1 СБОРНИК НАУЧНЫХ ТРУДОВ «Современные технологии

СБОРНИК НАУЧНЫХ ТРУДОВ
«СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ В АВТОТРАНСПОРТНЫХ СИСТЕМАХ»
Москва
2008
УДК
Студентка: Ю.А. Астахова, гр. 5УП
Руководитель: д.п.н., проф. М.Н. Вражнова
ФОРМИРОВАНИЕ И ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ МЕНЕДЖЕРОВ
Введение
В последнее время специалисты все чаще говорят о значительном росте интереса к теме формирования и развития управленческих команд, необходимости инвестиций времени и финансов в эту
область. Многие российские компании, пережившие 10-12-летний
период своего развития, отчетливо осознали, что команда менеджеров – один из ключевых факторов развития современной компании.
Актуальность темы заключается в изучении влияния процесса
образования и функционирования команды менеджеров на эффективность деятельности организации. Очевидно, что показатели деятельности компании зависят не только от производительности труда
персонала, уровня оплаты, технической оснащенности и степени
профессионализма, но и от социально-психологического климата в
группе, взаимопонимания руководителей, умения жертвовать личными интересами во имя общих и др. И отечественная, и зарубежная практики однозначно указывают на то, что если компания хочет
занять лидирующее положение на рынке и сохранить его на долгие
годы, без команды менеджеров здесь не обойтись.
2
1. Исследование процесса командообразования в сфере
управления организацией
1.1. Особенности командного способа организации деятельности
менеджеров. В последнее время все больше набирают силу командные отношения. Команды образуют фундаментальную основу
взаимосвязанных действий, на которых базируется любая демократическая, самоуправляемая организация.
Возможность успешного создания команды определяется следующими критериями: численность команды; результат и эффективность ее деятельности; процесс выработки решений; единство
целей, действий, ответственности; взаимоотношения между членами (рис.1).
Эффективность командного способа организации деятельности
связана с улучшением взаимоотношений, повышением качества
услуг, саморазвитием членов команды, рациональным процессом
принятия решений.
Команда является более оперативной, творческой, точной и
продуктивной рабочей единицей, чем обособленный работник
(табл.1). В то же время совместный труд не всегда и не во всем
предпочтительнее и эффективнее индивидуального. К тому же
необходимо помнить, что совместный труд наряду с достоинствами
(эффективная координация, передача информации и др.) имеет и
недостатки (значительность затрат времени на деятельность команды, слабое ощущение ответственности за дело отдельных членов команды и др. (табл.2)).
Существуют объективные и субъективные причины (рис.2), по
которым руководители избегают командообразования в тех случаях,
когда оно желательно. Анализ современных тенденций содержания
деятельности команды менеджеров позволил выделить следующие
группы патологий (рис.3): патологии в организациях, патологии в ор-
3
ганизационных отношениях и патологии в управленческих решениях.
1.2. Основные подходы к формированию команды менеджеров.
Процесс формирования и развития команд предусматривает четыре
стадии,
которые
связаны
с
разрешением
социально-
психологических проблем (рис.4): стадия 1 - начинающая команда
(руководитель присутствует при повседневной деятельности команды, но от ее членов ожидает того, что они возьмут на себя часть ответственности за успехи или неудачи группы); стадия 2 - команда
переходного периода (руководитель управляет командой, координируя навыки и действия отдельных ее членов); стадия 3 - опытная
команда (руководитель команды выделен из группы и просто
наблюдает за ее деятельностью); стадия 4 - зрелая команда (руководитель команды исчезает; команда несет полную ответственность
за свою работу).
Формирование команды менеджеров осложняется целым рядом
социально-психологических проблем, которые зависят от ряда факторов: степени взаимозависимости членов команды, их функционального разнообразия, масштаба изменений и др. Но основная
сложность заключается в степени совместимости и сплоченности
членов управленческой команды, которые отдельно друг от друга
представляют собой людей с харизмой, лидеров, самодостаточных
и требовательных.
Подготовка к формированию команды менеджеров начинается с
определения концепции создания, распределения ролей, определения системы мотивации и др., и заканчивается (как того требует логика) единением состава участников. Численность такой команды
определяется количеством руководящих позиций.
Выделяют два подхода к реформированию существующей команды: реинжиниринг и организационное развитие. Их отличает
стратегия и характер изменений, сильные и слабые стороны, мето-
4
дические аспекты и др. Выбор подхода зависит от основной идеи
изменений в команде.
Формирование успешной команды — это сложный, комплексный
процесс, который в каждом случае будет абсолютно индивидуальным. Поэтому вместо того, чтобы пытаться классифицировать этот
процесс и найти общеприменимые решения, предлагается поставить ряд вопросов, которыми могли бы задаться участники команды,
неоднократно возвращаясь к ним по мере развития процесса формирования команды. Топ-персоналу необходимо стремиться к объединению на основе команды только потому, что перед ним стоит
задача разрешить сложные проблемы организации, проконтролировать процесс выполнения решений и взять на себя ответственность
за результаты.
2. Направления повышения эффективности деятельности
управленческой команды
2.1. Обоснование профессионально-личностных требований к
членам команды менеджеров. Создание эффективной команды
предполагает наличие у менеджеров определенных профессиональных навыков и личностных качеств, поскольку эффективность
работы команды определяется в первую очередь профессионализмом членов, ее составляющих. Выделено пять сфер профессиональной компетентности (рис.5), составляющих ядро квалификации
членов команды менеджеров:
1. Стратегическое видение. 2. Управление человеческими ресурсами. 5. Представление интересов организации и взаимодействие.
4. Планирование и управление ресурсами. 3. Развитие и
оценка программ.
2.2. Анализ возможностей повышения эффективность работы
команды менеджеров. Определены факторы, влияющие на результаты совместного труда членов команды менеджеров (рис.6):
5
1. Состав участников команды - необходимо постоянно поддерживать высокий уровень профессионализма известными способами
(курсы повышения квалификации, система семинаров и тренингов,
деловые и ролевые игры, дополнительное высшее образование,
MBA и др.)
2. Распределение ролей - функциональное содержание роли регламентируется рядом документов, основными из которых являются
должностная инструкция, трудовой договор, рабочая инструкция,
описание рабочего места, профессиограмма. Для получения эффективно работающей команды, требуется, чтобы ее члены выполняли следующие 8 ролей: доводящий до конца, возмутитель спокойствия, действующий, коллективист, мыслитель, оценивающий,
председатель, исследователь ресурсов.
3. Организация процесса работы - предполагает координацию и
объединение индивидуальных усилий и предоставление членам команды побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулируют
координацию и объединение, и, во-вторых, способствуют совмещению взглядов и целей всех или по крайней мере большинства членов команды. Эффективность координации зависит от внутренних
установок самого менеджера команды, его авторитета и разнообразных умений, в том числе умения транслировать общие интересы
в индивидуальные; в его отношениях с командой должно иметь место органичное сочетание интересов команды и организации в целом и интересов каждого члена команды.
4. Принятие решений - главными элементами, предопределяющими принятие решений команды менеджеров становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а следовательно, плоская или
«горизонтальная»
организационная
структура;
взаимоконтроль
участников команды; гибкая взаимосвязь между всеми ее участниками.
6
5. Обмен информацией - взаимопонимание между членами команды возможно лишь в том случае, если они обладают единой системой кодификации и декодификации; для того, чтобы информационные каналы не были перегружены, необходимо конструирование
информационных систем, способных производить тот объем информации, который необходим членам команды; интенсивность информационного обмена связана с неформальным общением (что
приводит к росту доверия и открытости, снижению дистанции в отношениях между членами команды, формированию благоприятную
почву для осуществления активного двустороннего обмена информацией).
6. Управление конфликтами - выделено несколько условий, способствующих повышению продуктивности конфликта: 1) открытость
общения, 2) ограниченность конфликта деловыми рамками, и
3) объективность и адекватность восприятия конфликта, посредническая роль менеджера команды.
2.3. Технология повышения эффективности деятельности команды
менеджеров. Технология повышения эффективности деятельности
команды менеджеров включает в себя следующие шаги (рис.7):
1. Создание благоприятного социально-психологического климата.
Мероприятия: семинар, учебная программа; работа над общим
проектом; совместный анализ дел в компании; празднование юбилеев, достижений; сложность вступления в команду; привлекательность участия; справедливость вознаграждения; поощрение не отдельных членов, а команды в целом, наличие внешней угрозы; соревнования с другими командами из компаний-конкурентов.
2. Исключение феномена группового мышления.
Мероприятия: поощрение членов команды к открытому и конструктивному обмену мнениями, избежание клеветы и слухов; противостояние межличностным конфликтам, попытки вскрыть реаль-
7
ные причины разногласий; допущение конструктивной критики и поощрение выражения различных мнений; разрешение недовольным
уходить, а новичкам со свежими идеями и планами присоединяться;
3. Повышение личной результативности работы членов команды
Мероприятия: совершенствование умений работы над собой;
достижение оптимальной самомотивации; максимального использования личных возможностей.
4. Оптимальное воздействие руководителя на деятельность команды
Мероприятия: появление индивидуального внимания к членам
команды; создание воодушевляющей мотивации; стимулирование
интеллекта; использование харизматического влияния; распознавание и использование определенных моделей восприятия информации; постановка «умных» целей.
5. Повышение работоспособности членов команды.
Мероприятия: выбор оптимального времени для поручения работнику выполнения сложного задания в соответствии с его суточным циклом изменения работоспособности; оптимальное чередование периодов труда и отдыха; наличие гимнастики, расслабляющей
музыки; создание кабинетов релаксации; создание благоприятных
условий труда (рабочее место, освещенность, температурный баланс и др.)
Дальнейшее исследование позволит выявить факторы и сформулировать мероприятия, оказывающие наибольшее влияние на
повышение эффективности деятельности команды менеджеров рекрутинговой компании «Агентство Контакт».
Управленческая команда – это уникальный ресурс, необходимый
для жизни и развития организации в условиях обостряющейся конкуренции. В связи с этим формирование команды и повышение ее
эффективности становится одной из центральных функций управления.
8
Информационно-аналитический материал работы
Таблица 1
Сравнительная характеристика команды и группы
Команда
Группа
Понятие
Группа людей, совместно работаНезависимые члены группы, соющих на достижение общей цели
средоточенные на решении индивидуальных задач
Различия
1. Цели, методы определяет руково1. Цели, методы определяет
дитель команды вместе с ее членами
начальник
2. Деятельность направлена на
2. Деятельность направлена на вывыполнение командных задач
полнение индивидуальных заданий
3. Определяются индивидуальные
3. Определяются индивидуальфункции для достижения командно- ные функции
го результата
4. Взаимная ответственность
4. Личная ответственность
5. Встречи для планирования ра5. Встречи для обмена информаботы, принятия решений и др.
цией и мнением
В центре внимания
Высокие коллективные показатели
Высокие индивидуальные показатели
9
Численность
Эффективность
Результат
КОМАНДА
Процесс выработки решения
Взаимоотношения
Единство целей,
действий, ответственности
Рис.1. Критерии формирования команды
Таблица 2
Достоинства и недостатки совместного труда в форме команды
Достоинства
1. Возможность провести групповое обсуждение и получить групповое мнение. Команда опирается на
более широкий опыт, нежели один
специалист, высказывает большее
количество мнений, глубже анализирует факты - «ум хорошо, а два лучше».
2. Эффективная координация
деятельности. Команда особенно
хороша для соединения специалистов с генералистами при исследовании межподразделенческих проблем.
3. Эффективная передача информации. Все лица, работающие
над общей проблемой одновременно
выслушивают решения и получают
Недостатки
1. Значительность затрат времени на деятельность команды (например, из-за того, что в ходе заседания
все члены команды имеют право высказать свою точку зрения) и частые
переносы заседаний.
2. Слабость предложенных на основе компромисса решений.
3. Слабое ощущение ответственности отдельных членов. Так как никто не чувствует себя ответственным
за действия команды, то ни один человек не ощущает личной ответственности действия в ее рамках.
4. Сложность осуществления
власти на коллективной основе. В
одном случае почти обязательно ктото один становится лидером. Факти-
10
инструкции, имея возможность уточнить для себя их детали. Благодаря
этому экономится много времени, а
устная речь помогает лучше достичь
желаемой цели, чем чтение написанной записки.
Опасение потери информации
чески появляется администратор с
группой подчиненных советников. В
другом случае команда может превратиться в поле боя для враждующих лагерей.
Почему руководители избегают
командообразования
Опасение
внутренней
конкуренции
Опасение траты
дополнительного
времени
Рис.2. Причины, из-за которых руководители избегают
командообразования
11
Патологии командообразования
«Пассажиры автобуса»: каждому важно только доехать до своей остановки, и
никого не волнуют проблемы водителя
«Мы и он»: осознание подчиненными глубоких различий интересов своих и
руководителя
«Один на поле, остальные на трибунах»: руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют
«Каждый несет свой чемодан, но без ручек»: большая нагрузка без прав и ресурсов
«Хор солистов»: сильные профессионалы, но «не спеты» между собой, не
склонны к совместной работе
«Серпентарий единомышленников»: работают в общем деле при острой конфликтности между собой
«Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!»: руководитель унижает своих подчиненных, но требует высокой лояльности к себе, личной преданности командообразования
«Грозный отец и напуганные дети»: руководитель настойчиво включает подчиненных в общефирменные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности
«Много умных, мало взрослых»: специалисты высокого класса во главе с
сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их
прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общефирменного уровня, во всем полагаясь на лидера. Либо он считает: «Они молодцы, но
здесь мне виднее»
«Негативная селекция»: руководитель намеренно подбирает заместителей,
начальников служб с уровнем интеллекта, профессионализма заведомо ниже
своего
Рис.3. Патологии командообразования
12
Рис. 1.5 Начинающая команда
Рис. 1.6 Команда переходного периода
Рис. 1.7 Опытная команда
Рис. 1.8 Зрелая команда
Рис. 4. Стадии формирования команды
13
Представление
интересов организации
Управление человеческими ресурсами
Стратегическое
видение
Ядро квалификации
Развитие и оценка
программ
Планирование и
управление ресурсами
Рис.5. Сферы профессиональной компетентности, составляющие
ядро квалификации членов команды
Управление конфликтами – разногласия следует не
устранять, а использовать для достижения цели
Состав – каждый обладает нужными
профессиональными
и личностными качествами и умеет работать в группе «равных»
Распределение ролей
– команда состоит из
ролей, частично перекрывающих друг
друга, наличие невыполняемых задач
недопустимо
КОМАНДА
Обмен информацией –совпадение
информации относительно состояния
дел
Принятие решений –
члены команды должны поддерживать совместно принятое решение
Организация процесса работы – хорошая мотивация
команды на совместный труд
Рис. 6. Факторы, оказывающие влияние на труд членов команды
14
Создание благоприятного социальнопсихологического
климата
Мероприятия:
1. Семинар, учебная программа
2. Работа над общим проектом
3. Совместный анализ дел в компании
4. Празднование юбилеев, достижений
5. Сложность вступления в команду, привлекательность участия
6. Справедливость вознаграждения, поощрение не отдельных членов, а команды в целом
7. Наличие внешней угрозы
8. Соревнования с другими командами
Исключение феномена группового
мышления
Мероприятия:
1. Поощрение членов команды к открытому и конструктивному обмену мнениями, избегая клеветы и слухов.
2. Противостояние межличностным конфликтам, попытки вскрыть реальные причины разногласий.
3. Допущение конструктивной критики и поощрение
выражения различных мнений.
4. Разрешение недовольным уходить, а новичкам со
свежими идеями и планами присоединяться.
Повышение
личной результативности работы
членов команды
Оптимальное воздействие руководителя на деятельность команды
Повышение работоспособности
членов команды
Мероприятия:
1. Совершенствование умений работы над собой
2. Достижение оптимальной самомотивации
3. Максимальное использование личных возможностей
Мероприятия:
1. Проявление индивидуального внимания к членам команды
2. Создание воодушевляющей мотивации
3. Стимулирование интеллекта
4. Использование харизматического влияния
5. Распознавание и использование определенных моделей восприятия информации
6. Постановка «умных» целей
Мероприятия:
1. Выбор оптимального времени для поручения работнику выполнения сложного задания в соответствии с его
суточным циклом изменения работоспособности
2. Оптимальное чередование периодов труда и отдыха
3. Наличие гимнастики, расслабляющей музыки
4. Создание кабинетов релаксации
5. Создание благоприятных условий труда (рабочее место, освещенность, температурный баланс и др.)
Рис.7. Технология повышения эффективности деятельности
команды менеджеров
15