Финансы» 25, БМ -15

группа МВА №25-15
План
О компании
Текущие меры повышения эффективности
Процессы консолидации
Проблематика
Капвложения
Неэффективное использование воздушного парка
Появление бизнес-сегмента лоукост
Выводы
2
Группа Аэрофлот
3
Финансовые показатели 2012
Показатель
ед.изм
ОАО "Аэрофлот"
Группа Аэрофлот
.
12m2011 12m2012 изм-е 12m2011 12m2012 изм-е
Выручка
$ млн
4 686
6 000
28%
5 378
8 138
51%
EBITDA
$ млн
626
604
-4%
491
166
-66%
Чистая прибыль
$ млн
Рентабельность по
EBITDA
%
508
230
-55%
491
166
-66%
13%
10%
-3 п.п.
12%
8%
-4 п.п.
1 608
1 668
Чистые активы на
01.01.2013
$ млн
Рентабельность 3,3 (норма 2)
Оптимизация маршрутной сети
2011 г. консолидация активов Ростехнологии
4
Процессы консолидации
Аэрофлот. Долг/EBITDA 2,5.
Авиакомпании
•
•
•
•
•
Донавиа
Оренбурские авиалинии
Россия
Сахалинские авиалинии
Владивосток Авиа
Единая
Дальневосточная
авиакомпания
Вспомогательные
компании
Стратегическии
инвестиции
• ОАО «Терминал» D – 52,8 %
• ЗАО «Аэромар» - 51%
• ЗАО «ТЗК «Шереметьево» 31%
• ООО «Аэрофлот-Финанс» 100%
•
•
•
•
ЗАО «Аэрофёрст» – 33,3%
Транснаутик Аэро Гмбх – 49%
ЗАО «Шеротель» - 100%
ЗАО «Альт Райсербюро А/С»
ООО «Аэрофлот Рига»
• Отказ от слияния
с Сибирью
5
Текущие меры повышения эффективности
Организационные изменения
Совет директоров
(11 человек)
Правление
Появление двух независимых
директоров
Появление топ-менеджера
Алексашенко С.В. – Директор по
макроэкономическим исследованиям ГУ
– ВШЭ
Навальный А.А. – Адвокат Московской
коллегии адвокатов «Межрегион»
(вопросы аудита, кадров,
вознаграждений)
Каллегари Джорджио Заместитель генерального директора
по стратегии и альянсам
Утверждены Маркетинг-стратегия,
стратегия флота и маршрутной сети
Оптимизация организационной
структуры:
В прямом подчинении Гендиректора
стало 12 человек вместо 23 ранее. (также
количество у авиаперевозчиков «большой
тройки»)
6
Внедрение единой ИС SAP AG
Головная компания
Дочерние компании
1 этап внедрения
Закончен в 2012
2 этап внедрения
Начат в октябре 2012
o Реализация 11 проектов в области:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
БУ и НУ
Казначейство
Управленческий учет
МСФО
Бюджетирование
Управление договорами
Закупки и запасы
ТО и ремонт
управление персоналом
o Вместе с реализацией SAP внедрение
КПЭ
o Авиаперевозчик «Россия» – первая в
списке
o Внедрение последовательно от
компании к компании
o Экономия в 23 млн. евро.
Сокращение ИС с 180 до 3.
o Корпоративная мобильная
платформа SAP Afaria
7
Внедрение КПЭ. Примеры КПЭ.
Система КПЭ для всех руководителей (50 % зарплаты):
- Зам по коммерции: показатель «количество убыточных рейсов»
- Зам по работе с клиентами: - «число жалоб»
Финансовые КПЭ:
ROIC [Return On Invested Capital] – возвращение акционерам на
вложенный капитал - средства, которые переходят в распоряжение СД,
АО, менеджмента
КПЭ для оценки эффективности инновационного развития
Компании:
Сокращение затрат на ГСМ до 2020 г. к 2010 г. - 20 %
Снижение потребления тепловой и электроэнергии до 2020 г. к 2010 г. 30 %
Увеличение удовлетворенности клиентов условиями полета до 2020 г. к
2010 г., - 60%
Прирост производительности труда до 2020 г. к 2010 г. - 145 %
Увеличение затрат на R&D до 2020 г. к 2011 г. - 551 %
8
Проблематика
9
Кап.вложения
Чистый денежный поток
7, 2 млрд. руб. в 2012
1 млрд. руб.
Дивиденды
5 млрд. руб.
Кап.вложения. НИОКР
Всего 74 темы:
• Установка систем мобильной связи и доступа к интернет на борту самолета
• Исследования систем самолета в целях снижения веса самолета
• Оптимизация времени работы пилотов и управление экономическим
эффектом маршрутной сети
• Внедрение системы учета с помощью RFID
10
Неэффективное использование воздушного парка
11
Неэффективное использование воздушного парка
• Пересмотреть основные направления и загрузку мощностей
• Ввод в эксплуатацию ближнемагистральных судов
На настоящий момент используются 10 судов SSJ-100
до 2018 планируется ввод еще 20 судов
12
Рынок LOWCOST
Преимущества:
• Более дешевые билеты дисконт - до 60%
• Предоставление возможности
управления стоимостью перелета
• Скорость и стоимость наземного обслуживания
Недостатки:
•
•
•
•
•
•
•
Билет приобретается заранее
Невозвратность билета
Удаленность от города (доп.расходы на трансфер)
Дополнительная плата за багаж и питание
Нет разделения на классы
Отсутствие комфорта
Неудобное время вылета
13
LOWCOST для Аэрофлота
Преимущества
•
•
•
•
Экономия на наземном обслуживании
Привлечение нового целевого сегмента
Гибкая система управления загрузкой мощностей
Развитая инфраструктура
Недостатки
• Высокие организационные риски
• Неудобное время вылета
14
Законодательные ограничения
Поправки в воздушный кодекс
• Ввод невозвратных билетов
• Плата за багаж
• Платное питание пассажиров
• Разрешение на найм пилотовнерезидентов
15
Стоимость перелета на 2 взр. туда-обратно
Компания
Барселона
(Испания)
Афины
(Греция)
Рим
(Италия)
Париж
(Франция)
Токио
(Япония)
Cyprus Airways
Ларнака
(Кипр)
15 802,00
KLM
49 485,00
31 763,00
103 079,00
AIR FRANCE
31 582,00
49 344,00
31 366,00
25 590,00
104 356,00
35 033,00
Lufthansa
22 885,00
23 374,00
46 828,00
45 428,00
39 891,00
21 352,00
Аэрофлот
24 237,00
19 474,00
24 826,00
30 521,00
46 609,00
15 317,00
Austrian Airlines
22 606,00
29 007,00
36 059,00
27 560,00
AIR BERLIN
19 402,00
Aegean Airlines
FlyNiki
SAS
Swiss
Ед.изм. рубли
20 560,00
11 652,00
21 031,00
22 759,00
16 386,00
23 635,00
21 119,00
37 173,00
16
Выводы
17
18