27. Делегирование полномочий в организации. Распределение

27. Делегирование полномочий в организации. Распределение ответственности между
менеджером и исполнителем.
Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать
ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и
осуществлять управленческие решения. Полномочия представляются должности, а не лицу, её
занимающему. Полномочия проявляются в виде двух общих типов: линейные и аппаратные
(штабные).
Линейные полномочия. Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и
далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными
полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах
без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены
законом или уставом организации.
Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней
управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При
большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена
информацией.
Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и
необходимость ограничения нормы управляемости.
Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного
начальника и отвечать перед ним.
Норма управляемости – это количество работников, которые непосредственно
подчиняются данному руководителю.
В 1933 г. французский математик В. Грейкунас предложил формулу расчета числа
контролируемых связей в группе (С), состоящей из руководителя и N-подчиненных:
С=N(2N-1+N-1)
При числе подчиненных в диапазоне от 6 до 8 человек число связей начинает резко расти, а
при числе подчиненных большем 8 становится практически неконтролируемым (более 1000).
Поэтому предельная норма управляемости равна 8, т.е. в подчинении у руководителя не может
быть более 8 менеджеров или работников высокоинтеллектуального труда.
Предельная норма управляемости – максимальное число подчиненных, которое может
находиться в подчинении у руководителя без потери управляемости.
Аналогичный показатель для рабочих, которых контролируют менеджеры низшего уровня,
составляет 15-25 человек, поскольку в этом случае осуществляется руководство не каждым
рабочим, а трудовым коллективом, в котором обычно выделяются несколько неформальных
лидеров, требующих особого внимания.
Чем больше норма управляемости, тем более плоской оказывается организационная
структура, т.е. тем меньше в ней ступеней управления.
Количество ступеней управления должно быть минимальным, чтобы структура была как
можно более плоской.
Число Supervisor NS: NS= nml-1
nm – норма управляемости,
l – кол-во ступеней управления.
Штабные полномочия. Данные полномочия помогают организации использовать
специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или
обслуживающего характера.
Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные,
контрольно-отчетные, согласительные.
Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости
может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом
лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос.
Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.
Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять
в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей,
требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и
направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.
Источником полномочий является институт частной собственности.
При росте размеров предприятия наступает кризис индивидуального управления, которое
перестает соответствовать увеличившимся масштабам предприятия. Этот кризис разрешается
путем делегирования менеджерам права принимать решения и введения формальной структуры
управления.
При дальнейшем усложнении решаемых предприятием проблем и соответствующем
механистическом росте административной системы управления наступает следующий кризис –
кризис бюрократии, когда сущность формальных процедур выхолащивается, и они перестают
иметь отношение к реальным объектам управления. Для преодоления кризиса бюрократии
необходимо продолжить процесс делегирования полномочий, ввести «систему участия в
управлении», т.е. включить в круг лиц, принимающих управленческие решения, самих
исполнителей. Для этого необходимо стимулировать создание междисциплинарных проектных
групп, действующих при поддержке функциональных служб предприятия.
Таким образом, в своем развитии растущее предприятие проходит те же основные этапы:
Авторитарное управление => Административное управление => Коллективное управление,
что и теория менеджмента:
Технологическая школа => Административная школа => Концепция человеческих отношений.
Принцип делегирования полномочий. В рамках управленческой структуры происходит
рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между
ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг.
П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и
ответственности".
Делегирование полномочий – передача властных полномочий (например, по выполнению
заданий, функций или проектов) от вышестоящего руководителя нижестоящему лицу без
дальнейшего активного вмешательства руководителя в его действия и согласие нижестоящего
лица использовать полученные полномочия.
Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части
возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.
Обычно делегируются следующие виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.
Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за
руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой
степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный
характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.
И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.
При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности;
определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.
Преимущества делегирования полномочий:

возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;




сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;
это лучший способ мотивации творческих и активных работников;
это лучший способ обучения;
это способ профессиональной карьеры.
Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его
применять по следующим причинам:

сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

боязнь потерять власть и занимаемую должность;

недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

амбициозность и завышенная самооценка;

боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.
Главная практическая ценность принципа делегирования полномочий состоит в том, что
руководитель освобождает свое время от менее сложных повседневных дел, рутинных операций
и может сконцентрировать свои усилия на решении задач более сложного управленческого
уровня. Одновременно этот метод является целенаправленной формой повышения квалификации
сотрудников, способствует мотивации их труда, проявлению инициативы и самостоятельности.
Главная задача руководителя — не самому выполнять работу, а обеспечить организацию
трудового процесса силами коллектива, взять на себя ответственность и применить власть для
достижения поставленной цели.
Особо деликатный аспект принципа делегирования — организация контроля за действиями
подчиненных. Постоянная опека только вредит. Отсутствие контроля может привести к срыву
работ и анархии. Решение проблемы контроля — в четко налаженной обратной связи, в
свободном обмене информацией между коллегами и, конечно, в достаточно высоком авторитете
и управленческом мастерстве руководителя.
Часто возникает проблема психологического выбора, выполнение какой задачи поручить
исполнителю знакомой или принципиально новой. Чаще всего делегируется выполнение новой
задачи, особенно если она кажется руководителю малопривлекательной, рутинной. Такое
решение далеко не всегда верно. Проблема в том, что, передав решение задачи кому-либо,
руководитель все равно несет ответственность за ее выполнение и контролировать, а тем более
просто наблюдать (т.н. мониторингом) за ходом реализации знакомой проблемы значительно
легче.
Опытные администраторы часто поручают способному исполнителю немного более
сложные задачи, чем он привык выполнять. В этом случае желательно подготовить задание в
форме письменного распоряжения. Получив сложную задачу, исполнитель раскрывается более
полно и получает искреннее удовлетворение от выполнения задания и оказанного ему доверия.
Следует отметить, что принцип делегирования полномочий мало применяют лица, недавно
получившие повышение в должности, т.к. им трудно отказаться от привычного стереотипа
прошлой деятельности. Однако руководитель, сам сортирующий корреспонденцию и
печатающий на машинке при скучающем секретаре, вызывает сожаление, но не сочувствие.
Иногда принцип делегирования полномочий не дает ожидаемого эффекта: исполнитель не
в полном объеме выполняет возложенные не него руководящие функции. Чаще всего это
происходит в тех случаях, когда необходимо принимать непопулярные в коллективе решения:
наложение взысканий за нарушение трудовой дисциплины; лишение премий; разбирательство
аморальных поступков работающих и т.д. Под различными предлогами исполнитель старается
передать решение этих проблем своему руководителю, чтобы выглядеть в глазах коллектива с
лучшей, как ему кажется, стороны. Среди других причин чаще всего называют неуверенность в
правильности принимаемого ответственного решения, недостаточный опыт, принципиальное
несогласие с мнением руководителя.
При распределение управленческих полномочий в организации необходимо учитывать ряд
важнейших обстоятельств:
Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным
субъектом целей. Поэтому следует помнить, что цели всегда являются первичными и
определяющими объем предоставленных полномочий.
Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему
приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодействие и в конечном счете
сбалансированность всей системы управления.
Полномочия в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал: от кого он
их получает, кому передает, перед кем несет ответственность и кто должен отвечать перед ним.
Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и
нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
Этапы организационного проектирования
1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие
важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды
деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие — штабными.
2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство
устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие
организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и
избежать перегрузки руководства.
3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и
функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в
значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и
закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их
удовлетворительное выполнение.