случаев, желание иметь постоянные средства существования (заработок). Они удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень. Это позволяет приобрести страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд. Кроме того, удовлетворению таких потребностей способствует работа в надежной 154 организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. 3. Социальные потребности (общение, принадлежность к группе, привязанность к кому-либо). Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководства, уважение товарищей. 4. Потребность в уважении и признании (престиж, признание профессиональной компетенции, потребность в оценке другими). Они удовлетворяются путем приобретения знаний, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и т.д. 5. Потребности в самовыражении и саморазвитии (реализации своих потенциальных возможностей). Для их удовлетворения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены. Таким образом, содержательная теория мотивации А. Маслоу включает в себя следующие основные идеи и предпосылки: - люди постоянно ощущают какие-то потребности; - люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы; - группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу; - потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям, удовлетворенные потребности не мотивируют людей; 155 - если одна потребность удовлетворяется, ее место занимает другая; - обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии; - потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения; - потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня; - потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня. Маслоу допускал, что помимо пяти названных основных, могут существовать и эстетические потребности. Кроме того, современные теоретики человеческих отношений – Какабадзе, Людлов и Винникомб - утверждают: «К потребностям, названным Маслоу, следовало бы добавить еще одну. Потребность во власти… может быть удовлетворена только в условиях группы: либо благодаря обретению непосредственной власти над другими членами группы, либо благодаря использованию потенциала группы для осуществления изменений в организации, реализация которых была бы невозможна для самого индивида». (Kakabadse, Ludlow, Vinnicombe, 1988 г., р.161). По мысли Маслоу, каждый менеджер должен стремиться к равновесию между технической и социальной сторонами предприятия, таким образом, чтобы индивиды, сотрудничая друг с другом для достижения общей цели, могли получать удовлетворение. При этом формальная организация подкреплялась неформальными структура- 156 ми, причем эти структуры признавались необходимым компонентом эффективной деятельности всего предприятия. Неформальные отношения в производстве были признаны за весомую организационную силу, способную либо бойкотировать распоряжения администрации, либо способствовать проведению ее в жизнь. Поэтому неформальные отношения ни в коем случае нельзя пускать на самотек, или следует управлять ими на базе сотрудничества между рабочими и организацией. Школа поведенческих наук «Средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе». Д. Мак-Грегор Доктрина «человеческих отношений» обосновывает необходимость неформального подхода к исследованию управления организацией, акцентирует внимание на «групповых отношениях», которые являются наиболее важным условием научной организации труда. В продолжение развития положений этой школы возникают другие. Одной из них является школа поведенческих наук. Как и все предыдущие теории управления, поведенческий подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем, настаивая на том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности труда, как отдельного работника, так и всей организации в целом. Исследования этой школы, прежде всего, касались методов налаживания межличностных отношений. Основатели школы, в частности Дуглас Мак-Грегор (1906-1964 гг.) и Фредерик Херцберг, стремились 157 оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей. Главной целью школы поведенческих наук являлось повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов, т.е. для достижения эффективного управления организацией, представляющую собой группу людей, нужно научиться эффективно управлять их поведением. В теории мотивации Херсберга доминировал ярко выраженный гуманизм. «У человека есть два набора потребностей. Его потребность как живого существа – избегать боли, а его потребность как человека – расти психологически» - пишет он в своей книге «Работа и сущность человека». Основные факторы он разделил на гигиенические, выступающие в качестве главных экономических потребностей и мотивационные, удовлетворяющие более глубинные устремления. Хорошая гигиена необходима, но сама по себе недостаточна, чтобы в полной мере стать адекватной мотивацией. Оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку «люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Иначе говоря, если человек решил, что «хорошей жизни» он может достичь, получая 1 тыс. долл. в месяц, то вряд ли он станет трудиться лучше за 1,5 тыс. долл. Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают. Таким образом, наибо- 158 лее сильным стимулом для рабочего является интерес к тому, что он делает и его вовлеченность в трудовой процесс. Д. Мак-Грегор в книге «Человек на предприятии» разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами Х и Y. Сам автор считает, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: если теория Х в сущности представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор производства, то теория Y рассматривает человека в органичной взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого находится. Предпосылки теории X заключаются в следующем: 1. Средний человек не любит работать и старается избегать работы настолько, насколько это представляется ему возможным. 2. Руководству необходимо применять меры принуждения и контроля, приказы, угрозы наказания для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности. 3. Рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; не амбициозен, и превыше всего он ставит личную безопасность, надежность. Применительно к теории Х Мак-Грегор формулирует следующие принципы: 1. Жесткое и непосредственное управление организацией. 2. Централизация официальных законных полномочий. 3. Минимальное участие работников в процессе принятия решений. 159 Наиболее точно такой подход к управлению характеризует следующее высказывание Генри Форда: «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять». Таким образом, в основе теории Х лежит идея «кнута и пряника», исходящая из того, что работники по сути своей ленивы, требуют контроля и мотивации и работа для них является неизбежным злом, выполняемым только для того, чтобы получить деньги. В 70-х годах ХХ в. эта теория получила юмористическое толкование в виде теории W (whiplash (англ.) – удар плетью), в которой защищалось активное использование палки. Предпосылки теории Y носят принципиально иной характер: 1. Работа так же естественна для человека, как игра и отдых. 2. Самомотивация (внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет цели организации и принимает активное участие в их достижении. В этом случае отпадает необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника. 3. Одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательств. 4. При наличии соответствующих условий окружающей среды и выполняемой деятельности человек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее. 5. Способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников. 160 6. В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует принципы теории Y: 1. Свободное и более общее руководство организацией. 2. Децентрализация официальных полномочий. 3. Меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль. 4. Демократический стиль руководства. 5. Более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений. Фактически, Мак-Грегор выявил природу возникновения двух стилей руководства: автократичного и демократичного, которые могут иметь место в структуре управления организации. Автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам. Руководитель-автократ – это человек, борющийся за власть, не способный к передаче части своих полномочий и ответственности подчиненным. Такой стиль может быть полезен при необходимости решительных действий. В противоположность автократу, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремления исполнителей к самовыражению, высокой цели и другим человеческим качествам. Роль его сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к 161 руководителю только в редких случаях. Однако этот стиль мало пригоден в тех ситуациях, когда необходимо быстрое принятие решения. Задачей современного менеджмента является создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная теория X, или как ее называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестает срабатывать даже применительно к работникам физического труда. Поэтому все процветающие корпорации США придерживаются подхода Y, по которому главной обязанностью эффективного менеджера является достижение заинтересованности работников в труде и эффективности их работы. Мак-Грегор начал работу над теорией Z, в которой он пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Его незаконченную работу продолжил Уильям Оучи. На основе анализа японского опыта управления он вывел формулу успеха функционирования организации: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умеренное продвижение, формализация методов контроля, неспециализированная карьера, ротация кадров, пожизненная гарантированность занятости, всесторонняя забота о работниках (забота о качестве жизни). Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, что он пришел бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие. Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям Y и Z, во всяком случае, все японские и передовые компании других 162 стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их. Теория стилей руководства Р. Лайкерта Последователь доктрины «человеческих отношений», коллега Херцберга и Мак-Грегора, доктор социологии Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. В начале 60-х годов ХХ века он провел в Мичиганском университете исследования, посвященные отличиям эффективной организации и неэффективной. В своей теории Лайкерт выделил две крайности относительно стилей руководства – руководитель, ориентированный на задачу и руководитель, ориентированный на сотрудников. Он обобщил реальные методы управления и в зависимости от стиля руководства разработал четыре основные системы лидерства. 1) Эксплуататорский авторитаризм, при котором руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Менеджеры такой системы исходят из теории Х Д. Мак-Грегора (фактически теория Ф. Тейлора). 2) Великодушная автократия предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительно- 163 сти со стороны руководителя и осторожности подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной. 3) Консультативная демократия предполагает, что менеджеры советуются с подчиненными и стремятся конструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация идет уже не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх, но решения в основном принимаются наверху. 4) Совместное управление основано на непосредственном участии подчиненных в управлении. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням управления, поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и по горизонтали. Работники участвуют в процессе выдвижения целей, принятия решений, контроля, децентрализации. Система-4 позволяет работникам реализовывать свои способности, так как руководители стараются видеть в своих сотрудниках личность и помогать им справляться с поставленными перед ними задачами. Система основана на доверии руководителей к служащим, так как лидеры убеждены в том, что подчиненные ответственно подходят к достижению целей организации, формулирующихся по принципу соучастия людей. Работники на всех уровнях имеют возможность в принятии решений, что способствует отождествлению их целей с целями группы, что позволяет им достичь самореализации в работе. В организациях Системы-4 люди делятся на группы и отчитываются перед своими руководителями. Некоторые руководители яв- 164 ляются одновременно членами двух групп и соединяют, таким образом, свою группу с группой, находящейся над ней, координируя деятельность своей группы с другими. Подчиненные могут свободно обсуждать проблемы, возникающие в ходе работы, с руководителями. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации. Лайкерт назвал систему-1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а систему-4 – ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Системы 2 и 3 – промежуточные. Самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать системой-4. Помимо этих четырех систем, Лайкерт предвидел также и пятую, в которой все формально заданные полномочия исчезают. Принципы работы с людьми Д. Карнеги Известный американский специалист в области человеческих отношений Дейл Карнеги сформулировал шесть правил (принципов) общения, соблюдение которых позволяет людям понравиться окружающим: – искренне интересуйтесь другими людьми; – улыбайтесь; – помните, что имя человека – это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке; – будьте хорошим слушателем, поощряйте других говорить о самих себе; 165 – говорите о том, что интересует вашего собеседника; – внушайте вашему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне. Он же сформулировал принципы, «соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения»: 1) Единственный способ одержать верх в споре – это уклониться от него. 2) Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника, никогда не говорите человеку, что он не прав. 3) Если вы не правы, признайте это быстро и решительно. 4) С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона. 5) Заставляйте собеседника сразу же ответить вам «да». 6) Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему. 7) Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника. 8) Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других. 9) Взывайте к более благородным мотивам. 10) Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно. 11) Бросайте вызов, задевайте за живое. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук оказали огромное влияние на развитие управленческой мысли, акцентируя внимание на важности человеческого фактора в достижении эффективной деятельности организаций, показали, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному труду. Контрольные вопросы 166 1. Перечислите предпосылки создания «теории человеческих отношений». 2. Что и для чего пытались улучшить родоначальники «теории человеческих отношений»? 3. В чем сущность Хоуторнских экспериментов? 4. Какие выводы сделал Э. Мэйо, основываясь на результатах Хоуторнских экспериментов? 5. Решением каких вопросов занималась М.П. Фоллет? 6. Какую концепцию разработал Ч. Бернард? 7. От чего зависит мотивация поведения рабочего по теории А. Маслоу? 8. Перечислите уровни иерархической пирамиды потребностей А. Маслоу. 9. Каково практическое применение для управления персоналом иерархической пирамиды потребностей А. Маслоу? 10. Что называл Херцберг «негативными побуждающими факторами»? 11. Перечислите основные предпосылки теории «Х» Д. МакГрегора. 12. Перечислите основные предпосылки теории «Y» Д. МакГрегора. 13. В чем сущность теории «Z» Д. Оучи? 14. Какие стили руководства персоналом предложил Д. МакГрегор? 15. Какие стили руководства предложил в своей теории лидерства Р. Лайкерт? Рекомендуемая литература 167 1. Гвершиани Д.М. Организация и управление. Социологический анализ буржуазных теорий, М, Наука, 1970 – 380 с 2. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера, С-Пб: Питер, 2001 – 1168 с 3. Кравченко А.И. Социология менеджмента, М, ЮНИТИ, 199 – 366 с 4. Хажинский А. Гуру менеджмента. Дорога к успеху, С-Пб, Питер, 2002 – 480 с 5. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации, С-Пб, Питер, 2001 – 352 с 168 10. Теории системного и ситуационного подхода к управлению Системный подход к управлению Учения об управлении условно можно разбить на две группы: «одномерные» и «синтетические». «Одномерные» учения концентрируют внимание на решении одной из проблем управления: задачи, люди, организация управленческой деятельности. Таковы учения Тейлора, Файоля, Вебера. «Синтетические» учения рассматривают управление организацией как многоплановое, комплексное и динамичное явление, призванное обеспечить взаимосвязь внутренней среды организации с ее внешним окружением. К началу 60-х гг. ХХ в. путь поиска научного подхода к процессу управления привел к зарождению количественной школы менеджмента, который характеризует системный подход к организационному мышлению. В 1951 г. выходит статья Людвига Фон Берталанфи (19011972 гг.) «Общая теория систем: новый подход к единой науке». Концепции, изложенные в ней, стали интеллектуальной основой «теории общих систем». Была поставлена задача – разработать системный теоретический каркас для описания любых отношений, существующих в реальном мире. Теория систем имеет дело с анализом, проектированием и функционированием систем – самостоятельных хозяйственных подразделений, которые образуются взаимодействующими, взаимосвязанными и взаимозависимыми частями. Любая организационная форма отвеча- 169 ет этим критериям и может изучаться с использованием понятий и средств теории систем. Любое предприятие – система, которая превращает набор вкладываемых в производство ресурсов – затрат (сырье, машины, люди) – в товары и услуги. Она функционирует внутри более крупной системы – внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, с которой она постоянно вступает в сложные взаимодействия. Система включает серию подсистем, которые также взаимосвязаны и взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части системы вызывает трудности в других ее частях. Например, крупный банк является системой, которая действует внутри более широкого окружения, взаимодействует и связана с ним, а также испытывает на себе его воздействие. Отделы и филиалы банка являются подсистемами, которые должны взаимодействовать бесконфликтно, чтобы банк как целое работал эффективно. Если что-то нарушается в подсистеме, она, в конечном счете, повлияет на эффективность деятельности банка в целом. Значение системного подхода заключает в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального менеджера, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля. 170 Работы Берталанфи были использованы Норбертом Винером (1894-1964 гг.), который основал науку кибернетику. Кибернетика показала, что все системы могут быть сформированы так, чтобы контролировать себя с помощью коммуникаций. Винер пытался понять механизм взаимоотношений между человеком и машиной. Он определил кибернетику как науку об управлении и связи в живых организмах, в машинах и обществе. В кибернетических системах управления широко используются законы и принципы: обратной связи, иерархичности управления, соответствия управляющей и управляемой подсистем, внешнего дополнения, «черного ящика» и др. Кибернетический подход к управлению позволяет формализовать управленческий процесс, включить в него систему электронновычислительной техники, в миллионы раз ускорить переработку информации, выработку исходных данных для принятия решений в различных сферах человеческой деятельности. Отличия системного подхода от прежнего, процессного, основанного на понимании управленческой деятельности как функционально обусловленных, вытекающих один из другого элементов, в следующем: 1) в управленческой деятельности стало учитываться влияние и взаимодействие множества факторов, находящихся как внутри организации, так и вне ее; 2) было обращено внимание на то, что в организациях наблюдается «синергетический эффект», показывающий, что целое всегда качественно отличается от простой суммы составляющих его частей; 3) в соответствии с системным подходом элементы, образующие управленческую деятельность, не просто функционально вытекают один из другого, но все без исключения связаны друг с другом. В ре- 171 зультате изменения в одном из элементов неизбежно ведут к изменениям в других, и, соответственно, во всей системе управления в целом. Следовательно, любые проблемы организации – большие и малые, простые и сложные, должны решаться комплексно. Одним из наиболее последовательных представителей системного подхода можно считать Питера Друкера (род. в 1909 г.). Самое известное положение, выдвинутое им – концепция управления по целям, согласно которой, управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к определению функций, системы взаимодействия и процесса. Теория «7S» Разработчики теории Том Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль и Энтони Атос утверждали, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Модель семи S (рис. 1.1.) появилась на свет в июне 1980 г. в Стратегия Состав персонала Системы и процедуры Совместно разделяемые ценности Сумма навыков Стиль руководства Структуры 172 Рис. 1.1. Система «7S» графическом подразделении консалтинговой фирмы McKinsey. Она была благозвучна, понятна и имела свой логотип (позже названный «счастливый атом»), что обеспечило ее успешность. Основная идея модели 7S – это способ достижения организацией успеха. А вот составляющие модели: – стратегия организации (strategy) – планы и направления действий, которые определяют распределение ресурсов, указывают осуществление определенных процессов во времени для решения поставленных задач и достижения целей организации; – состав персонала (skill) – состав работников, трудящихся в подразделении организации и отличающихся между собой по возрасту, полу, образованию, навыкам и т.д.; – совместно разделяемые ценности (shared values) – миссия, смысл и содержание основных направлений деятельности организации; важнейшие ценности или основополагающие концепции, которые доводятся до сознания всех сотрудников фирмы; – структура организации (structure) – внутреннее строение организации, отражающее иерархические отношения подразделений и распределение власти и ответственности между ними; – системы и процедуры (sistems) – описание процессов, установленный порядок, процедуры (например, системы планирования, системы ответственности, обратной связи, управления качеством, обучения персонала); – сумма навыков (staff) – квалификация персонала, сумма их навыков, возможностей, умений работников; способности, отличающие персонал и фирму в целом; 173 – стиль руководства (style) – способ управления организацией ее лидером, руководителем. В определение стиля входят также понятия «организационная культура», «имидж». При изменении организации семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе определяется новая стратегия, далее компания определяет, в чем она особенно сильна, и какие навыки надо приобрести или развить для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Можно представить систему «7-S» несколько по-другому. При этом ее элементы на жесткие, отражающие формальные стороны организации, материализуемую через различные документы каждой конкретной компании – это структуры, стратегии и системы управления, и мягкие – стиль управления, сумма навыков персонала, состав персонала и совместно разделяемые ценности. До недавнего времени главным объектом управления со стороны руководства организаций были жесткие элементы управления. Ситуация выровнялась в связи с успехами японского менеджмента и умелым использованием им мягких элементов управления. В соответствии с теорией «7-S» эффективно могут функционировать и развиваться только те организации, в которых система, состоящая из семи составляющих, находится в гармонии, и, соответственно, задача менеджмента такой организации – гармонизация этих семи составляющих. Привлекательность теории «7-S» заключается в том, что ее элементы очень легко запомнить и они очень просты. 174 Теория Гласиер В конце 40-х гг. Уилфредом Б.Д. Брауном и Эллиоттом Джеквестом, исследователями Тавистокского института человеческих отношений (Великобритания) была предложена универсальная теория формирования организаций – теория Гласиер (по имени металлической компании в Лондоне). Согласно этой теории в каждой организации существует, по крайней мере, четыре подсистемы, каждая из которых выполняет свои специфические функции, но в то же время, эти функции частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом. 1. Исполнительная подсистема – это структура, состоящая из функции, исполнители которых должны удовлетворять определенным требованиям. Функции образуют иерархию, или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Концепция нагрузки времени – ключевая в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархической лестнице и, соответственно, работа в организации предъявляет разные требования к тем, кто занимается различными вертикальными функциями в организации. Работа на нижнем уровне требует необходимости отчета за короткий период. Чем выше поднимается по иерархии функция, тем больший промежуток времени требуется для очередного отчета. При оптимальной исполнительной структуре работа анализируется на каждом уровне для определения нагрузки времени. 2. Апелляционная подсистема подразумевает, что каждый член организации имеет право обжаловать любое решение своего руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до самого верхнего. В исключительных случаях он может обратиться в апелляцион- 175 ный суд, состоящий из представителей администрации, рабочего совета и независимого председателя суда. Обращающийся в суд может обратиться за консультацией к адвокату, который может давать рекомендации также и противоположной стороне. Суд, рассматривающий жалобу, принимает решение, исходя из политики организации, «установленного порядка» и прецедента. 3. Представительская подсистема – это рабочий совет, состоящий из представителей рабочей среды и администрации. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов организации, которые могут относиться к любому аспекту работы или управления. Эта подсистема функционирует на основе принятых законов. 4. Законодательная подсистема занимается выработкой политики организации. Представители рабочего совета совместно с администрацией вырабатывают «установленный порядок», организационную культуру организации, что позволяет руководителям действовать в широких рамках, принимать решения о найме рабочей силы, распределении работ во времени, правилах и инструкциях и т.д. Теоретики Гласиер выявили существование двух систем в организации – производственной и социальной. Принципы управленческой деятельности Р. Фэлка Еще одним направлением, закладывающим в основу своих исследований системный подход, является «новая» школа, которая развивает применение для решения различных управленческих задач и в экономическом анализе новейших математических методов. Она возникла в связи с необходимостью комплексного изучения и решения многовариантных задач. Областью исследования ее главным образом является область принятия управленческих решений. В частности, Р. 176 Фэлк, американский теоретик управления выдвинул семь принципов управленческой деятельности: 1. Необходимо четко определить, в чем заключаются административные обязанности и перечислить, кто за что отвечает. 2. Каждое структурное подразделение (отдел, сектор, отделение) должно иметь основную обязанность. 3. Каждое структурное подразделение должно представлять собой организационное целое, руководимое одним административным руководителем. 4. Количество сотрудников, подчиненных одному административному работнику, обычно должно составлять 5–8 чел., за исключением особых случаев. 5. Второстепенные обязанности следует группировать с учетом тех возможностей, которыми обладают имеющиеся кадры, их задачи должны быть четко определены. 6. Необходимо проводить различия между непосредственными административными и функциональными обязанностями. 7. Нужно в максимальной степени децентрализовать оперативную ответственность, одновременно принять меры для обеспечения «административного контроля». Ситуационный подход к управлению Под влиянием научно-технической революции стала стремительно меняться как внутренняя, так и внешняя среда организаций, причем очень часто достаточно резко и в самом неожиданном направлении, что дало толчок к возникновению ситуационного подхода к управлению. 177 Суть этого подхода в том, что одни и те же функции управления по-разному реализуются в зависимости от конкретных ситуаций. Задача руководителя при этом состоит в том, чтобы на основе всестороннего анализа подобрать подходящие приемы и методы решения возникающих проблем. Проблема тушения огня, возникающая перед пожарной командой в соответствии с ситуационным подходом, решается исходя из того, что горит: нефть не затушить водой – ее тушат песком или пеной, как и электропроводку; горящую древесину лучше тушить водой, а лесной пожар – встречным огнем. Системный подход – это не только набор предписываемых руководств, это так же, как и системный подход, скорее способ мышления, нацеливающий на доскональный анализ ситуации применения различных методик и концепций к различным конкретным ситуациям. Главный тезис сторонников ситуационного подхода к менеджменту тот, что «лучшего способа» управления, пригодного во всех ситуациях не существует. Успешная реализация ситуационного подхода требует от управляющих глубоких знаний и умения быстро ориентироваться в меняющейся обстановке, творческого подхода к делу, способностей принимать не только индивидуальные решения, но и организовывать разработку коллективных. Теория социального подхода В конце 60-х гг. возникла так называемая теория «социального подхода», представители которой (Р. Моклер, Д. Лорш, П. Лоуренс и др.) ориентируются на поиск и формулировку типовых решений, применимых для конкретных классов ситуаций в процессе управленческой деятельности. Они указывают, что «каждая организация в значительной степени уникальная и требует форм и методов, подходящих к 178 ее собственной ситуации», и считают, что «в самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях». П. Лоуренс и Д. Лорш утверждают, что «не существует одного или единственного способа организации, и что на различных стадиях развития того или иного предприятия необходимы различные типы организационных структур». Ситуационный подход признает, что хотя общие закономерности существуют, «но специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться». Подходы к формированию организационных структур управления И. Ансоффа В начале 70-х гг. американский ученый Игорь Ансофф выделил два подхода к формированию организационных структур управления. В первом из них – структурном – основной упор сделан на внутреннее строение организаций, разделение функций и рационализацию управления. Этот подход является статическим, так как не учитывает динамики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов. Во втором – динамическом – основное внимание сосредотачивается на анализе связей организации со средой, в которой она действует, и с источником ресурсов. Анализ управленческих проблем при этом осуществляется в два этапа. Организационные проблемы, возникающие на первом, статическом этапе (в условиях стабильных внешних связей) носят оперативный характер. На втором этапе изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект) и организационные проблемы, возникающие на этом этапе – стратегические. Ансофф счи- 179 тает, что основная задача высшего руководства – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. В поведении современных организаций Ансофф выделяет три стратегии: достижение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области нововведений. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, выбирается тот или иной вид структуры. Основной тенденцией развития он считает осознание управляющим того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого числа взаимосвязанных элементов, представляющих собой организационный потенциал. Изменение одного из элементов не означает изменения организации, изменение всего организационного потенциала целесообразней всего начинать с людей, с управляющих. Затем следует изменение системы ценностей, действующих в организации; перестройка информационных потоков и, далее, остальных элементов. Контрольные вопросы 1. В чем отличие системного подхода к управлению от процессного? 2. Перечислите основные подсистемы организации согласно теории Гласиер. 3. Каковы принципы управленческой деятельности Р. Фэлка? 4. В чем сущность ситуационного подхода к управлению? 5. Перечислите составляющие теории «7S». 6. В чем сущность системного подхода к управлению? 7. Назовите главный тезис сторонников ситуационного подхода к управлению. 8. Кто впервые предложил термин «теория общих систем»? 9. Кто такой Норберт Винер, какой вклад он внес в управление? 180 10. Кто такой Питер Друкер? Рекомендуемая литература 1. Друкер П.Ф. Задача менеджмента в XXI веке, М, Издательский дом «Вильямс», 2000 – 272 с 2. Друкер П.Ф. Практика менеджмента, М, Издательский дом «Вильямс», 2000 – 398 с 3. Менеджмент организаций. Под редакцией З.П. Румянцевой, М, ИНФРА-М, 1995 – 402 с 4. Мескон М. Основы менеджмента, М, Дело, 1999 – 800 с 5. Смирнов Э.А. Теория организаций, М, ИФРА-М, 2000 – 248 с 6. Современное управление. Энциклопедический справочник. Под редакцией Карнухина Д.Н., Мильнера Б.З., т.1, М, Издатцентр, 1997 – 584 с 181 11. Научная организация труда в России и СССР Разработка научных принципов организации труда в России началась на рубеже ХIX-XX вв. И для этого создалась плодотворная почва – в начале XX в. Россия производила готовой продукции в 10 раз меньше чем Америка, хотя население нашей страны почти в 2 раза превышало количество жителей в США. Из сравнения видно, что интенсивность и производительность труда были гораздо выше в США, чем в России, а, следовательно, и уровень организации производства у нас был также ниже. В первые годы ХХ в. начинает формироваться научная школа профессора Н.И.Савина, автора книги «Резание металла», труда, который в западноевропейской литературе ставился на один уровень с трудами самого Ф.Тейлора. Последователи Н.И.Савина впервые в России внедрили систему Тейлора на машиностроительном заводе «Айваз» в Петербурге. Вскоре она была внедрена на Уральских заводах, на заводе «Вулкан», орудийном заводе, заводе Салихова и на Южных железных дорогах. Всего в России до начала первой мировой войны по системе Тейлора работало восемь предприятий, в то время как во Франции всего лишь одно. Первые упоминания о тейлоризме появились в 1908 – 1909 гг. в журналах «Металлист» и «Записки Русского технического общества». В это же время начали выходить сборники переводов иностранных изданий по менеджменту («Административно-техническая библиотека»), инициаторами которых были пропагандисты идей Тейлора: горный инженер Л. Левенстрен и преподаватель Артиллеристской акаде- 182 мии А. Пайкин. В Петербургском политехническом институте инженером И. Семеновым был прочитан курс лекций «Организация заводского хозяйства», где также пропагандировались тейлоровские идеи. К системе Тейлора было привлечено внимание широких слоев населения – от студентов, научных обществ, до профсоюзов и кабинетов Государственной Думы. Публикации о тейлоризме появляются во многих столичных и периферийных изданиях. В 1913 г. в России появляется первый в мире тейлористский журнал «Фабрично-заводское дело». В 1914 г. вождь мирового пролетариата В.И. Ленин (1870 – 1924 гг.) пишет статью «Система Тейлора – порабощение человека машиной», где трактует учение Тейлора как «искусство выжимать пот», т.е. оценивает саму систему крайне негативно. Однако после победы Октябрьской революции, когда возникла необходимость доказать преимущество социалистического строя перед капиталистическим, Ленин в 1918 г. на заседании совнаркома говорит о том, что построить социализм без высокой культуры и производительности труда невозможно, а потому «… надо создать в России изучение и преподавание системы Тейлора, систематическое испытание и приспособление ее». Гражданская война не дала возможностей заниматься научными проблемами управления, в стране был введен военный коммунизм и военные методы управления. Продолжились научные работы в области управления у нас только в начале 20-х гг., в период НЭПа. В 1921 г. состоялась первая, а в 1924 г. – вторая Всероссийская конференция по организации труда и производства, результатом которых стала формулировка «основных законов научной организации производства»: 183 1. Закон наименьших при цепной связи, суть которого состоит в том, что объем продукции, обрабатывающейся в нескольких связанных между собой подразделениях, определяется возможностями слабейшего из них, как бы ни были сильны остальные. 2. Закон взаимного замыкания, в соответствии с которым сначала создаются подразделения основного производства, а лишь затем «подсобные», работающие на основное и друг на друга. 3.Закон ритма, говорящий о том, что без ритмичной работы как производства, так и отдельных работников, невозможно рациональное функционирование хозяйства. 4. Закон параллельности – последовательности работ, требующий, чтобы производственные и рудовые процессы совершались не только последовательно, но и параллельно, чтобы общий конечный результат не задерживался отстающими. 5. Закон фронта работ, предполагающий, что нагрузка на работника должна соответствовать его реальным возможностям и, поэтому, там, где с работой может справиться один человек, не надо ставить двух и более. 6. Закон реальных условий, рекомендующий при организации любой деятельности ставить только достижимые цели в соответствии с реальными условиями и наличными потребностями. В 1920 г. Ленин выделяет миллионы рублей на создание Центрального института труда (ЦИТ), первого в России научноисследовательского института в области организации труда и управления. Надо заметить, что мнения о системе Ф. Тейлора в России разделились. Сформировалось два полярно противоположных лагеря – тейлористы и антитейлористы. Первые отождествляли тейлоризм с науч- 184 ной организацией труда и управления, говоря о том, что учение Тейлора универсально, т.е. практически полностью приемлемо в любых общественно-экономических условиях. Эту позицию отстаивала так называемая «группа четырех» во главе с руководителем ЦИТа А.К. Гастевым. Они предлагали заниматься в первую очередь практическими вопросами, рекомендуя начинать всю работу по научной организации труда и управления с определения слабейших мест, с рационализацией трудовых операций, упорядочения труда отдельного человека. Вторая группа - «платформа 17-ти» во главе с П. Керженцевым, П. Есманским, И. Бурдянским - настаивали на необходимости широких теоретических обобщений в области научной организации труда (НОТ), критиковали Тейлора за ориентированность его учения на максимальную, выходящую за пределы возможности человеческого организма интенсификацию труда. В центре внимания «платформы 17-ти» было вовлечение масс в работу НОТ, в отличие от «группы 4х», которая, по их мнению, замыкалась в узких лабораторных рамках и сводила всю практику НОТ к деятельности сотрудников научных институтов труда, готовящих «придатков к машине». Таким образом, четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-технические и социальные. К первой группе относились концепции А.А. Богданова («Организационного управления»), О.А. Ерманского («Физиологического оптимума»), А.К. Гастева («Узкой базы») и Е.Ф. Розмирович («Производственная трактовка»). Ко второй – концепции П.М. Керженцева («Организационной деятельности»), Н.А. Витке («Социально-трудовая концепция управления производством»), Ф.Р. Дунаевского («Теория административной емкости»). Вслед за ЦИТом (директор А.К. Гастев) в том же 1920 году был образован ТИНОП – Таганрогский институт научной организации производства 185 (директор П.М.Ерманский). В 1921 году в Харькове был открыт ВСУИТ – Всеукраинский институт труда (директор Ф.Р. Дунаевский), а в Ленинграде организована лаборатория по научной организации труда (Центральная лаборатория по изучению труда при Институте мозга и психической деятельности) под руководством академика В.М. Бехтерева. В апреле 1922 года создан КИНОТ – Казанский институт научной организации труда во главе с инженером И.М. Бурдянским. Позже образовался ГИТУ – Государственный институт техники управления (директор Е.Ф. Розмирович), совет по научной организации труда при наркомате РКИ под руководством В.В. Куйбышева. Всего за 1920-1922 гг. было образовано около двадцати научных учреждений в области научной организации труда. Основной задачей научно-исследовательских институтов являлось изучение проблем организации труда и управления, создание концепций в области менеджмента. Кроме того, институты одновременно являлись еще и рационализаторскими центрами. И, наконец, они осуществляли учебную функцию – подготовку персонала. Таким образом, в рассматриваемый период взаимно переплетались все три вида деятельности институтов – научно-изыскательская, рационализаторская и учебная. Это триединое переплетение можно считать одной из наиболее ценных находок российской организационно-управленческой мысли 20-х годов ХХ века. Контрольные вопросы 1. Расскажите о формировании научной школы управления в России. 2. Какие два полярно противоположные лагеря по отношению к тейлоризму сформировались в России в начале ХХ века? 3. Какую позицию отстаивала «группа четырех»? 4. Чем предлагала заниматься «платформа семнадцати»? 186 5. Какие основные группы концепций управления образовались в СССР? 6. Какие научно-исследовательские институты по проблемам НОТ возникли в СССР в начале ХХ века? 7. Перечислите основные законы научной организации производства. 8. В чем заключается триединость функционирования институтов по научной организации труда в СССР? 187 12. Организационно-технические концепции управления Тектология А.А. Богданова «…Возможно, что другие лучше выполнили бы дело, но этих других приходится ждать…» А. Богданов Среди теоретиков управления начала XX в. выделяется личность Александра Александровича Богданова (Малиновского) (1873-1928 гг.). Одним из первых в России, изучив работы Тейлора, он проанализировал НОТовскую систему в брошюре «Между человеком и машиной» (1913 г.). А.Богданов стал автором первой организационно- технической концепции управления – концепции организационного управления Главным трудом А. Богданова стал фундаментальный 3-х томный труд «Всеобщая организационная наука (тектология*)» (1913-1918 гг.). Эта наука, по его мнению, должна систематизировать огромный организационный опыт человечества и вооружить руководителей знанием организационных законов. Необходимость в создании такой науки исходит из того, что наибольшая доля достижений в области руководства, как правило, умирает вместе с личностью организатора, а только очень малая часть переходит в традицию. Характерно, что свою идею всеобщей организационной науки А.А.Богданов впервые четко выразил в литературном произведении – романе «Инженер Мэнни», а реализовал в учебном процессе – в «Кратком курсе экономической науки». * тектология – (в буквальном переводе с греческого) учение о строительстве 188 Основная идея тектологии (название заимствовано Богдановым у Эрнста Геккеля, который употреблял это слово по отношению к законам организации живых существ) заключается в единстве строения и развития самых различных систем («комплексов» по его терминологии) независимо от конкретного материала, из которого они состоят. Это системы любых уровней организации – от атомных и молекулярных до биологических и социальных. Тектология Богданова - всеобъемлющая наука об универсальных типах и закономерностях структурного преобразования любых систем, общая теория организации и дезорганизации Исходным пунктом его концепции является положение о том, что законы организации едины для всех объектов, в которых самые разнородные явления (элементы) объединяются структурными связями. Отсюда, подход к изучению любого явления, по его мнению, должен основываться на исследовании любой системы, как отношений всех ее частей, так и отношении ее как целого со средой, т.е. со всеми внешними системами. Считая, что все виды управления - в технике, природе, обществе имеют общие черты, он предложил основные принципы новой науки о законах организации, которые действуют везде: и в технике (организация вещей), и в экономике (организация людей), и в политике (организация идей) и поставил задачу найти эти принципы, которые свойственны любым организационным системам. А.А. Богданов различает методы соединения однородных и разнородных элементов в комплексы (системы). В первом случае элементы выполняют в системе "одинаковую организационную функцию, во втором случае - разные". Соединение однородных элементов осуществляется методом, который получил название цепной связи. При- 189 меров ~ такого соединения может быть сосредоточение однородных работ по функциям, сферам деятельности, другим признакам в одном отделе. Подбор работников для выполнения этих работ осуществляется по квалификации, количественному составу другим параметрам. Речь в данном случае идет по существу только о соотносительности элементов по определенным параметрам. Цепная связь может быть двух родов: однородная, или симметричная, и неоднородная, или асимметричная. В первом случае сами комплексы, находящиеся в связи, одинаковы, и отношение одного к другому такое же, как того к этому: цепь, составленная из круглых звеньев, шеренга рядовых солдат, сотрудничество работников, вместе выполняющих одинаковую для каждого работу, и т. п. Во втором случае комплексы неодинаковы, и отношение одного к другому иное. Так, винт и гайка по форме весьма различны, а их общая поверхность является выпуклой для винта там, где она вогнута для гайки; аналогично сочетание руки и орудия, начальника и подчиненного, ассоциация по контрасту, сотрудничество разных специалистов и прочее. Более сложно решаются вопросы, когда речь идет о соединении разнородных элементов. В этом случае тектология предлагает использовать метод ингрессии, т.е. методы «вводных» или «посредствующих» элементов. Ингрессия (вхождение) рассматривается как основной тип организационной-v связи. Метод может широко использоваться в настоящее время в поисках тех активностей, которые могли бы привести к взаимодействию объектов на тектологических границах. Такими вводными элементами, по нашему мнению, являются общие цели, общие интересы, новый комплекс, новые знания и др. Простейший пример: чтобы соединить вычислительную технику и работника вво- 190 дится опосредствующий элемент - программное обеспечение задач, решаемых работником на вычислительных машинах. Путем ингрессии возможно связывать даже такие комплексы, которые при непосредственном соединении взаимно разрушались бы. Пример из социальной жизни — примирительное посредничество между двумя враждующими или воюющими сторонами. Посредником выступает третье лицо или организация, связанные какими-нибудь общими интересами — материальными или моральными — с той и другой стороной. В любой связи двух комплексов мы можем выделить «связку», как особое, третье звено между ними. Тогда и эта вся комбинация оказывается ингрессией. Следовательно, ингрессия есть всеобщая форма цепной связи. Анализируя сущность организации, А.А. Богданов высказал идею о необходимости системного подхода к ее изучению, дал характеристику соотношения целого (системы) и элементов и показал, что организационное целое (система) превосходит простую сумму его частей (и наоборот).Уже соединение одинаковых рабочих сил на какой-нибудь механической работе может вести к возрастанию практических результатов в большей пропорции, чем количество этих рабочих сил. Если дело идет, положим, о расчистке поля от камней, кустарников «Если один человек расчищает в день от камней одну десятину поля, то двое вместе выполняют за день не двойную работу, а больше, 2 ¼ - 2 ½ десятины. При трех, четырех работниках это отношение может быть и более благоприятным, однако, не исключена и та возможность, что два, три, четыре работника совместно выполняют менее чем двойную, тройную, четвертную работу. Оба случая зависят от способа сочетания данных сил. В первом случае целое оказывается 191 практически больше своих частей и называется организованностью, а во втором практически меньше и называется дезорганизованностью. Причем и дезорганизованность, разрушительную работу, Богданов считал частным случаем организованности. «Если общество, классы, группы, разрушительно сталкиваются, дезорганизуя друг друга, то именно потому, что каждый такой коллектив стремится организовать мир и человечество для себя, по–новому. Это – результат отдельности, обособленности организующих сил, результат того, что не достигнуто еще их единства, их общее, стройная организация. Это – борьба организационных форм». К числу общих законов, исследуемых организационной наукой, А.А. Богданов относил закон наименьших: если система состоит из частей высшей и низшей организованности, то ее отношение к среде определяется низшей организованностью, т.е. прочность цепи определяется наиболее слабым ее звеном. Пусть имеется цепь, состоящая из звеньев неодинаковой прочности. На этой цепи подвешиваются тяжести. Большинство звеньев способны, не разрываясь, выдержать вес до 1000 кг, некоторые — до 1500, а одно звено — только до 500 кг. Спрашивается, какой наибольший вес может выдержать цепь как целое? Очевидно, только 500 кг; при большей тяжести она разорвется в наименее прочном звене. Структурная устойчивость целого определяется наименьшей его частичной устойчивостью. Скорость эскадры определяется наименее быстроходным кораблем – если командир эскадры намерен повысить ее боеспособность, то он должен увеличить скорость отстающих судов. Если правительство заинтересовано поднять производительность общественного труда, 192 оно обязано увеличить эффективность отстающих отраслей народного хозяйства. «Если, например, - пишет он, производство железа увеличивается на 5%, то все отрасли, зависящие от него по цепной связи, могут расширяться не более чем на 5% - иначе для них не хватит потребляемого ими железа, а если они расширяются менее чем на 5% , то часть производимого железа останется не востребованной, излишней». Точно также отрасли, дающие средства для производства железа должны доставить этих средств на 5% больше прежнего. Таким образом, по закону наименьших, роль сдерживающих играют наиболее отстающие отрасли. Они будут «ударными» и именно их нужно развивать в первую очередь, повышая одну за другой минимальные по сравнению с нормой величины. Богданов рассматривал также вопрос о равновесии (сбалансированности, пропорциональности) между различными частями, элементами любой системы, говоря о том, что структура любой системы является результатом перманентной борьбы противоположностей, приводящей к смене одного состояния равновесия системы другим. Устойчивость равновесия всех организационных форм, по А. А. Богданову, определяется крепостью самого слабого звена (закон наименьших), что имеет особое значение для обеспечения пропорциональности и сбалансированности различных сторон, сфер и отраслей народного хозяйства. Наиболее важным в теории и практике планирования является необходимость учета наиболее слабых звеньев, их подтягивания до ушедших в своем развитии вперед и достижения нужного соответствия между различными частями и показателями плана. 193 Именно эта идея в США была положена в основу распространенного в 60-70 гг. метода сетевого планирования и управления. Он состоит в определении "критического пути" управляемого процесса через "слабейшие точки" каждого его этапа. Этот "критический путь" наиболее напряжен и продолжителен по времени; им измеряется продолжительность всего процесса. Его "слабейшие точки" могут быть укреплены за счет ресурсов других, менее напряженных "событий и работ", что сокращает время на прохождение всего пути. Этот метод получил распространение за рубежом. В СССР его внедрение в народное хозяйство было предусмотрено постановлением Совета Министров СССР от 15 августа 1966 г. и рядом других нормативных актов. Тем не менее системы сетевого планирования и управления, сетевые графики и т. п. до сих пор не получили распространения. Укрепление "слабейших точек" соответствует и другому тектологическому правилу - пропорциональности между элементами единой системы. Развитие такого подхода фактически являются практические меры и теоретические положения, направленные на опережающее развитие некоторых отраслей и производств, представляющих собою узкие места, сдерживающие "социально-экономический прогресс страны в целом. По существу А.А. Богданов сформулировал один из основных законов организации – закон композиции – пропорциональности. А вот как звучит в «редакции» Богданова закон самосохранения: «Организм в своей жизнедеятельности постоянно затрачивает, теряет, отдавая окружающей среде свои активности в виде вещества своих тканей и энергии своих органов. Это не мешает ему оставаться приблизительно, практически «тем же самым», т.е. сохраняться. Взамен утраченно- 194 го он столь же непрерывно берет, усваивает из окружающей среды элементы ее активности в виде пищи, энергии, получаемых впечатлений и т.п.». Организационная деятельность человека, в какой бы сфере она ни осуществлялась, всегда заключается в соединении и разъединении каких-либо конечных элементов. «Так, процесс труда сводится к соединению разных материалов, орудий труда и рабочей силы и к отделению разных частей этих комплексов, в результате чего получается организованное целое – продукт» - чем не формулировка закона единства анализа и синтеза? А.А Богдановым еще в начале 20-х гг. были сформулированы основные принципы стратегического планирования: - целостность экономики и единство планов; - прямых и обратных связей в управлении и планировании; - слабого звена; - равновесия, пропорциональности и сбалансированности планов, ориентированных на удовлетворение потребности населения. К сожалению, при жизни Богданова многие его управленческие идеи не были поняты, нередко просто отвергались по идеологическим соображениям. Совсем недавно научная общественность осознала, что автор тектологии стоял у истоков многих направлений в науке: теории систем, кибернетики, коэволюции, информатики, синергетики и многих других. Появление тектологии стало прямой или косвенной причиной рождения множества самых разнообразных междисциплинарных наук и теорий. Следует отметить, что А.А.Богданов сформулировал основную идею современного системного подхода: самые разнородные явления 195 объединены общими структурными связями, находящимися в непрерывном развитии. Концепция «физиологического оптимума» О.А. Ерманского Одним из первых российских ученых, подвергших глубокому практическому анализу западные теории управления, был Осип Аркадьевич Ерманский (1866-1941 гг.). Большое влияние на его воззрения оказали работы А. Богданова. Ерманский предложил свою трактовку богдановской «организованности», назвав ее законом организационной суммы, суть которого в том, что организационная сумма больше арифметической суммы составляющих ее сил. Развивая мысли Богданова, он говорил, что эта сумма будет больше только в том случае, когда все элементы производства гармонично сочетаются друг с другом, подкрепляют, усиливают один другого. Применительно к производственной деятельности закон означает правильный подбор инструмента к соответствующей работе с учетом его конструкции, веса, формы, а также соответствие особенностей работника, его психологических и физических качеств, специфике профессии. Закон организационной суммы позволил Ерманскому сформулировать главный принцип теории рационального управления – принцип физиологического оптимума, дававшего критерий рациональности выполнения любой работы. В основе этого критерия лежит сопоставление расходуемой энергии и достигаемого при этом эффекта, выражаемое коэффициентом рациональности. Причем получение возможно большего полезного результата на единицу затрат или использования возможно меньшей энергии на единицу достигаемого результат всегда должны находиться в поле зрения организаторов производства. 196 Главное достоинство концепции физиологического оптимума в том, что она содержит идеи о необходимости поддержания интенсивности труда на оптимальном, научно обоснованном уровне. Таким образом, Ерманский нацеливал современную экономическую мысль на поиски таких управленческих и производственных структур, которые гарантировали бы нормальную работу, исключали бы как перегрузку, стрессовые состояния работников, так и недогрузку, недоиспользование работников всех звеньев и подразделений народного хозяйства и, в конечном итоге, обеспечивали бы неуклонный рост производительности труда. А. Ерманский видел большие перспективы в развитии механизации и автоматизации производственных процессов, однако при этом пришел к довольно неожиданному выводу о том, что в скором времени все станут руководителями, поскольку работать будут не живые люди, а машины, роботы-автоматы. В доказательство он приводит данные об изменении соотношения руководителей и исполнителей: в середине XXI в. оно составляло 1:100; перед первой мировой войной – 1:12; в 20-е гг. – 1:7; а на крупных предприятиях, применяющих НОТ даже 1:5; в идеале Тейлора – 1:3, и, наконец, в перспективе такое соотношение должно быть 1:0. Представитель социального направления Платон Михайлович Керженцев (настоящая фамилия Лебедев,1881-1940) сформировал теорию организационной деятельности. Выделив в научной организации труда три объекта - труд, производство и управление, П.М. Керженцев сконцентрировался на последнем, считая наиболее важным. Его интересовали производства, главным руководства образом вопросы организации трудовым коллективом, управления людьми. Керженцев исходил из того, что в организации деятельности 197 людей в различных областях, в том числе и на производстве, существует много общего. На этой основе им был выделен и раскрыт ряд общеорганизационных признаков, таких, как выработка плана, руководство организацией его выполнения, учёт, контроль, распределение задач, прав, четкое обязанностей и ответственности внут- ри организации. Керженцев считал эти признаки универсальными для любой отрасли деятельности: в народном хозяйстве, в армии, в партии, в других общественных организациях, в повседневной жизни. Задачу научной организации труда он видел в получении максимального трудового эффекта при наибольшей возможной эконо- мии человеческой энергии и материальных средств. Этот принцип, названный Керженцевым «принципом экономии», сегодня широко используется для предпринимательской деятельности является краеугольным камнем менеджмента. В работах Керженцева рассмотрен также ряд основополагающих проблем управления, в том числе вопросы организации (типа и формы),построения организационных планов, подбора и использования работников, ответственности, дисциплины, системы подчинения, учета и контроля. По мнению П.М. Керженцева необходимо говорить не только о росте производительности труда, что, разумеется, чрезвычайно важно, но и об увеличении интенсивности труда. Он подчеркивал, что во-первых, интенсивность труда - важное средство, рычаг повышения производительности труда; во-вторых, следует иметь в виду и то обстоятельство, что интенсификация труда (т. е. увеличение в единицу времени расхода человеческой энергии) вовсе не обязательно связана с ухудшением физического состояния рабочего. Керженцев под научной организацией управления понимает 198 прежде ление всего изучение наиболее организационных рациональных методов приемов и опредеорганизационной работы. Он ограничивает свои искания одним видом управления управлением людьми, человеческими коллективами, независимо от сферы их деятельности. В своих теоретических построениях он отталкивается от сформулированного им методологического положения, что применение научных принципов возможно не только по отношению <к хозяйственному труду человека или к производству, но и ко всякой организационной работе вообще...> Особое значение П. М. Керженцев придавал фактору времени, считая, что научная организация означает, прежде всего, тщательное и бережливое к нему отношение. <Борьба за время,- писал П. М. Керженцев,- олицетворяет собой борьбу за хозяйственное восстановление страны... Она является синонимом протеста против разгильдяйства и обломовщины>. Нельзя серьезно говорить о развитии научной организации труда и управления и о ее применении в практической деятельности до тех пор, пока не будет уничтожена организационная безграмотность. А это в первую очередь означает, что время нужно строго учитывать, распределять и экономить .Керженцев был убежден, что процесс научной организации труда и управления невозможен без поддержки широких масс трудящихся, которые должны быть не только точн ыми исполнителями директив, полученных сверху, но и проявлять широкую инициативу, придающую организации дополнительные жизненные силы. Развитие инициативы, по мнению Керженцева, приводит к тому, что «вместо прежних приказаний сверху создается особый вид руководства-подчинения, который выражается в известном соглашении между высшей и низшей инстанцией». В то же время 199 Керженцев не умалял роли и профессиональных руководителей, считая ее в значительной мере определяющей, поскольку в их руках сосредоточены рычаги воздействия на трудовой коллектив, а следовательно на общие результаты деятельности организации. Поскольку руководитель обычно комплектует штат подчиненных по своему образу и подобию, окружая себя сильными людьми, или наоборот посредственностями, правильный выбор самих руководителей, способных не выполнять работу подчиненных, а «каждого подчиненного поместить на подобающее место», становится важнейшей задачей. П. М. Керженцев высказал ряд ценных мыслей в области организации науки управления в СССР, поставив задачу объединения и координации работы всех научных учреждений, занятых в этой сфере; поднял вопросы о широком использовании эксперимента, о внедрении принципов НОТ в школьном обучении, что является, на наш взгляд, актуальным и в настоящее время. «Русский Тейлор» А.К. Гастев «Рабочий – это «живая машина», сложный механизм, имеющий мотор, систему передачи скоростей, отдел установок, отдел учета и контроля» А.К. Гастев Одним из лидеров отечественной науки управления и научной организации труда в 20-е гг. был Алексей Константинович Гастев (1882-1941 гг.), директор ЦИТ. Он полагал, что для создания собственной теории необходимо критически переосмыслить теоретические достижения и практический опыт, накопленный в промышленно развитых странах. Поэтому ЦИТовская концепция управления имеет 200 несколько общих моментов с учениями Ф. Тейлора и Г. Форда (с которым Гастев был лично знаком и вел интенсивную переписку): 1. Специфику понятия научного менеджмента и Ф. Тейлор и Г. Форд, и А. Гастев видели именно в исследовательском моменте, решительно отказывались от эмпирического подхода к организации и управлению производством. А. Гастев, в частности, исходил из того, что прежде чем изменить те или иные способы работы, их необходимо тщательно изучить. 2. Кроме того, усилия А. Гастева и его соратников были направлены на максимальное повышение производительности каждого отдельного элемента производственного комплекса, увеличение отдачи каждого механизма, каждого работника. 3. Максимальное ускорение производственных процессов, по мысли А. Гастева, обеспечивают предварительный расчет и подготовку всех факторов производства во времени и в пространстве. 4. Ограничение функций основной массы рабочих узкими специальными заданиями на основе углубленного разделения труда, введение инструктажа и различных оргприспособлений, помогают добиться повышения производительности труда. 5. Разделение труда в сфере управления, специализация управленческих функций, повышает эффективность производства. 6. Отказ от линейной организации управления и создание на предприятиях своеобразного штаба – планово-распределительного бюро – для более эффективного управления. 7. Введение принципа оплаты труда каждого рабочего в соответствии с его индивидуальной выработкой для лучшей мотивации к труду. 201 Однако, несмотря на то, что А. Гастева часто называли «русский Тейлор», он сформировал собственную концепцию, основанную на человеческом факторе производства, развил идею социализации трудового процесса. Если для Тейлора и Форда рабочий – это машина, то для Гастева рабочий – «живая машина», сложный механизм, «…имеющий мотор, систему передачи скоростей, отдел установок, отдел учета и контроля». «В машине – орудии все рассчитано и подогнано. Будем также рассчитывать и живую машину – человека». А.К. Гастевым была создана «методика, которая имеет целью активизировать рабочие массы, вселяя в них беса изобретателя, посредством прививки определенной организационной – трудовой бациллы каждому рабочему, каждому участнику производства». Гастев и его сторонники придерживались позиции активного отношения к психофизическим возможностям человека, говоря о необходимости постоянной тренировки физических и психических возможностей работника, таких как наблюдательность, воля, двигательная культура, изобретательность, упорство, дисциплинированность. Промышленное возрождение России, по мнению Гастева, неотделимо от культурного переворота, уничтожающего и стихийную распущенность человека. Начинать переворот необходимо с физической и бытовой культуры – рационального режима дня, правильного питания, отдыха, движения. Далее, по концепции ЦИТа, трудовое воспитание и культурные установки закрепляются в социально-психологической культуре поведения, искусство владения собой и своими эмоциями, взаимоотношениях, в результате происходит подъем общей культуры производства. 202 Трудовая культура начинается с постепенного привыкания к единому, выдержанному в течение всего дня темпу. «Русскому рабочему, - считает Гастев, - больше всего не хватает элементарной исполнительской культуры: умения подчиняться, точно соблюдать свои служебные обязанности, поэтому первым актом организационного тренажа «является обучение не руководить другими, а подчиняться самому». На этом принципе Гастевым обоснована новая наука – «педагогика тренировки», которая имеет три стадии: общая гимнастика, имитация работы и, наконец, сама работа. Каждая стадия имеет определенную цель – гимнастика нужна для отработки техники движений; имитационные упражнения приучают человека к нагрузке, и к третьей стадии движения уже отрепетированы до автоматизма. Затем приобретенные навыки закрепляются четкой организацией совместной деятельности, которая побуждает тягу к творчеству и стремление усовершенствовать свое орудие труда. Свои основные взгляды на трудовое воспитание Гастев изложил в знаменитой «Памятке-правилах», содержащей 16 пунктов правил и наставлений о том, как надо правильно культурно работать. Приведем некоторые из них: 1. Прежде чем взяться за работу, надо всю ее продумать так, чтобы в голове сложилась модель готовой работы и весь порядок трудовых приемов. 2. Не браться за работу, пока не приготовлен весь рабочий инструмент и все приспособления. 3. На рабочем месте не должно быть ничего лишнего, чтобы не суетиться и не искать нужного среди ненужного. 203 4. Весь инструмент должен быть разложен в определенном порядке, чтобы можно было легко его найти. 5. Работать надо как можно ровнее, чтобы не было прилива и отлива; работа сгоряча портит и человека, и работу. 6. Во время работы надо обязательно отдыхать. В тяжелой работе надо отдыхать чаще, в легкой работе периоды отдыха должны быть редкие, но равномерные. 7. Не надо во время работы отвлекаться для другого дела, кроме необходимого для самой работы. 8. По окончании работы надо все прибрать: и инструмент, и рабочее место; все положить на определенные места, чтобы, принимаясь снова за дело, можно было все быстро найти, и чтобы сама работа не опротивела. А. Гастев и весь коллектив ЦИТа уделял огромное внимание разработке проблемы подготовки и переподготовки рабочей силы, исходя из центрального положения своей концепции о решающей роли человеческого фактора в производстве. Задачу по обучению и подготовке рабочей силы ЦИТ рассматривал как главную среди стоящих перед ним задач. ЦИТовцы выступали за новую культуру труда, главную роль в которой играло рабочее место, постоянно совершенствуя которое можно строить модель рациональной организации цеха, предприятия и т.д. Таким образом, от микроанализа движений, приемов, операций, осуществляемых работником на рабочем месте, - к макроанализу предприятия в целом – вот путь научного поиска ЦИТа. Такая схема получила название концепции узкой базы, суть которой заключалась в том, что всю работу по научной организации труда и управления следует начинать с упоря- 204 дочения труда отдельного человека, кем бы он ни был – исполнителем или руководителем. Гастев говорил, что «рабочий, который управляет станком, есть директор предприятия, которое известно под именем станка», и закономерность управления им можно распространить на предприятие и государство в целом. Эти закономерности располагаются в следующем порядке: расчет – установка – обработка – контроль – учет - систематика – расчет. Гастев распространил эту формулу на управление как вещами, так и людьми, так как считал, что труд любого работника может легко быть разложен на отдельные операции, легко поддающиеся регулированию, как и операции, производимые с помощью оборудования. Полностью отождествляя труд рабочих, управляющих рубанком или станком, и труд руководителей, управляющих предприятием, объединением, отраслью, ЦИТовцы неоправданно упрощали сложность собственно управленческих процессов, сводя глубоко интеллектуальный труд по управлению людьми к ряду простейших движений, операций и приемов. «Мы не признаем разницы между так называемым физическим трудом и так называемым умственным», - говорил А. Гастев, а, следовательно, подготовленный, высококвалифицированный токарь, слесарь, инструктор по обучению, вполне могут управлять и цехом, и заводом и, если надо, государством. Это заблуждение имело весьма роковые последствия для нашей страны. Подтвердив ленинский тезис о том, что каждая кухарка может управлять государством, ЦИТовцы создали почву для массового продвижения в высокие управленческие сферы, требующие глубоких и разносторонних специальных знаний в области экономики, психоло- 205 гии, социологии, людей «от сохи» и «от станка». Более того, долгие десятилетия такие люди управляли не только предприятиями, но и страной. И. Сталин, К. Ворошилов, Л. Коганович, М. Хрущев, К. Черненко не имели не только высшего, но, порой, и общего среднего образования. Однако, несмотря на некоторые теоретические заблуждения, нельзя не отметить и вклад, внесенный А. Гастевым в управленческую деятельность, в которой он выделял несколько аспектов: технический, психофизиологический, педагогический, экономический, а так как каждая из названных отраслей знаний сложна и многогранна, то управление – это совершенно новая «синтетическая наука»- по терминологии А. Гастева – социальная инженерия. Социальная инженерия - это наука точных измерений, чертежей, формул, математизировавшая все экономические, психофизиологические и прочие проблемы. Таким образом, Гастев заложил основу комплексного подхода к теории управления, то есть подхода, который в современном менеджменте рассматривается как системный подход. Производственная трактовка управленческих процессов «…и сам администратор – только техник, и ничего больше…» Е.Ф. Розмирович Научная школа государственного института техники управления (ГИТУ), созданного в 1926 г., которую представляли Е.Ф. Розмирович, Э. Дрезен, Л. Бызов. и др., единственно правильным подходом к управлению считала технический, исходя из общности черт в производственном и управленческом процессах. Таким образом, представителей данного течения мало интересовала социально-экономическая 206 сторона управления, главное – «найти максимально целесообразные технические приемы планирования, учета и организации и править аппарат управления как единый и нераздельный комплекс указанных функций». Концепция Е.Ф. Розмирович (1886-1953 гг.) исходила из того, что как в производстве, так и в управлении, как в организации физического труда, так и в организации умственного, есть общие черты. Поэтому управленческий процесс нужно рассматривать как технический, который состоит из совокупности распорядительных, планирующих, надзорных, контролирующих, регулирующих действий и представлять как разновидность производственного процесса. А раз так, то всякий трудовой процесс, в том числе и управленческий, в принципе, поддается точному измерению, нормализации и контролированию. Исходя из этого, аппарат управления – это сложная машина, или система, состоящая из нескольких машин, чья работа заключается в производстве приказов, инструкций, указаний и т.д. Поэтому возможны рационализация, механизация и автоматизация процессов управления точно такими же методами, как и любого производственного процесса. И вообще, механизация делает излишним труд по руководству и «ничего не остается для администрирования и руководства коллективом. Здесь только всеопределяющее влияние техники, и сам администратор только техник, и ничего больше». В связи с этим достаточно разработать максимально целесообразные приемы планирования, учета, организации, структуру и систему делопроизводства. Э. Дрезен хорошо понимал взаимосвязанность, системность управленческого механизма, особенно при совершенствовании организационных структур управления. В начале 20-х гг. ХХ в. были из- 207 вестны лишь 2 основных типа организационных структур: линейный и функциональный. Отмечая, что хорошим специалистом можно быть только в одной или в нескольких областях, но отнюдь не во всех, Э. Дрезен критиковал линейную структуру, которая как раз и предполагает исключительно многостороннюю компетенцию руководителя, вынужденного выполнять административно-рапорядительные, политические, коммерческие, производственно-технические, учебно- контрольные, планирующиеся функции. Функциональная структура предпочтительнее прежде всего потому, что она основана на рациональном разделении функций между основными руководителями и сохранении за главным управляющим роль их организатора и объединения. В целом предложение Э. Дрезена сводилось к тому, чтобы аппарат управления состоял не из линейных руководителей, а из технических и функциональных. Технические начальники должны наблюдать за общим ходом работ, производить ее распределение между отдельными сотрудниками, но не вмешиваться в сущность оперативного руководства, которое в пределах имеющихся возможностей и членов, осуществляет функциональные руководители-специалисты. Таким образом, функциональные руководители указывают аппарату, что следует делать, а технический руководитель дает указания, как выполнять, как сделать. Общее направление деятельности определяется ответственным руководителем предприятия, который делегирует вопросы текущего регулирования функциональными руководителями-специалистами. Предлагая заменить линейных руководителей функциональными, ведающими отдельными вопросами, Э. Дрезен не отмечает недостатков функционального типа управления: снижения ответственности за итоги работы в результате обезлички, нарушения принципа единона- 208 чалия, избыточную склонность функциональных руководителей переоценивать значение своего участка работы и т.д. Однако необходимость разработки типовых организационных структур, совмещающих в себе отдельные достоинства линейной системы с неоспоримыми преимуществами функциональной схемы, создала предпосылки создания комбинированных линейно-функциональных организационных структур управления. Свой вклад в создании науки управления в России внес сотрудник ГИТУ Л. Бызов, считавший, что одной из важнейших и постоянных функций управления является функция рационализации. Исходя из предпосылки, что нельзя один раз и навсегда построить идеально совершенный аппарат, он преложил, что надо непрерывно, изо дня в день улучшать (рационализировать) имеющийся. Конечно, в небольших организациях талантливый руководитель может охватить весь объем управленческих функций и изыскать пути его совершенствования, однако, чем больше предприятие, тем делать это все труднее. В целом же политика узкого техницизма и теоретическое обоснование этой политики - «концепция производственной трактовки учреждения» - были в дальнейшем подвергнуты резкой критике и признаны вредными. Поэтому возникает необходимость создания специальных рационализаторских органов, которые должны заниматься исключительно вопросами улучшения деятельности всего производственно- управленческого аппарата. Кроме того, Л. Бызов внес большой вклад в разработку графических методов организации. Им было разработано немало организационных графиков, главная особенность которых состояла в том, что они отражали преимущественно не количественные, а качественные связи – организационную структуру предприятия, 209 схемы распределения ответственности, графики технологических процессов. Таким образом, деятельность сотрудников ГИТУ была направлена на организационно-техническую рационализацию основных функций и структуры управления предприятий. Контрольные вопросы 1. Что такое тектология? 2. В чем заключается закон наименьших? 3. Какая идея А.А. Богданова была положена в основу метода сетевого планирования? 4. Какие законы организаций, сформулированные А.А. Богдановым, Вы знаете? 5. В чем сущность закона организационной суммы и кто его автор? 6. В чем схожесть учений Ф. Тейлора и А. Гастева? 7. Из каких стадий складывается изобретенная А. Гастевым наука «педагогика тренировок»? 8. Сформулируйте основную концепцию ЦИТа. 9. О чем «Памятка – правила» А. Гастева? 10. В чем позитивность и негативность учения А. Гастева? 11. В чем состоит концепция Е.Ф. Розмирович? 12. Какие изменения предлагал внести в организационные структуры управления Э. Дрезен? 13. Какую функцию управления считал важнейшей Л. Бызов? Рекомендуемая литература 210 1. Корицкий Э., Нинцева Г., Шетов В. Научный менеджмент. Российская история, С-Пб, Питер, 1999 – 384 с 2. Кравченко А.И История менеджмента, М, Академический проект, 2000 – 352 с 3. Кредисов А.И. История учений менеджмента, Киев, ВИРА-Р, 2000 – 336 с 4. Соловьев В.С., Симагина О.В. Эволюция теории организаций, Новосибирск, СибАГС, 1999 – 160 с 211 13. Социальные концепции управления Научное изучение труда «Управление паровозом требует знания самого паровоза». И. Бурдянский В отличие от А. Гастева и его соратников, отстаивающих позицию «узкой базы», сотрудники Казанского института научной организации труда (КИНОТ) во главе с Иосифом Менделевичем Бурдянским стояли на «платформе 17-ти», противопоставляя Центральному институту труда концепцию «широкой базы». И. Бурдянский, вслед за К. Марксом отмечал, что, когда простой труд заменяется более сложным кооперативным, в котором участвуют не одно, а много лиц, сам по себе неизбежно возникает вопрос об управлении трудовой деятельностью. Подобно тому, как оркестр нуждается в дирижере, всякий совместный труд нуждается в большей или меньшей степени в управлении. Именно поэтому все элементы трудового процесса – средства производства, сам труд человека и управление трудом (производством) должны быть, по мнению И. Бурдянского, комплексно поставлены под «стеклянный колпак» научной организации. Сотрудники КИНОТа, в частности, Х. Керве, одними из первых осознали значимость таких мощных факторов экономического роста, как материальная заинтересованность и хозяйственная свобода предприятий. Отвечая на «вечно юный» вопрос о том, что может привести к реальному росту производительных сил, Х. Керве говорит, что это заинтересованность человека, который стремится получить от производства возможно больше хозяйственных благ для поддержания свое- 212 го существования, возможно больше удобств для своей жизни. Для этого необходимо принципиально новая хозяйственная система, основанная на слиянии личных и общих (общественных) интересов. А построить такую систему хозяйствования, основанную на материальной заинтересованности, можно только в условиях рыночных отношений, предполагающих хозяйственную свободу всех агентов этих отношений. Изюминка его концепции в том, что в ней не говорится об обязательном преобладании общественных интересов над личными. Более того, Х. Керве разъясняет, что как только общие интересы начнут преобладать над личными, хозяйство неизбежно будет вырождаться, превращаясь в «казенное, чиновничье хозяйство», не способное обеспечить высокую траекторию развития производительных сил. Примечательно, что свою концепцию новой системы управления Х. Керве предложил до официального провозглашения НЭПа. Критикуя несовершенство сложившейся в годы «военного коммунизма» предельно бюрократизированной и неэффективной системы управления, И. Циммерлинг предлагает научную организацию управляющих органов, которая должна удовлетворять следующим требованиям: 1. Строгая согласованность, «спаянность» всех частей аппарата управления. 2. Четкое разделение компетенции между различными органами. 3. Максимальная адаптированность каждой части аппарата, каждого органа к решению стоящих и возникающих задач. 4. Максимальная продуктивность системы в целом. Построение такого аппарата возможно лишь при условии применения новых, научных принципов, которые И. Циммерлинг и предлагает: 213 - принцип подробного и точного изучения сложной управленческой деятельности посредством научного анализа; - принцип сознательного и планомерного построения управляющих органов; - принцип (метод) точнейшего распределения всей работы для исполнения по отдельным, строго соответствующим частям аппарата. Эти принципы, по мнению И. Циммерлинга, универсальны и могут быть применены при построении всех без исключения органов управления, однако важно, чтобы процесс конструирования их сопровождался последовательным решением следующих задач: 1. Определение основных видов деятельности. 2. Установление в соответствии с ним «главнейших частей аппарата». 3. Выработкой схемы «конструкции и работы аппарата». Выделяя среди важнейших функций управления общее руководство; собственно производство; учет; координирование; снабжение и связь, ученый предложил схему «нормальной организации», состоящей из аппарата общего управления, аппарата управления собственно производством, аппаратов управления учетом, снабжением, согласованием и связью. И. Циммерлинг оценивал свою схему как наиболее удачную из всех существующих, однако с ним трудно согласиться, т.к. в ней отсутствуют такие важные для деятельности любых организаций функции как планирование, контроль и, что особенно важно в период бурного развития НЭПа, сбыт продукции, и в этой связи – изучение рынка, реклама. Развивая и углубляя подход И. Циммерлинга к научному управлению, И. Бурдянский основными его функциями считал подготовку 214 работ и их планирование в пространстве и времени; учет во всех его видах; контроль выполнения и организацию научно- исследовательской работы. Для объединения этих разрозненных самих по себе функций, И. Бурдянским предложена функция согласования или руководства, которое будет координировать, увязывать все вышеперечисленные функции воедино, что позволит говорить об управлении как о целостном явлении. Возражая тем, кто трактовали управление лишь как искусство, зависящее исключительно от врожденного дара администратора, его таланта, КИНОТовцы говорили о том, что управление должно стать самостоятельной наукой со своим собственным предметом исследований. Исследуя собственно труд человека, казанцы давали научные рекомендации к определению наиболее рациональных условий труда. При этом свою главную задачу они видели в выяснении условий, при которых достигалось бы наибольшая продуктивность, но одновременно неизбежно накапливающееся у человека утомление не заходило бы за пределы, при которых оно уже не устранимо ежедневным отдыхом и сном. Сотрудниками КИНОТа было создано оригинальное учение об утомлении и мерах борьбы с ним, о режиме работы и отдыха, о ритме работ и ее монотонности. Рассматривая вопрос о физическом утомлении, К. Сотонин говорил, что отнюдь не величина падения работоспособности сама по себе должна рассматриваться мерой утомления, а продолжительность отдыха, требующегося для восстановления работоспособности до нормального уровня, т.е. скорость восстановления работоспособности. Кроме того, он же утверждал, что самочувствие работника является функцией не одного только физиологического процесса утомления, оно имеет еще и психологическую компо- 215 ненту. На трудовой процесс влияет и настроение работника, являющееся важным фактором, определяющим скорость работы и ее качество. Ученые КИНОТа не прошли мимо проблем профессионального отбора. Они отчетливо понимали, что каждая профессия и даже каждая специальность предъявляет свои требования к людям (одни профессии требуют ловкости, другие – хорошей реакции, третьи – глазомера, четвертые - физической силы и т.д.). Исходя из этого, не каждый человек пригоден для любой профессии: необходимо иметь соответствующие физические и психические свойства, природную предрасположенность к той или иной роли в трудовом процессе, которая делает для человека легкой и доступной одну работу, тяжелой и неприятной – другую. Не оспаривая точку зрения ЦИТа на то, что работника необходимо бесконечно обучать и тренировать, казанцы говорили о том, что обучение играет большую роль в формировании работника, но оно не снимает проблему пригодности человека к определенной работе. Более того, некоторые качества, прежде всего интеллектуальные, могут быть развиты путем упражнений лишь до определенных пределов. Свою задачу коллектив психологической лаборатории КИНОТа во главе с М. Юровской видел в выяснении требований, предъявляемых различными профессиями; разработке методике определения у человека тех или иных способностей; сопоставлении найденных у испытуемых способностей с требованиями различным профессий и выдаче рекомендаций о их пригодности к той или иной специальности. Организационная механика П.М. Есманского 216 След в истории управления России оставил директор Таганрогского института организации производства Павел Матвеевич Есманский. Внимание было направлено на построение аппарата управления, разбивке его на отделы и распределение функций между сотрудниками. Для удовлетворения требований «хорошего управления» по мысли П.И. Есманского необходимо выполнение следующих семи основных и двух дополнительных функций: 1. Руководство (непосредственное управление) – суть которого сводится к тому, чтобы на основе заранее разработанного плана действий распределить работу между сотрудниками наиболее целесообразным образом и следить за правильностью ее выполнения и производительностью. Есманский считал эту функцию главной, ведь без нее и «всякая работа, расчлененная на отдельные части, является все же органически целой благодаря функции руководства», и именно благодаря ей «каждая функция как бы «работает» на другую и в тесной связи с другой» позволяя понять управление как единый и целостный процесс». 2. Производственная или исполнительно-техническая функция связана с выполнением чисто производственных задач с «непосредственным механическим воздействием на внешнюю природу». 3. Связь, от которой зависит своевременность и равномерность работы. 4. Учетно-распределительная (снабжение) – снабжение средствами и предметами труда, необходимыми для работы. 5. Регулирование рабочей силы – ее строгий учет и равномерное использование; кроме того, решение вопросов оценки, подбора, обучения, зарплаты, трудовой дисциплины условий труда. 217 6. Согласование – увязывание видов работ в единую технологическую цепочку во избежание дублирования работ. 7. Обследование – обеспечение данных о внешних условиях, сопровождающих работу организации, переработку статистических материалов, постановку справочного дела. 8. Общее и прикладное образование. 9. Финансово-счетная функция. Теория «трудовых функций» или организационная механика – первая в нашей стране трактовка управления. Сотрудники П.М. Есманского дополняли и далее развивали идеи организационной механики. Например, Н.A. Амосов неустанно призывал к поиску и изучению законов и принципов, в соответствии с которым должна осуществляться управленческая деятельность. Он выделил ряд непосредственных действий, характеризующих основную процедуру управленческой работы: 1. Установка конечной цели. 2. Определение ближайших задач. 3. Оценка обстановки (внешних условий). 4. Составление общего плана достижения ближайших задач. 5. Детализация плана. 6. Конструирование исполняющих аппаратов. 7. Последовательное практическое выполнение детального плана и достижение ближайших задач, а затем и конечной цели. Как видно, основной функцией управления Н. Амосов считал планирование. Кроме того, понимая, что невозможно предусмотреть и учесть все настоящие и будущие факторы реальности, заранее предвидеть все изменения весьма подвижной и переменчивой объективной 218 действительности, он считал, что неизменным свойством плана должна стать его «упругость» или изменяемость. Поэтому необходимо «постоянное наблюдение за обстановкой, за ходом процесса, постоянное корректирование первоначального плана». Таким образом, организатор сначала планирует процесс, производит все предварительные работы, а затем, с началом осуществления процесса, постоянно следит за его ходом, производя те или иные корректировки. Свои организационные принципы управления предложил Л. Жданов: 1. Говоря о том, что работа организма в целом слагается из работы его отдельных частей или элементов, что перед каждым отделом и перед всем предприятием в целом должны стоять цели, ясно и точно сформулированные, Л. Жданов первейшим принципом называет принцип деления на отделы, а признаком группировки на отделы – целеустремление. Центральной целью является главная задача предприятия, объединяющая все подразделения в единую трудовую организацию. Перед каждым подразделением также ставится локальная цель, вытекающая из главной и ей подчиненная. 2. Второй принцип – единая воля. Коллегиальное управление в чистом виде всегда действует, доказывает Л. Жданов, «как лебедь, рак, да щука» или фактически сводится к единой воле, если эту роль принимает на себя член коллегии с наиболее сильной волей. Конечно, работа очень выигрывает от содействия и инициативы широких масс, но продуктивной она становится только в том случае, если во главу узла ставится руководитель, полномочный принимать решения и отвечающий за результаты их реализации. 3. Коллективный разум и опыт. Как бы ни был хорош руководитель, один его мозговой аппарат не может все учесть, осмыслить и 219 предвидеть. Поэтому, прежде чем решиться на какое-либо, а особенно, крупное мероприятие, любой руководитель предварительно посоветуется с начальниками цехов, а, сделав, с мастерами и рабочими, т.е. воспользуется коллективным опытом и разумом. Причем желательно (средняя линия) между абсолютной единоличной властью и демократическими формами руководства. Необходимо существование коллегиальных советов при руководителях различных уровней, т.е. при управляющем трестом должен быть организован совет, состоящий из директоров заводов, входящих в трест, и заведующих главными отделами треста. При директоре завода должен создаваться заводской совет, состоящий из руководителей отделов и цехов и т.д. Таким образом, аналитическое разложение организаций на отделы, цеха, сочетается с их объединением при создании коллегиального совета, через которые согласуется работа одного подразделения с другим и всех вместе с главной задачей организации. 4. Подбор работников. Организация не сможет эффективно функционировать, если на каждом месте в управляющем аппарате не будет поставлен подходящий работник. Одновременно Л. Жданов предложил психологический профиль руководителя: сильная воля; знание основ данного производства; коммерческие способности; дипломатические способности; умение экономного (но не скупого) хозяйствования; энергичность; дальновидность в деле; инициативность и предприимчивость; стаж технический, административный, коммерческий, хозяйственный; настойчивость; умение общаться с людьми; умение разбираться в политической, экономической, общественной жизни страны; честность. 220 5. Побудители к работе. Важнейшее условие эффективной работы людей, по мнению Л. Жданова, их заинтересованность. При этом очень важно поставить работников в такие условия, чтобы у них не было желания искать побочные заработки, т.е. «материальное благосостояние работника должно находиться в прямой зависимости от той напряженности, с которой он работает, от его обученности и количества сделанной работы». Кроме этого, необходимо «особое поощрение лучших работников и особая награда проявляющим творческую инициативу, и, наоборот, всегда необходимо строго и настойчиво применять соответствующую меру за упущения, халатность и недобросовестность». Кроме материальной заинтересованности, мощным побудителем к труду служит атмосфера дружного сотрудничества всех работников; производственное настроение, которое создает управленческий аппарат; любовь к своему делу, присутствующая чаще тогда, когда род работы соответствует способностям и наклонностям. Комплексность Ф.Р. Дунаевского «Применение устрашающих методов – есть симптом физической слабости руководителя, его «административного рахитизма». Ф. Дунаевский В апреле 1921 г. в Харькове был создан Всеукраинский институт труда, сотрудники которого во главе с Федором Романовичем Дунаевским (1877-1960 гг.), занимались социально-экономическими и техническими разработками в области управления. В отличие от Е. Розмирович, Ф.Р. Дунаевский называл машины, в том числе и технические средства управления, лишь «чернорабочими мышления», которое 221 не вытесняет человека из управления, а «освобождает мозг от черной работы», требуя от него работы руководящей. Для ясного и всеобъемлющего понимания любого изучаемого предмета человеческому уму свойственно расчленять его на отдельные части, осмысление которых помогало бы усвоить целое. Расчленение, является, по Ф. Дунаевскому, первым и обязательным шагом в каждом научном исследовании; «Ибо, не расчленив действительности, ум не в силах ее охватить» Организационная сфера как предмет изучения также нуждается в «рассечении» на составные, логически взаимосвязанные части. Такими частями могли быть, по мнению Ф. Дунаевского, прежде всего организационные функции, образующие в своей совокупности единое целое. Правильное представление о составе организационных функций имело, отмечал он, большое значение и для практической деятельности, так как без такого знания организатор находится под постоянной угрозой что-нибудь «просмотреть», «недоглядеть», «не заметить» и т. д. Нельзя сказать, что Ф. Дунаевский первым обратил внимание на необходимость разработки проблемы классификации организационных функций. Представление по данному вопросу высказали И.Бурдянкий, Э.Дрезен, Е.Розмирович, Н. Витке, П.Есманский, И. Циммерлинг. Свои схемы выдвинули и некоторые западные исследователи, в частности Г. Эмерсон, А. Файоль. Однако ни одна из существовавших в литературе классификаций не вызвала у Ф.Дунаевского положительных эмоций. Требования к классификации должны быть более строгим. Система функций должна представляться указывал Ф. Дунаевский, как замкнуто-целосная цепь, в которой каждая функция «будет выступать не как такая, которая может выполняться, а может не выполняться, не 222 как функция, существующая сама по себе» А как нечто необходимое для нормальности целого, как неотрывная часть этого целого, находящая свой смысл только в той роли, какую для других функций, а значит, и для целого, играет Не менее важным является и другое требование к классификации, сформулированное Ф. Дунаевским. Его суть состоит в необходимости первоочередного выделения тех функций, которые являются общими для любых без исключения организационных систем и которые, таким образом, отражают «физиологию организационной жизни», обладая примерно той же внутренней зависимостью, каковая имеется у живых организмов между дыханием, пищеварением и кровообращением Он выдвинул идею формирования особой науки организации управления, называя ее наукой «организации труда» или «организационной технологии». Исходной предпосылкой для создания концепции научной комплексности являлась твердая убежденность Ф. Дунаевского и его коллег в том, что от сложной, синхронной работы организационного механизма в решающей степени зависит успешное функционирование народного хозяйства и темп его экономического роста. Причем рациональная организация должна представлять из себя единую, взаимоувязанную во всех своих частях, целостную систему, т.к. она «не куча независимых действий, а целостный, единый комплекс». Ф. Дунаевский построил модель состава организационных функций, которые, по его мнению, обязан четко знать каждый управленец. Он разработал стройную схему организационного процесса, расчленив ее на три фазы, каждая из которых состоит из трех функций: Табл. 1. 223 Основные фазы организационного процесса /. Фаза починная (инициация) протекает от первого замысла организации до приступа к реальному формированию аппарата организации. II. Фаза устроительная (ординация) протекает от начала формирования до приступа к ее текущей деятельности. Функции, осуществляемые на каждой фазе 1) Установление задачи организации; 2) Определение способов решения; 3) Обеспечение осуществильной силы; 4) Установление состава потребных активностей; 5) Определение состава исполнителей; 6) Обеспечение стимуляции исполнителей; 7) Установление оснований распоряжений; III. Фаза распорядительная (администрация) протекает в сложившемся аппарате и по опре- 8) Определение содержания распоряжений; 9) Обеспечение исполнения распоряжений делившимся руслам. как текущее руководство деятельностью организации. Выделив ряд черт, присущих любой организационной деятельности в человеческих коллективах, Ф. Дунаевский называл нормальной такую деятельность, в которой, во-первых, имеются налицо все перечисленные группы функций, во-вторых, каждая из функций необходима и достаточна для осуществления всех других связанных с нею функций. Четкое понимание роли каждой функции и ее зависимости от других, отмечал автор, должно стать азбукой организационной культуры и базой для рационализаторской экспертизы, как устройства, так и методов управления. Ф. Дунаевский, в отличие от многих своих современников, рассматривал управление как сложное комплексное явление, выходящее за пределы одного какого-либо аспекта, но при этом не просто допускал возможность, а считал необходимыми различные аспектные разработки. Но самое важное, с нашей точки зрения, то, что Ф. Дунаевский говорит об особой науке управления, необходимость которой он обосновал методологически безупречно, указав на ряд проблем, не изучаемых другими науками (разработка методологии организационного 224 анализа; разработка систем, порядка и техники администрирования; разработка теории организационного процесса в его целом). Таким образом, это одна из первых концепций, в которой достаточно четко проступает идея системы наук об управлении и идея самостоятельной науки со своими собственными проблемами (пусть выделенными не всегда одинаково правильно и далеко не в полном объеме). Любопытно отметить, что в этой науке Ф.Дунаевский существенное место отводил искусству руководства. Исключительный интерес представляет собой детальнейшая характеристика основных организационных функций, в которой центральное место отведено распорядительным функциям (111 фаза — администрация). Такой акцент предопределен тем обстоятельством, что, как отмечал сам Ф. Дунаевский, процессы распоряжения имеют наиболее массовый характер, они встречаются на жизненном пути каждого человека сплошь и рядом и непосредственно его задевают, тогда как функции почина и устройства (ординации) сравнительно редки и менее заметны широким массам. Но в начале о функциях почина. Здесь, по признанию самого автора, ему пришлось ограничиться лишь самыми общими суждениями об основных условиях и трудностях инициации. Как известно, творческая, смелая инициатива, особенно инициатива масштабная, всегда рождается в муках и очень часто встречает сопротивление со стороны окружающих людей, порой даже умных и сведущих. Так, проект железнодорожного строительства во Франции встретил в свое время саркастическую насмешку А. Тьера над столь «нелепым способом передвижения, которым никто не станет пользоваться, ибо случайная корова на путях может повести за собой крушение». Российский Совет министров при обсуждении проекта Николаевской дороги высказался решительно против, считая проект «экономически невыгодным 225 и политически вредным, так как ямщики, оставшиеся безработными, породят опасную смуту». Проект А. Нобеля о постройке цистерн для нефти был осмеян ввиду своей «экономической нелепости». М. Ломоносов был вынужден аргументировать необходимость в химической лаборатории возможностью изготовления мозаичных картин, к которым питала пристрастие императрица. Вторая группа организационных функций в схеме Ф. Дунаевского — устроительные функции (ординации). Важность этой группы представляется бесспорной. Первая ординационная функция — установление состава необходимой деятельности. Речь шла о процессах формирования организации, методах построения «рабочих аппаратов, как производственных, так и особенно административных». Здесь, утверждал автор, царит полнейший хаос, который отличается не только громоздкостью аппарата, не только высокой себестоимостью продукции, но и ненадежностью аппарата, постоянными извращениями в работе, такими как путаница распоряжений, несоблюдение сроков, формализм. Интересно раскрывается автором функция подбора исполнителей. Если бы мы, говорил он, обладали неограниченными запасами безукоризненных исполнителей и возможностью их привлекать в любом числе на работу, — нам, вероятно, не трудно было бы создавать очень неплохие аппараты. Однако центральная трудность организатора именно в том и состоит, что ему приходится строить из того материала, какой есть, а не из того, какой он хотел бы иметь. Суть проблемы подбора исполнителей и состоит в том, как обойти эту трудность. В соответствии с его представлениями определение состава исполнителей предполагало, во-первых, установление свойств, которыми должны отличаться исполнители, дабы удовлетворять квалификационным требованиям, а во-вторых, разработку методов определения 226 наличности этих свойств. Весьма поучительны размышления Ф. Дунаевского и по поводу заключительной ординационной функции — стимуляции исполнителей. Автор прекрасно понимал, что для поощрения одного доброго желания недостаточно, уровень материального стимулирования работников всегда естественно ограничен уровнем народного богатства и производительности труда, Поэтому реализация рассматриваемой функции предполагает установление такой, системы хозяйствования, которая обеспечивает действительную связь «между успешностью работы и размером ее оплаты», связь между объектом вознаграждения и «зависящими от исполнителя результатами работы» Ну и, наконец, о распорядительной фазе (администрировании). Ученый замечал, что все как-то притерпелись к тому, что многие распоряжения, порой самые важные, исходящие из самых «заоблачных высот», остаются либо попросту невыполненными (причем об этом факте часто узнается лишь по случайным сообщениям или из результатов специальных обследований),либо их исполнение на местах извращается до нелепости, больше напоминания вредительство. Причину этого часто находили в злоупотреблениях, ошибках, неумение аппарата, негодности исполнителей, в чем угодно другом, но только не в самом процессе распоряжения. Между тем главной причиной здесь чаще всего являлась именно необоснованность распоряжений. Обоснование распоряжений, которое прежде считалось не обязательным, должно быть, по мнению Ф. Дунаевского, выделено в особую функцию, предполагающую специальные органы и методы работы. Распоряжение, которое не покоится на ясном и четком знании действительного положения вещей, нельзя счи- 227 тать подлинным распоряжением. Оно, скорее, - акт произвола, совершенный лицом, занимающим административный пост. Обоснованность, меткость и обеспеченность исполнения — вот неотъемлемые атрибуты подлинного распоряжения В триаде функций текущего распоряжения исходной является функция установления оснований распоряжений. Переход от индивидуалистического, кустарного хозяйствования к управлению крупными предприятиями индустриального типа предъявил новые требования к этой функции. Действительно, в случае кустарного хозяйствования все обстоятельства и их причины, необходимые для обоснования тех или иных решений, более или менее охватывались ремесленником. Иное дело — крупные предприятия и комплексы, в которых былая непосредственная обозримость утрачивается и отсюда появляется нужда в специальном аппарате. «Лодочнику на реке достаточно его глаз для управления лодкой. Капитану парохода нужны карты, секстанты, подзорные трубы, лоты, лаги, манометры, хронометры и т. д. Нечто в этом роде создается современной техникой для администратора торгового и промышленного. Мы же, — добавлял Ф. Дунаевский, — пускаемся вплавь по океанам обобществленного хозяйства с аппаратурой, которая ближе лодочнику, чем капитану корабля. Обоснованными будут лишь те распоряжения, которые основаны на знании законов природы и социальной жизни, а также конкретных задач данного предприятия. Кроме этого, для обоснования распоряжений руководитель обязательно должен опираться на данные учета, фиксирующего как изменения во всех внутренних процессах, характеризующих деятельность данного предприятия (колебания себестоимости, производительности, объема продукции, различных расходов, сбыта), так и изменения во всех внешних процессах, сопряженных с 228 деятельностью предприятия (колебания в спросе, в деятельности конкурентов, в рыночной конъюнктуре). Ф. Дунаевский сформулировал минимум требований, которым должен отвечать учет, чтобы действительно выполнять функцию установления оснований для распоряжений. Он перечислил 6 таких требований. 1. Надежность в смысле гарантированной точности как первичных данных, так и переработочных операций. 2. Своевременность получения необходимых данных. 3.Полнота охвата всех тех процессов и обстоятельств, характер которых может повлиять на содержание распоряжения. 4.Глубина учета, регистрация не просто «голых» фактов, но и обнаружение закономерностей, выявление влияния на них различных факторов. 5.Фоновость учета, сравнение различных показателей, коэффициентов с аналогичными параметрами предыдущих периодов, с плановыми задачами, с образцовыми достижениями, с теоретическими возможностями и «прочими фонами». 6. Обозримость, обеспечивающая быстрое и легкое усвоение не только тех или иных величин, но и их значения и смысла (фоновые графики, синоптические схемы и т. п.) Только такой учет, удовлетворяющий всем перечисленным требованиям, мог стать, по мнению Ф. Дунаевского, надежным основанием для распоряжений, которые без такового нередко остаются лишь случайной коллекцией благочестивых пожеланий. Поэтому первоочередной задачей всех администраторов являлось создание руководимых учреждениях, предприятиях «четких рассчитанных аппаратов, обеспечивающих учет надежный, своевременный, полный, глубокий, фоновый и обозримый» 229 Наряду с функцией установления оснований для распоряжений важное значение имеет и функция определения содержания распоряжений. Здесь речь шла по существу о проектировании, создании самих распоряжений. Свою идею Ф. Дунаевский объяснял, используя метод аналогии с технологической областью. В технологии инженер для решения задач пользуется готовыми формулами, аккумулирующими коллективный опыт человечества. Такие формулы позволяют инженеру заменять изобретение конструированием, творчество соображением. Подобное считал Ф. Дунаевский, и должно быть создано в организационном строительстве, для чего необходима разработка специальной теории распоряжений. Если бы руководители были вооружены «формулами распоряжений», то в каждом конкретном случае они знали бы, какие обстоятельства им стоит учесть, чтобы правильно выбрать из готового запаса нужное распоряжение. Таким образом, Ф.М. Дунаевский предвосхитил новое научное направление, позже получившее название теории управленческих решений. Если бы руководители были вооружены «формулами распоряжения» это означало бы что каждом случае они заранее знал бы, какие обстоятельства им надлежит учесть, чтобы правильно выбрать из готового запаса нужное распоряжение Возможность построения «формул распоряжения» Ф. Дунаевский усматривал в массовости и повторяемости процессов, что позволяло, по его мнению, частично компенсировать недостаток личных «административных дарований» установлением экспериментально проверенных фиксированных методов управления. Сказанное особенно справедливо в отношении таких отраслей экономики, как сельское хозяйство, транспорт, торговля, отличающихся не только массовостью однородных «процессов, но и сравнительной однотипностью самих 230 операций. Но и в промышленности, несмотря на такой усложняющий фактор, как значительная разнотипность ее подразделений, возможно широкое применение формул. В частности, могла быть формализована система распоряжений о заготовке материалов, которая — в результате анализа потребления материалов со склада и сведений о скорости и обеспеченности использования заказов — совершенно разгрузила бы администратора от забот посредством установления «норм запасов» и автоматической сигнализации о приближении критических моментов. Возможны и налаженный анализ, и прогноз динамики сбыта, на основе которых были бы построены формулы для регулирования самих размеров производства. Однако он пошел еще дальше, говоря о том, что деятельность руководителей будет непрерывно обобщаться, поэтому будут создаваться новые формулы, и управление постепенно подойдет ко все большему автоматизму, который, в конце концов, уничтожит саму личность администратора. Здесь Ф. Дунаевский допускал ту же ошибку, что и авторы производственной трактовки в управлении. Если последние гипертрофировали технику, то автор комплексной концепции управления – «формулы распоряжений», которые, по его мысли, настолько упростят работу руководителей, что сделают ее доступной практически любому человеку, той же «кухарке», не обладающей необходимыми профессиональными навыками, и, тем самым умертвят саму профессию руководителя. Подобное заблуждение очевидно, что подтверждает и весь современный мировой организационный опыт. Профессия руководителя не умрет, наоборот, с ростом и усложнением производства ее роль будет возрастать. Никакие самые емкие и правильные формулы сами по себе не способны компенсировать недостаточность профессиональных и деловых качеств организаторов, неспо- 231 собность их творчески мыслить, принимать смелые нестандартные решения, осуществлять постоянный поиск резервов повышения эффективности и доходности производства. Третья распорядительная функция бесетно исполнения рас- поряжений. Обычно оно в понимании огромного количества людей тесно связано с представлением об администраторе, обладающим твердой рукой. Репрессивные методы, доказывал Ф. Дунаевский, неэффективны и даже опасны, особенно тогда, когда они становятся повседневными. Постоянный страх наказания негативно влияет на психику исполнителей, а, кроме того, использование репрессий развращает самого руководителя. При этом он приобретает дурную привычку реагировать репрессивно на все случаи неисполнения, даже если они непреднамеренны и просто ошибочны. По мнению Дунаевского, поддержание дисциплин возможно без репрессий и страха. Дисциплина может быть ободряющей и требующей, а может быть устрашающей, беспощадной и ориентированной на строжайшие взыскания за малейшую провинность. Чем в большей степени превалирует вторая из них, тем больше оснований предполагать недостаточную личную пригодность администратора. Ф.М. Дунаевским была создана еще одна концепция – «административной емкости», под которой он понимал способность непосредственно руководить определенным количеством лиц. Эта способность может зависеть от степени одаренности того или иного руководителя, но «никто не может руководить непосредственно работой слишком большого количества лиц». Ограниченность человеческих сил приводит к тому, что с усложнением организации, возрастанием числа подчиненных, между центральными органами и рядовыми администраторами катастрофически разбухает промежуточное звено руководящих 232 органов. Возникает огромная управленческая иерархия, каждая последующая степень которой как бы расширяет «административную емкость» вышестоящей. Между центром и периферией сгущается туман бумажного производства, который негативно влияет на эффективность, а, следовательно, и на функционирование самого управляемого объекта. При этом слабеет и управляющий центр, так как для того, чтобы своевременно реагировать на все изменения «внизу», центр должен быть осведомлен о положении дел на местах, располагать достоверной информацией и быть уверенным в точном исполнении своих распоряжений. Однако информация, поступающая с мест на пути к центру, претерпевает многочисленные преломления, трансформирующие информационный материал в так называемые «лукавые цифры». Центр не знает и не может знать правды, а поэтому и власть его становится оторванной от жизни, абстрактной. В разрешении проблемы промежуточного звена существует, по мысли Дунаевского, два основные пути: построение промежуточного звена какого-то нового типа или уменьшение до последней степени самой нужды в нем. Первый путь заключается в тщательном подборе персонала, его подготовке, в новых методах планирования и стимулирования, т.е. в совершенствовании социально-экономической стороны в управлении. Второй путь – в расширении границ «административной емкости» с помощью техники, в рационализации технической стороны управления. Ф. Дунаевский рекомендовал идти одновременно двумя путями. Концепция организационных функций Ф. Дунаевского явилось первой в отечественной, да и в мировой литературе попыткой представить организацию как единое целое, как комплекс функций взаим- 233 но друг друга обуславливающих и в совокупности обеспечивающих полноту функционирования целостной системы. Это главное теоретическое достижение харьковского ученого и одного, пожалуй, было бы вполне достаточно для того чтобы вернуть это имя из небытия. Социальная инженерия Н.А. Витке «Современный администратор – это, прежде всего, социальный инженер – строитель людских отношений». Н. Витке В первой половине 20-х годов ХХ в. широкое распространение получила концепция «человеческих отношений» в управлении. Считается, что основоположники ее – М.П. Фоллет, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, а апробацию она прошла в ходе знаменитых Хоуторнских экспериментов. Однако основные положения этой концепции были сформулированы в 30-е гг., т.е. хронологически позже, чем это сделали советские ученые. Основоположниками советской социальной школы в управлении заслуженно считают Николая Андреевича Витке, который глубоко осознавал все возрастающую роль управления в прогрессирующем развитии производства, считая организационный фактор даже более весомым, чем выдающиеся технические достижения. В своей «социально-трудовой концепции управления производством» он четко разграничивал управление вещами и людьми и концентрировался на последнем, видя главную задачу в целесообразной организации людей как участников единой трудовой кооперации («управление состоит в целесообразном сочетании людских воль»). «Суть управленческой де- 234 ятельности, - говорил он, - заключается в организации и направлении человеческой энергии к определенной цели». Н. Витке и его единомышленники (Р. Майзельс, Я. Улицкий, И. Каннегиссер, С. Стрельбицкий), вслед за А. Файолем, также выделили пять основных функций управления и отметили, что органическое объединение этих функций возможно только с помощью администрирования. «Современный администратор – это, прежде всего, социальный техник или инженер в зависимости от его положения». Чем выше находится звено управления в иерархической пирамиде, тем больше в нем доля административных действий и направлений по сравнению с техническими. Администраторы должны быть строителями людских отношений в коллективе, создавать в нем благоприятную социально- психологическую атмосферу, «дух улья», взаимной поддержки, чего ни идеальная планировка технологического процесса, ни регламентация служебных функций, ни своевременное их регулирование создать не могут. Представители социального течения в управлении разработали рекомендации, касающиеся стиля руководства, логики действий руководителей, этики их взаимоотношений с подчиненными, т.е. исследовали сам труд руководителя, расчленяли его деятельность на составные части и выявляли на основе повторяющихся элементов «основные законы правильного управления». Н.А. Витке сформулировал ряд требований к управленческому персоналу, среди которых: умение подобрать персонал нижестоящего уровня, четко распределять между ними служебные обязанности, уметь намечать цели и координировать работу подчиненных, осуществлять контроль, но при этом не мнить себя техническим всезнайкой и не распылять себя на мелочи техники. 235 Я. Улицкий выделил основные черты способного администратора: 1. Способность к абстрактному мышлению, теоретический склад ума. 2. Чувство живой действительности. Важно, чтобы руководитель никогда не терял связи между отдельными символами (цифрами, отчетами, диаграммами и т.д.) и той реальностью, которую данный символ обозначает. 3. Обладание калькуляционным духом. Важно, чтобы он мог отличить важные показатели от неважных и группировать их по отдельным признакам. С. Стрельбицкий предложил некоторые принципы администрирования: 1. Методу мышления администратора должны быть присущи последовательность и прямолинейность. «В деле управления человеческим коллективом хороший администратор последователен, точен в своих распоряжениях и уже в момент отдачи распоряжений видит, какие последствия для процесса это дает». 2. Распоряжения администратора должны обладать волевыми признаками. Они должны быть твердыми, уверенными, краткими, но вместе с тем исчерпывающими. 3. Единоличное управление коллективом должно иметь корни в самом коллективе. В любом коллективе основа научного управления – сочетание коллегиальности и единоначалия. В ходе обмена мнениями администратор имеет возможность проверить свои умозаключения, испра- 236 вить их без ущерба для своего авторитета, а затем принять единственно правильное решение самостоятельно. 4. Каждый работник должен осознавать свою долю участия в труде коллектива. «Пусть и сторож поймет, что он не просто сторожит, а выполняет одну из необходимых функций в работе коллектива по созданию полезных ценностей», - говорил С. Стрельбицкий. Кроме того, необходимо четко распределить обязанности между всеми членами трудового коллектива. При этом руководитель не должен делать работу за других, а у каждого члена коллектива должен быть четко очерчен круг его функций, за выполнение которых он и ответственен. Наиболее трудным в деятельности руководителя является подбор исполнителей для каждой отдельной работы. Ближайшие сотрудники управляющего должны обладать теми же качествами, которые желательны и для него самого: большой волей, решимостью, твердостью, теоретическим мышлением, конструктивной изобретательностью. В работе руководителя недопустимы мягкотелость и нерешительность: с человеком, в непригодности которого вы убедились, работать нельзя, с ним нужно расстаться. Однако, нежелательна здесь крайность: поспешные увольнения, увольнения по первому впечатлению вредны еще более. Они чреваты не только тем, что «с маху» может быть уволен вполне годный для этой работы человек, но и тем, что создают в коллективе нервную, неспокойную обстановку. С. Стрельбицкий советовал остерегаться и такого довольно частого явления, как окружение себя «своими людьми», переводимыми с места прежней работы руководителя. Всякий фаворитизм возбуждает зависть, неудовольствие и упадок рвения со стороны тех, кто считает себя обойденным. 237 «У руководителя не должно быть «любимцев», - говорил И. Каннегиссер. В случае разногласий или споров между сотрудниками решение со стороны начальника должно быть беспристрастным и проводиться с полной последовательностью и настойчивостью. Руководитель должен обладать «быстрым умом», хорошей реакцией, позволяющей «скоро решать вопрос», потому что очень часто быстрота решения важнее, чем нахождение идеального из нескольких возможных решений через продолжительное время. Руководитель коллектива должен быть социальным лидером, заботиться о том, чтобы условия жизни и труда соответствовали их материальным и духовным потребностям. А для этого он должен умело пользоваться как моральными, так и материальными рычагами. Важной чертой хорошего руководителя И. Каннегиссер считал его умение, не стесняясь признать свою вину, кроме того, абсолютно необходимы безукоризненная честность и правдивость. В сочетании с твердостью, сердечностью и доброжелательностью в отношениях с сотрудниками, эти качества обеспечивают руководителю незыблемый авторитет. Не являясь социально-неформальным лидером, администратор должен глубоко знать руководимый им объект. Конечно, если производство разнообразно, он не может, да и не должен быть специалистом «по всем частям», но общие технические знания в данной отрасли и широкий кругозор руководителю необходимы. Создав рабочую обстановку в трудовом коллективе, руководитель тем самым создает вокруг себя то, что С. Стрельбицкий назвал автоматизмом управления. При этом дело не несет ущерба в случае выбытия того или другого работника – стоящий рядом с выбывшим в состоянии продолжить его дело. «Свидетельством достигнутой систе- 238 мой управления идеальной высоты автоматизма может явиться возможность безболезненного выбытия из коллектива самого руководителя на продолжительное время», - эта мысль С. Стрельбицкого подтверждается современными экспериментаторами. Период развития школы человеческих отношений и поведенческой концепции в нашей стране приходится на годы первых пятилеток, когда господствовал трудовой энтузиазм. На предприятиях возникло новое движение – ударничество, которое стало широко использоваться в практике управления. В мае 1929 г. ЦК ВКП (б) принял постановление «О социалистическом соревновании фабрик и заводов», где рекомендовал обсуждать участие в соревновании на рабочих собраниях. Бригады стали брать на себя обязательства по увеличению выпуска продукции, улучшению качества, снижению себестоимости продукции, повышению производительности труда и т.д. Основными принципами социалистического соревнования были: гласность, дающая возможность видеть результаты работы и судить об общей постановке дела; сравнимость результатов работы, позволяющая оценить реальный вклад, как отдельных работников, так и коллективов; практическое повторение опыта, который воздействует силой примера. Управление коллективами, ведущими соревнование, было ориентировано в большей степени на моральное поощрение его участников. Ударники и победители получали значки, вымпелы, знамена, им присваивались определенные звания. Таким образом, авторами социальной концепции в управлении – социальной инженерии - сформулированы достаточно интересные предложения по улучшению работы руководителя-администратора. Однако на рубеже 20-30-х гг. в СССР, несмотря на их усилия, утвер- 239 дился резко противоположный концепции человеческих отношений стиль руководства – жестко авторитарный. В этот период психология и социология в нашей стране не нашли своего применения в управлении предприятиями. Социология вообще вышла из поля зрения менеджеров и была подменена историческим материализмом. Инженерная социология и психология вновь обрели свое значение лишь в 70-х гг. XX в., а с начала 90-х гг. проблема «человек в организации» стала рассматриваться со многих сторон: – разрабатывались модели взаимодействия человека и его окружения внутри и вне организации; – определялись психологические особенности взаимодействия человека в формальных и неформальных группах; – выявлялись закономерности роста производительности труда и его интенсивности в зависимости от стилей руководства людьми. Контрольные вопросы 1. Какую систему хозяйствования предложил Х. Керве? 2. Каким образом предлагает улучшить научную организацию управляющих органов И. Циммерлинг? 3. Какие функции управления считал важнейшими И. Бурдянский? 4. В чем сущность созданного сотрудниками КИНОТ учения об утомляемости и мерах борьбы с ним? 5. Какие функции «хорошего управления» предложил П. Есманский? 6. Какие вопросы рассматривал П. Есманский? 7. Какие действия, по мысли Н. Амосова, характеризуют основную процедуру управленческой работы? 8. Какие организационные принципы управления предложил Л. Жданов? 240 9. Какие усовершенствования в организационные структуры управления предложил Л. Жданов? 10. Расскажите о модели состава организационных функций Ф. Дунаевского. 11. В чем сущность концепции административной емкости Ф. Дунаевского? 12. Кто является основоположником советской социальной школы в управлении? 13. Какие основные черты способного администратора выделял Я. Улицкий? 14. Какие принципы управления предложил С. Стрельбицкий? Рекомендуемая литература 1. Корицкий Э., Нинцева Г., Шетов В. Научный менеджмент. Российская история, С-Пб, Питер, 1999 – 384 с 2. Кравченко А.И История менеджмента, М, Академический проект, 2000 – 352 с 3. Кредисов А.И. История учений менеджмента, Киев, ВИРА-Р, 2000 – 336 с 4. Соловьев В.С., Симагина О.В. Эволюция теории организаций, Новосибирск, СибАГС, 1999 – 160 с 241 Глоссарий Авторитарность – поведение властного человека в отношении окружающих людей. Авторитарная личность оказывает психологическое давление, не считаясь с их мнением и чувствами, принуждает их к определенным действиям. Авторитет – 1) способность и возможность влиять на поведение других людей с их согласия и желания; 2) общепризнанное влияние лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте. Адаптация – приспособление человека к изменению условий жизни, ситуации. Администрация – руководство стратегического уровня со своим аппаратом, выполняющим штабные функции. Американское общество инженеров-механиков – собрание этого общества в Чикаго в 1886 году считается точкой отсчета развития теории и практики менеджмента. Аристотель (384-322 гг. до н.э.) – древнегреческий философ и энциклопедический ученый, основоположник науки логики, ученик Платона. Аркрайт, Роберт (1732-1792 гг.) – английский предприниматель, изобретатель прядильной машины, автор «Дисциплинарного кодекса». Батя, Томаш (1876-1932 гг.) – венгерский предприниматель, автор своеобразной системы менеджмента, ориентированной на человека и активно вовлекающей его в деятельность компании. 242 Бернард, Честер Ирвинг (1886-1961 гг.) – американский бизнесмен, один из пионеров теории человеческих отношений, автор работ по теории организации и лидерству. Берталанфи, Людвиг фон (1901-1972 гг.) – австрийский биолог и философ, автор идеи об открытых и закрытых системах. Бихевиоризм – одно из основных направлений психологии XX в., изучающее влияние внешней среды на поведение личности. Богданов (настоящая фамилия – Малиновский), Александр Алексеевич (1873-1928 гг.) – русский экономист, политический деятель, ученый, естествоиспытатель. Выдвинул идею создания науки об общих законах организации – тектологии, выступив одним из пионеров системного подхода в менеджменте, основоположник теории организаций. Бурдянский, Иосиф Менделевич – директор Казанского института научной организации труда (КИНОТ). Бэббидж, Чарльз (1792-1871 гг.) – автор проекта «аналитической машины» – прообраза современной цифровой вычислительной техники. В книге «Об экономии материалов и оборудования» показал преимущества машинного производства над ручным трудом. Одним из первых обосновал преимущества специлизации. Бюрократия – буквально означает «власть конторы, стола», «власть аппарата управления», специфическая, жизнестойкая, иерархически организованная управленческая система, обеспечивающая сохранение исполнительной власти в руках узкой привилегированной чиновничье-административной касты. Это четкая управленческая иерархия, в которой дела решаются компетентными служащими на должном профессиональном уровне и в соответствии с законами, правилами и стандартами. 243 Вебер, Макс (1864-1920 гг.) – немецкий социолог, автор теории рациональной бюрократии. Винер, Норберт (1894-1964 гг.) – американский математик, основатель одной из самых молодых научных дисциплин XX века - кибернетики – науки об управлении. Витке, Николай Андреевич – основоположник советской социальной школы в управлении, автор «Социально-трудовой концепции управления производством». Власть – способность подчинять других людей своей воле, изменять их поведение в нужную для организации сторону. Власть институционализированная – власть, проистекающая от должности (формальная). Власть персональная – власть, проистекающая от индивидуальных качеств руководителя (неформальная). Гастев, Алексей Константинович (1882-1941 гг.) – директор Центрального института труда (ЦИТ), один из лидеров отечественной науки управления и научной организации труда в 20-е годы, автор знаменитой «Памятки-правил», содержащей 16 пунктов правил и наставлений о том, как надо правильно культурно работать. Разработал концепцию «узкой базы». Герцберг, Фредерик (1923 г.) – американский психолог, автор одной из теорий мотивации, согласно которой наибольшим стимулом к труду для рабочего является его интерес к тому, что он делает, его вовлеченность в трудовой процесс, а не материальные блага. Гилбретт, Лиллиан Эвелин Моллер (1878-1972 гг.) – доктор психологии, жена и соратник Ф. Гилбретта, использовала науку о движении для анализа домашней работы, исследователь психологических особенностей движений и производственной утомляемости, ав- 244 тор книги «Психология управления предприятием», мать двенадцати детей, лауреат Нобелевской премии. Гилбретт, Фрэнк Банкер (1868-1924 гг.) – американский ученый, разработчик методов сокращения потерь рабочего времени за счет определения «наилучшего способа выполнения работы» и устранения усталости, один из основателей «научных методов управления», организатор систематической подготовки инструкторов по научной организации труда в США. Группа малая – небольшая по численности совокупность людей, объединенных общими целями, интересами, ценностями, нормами и правилами поведения, а также постоянным взаимодействием. Гьюлик, Лютер (1892-1993 гг.) – одна из самых выдающихся фигур в истории развития государственного управления в США. Л. Гьюлик осуществлял практическую реализацию науки об управлении на государственном уровне, уделял большое влияние работе высшего звена управления. Делегирование полномочий – передача руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам. Делегирование полномочий позволяет освободить руководителя от менее сложных, рутинных дел и способствует повышению квалификации, чувство ответственности и самостоятельности сотрудников. Деминг, Уильям Эдвардс (1900-1993 гг.) – создатель концепции управления тотальным качеством (УТК). Демократический стиль руководства – стиль руководства, основывающийся на формировании руководителем благоприятного морально-психологического климата, оказание подчиненным помощи, 245 привлечение их к принятию решений, широком применении поощрений. Децентрализация – сосредоточение большинства управленческих полномочий в низовых подразделениях. Диапазон контроля – см. Норма управляемости. Джуран, Джозеф (1904 г.) – видный теоретик менеджмента, автор «Трилогии Джурана», в которой достижение качества представляется общим для всей корпорации процессом, а создание товаров и услуг является всего лишь его элементом. Друкер, Питер Фердинанд (1909 г.) – один из самых известных ученых в области менеджмента, основное внимание уделял изучению природы управленческой деятельности. Разработал концепцию «управления по целям», в соответствии с которой задача руководителя состоит в установлении целей и осуществлении действий, направленных на их осуществление. Дунаевский, Федор Романович (1877-1960 гг.) директор Всеукраинского института труда (ВСУИТ), автор одной из социальных теорий управления – «Теории социальной емкости». Единоначалие – форма организации управленческой деятельности. В классическом менеджменте – идея о том, что в организации сотрудник не может в одно и то же время иметь больше одного руководителя, перед которым несет ответственность за порученную работу. Ерманский, Осип Аркадьевич (1866-1941 гг.) – профессор, автор одной из организационно-технических концепций управления – «Физиологического оптимума». Есманский, Павел Матвеевич – горный инженер, директор Таганрогского института научной организации производства (ТИНОП), 246 автор первой в СССР трактовки управления – теории трудовых функций или организационной механики. Иерархия – взаимосвязь уровней управления, подчинение низших его звеньев высшим. Иерархия полномочий – распределение полномочий по уровням управления и установление рангов каждого участника управленческой структуры. Иерархия потребностей по Маслоу – 1) физиологические потребности (голод, жажда); 2) потребности безопасности (безопасность, защищенность); 3) социальные потребности (чувство духовной близости, любовь); 4) потребности в уважении (самоуважение, признание окружающих, статус); 5) потребности в самоутверждении и саморазвитии. Керженцев, Платон Михайлович (1881-1940 гг.) – русский историк, журналист. Кибернетика – 1) наука об общих законах управления и связи в природе и обществе; 2) наука об общих законах получения, хранения, передачи и преобразования информации в сложных управляющих системах. Классические принципы организации – универсальные и жесткие положения-правила, определяющие поведение руководителей в организации и правило ведения бизнеса. Конфуций (551-478 гг. до н.э.) – древнекитайский философ. Разработал концепцию «гуманного управления», в которой соблюдается четкое распределение и строгое выполнение обязанностей каждым членом общества. Ленин (Ульянов), Владимир Ильич (1970-1924 гг.) – русский политический деятель, известный теоретик и практик марксизма, ор- 247 ганизатор Октябрьской (1917 г.) революции в России, создатель и руководитель советского государства. Ленин обосновал основные принципы социалистического управления производством. Лидер – личность, пользующаяся авторитетом, большим влиянием в коллективе. Не всегда руководитель является одновременно и лидером, хотя это сочетание особенно желательно. Лидер авторитарного типа – лидер, ориентированный на задачу, максимально использующий свою власть и минимально свободу подчиненных. Лидер демократического типа – лидер, ориентированный на коллективное принятие решений, допускающий максимум свободы при минимуме власти. Макгрегор, Дуглас (1906-1964 гг.) – специалист по социальной психологии, представитель «школы человеческих отношений», автор Теории X, которая предполагает, что средний человек имеет врожденную нелюбовь к труду и поэтому, чтобы заставить его работать, следует применять меры принуждения и контроля. Он также автор теории Y, которая утверждает, что в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Макиавелли, Никола (1469-1527 гг.) – автор трудов «Государь», «Искусство войны», в которых он подчеркивал, что общество развивается и управляется не по воле Бога, а благодаря управленческому искусству. Маркс, Карл (1818-1883 гг.) – немецкий экономист, социолог и философ, основоположник теоретической системы марксизма. В своих сочинениях Маркс предпринял попытку дать обобщенное и систематизированное толкование основных законов развития общества, 248 разработав теорию исторического материализма и генезиса общественно-экономических формаций. Маслоу, Абрахам (1908-1970 гг.) – автор теории «мотивации», предполагающей, что любые человеческие потребности могут быть классифицированы в рамках следующей пятиуровневой иерархии: физиологические потребности; потребности в безопасности; потребности в социальном общении; потребности в самоуважении; потребности в самореализации. Массовое производство – крупносерийное поточное производство, ставшее возможным в результате разделения труда, специализации производственных операций и замены ручного труда машинами. Для массового производства характерна высокая степень механизации и автоматизации основных технологических процессов. Менеджмент – 1) Разновидность хозяйственного управления организацией или самостоятельным видом деятельности в рыночных условиях. 2) Группа высших руководящих лиц в хозяйственной организации. 3) Совокупность научных знаний и практических навыков в области управления. 4) Учебная дисциплина. Мотивация – побуждения, стимулирующие деятельность человека или коллектива, направленные на достижение индивидуальных или коллективных целей. Мэйо, Джордж Элтон (1880-1949 гг.) – руководитель Хоуторнских экспериментов, в ходе которых доказал, что менеджеры обязательно должны принимать во внимание человеческие и социальные аспекты ситуации на рабочем месте, а не просто заниматься технической организацией производственного процесса. Автор теории человеческих отношений. 249 Научный менеджмент – по определению Ф. Тейлора, это «оптимальный менеджмент, основанный на соответствующих научных законах и правилах, применимых ко всем видам человеческой деятельности». Неформальный коллектив – коллектив, состоящий из лиц, между которыми помимо служебных отношений, складываются личные связи. Норма управляемости – количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Данная величина во многом зависит от количества уровней в управленческой иерархии и вида, используемых в организации технологий: чем больше уровней в иерархии и чем сложнее технология, тем меньше норма управляемости. Общая теория систем – дисциплина, которая является основой и теоретическим обоснованием системного подхода. Олдс, Рэнс – американский конструктор, создатель автомобиля Oldsmobile (1897 г.), для сборки которого впервые в мировой практике был применен конвейер (1902 г.). Оно, Таичи (1912-1990 гг.) – директор (1954 г.), вице-президент (1975 г.), председатель совета директоров (1978 г.) компании Toyota Motor Company. Разработал систему «точно вовремя», которая способствовала повышению производительности труда. Организация – совокупность людей и условий их деятельности. Представляет собой единство функций (основных задач, которые она решает для достижения целей) и структуры (частей, находящихся в определенном соотношений и взаимодействии). Оуэн, Роберт (1771-1858 гг.) – английский предприниматель, разработчик социально-экономической системы патерналистского 250 управления. Оуэна нередко называют отцом современного менеджмента по управлению персоналом. Планирование – процесс практического воплощения стратегии, принятие совокупности взаимосвязанных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. Планирование оперативное – определение рациональных способов решения текущих задач с учетом необходимости достижения оперативных целей. Планирование стратегическое – определение перспективных задач и разработка программы эффективных действий, нацеленных на выполнение этих задач. Планирование текущее – определение рациональных способов решения текущих задач с учетом необходимости достижения оперативных целей. Платон (427-348 гг. до н.э.) – древнегреческий философ. Полномочия – совокупность прав и обязанностей самостоятельно без согласования с другими принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Предвидение – умение предусмотреть будущее развитие событий и связанных с этим практических действий (А. Файоль). Пригожин, Илья (1917-2001 гг.) – бельгийский физик, химик, лауреат Нобелевской премии (1977 г.). Принципы – правила поведения, которыми люди руководствуются на практике. Принципы администрирования по Файолю – разделение труда, власть, дисциплина, единство командования, единство руководства, подчинение индивидуальных интересов общей цели, вознаграж- 251 дение, централизация, иерархия, порядок, равенство, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух. Принцип диапазона контроля – принцип, который ограничивает число подчиненных при физической работе 30-ю человеками для одного руководителя, а при умственной – восемью. Принцип координации – принцип, который обязывает согласовывать должностные функции, как по горизонтали, так и по вертикали. Принцип единоначалия – принцип, который запрещает подчинение одного человека сразу двум руководителям. Принцип соответствия – на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать, быть равными. Ответственность лиц, наделенных значительной властью, абсолютна лишь в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. Прогнозирование – предсказание будущего характера процессов на основе информации об их протекании в прошлом и настоящем. Разделение труда – один из принципов организации производственных процессов, обеспечивающий обособление качественно отличных видов трудовой деятельности по функциональному, технологическому и квалификационному признакам. Рестрикционизм – см. Саботаж. Рикардо, Давид (1772-1823 гг.) – английский экономист, крупнейший представитель классической школы политической экономии. Розмирович, Е.Ф. (известная также под псевдонимом Галина Трояновская) (1886-1953 гг.) – директор государственного института техники управления (ГИТУ). Разработала одну из организационно- 252 технических концепций управления – «Производственной трактовки управленческих процессов». Руководитель – лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках определенных полномочиями, выполнять все его требования; организатор трудового процесса, наделенный формальной властью и обладающий неформальным авторитетом. Саботаж – дезорганизация или задержка работы на формально законных основаниях; сознательное ограничение норм выработки. Система – «соединение; целое, составленное из частей» (пер. с греч.). Слоун, Альфред Причард мл. (1875-1966 гг.) – один из создателей автомобильной промышленности США, президент и исполнительный директор General Motors, проведший реорганизацию этой компании, превратив ее из аморфной группы предприятий в компанию с рациональной структурой, создатель модели децентрализованной организации. Автор концепции «Индустриального менеджмента. Смит, Адам (1723-1790 гг.) – выдающийся шотландский просветитель, представитель классической школы экономической теории, утверждавший, что разделение труда является желательным направлением развития экономики. Стиль руководства – определенная манера поведения начальника на работе, стиль взаимоотношений с подчиненными. Стиль руководства авторитарный – стиль, которому присущи следующие черты: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. Стиль руководства демократический – стиль, которому присущи следующие черты: использование творческих способностей 253 подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения к труду, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении. Стимулирование – целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов, воздействующих на его активность. Стимулы – внешние условия (обстоятельства), воздействующие на поведение человека. Стратегия – общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Структура – совокупность связей между элементами системы. Сунь Цзы (ок. 600 гг. до н.э.) – китайский военачальник, генерал, автор трактата «Искусство войны», в котором он говорит о важности планирования при подготовке к сражению. Таун, Генри (1844-1924 гг.) – бизнесмен, член американского общества инженеров-механиков, впервые провозгласивший, что «управление фабрикой является не менее важным, чем управление техникой», чем дал толчок Ф. Тейлору для разработки им теории научного управления. Тейлор, Фредерик Уинслоу (1856-1915 гг.) – американский инженер-механик. Ф. Тейлор разработал так называемые научные методы изучения трудовых операций, он автор принципов научного менеджмента. Самый известный «гуру менеджмента». Теория организаций – система научных знаний, обобщающая организационный опыт и отражающая сущность организационных отношений, законы функционирования и развития. Теория человеческих отношений – концепция принципов и задач управления людьми в организациях. В центре внимания руково- 254 дителей, согласно этой теории, должна быть диагностика человеческих отношений в организации. Важно не только иметь в организации высоко квалифицированных специалистов, но и создать необходимый внутренний климат. Урвик, Линдал (1891-1983 гг.) – основной европейский сторонник научного менеджмента Ф. Тейлора, представитель административной теории управления, автор принципов построения формальной организации. Файоль, Анри (1841-1925 гг.) – французский горный инженер, первый европейский мыслитель крупного уровня, занявшийся вопросами менеджмента, автор административной теории управления. Основное внимание уделял определению эффективности «высшего руководства» и его влияния на функционирование организации в целом. Предложил пять функций и четырнадцать принципов администрирования. Фоллет, Мэри Паркер (1868-1933 гг.) – американский ученый в области политологии, теоретик человеческих отношений, поддерживала идеи групповой деятельности и демократического управления на рабочем месте как способы достижения наибольшей эффективности производства. Автор «Закона ситуаций», смысл которого в том, что работа должна быть организована таким образом, чтобы вместо отдачи приказов, и начальник, и подчиненные следовали тому, «чего от них требует ситуация». Форд, Генри (1863-1947 гг.) – первый человек, который широко использовал научный менеджмент на практике, американский автопромышленник, создатель высокопроизводительного сборочного контейнера для массового выпуска продукции, основатель и первый пре- 255 зидент компании “Ford Motors”. Г. Форд сделал автомобиль массовым средством передвижения людей. Функции администрирования по Файолю – предвидение, планирование, организация, координирование, контроль. Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.) – вавилонский правитель, политик и полководец. Разработал Свод законов управления различными сферами жизни общества. Харизма – исключительная одаренность, обаяние. Харизматическая личность – авторитетный человек, обладающий исключительными качествами: мудростью, праведностью, смелостью. Херцберг, Фредерик (род. 1923 г.) – американский ученый, психолог, клиницист в национальной службе здравоохранения США, разработавший на основе работ Маслоу мотивирующие и гигиенические факторы как две стороны мотивации. Централизация – сосредоточение большинства управленческих полномочий в руках высшего руководства организации. Эмерсон, Гарингтон (1853-1931 гг.) – американский инженер, автор книги «Двенадцать принципов производительности» (1912 г.). Получил мировое признание как «первый инженер по эффективности», говорил на 19 языках. 256 Список использованной литературы 1. Абчук В. Лекции по менеджменту. – С-Пб: Союз, 1999 – 335 с 2. Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации: Учебное по- собие. – М.: ИНФРА-М, 1995 – 445 с 3. Акимова Т.А. Теория организаций. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 – 367 с. 4. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 136 с. 5. Бабосов Е.М. Социология управления. – Минск: Тетра система, 2000 – 288 с 6. Басовский Л.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 216 с 7. Беляев А.А. Системология организаций. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 182 с 8. Беляев Н.В. Генри Форд. – М., 1935 – 132 с 9. Беннет Р. Секреты эффективного управления. – М.: Изд-во «Лори», 1999 – 216 с 10. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. – М.: Издательство «Экономика», 1997 – 368 с 11. Большаков А.А. Менеджмент. – С-Пб: Питер, 2000 – 156 с 12. Валуев С.А., Игнатова А.В. Организационный менеджмент. – М., 1993 – 220 с 13. Вебер М. Избранные произведения. – М., 1990 – 185 с 14. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 1999 – 256 с 15. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Гном-пресс, Элит, 2000 – 470 с 16. Виханский В.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1990 – 233 с 257 17. Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансовокредитных организаций М.: Экзамен, 2002 – 128 с 18. Гайденко П.П., Давыдов Ю.Н. Проблемы бюрократии у Макса Вебера. Вопросы философии, 1991 – № 3 19. Герасименко В.В.Основы менеджмента.- М.: Теис, 2000 – 144 с 20. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1997 – 502 с 21. Гладышев А.Г., Иванов В.Н. Основы социального управления М.: Высшая школа, 2001 – 271 с 22. Гвершиани Д.М. Организация и управления. Социологический анализ буржуазных теорий. М.: Наука, 1970 – 380 с 23. Глухов В.В. Менеджмент. – СПБ: Специальная литература, 1999 – 700 с 24. Гребцова В.Е. Менеджмент.- Р-н-Дону: Феникс, 2000 – 288 с 25. Джеймс Л. Гибсон. Организационное поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 660 с 26. Джон У. Хант. Управление людьми в компаниях. – М.: ЗАО «Олимпик-Бизнес», 1999 – 358 с 27. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000 – 272 с 28. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000 – 398 с 29. Егоршин А.А. Управление персоналом.- Н. Новгород: Изд-во НИМБ, 2001 – 720 с 30. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. – М.: Экзамен, 2000 – 576 с 31. Зайцева О.А., Радугин А.А. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2000 – 432 с 258 32. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте. – М.: Воскресенск: ЗАО «Принт-Ателье», 1999 – 216 с 33. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организаций. – С-Пб: Питер, 2004 – 269 с 34. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: Изд. Центр «Экономпресс», 1998 – 282 с 35. Казанцев А.К. Общий менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2001 – 252 с 36. Казначеевская Г.Б. Менеджмент.- Р-н-Дону: Феникс, 2000 – 352 с 37. Карташов Л.В. Поведение в организации, М.: ИНФРА-М, 1999 – 223 с 38. Кахно П.А. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1993 – 290 с 39. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера - С-Пб: Питер, 2001 – 1168 с 40. Клейнер С. Ключевые идеи менеджмента, М.: ИНФРА-М, 2002 – 347 с 41. Колокнева М.В. Теория организаций. – М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2004 – 280 с 42. Комаров Е.И., Войтенко А.И. Менеджмент социальной работы. – М.: ГИЦ Владос, 2001 – 288 с 43. Корицкий Э., Нинциева Г., Шетов В. Научный менеджмент: Российская история.- С-Пб: Питер, 1999 – 384 с 44. Кравченко А.И. История менеджмента. – М.: Академический проект, 2000 – 352 с 45. Кравченко А.И. Социология менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 1999 – 366 с 259 46. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999 – 471 с 47. Кредисов А.И. История учений менеджмента.- Киев: ВИРА-Р, 2000 – 336 с 48. Кузнецов Ю.В. Менеджмент.- СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001 – 432 с 49. Лавров А. Ю., Теории организаций, С-Пб: Нестор, 2002 – 188 с 50. Лавров А.Ю., Рыбакова О.И. Основы менеджмента, Чита: ЧитГУ, 2003 – 368 с 51. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. – М.: Агропропиздат, 1992 – 370 с 52. Максимцов М. М., Игнатьев А.В. Менеджмент. Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1998 – 340 с 53. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – Москва–Новосибирск, 1999 – 312 с 54. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, – М.: ИНФРА-М, 1995 – 402 с 55. Менеджмент. Учебник / Под ред. Ф.М. Русикова – М.: ИД «ФБК–Пресс», 1999 – 502 с 56. Менеджмент. Учебное пособие. Под ред. Ж.В. Прокофьевой – М.:Знание, 2000 – 287 с 57. Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999 – 800 с 58. Мильнер Б.З.Теория организаций, М.: ИНФРА-М, 1999 – 478 с. 59. Молл Е.Г. Менеджмент: учебник Организационное поведение. – М.: «Финансы и статистика», 1999 – 155 с 260 60. Никифоров Г.С. Психология менеджмента. – С-Пб: Издательство СПб Университета, 2000 – 572 с 61. О’Шоннеси Дж. Принципы управления фирмой. – М.: МТ Пресс, 1999 – 296 с 62. Организационные структуры управления производством / Под общей ред. Б.З. Мильнера – М.: Экономика, 1975 – 472 с 63. Основы менеджмента. Под ред. Гайнутдинова Э.М.- Минск: Университетское, 2001 – 751 с 64. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организаций. – М.: КНОРУС, 2004 – 304 с 65. Патрушев В.И., Иванов В.Н. Социальный менеджмент, М.: Высшая школа, 2001 – 207с 66. Пригожин А.И. Организации: системы и люди. – М.: Политиздат, 1983 – 254 с 67. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 2000 – 332 с 68. Радугин А.А. Основы менеджмента. – М.: Центр, 1998 – 514 с 69. Ромашов О.В. Социология труда М. Гардарики, 2001 – 320 с 70. Румянцева З.П., Филинов Н.Б., Штрамченко Т.Б. Общее управление организацией: принципы и процессы. – М.: ИНФРА-М, 1999 – 310 с 71. Рыжов К.В. Сто великих изобретений. – М.: Вече, 2000 – 528 с 72. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: Экономика, 1992 – 311 с 73. Семенова И.И. История менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 1999 – 222 с 261 74. Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: Аудит, 1998 – 199 с 75. Смирнов Э.А. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 248 с 76. Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации. – М.: ИНФРА-М, 1999 – 248 с 77. Современное управление: Энциклопедический справочник / Под ред. Д.Н. Карнухина, Б.З. Мильнера. В 2 т. – М.: Издатцентр, 1997. Т 1. – 584 с 78. Современное управление: Энциклопедический справочник / Под ред. Д.Н. Карнухина, Б.З. Мильнера. В 2 т. – М.: Издатцентр, 1997. Т 2. – 576 с 79. Соловьев В.С., Симагина О.В. Эволюция теории организации: Учебное пособие. – Новосибирск: СибАГС, 1999 – 160 с 80. Социальное управление под ред. В.С.Кирпичева М, Издательство РАГС, 2000 – 438 с 81. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – Санкт-Петербург: Питер, 2000 – 412 с 82. Тейлор Ф.У. Научные основы организации промышленных предприятий. – Петроград, 1916 – 28 с 83. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. – М., 1991 – 132 с 84. Титова Н.Е. История экономических учений. – М.: ГИУ Владос, 1997 – 287 с 85. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2004 – 128 с 86. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. – М.: ИНФРА-М, 1999 – 669 с 262 87. Уткин Э.А. История менеджмента. – М.: Экмос, 1997 – 224 с 88. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М., 1991 – 119 с 89. Файоль А., Тейлор Ф.У., Форд Т. и др. Из истории развития менеджмента. – М., 1992 – 142 с 90. Файоль А., Эмерсон Т., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство. – М.: Республика, 1992 – 210 с 91. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. – М.: Финансы и статистика, 1989 – 190 с 92. Фред Лютекс. Организационное поведение. – М.: ИНФРА-М, 1999 – 690 с 93. Хажинский А. Гуру менеджмента. Дорога к успеху С-Пб, Питер, 2002 – 480 с 94. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты.СПб: Питер, 2001 – 512 с 95. Цыпкина Ю.А. Менеджмент.- М.: ЮНИТИ, 2001 – 439 с 96. Чудновская С.Н. История менеджмента. – С-Пб: Питер, 2004 – 239 с 97. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и прак- тика. – М.: Наука, 1993 – 176 с 98. Шекеня С.В. Управление персоналом современной органи- зации. – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2000 – 354 с 99. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации С-Пб, Питер, 2001 – 352с 100. Шипунов В.Г., Кишнель Е.Н. Основы управленческой деятельности.- М.: Высшая школа, 2000 – 304 с 101. Щербина В.В. Социальные теории организации. Словарь. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 264 с 263 102. Экономика. Учебник / Под ред. А.И. Архипова. – М.: Проспект, 1998 – 787 с 103. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. – М.: Экономика, 1992 – 311 с 104. Gantt G. Work, wages and profits. – N.Y.: 1916 – p. 214 105. Henri Fayol. General and industrial management, London, 1949 – p. 20-41 106. Mc.Gregor P. The human side of enterprise. – N.Y.: 1960 – p.119 107. Urwick L. The golden book of management. – London, 1956 – p. 238 108. Weber M. Economy and society. An outline of interpretive sociology. Univ. of California press, 1978. – Vol. 1 – p. 224