МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
реклама
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И УЧЕТ ПЕРСОНАЛА. 1 Процедура реализации маркетинга персонала 2 Основные этапы в маркетинге персонала: 1 2 3 4 5 6 7 Определение потребности в персонале Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Формирование сегментов потенциальных работников. 2.1. Анализ привлекательности рабочего места. 2.2. Выбор методов и инструментов для исследования поведения персонала. 2.3. Сегментирование рынка труда. Анализ основных конкурентов. 3.1. Выявление основных конкурентов на рынке труда. 3.2. Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда. Анализ активных партнеров. 4.1. Выявление системных партнеров. 4.2. Определение возможных намерений системных партнеров. 4.3. Разработка матрицы отношений с системными партнерами и их влияния на выбор деловых альтернатив. Анализ внутренних ресурсов и способностей. Определение целевых позиций на рынке труда. Применение конгруэнтного анализа. Формирование и реализация целевого плана мероприятий. Составлено по: Ditmann E. Personalmarketing. Wiesbaden, 1993. 3 Этап 1. Определение потребности в персонале «Настоящее всегда чревато будущем» Г.Лейбниц 4 Необходимость планирования: пригодные с точки зрения квалификации - в нужном количестве и по приемлемой для организации цене - работники не всегда имеются в каждое время и каждом месте. излишний персонал не всегда может быть использован как внутри организации, так и вне нее. Какие факторы необходимо учитывать при планировании персонала? 5 Основные факторы, влияющие на потребность в персонале организации Внутриорганизационные факторы 1. Цели планы): (стратегические задачи, Внешние факторы бизнес- 1. Состояние экономики в целом: выпуск новой продукции; освоение новых рынков; ликвидация отдельных сегментов рынка. темпы экономического роста; уровень инфляции; уровень безработицы; ситуация на рынке труда. 2. Движение персонала: 2. Политические изменения: увольнения по собственному желанию; выходы на пенсию; декретные отпуска; временная нетрудоспособность; смерть. 3. Финансовое состояние, традиции. изменения КЗоТ; налоговый режим; система социального страхования. 3. Развитие техники и технологии. 4. Конкуренция и рыночная динамика 6 Планирование персонала – целенаправленный процесс обеспечения организации персоналом в необходимом количестве и соответствующей квалификации в определенный момент времени на основе согласования стратегических целей организации и интересов работников. 7 Стратегическое планирование организации Внешние факторы Горизонт планирования Внутренние факторы Сбор информации для планирования Анализ рабочих мест Планирование персонала 8 Цель планирования персонала состоит в том, чтобы определить то, когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами организации потребуются работники для решения ее задач. Требования к планированию персонала численность и качество персонала должны быть рассчитано так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия. 9 Процесс планирования персонала подчинен задаче реализации предприятием общей стратегии. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ: 1. Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на местном рынке рабочей силы. 10 Основные этапы планирования 2. Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации (для достижения планируемых организацией целей). 11 Основные этапы планирования 3. Прогноз ситуации на планируемый период на основе анализа. 4. Анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период). На данном этапе основным подспорьем является детально проработанный перспективный план развития организации. 12 Основные этапы планирования 5. Анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующего персонала. 6. Принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала. 13 Планирование персонала Планирование потребности в персонале Оценка предложения персонала Планирование мероприятий по обеспечению организации персоналом 14 Методы планирования потребности в персонале - Экстраполяция - Скорректированная экстраполяция - Метод экспертных оценок - Компьютерные модели 15 Планирование потребности в персонале Качественные потребности Количественные потребности 16 Определение качественной потребности в персонале Анализ требований Определение качественной потребности в персонале Сравнение результатов Анализ способностей Анализ документации, определяющей профессиональноквалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ 17 Определение количественной потребности в персонале Балансовый метод. метод основывается на взаимной cвязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени. 18 Принципиальная схема баланса Источники ресурсов 1. Остаток на начало периода Рапределение ресурсов 1. Текущее потребление 2. Реализация на сторону 2. Внешнее поступление 3. Резервы 3. Внутренняя экономия 4. Остаток на конец 4. Резервы периода Итого Итого 19 Определение количественной потребности в персонале Нормативный метод. в основу плановых заданий за определенный период кладутся нормы трудовых затрат на единицу продукции (на единицу рабочего времени, расхода фонда заработной платы). 20 Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса где Т н — время, необходимое для выполнения заданной программы; Ф t — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника; Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную 21 Время, необходимое для выполнения заданной программы где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Nі — количество изделий i -й номенклатурной позиции; Ті — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i -й номенклатурной позиции; Т н.пр і — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i -й номенклатурной позиции; Kв — коэффициент выполнения норм времени 22 Коэффициент выполнения норм времени В зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени: 23 формула Розенкранца 24 Где n — количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов; mi — среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т. п.) в рамках iго организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год); ti — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i -гo организационно-управленческого вида работ; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; tр — время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах; Кн.р.в — коэффициент необходимого распределения времени; Кф.р.в — коэффициент фактического распределения 25 времени. Кн.р.в = Кд.р х Ко х Кп Коэффициент необходимого распределения времени Кн.р.в : где Кд.р — коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса ∑ miti (как правило, находится в пределах 1,2…1,4); Ко — коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня (устанавливается на уровне 1,12); Кп — коэффициент пересчета явочной численности в списочную. Коэффициент фактического распределения времени Кф.р.в определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как ∑ miti . 26 Метод расчета по нормам обслуживания Численность рабочих Чр по нормам обслуживания 27 Норму обслуживания определяют по формуле: где Ф t — нормативный (полезный) фонд рабочего времени работника за день (смену); n — количество видов работ по обслуживанию объекта; t ед i — время, необходимое для выполнения единицы объема i -го вида работ; N р і — число единиц объема i -го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, на единицу производственной площади); Т д — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед i . 28 Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности Численность работников по рабочим местам определяют по формуле: Нормативы численности следующим образом: рассчитывают 29 Определение количественной потребности в персонале Математико-статистический метод. Этот метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату. 30 Покрытие потребности в персонале может быть внутренним - без движения или с движением (перемещением) персонала, и внешним - с более активным или пассивным его привлечением. 31 Обеспечение персоналом Внутреннее покрытие потребности Без движения персонала: • • • • увеличение объема работ, удлинение рабочего времени, отсрочка отпуска, повышение квалификации персонала. С движением персонала вследствие перемещения: • • • • • • по внутренним заявлениям; по предложению руководителя; целенаправленное развитие персонала; профессиональное обучение; переобучение; должностные изменения. Внешнее покрытие потребности Более пассивное привлечение: • • • • • • лизинг персонала; аутсорсинг персонала; временная работа; картотеки кандидатов, помощь администрации; личная инициатива претендентов. Более активное привлечение: • • • • объявления о найме; реклама через сотрудников предприятия; вербовка в школе; реклама в СМИ, на стендах объявлений или по почте. 32 Этап 2. Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. 33 2.1 Анализ привлекательности рабочего места информация о привлекательности рабочих мест может стать объяснением настоящего и диагностируемого поведения работников и соискателей тех или иных должностных позиций 34 Привлекательность рабочего места складывается из ряда факторов: Требования к привлекательности рабочего места Уровень значимости, % Студенты Деятельность, позволяющая реализовать свои возможности и добиться успеха Индивидуальная работа 85 Молодые специалисты 89 85 91 Возможность обучения и повышения квалификации 83 82 Руководство посредством сотрудничества = современный стиль руководства Гибкое рабочее время 82 87 74 61 Карьера/ответственность 73 84 Привлекательная заработная плата 73 80 Время для досуга 65 53 Безопасность 66 66 Имидж предприятия 60 73 35 2.2 Выбор методов и инструментов для исследования поведения персонала Сферы анализа в исследовании поведения персонала Вид рынка труда Сфера анализа Объект анализа На внешнем рынке труда Структурные данные о внешнем рынке труда Анализ профессионального портрета Внешний имидж работодателя Ожидания потенциальных работников от рабочего места Структурные данные о внутреннем рынке труда Анализ производственного климата Внутренний имидж работодателя Ожидания сотрудников от рабочего места На внутреннем рынке труда 36 Методы и инструменты исследования персонала Опрос • Наблюдения • • • • • опрос сотрудников (собеседования при продвижении, увольнении); исследование мнений работников предприятия; исследование мнений на внешнем рынке труда; вовремя испытательного срока через оценочный центр интерактивный анализ Тестирование • • • тесты способностей тесты производительности личностные тесты Эксперимент • • с заработной платой со служебно-профессиональным продвижением Групповые дискуссии • • контроль качества на месте обучения Вторичное • исследование • найме, анализ документов – система персонал-информации (кадровая статистика); 37 оценка публикаций по исследованию рынка труда 2.3 Сегментирование рынка труда процесс разделения спроса (на персонал) и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на определенный мотив занятости. 38 Представляя, что предприятие и предлагаемые им рабочие места не могут быть одинаково привлекательными для всех желающих получить работу, менеджеры по персоналу разделяют рынок рабочей силы на четкие, относительно однородные согласно выбранному признаку составляющие, квалифицируемые в маркетинге как сегменты. 39 Цели сегментирования 1. Сформировать общую модель функционирования и развития РТ 2. Изучение РТ по форме и содержанию 3. Отбор сегментов РТ 4. Обоснование программ подготовки и переподготовки кадров и не только 5. Стимулирование активности определенного контингента работников 40 Согласно версии Е. Дитманна, рынок труда ступенчато сегментируется сначала по трем основным критериям, в их группе социально-экономические, психографические и поведенческие, а затем - по субкритериям, «расщепляющим» каждую из групп на более детальные однородные подгруппы, или сегменты. 41 Социально-экономические Поведенческие Психо-графические сегментирования Критерии Социальный слой Биографические Географические Обще-личностные признаки Специфические признаки, обусловленные рабочим местом Рабочее поведение Информационное поведение при поиске места работы доход уровень образования профессия социальное происхождение жизненный цикл семьи (пол, возраст, семейное положение размер семьи) профессиональный цикл (студент, соискатель, инструктор, руководитель) город/страна/регион климат национальность (определение роли полов) активность интересы стиль жизни точки зрения наем ожидания выгоды ролевые ожидания рабочее поведение индивида рабочее поведение отдела консультации (друзья) использование СМИ 42 Социально-экономический критерий: Профессионально-отраслевой признак сегмента: профессии высококвалифицированного, творческого и интеллектуального труда, спрос на которые растет; массовые сквозные профессии межотраслевого применения стабильного спроса; непривлекательные профессии тяжелого, малоквалифицированного ручного и вредного труда; профессии, потребность производства в которых падает в результате структурной и технологической перестройки; 43 Новый признак сегментирования РТ в социально-экономическом критерии Рынок, охватывающий быстрорастущие наукоемкие производства и отрасли сферы услуг с гораздо меньшим средним уровнем концентрации и смешанной в квалификационном отношении рабочей силой; Рынок в старых, традиционных секторах экономики, бывших в недавнем прошлом главными. 44 Этап 3. Анализ основных конкурентов 45 Сегменты рынка труда, определенные предприятием-работодателем как привлекательные для дальнейшей деятельности в их пространстве, могут оказаться привлекательными и для других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и намерений основных соперников является самостоятельным, логически обусловленным звеном маркетинга персонала. 46 3.1. Выявление основных конкурентов на рынке труда Результатом этой работы должны стать ответы на следующие вопросы: Кто из конкурентов является наиболее серьезным соперником относительно сегментов, определенных предприятием как привлекательные? Имеются ли так называемые чужие относительно отраслевой принадлежности конкуренты и, если есть, то кто они? Могут ли появиться новые конкуренты? 47 3.2. Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда Методика построения информационной системы о конкурентах, разработанная Л. Портером, позволяет определить и структурировать основные потоки сведений о деятельности соперников для последующего включения результатов проведенного анализа в формируемые персонал-маркетинговые стратегии предприятия. 48 1. Сбор данных Сбор полевых данных, где источники: инженерные работники, сбытовики, поставщики, работники, ранее занятые у конкурентов, профессиональные съезды, гильдии предпринимателей и т.д. Сбор опубликованных данных, где источники: статьи, местные газеты, реклама, доклады менеджеров, сведения аналитиков, патентные документы, сообщения органов власти и т.д. 2. Сопоставление данных Сравнение документов, интервью с персоналом, который входит в контакт с конкурентами, регулярные ситуационные сведения о конкурентах. 3. Каталогизация данных Библиотека конкурентов с ответственным библиотекарем; координатор анализа конкурентов; каталогизация источников с помощью ЭВМ 4. Обработка аналитических данных Резюмирование информации, краткая сводка годовой информации о конкурентах, сравнительный производственный анализ 5. Передача стратегам Анализ конкурентов для формирования стратегии 49 Проведение квалифицированного анализа предприятий-соперников формирует стратегию деятельности в выбранных сегментах с учетом его результатов. Субординирование ответственности за сбор информации и сопровождение каждого этапа возможными альтернативами в его реализации позволяют предприятию-работодателю собрать портфель данных о фактических и возможных соперниках на рынке труда. 50 Вместе с тем проведение обозначенных мероприятий не является гарантом получения всей информации, необходимой для систематического конкурентного анализа. Оговаривая этот момент, Портер показывает, что система конкурентного анализа состоит из четырех диагностических элементов, изучение которых в совокупности с принятием во внимание специфики поставленной цели может прояснить ситуацию о положении и поведении на рынке труда наиболее серьезных конкурентов 51 Элементы конкурентного анализа (по версии Портера) «Как ведет себя конкурент сейчас, как он может повести себя по отношению к интересующим сегментам рынка труда?» 1. Сбор информации о динамике рынка труда и оценка относительных позиций конкурентов. 2. Прогноз будущего поведения на рынке труда 3. 4. Описание настоящей кадровой стратегии Оценка фактических способностей 52 Полученная информация должна стать основой для принятия решения о дальнейших действиях организации по отношению к тем сегментам, которые были определены как привлекательные. 53 Этап 4. Анализ активных партнеров 54 Партнерами называют участников какой-либо совместной деятельности. Реализуя на рынке труда стратегии поиска и привлечения пригодной рабочей силы, предприятие в собственном диалоге с будущими работниками оказывается под влиянием условий и факторов, исходящих от различных внутренних и внешних субъектов, которых можно квалифицировать как системных партнеров. 55 4.1 Выявление системных партнеров Для выявления системных партнеров их необходимо соответствующим образом классифицировать: В группу внутренних партнеров могут быть включены: собственник ( предприятия, собственник капитала); руководители всех иерархических уровней; сотрудники, совет организации; профсоюз. Внешними партнерами могут выступать: профсоюз; СМИ и общественность; службы занятости; высшие учебные заведения, научно-исследовательские институты; 56 государство. 4.2. Определение возможных намерений системных партнеров Для определения возможной специфики партнеров Е.Дитманн, например, предлагает использовать классификатор намерений системных партнеров, разрабатывая и дополняя который, предприятие может своевременно «разгадывать» их намерения, диагностировать вероятные проблемы и формировать тактику собственных действий. 57 Намерения собственника концентрируются на сохранении организационной дееспособности посредством «выторговывания» компромисса для достижения экономических и социальных целей, получения банковских процентов, увеличения инвестированного капитала. 58 Руководители фокусируют свои намерения в соответствии с установленной стратегией на рекрутинге из собственных рядов, сохранении имеющихся рабочих мест, на времени на развитие собственных идей, престиже, влиянии и т.д. 59 Ожидания сотрудников сосредоточены на социальной безопасности, возможности профессионального роста, наличии времени для развития собственных способностей, построении межличностных контактов, признании, доверии и т.д. (набор классических потребностей, обозначенных в пирамиде А. Маслоу). 60 Средства массовой информации и общественность. Уровень таких системных партнеров может быть региональным, национальным и интернациональным. Их притязания фокусируются на получении и распространении информации о текущей легитимности действий организации, признании и принятии во внимание общественных требований, таких как экологическая безопасность, замещение вакантных должностей работниками, проживающими в «ближнем окружении», и т.д. 61 Интересы службы занятости - появляющиеся вакантные рабочие места на предприятии, которые трудно получить без помощи посредника (особенно соискателям работы в возрасте старше 40 лет). Государство свои требования к предприятию выражает по поводу соблюдения законодательных предписаний, обеспечению сбора налогов. 62 Высшие учебные заведения, научно- исследовательские институты. Притязания этих структур к предприятию могут быть обозначены участием в коллективных исследовательских проектах, предложениями для выполнения курсовых и дипломных проектов студентами («наведению мостов» между теорией и практикой), обменом информацией и др. 63 4.3 Разработка матрицы отношений с системными партнерами Отношения между организацией и ее системными партнерами могут в зависимости от ситуации принимать форму влияния, сотрудничества или конфликта 64 Логически обоснованная необходимость «смягчения удара» при столкновении с системным партнером или недопущение столкновения может оказаться в противоречии с возможностью этого из-за неверного выбора предприятием формы взаимодействия. Наиболее значимыми формами взаимодействия могут быть: коалиции, лоббирование, связи с общественностью, представительства 65 Форма взаимодействия Создание Содержание взаимодействия Объединение, по меньшей мере, двух субъектов (индивидов) – единомышленников для достижения цели коалиций Лоббирование Склонение государственных органов к принятию законов, политических решений или распределению ресурсов, отвечающих интересам определенных групп Систематические целевые коммуникации с общественностью через СМИ, способствующие формированию доверия к Связи с предприятию, желание вступить с ним в отношения общественностью сотрудничества, предотвращать критический настрой Членство действенно-значимых работников предприятия в других влиятельных институтах для формирования «полосы Представительство обеспечения», достигаемой при обсуждении («проговаривании интересов») вопросов и реализации попыток нахождения 66 законных решений Этап 5. Анализ внутренних ресурсов и способностей 67 Классическая схема внутреннего анализа предусматривает три основных этапа: 1. Выявление настоящей кадровой ресурсной ситуации, в которой находится предприятие. 2. Идентификация кадровых ресурсных реалий предприятия и ключевых намерений соискателей рабочих мест на рыночных сегментах, вызывающих заинтересованность. Определение возможного синергетического эффекта (при влиянии сильных сторон), а также проведение диагностики неудач (влияние слабых сторон). 68 3. Идентификация кадровой стратегии собственного предприятия с учетом любого результата анализа конкурентов, полученного через сравнение относительных позиций на рынке, включая рыночные сегменты. Такая информация позволяет овладеть возможными конкурентными преимуществами (например, специфическими программами поддержки женщин), обещающими успешную разработку стратегии персонала. 69 Результаты внутреннего анализа должны быть систематизированы таким образом, чтобы организация получила представление о связи требований к рабочему месту со степенью важности их для каждого из сегментов рынка труда, а также о связи с собственными сильными и слабыми сторонами, позволяющими удовлетворить эти требования. 70 Этап 6. Определение целевых позиций на рынке труда 71 Авторство маркетингового термина "позиционирование" (англ. Positioning) принадлежит Дж.Трауту. Джек Траут (р.1935 г.) маркетолог, экономист 72 Процесс позиционирования - это формирование и развитие обусловленных рабочим местом преимуществ его привлекательности по сравнению с конкурентами. Этот процесс начинается с повышения требований к вакантной позиции, ожиданий «выгодности» от ее замещения. Результативным этот шаг маркетинга персонала можно считать в том случае, если получена ожидаемая реакция адресата, т.е. претендент на вакансию увидел и оценил привлекательность для себя предлагаемого на рынке рабочего места и выбрал это место. 73 Позиционирование на РТ это система мер по обеспечению конкурентоспособного положения работника (компании) на рынке и разработка соответственного комплекса маркетинга Цель позиционирования – помочь потенциальным сотрудникам выделить данную организацию среди других и отдать ей предпочтение при поисках работы. 74 Три этапа позиционирования 1. Выделяют набор возможных конкурентных преимуществ, которые пригодны для позиционирования. 2. Выбирают наиболее соответствующие целям компании конкурентные преимущества. 3. Предпринимают усилия для формирования и закрепления выбранной позиции на рынке. 75 Виды маркетинга при позиционировании По аналогии с рынком товаров и услуг, в зависимости от состояния спроса на рынке труда выделяют следующие виды маркетинга: Конверсионный Стимулирующий Ремаркетинг Развивающийся Поддерживающий Демаркетинг Синхромаркетинг 76 Конверсионный маркетинг применяется при отрицательном или негативном спросе. Причины отрицательного спроса: вредность профессии (рабочего места) для здоровья, неприятные ощущения при работе, профессия вышла из моды, отрицательный имидж фирмы-работодателя. Задача маркетинга - проанализировать, почему рынок испытывает неприязнь к рабочему месту и может ли программа маркетинга изменить предпочтения и мнения потребителей, более активным стимулированием и рекламой. 77 Стимулирующий маркетинг применяется в условиях отсутствия спроса на специфическую рабочую силу. В данном случае потребители не заинтересованы в ней или безразличны к ней. Причины отсутствия спроса: отсутствие информации, новизна раб/силы, несоответствие рынка сбыта, потеря ценности профессии. Задача маркетинга - найти способы увязки выгод, присущих данной способности к труду с естественными интересами и потребностями потребителя, раскрытие выгодных условий применения рабочий силы, создание поощрительных условий ее потребления. 78 Ремаркетинг применяется при снижающемся спросе. Причины: снижение качества работы, появление конкурентов, снижение престижности профессии. Задача маркетинга - проанализировать причины падения спроса, оценить перспективы восстановления спроса, разработать комплекс мероприятий, направленных на оживление спроса. Повысить качество профессиональной подготовки работников. 79 Развивающийся (перспективный) маркетинг применяется при скрытом (потенциальном) спросе. При возникновении у потребителя необходимости, которую невозможно удовлетворить имеющейся на рынке конкретной рабочей силы. Задача маркетинга - своевременно выявить спрос, оценить величину потенциального рынка, тенденции развития спроса на конкретную рабочую силу и определить способы удовлетворения потенциального спроса. 80 Синхромаркетинг применяется при нерегулярном или колеблющемся спросе на определенную рабочую силу и направлен на нахождение рабочих мест, спрос на которые не совпадает по времени со спросом на удовлетворение потребностей целевых потребителей. В этом случае сбыт колеблется на сезонной, ежедневной и почасовой основе. Цель маркетинга: сбалансировать амплитуды колебаний спроса. 81 Поддерживающий маркетинг применяется при полноценном спросе. В этом случае спрос полностью соответствует возможностям фирмы, которая удовлетворена своим торговым оборотом. Задача маркетинга - поддерживать существующий уровень спроса на определенную рабочую силу, следить за ее качеством, за уровнем потребительской удовлетворенности. 82 Демаркетинг применяется при чрезмерном спросе, когда спрос на специфическую рабочую силу превышает предложения. В этом случае уровень спроса постоянно и существенно выше, чем фирма может удовлетворить. Задача маркетинга - снизить спрос до разумных пределов. Методы: увеличение цен, сокращение или прекращение рекламы, выдача лицензий другим фирмам. 83 Позиционирование Для того чтобы наиболее оптимальным способом скомбинировать качества и рабочие характеристики вакантной позиции, специалисты предлагают применять конгруэнтный анализ. Его суть: наиболее значимые для кандидата характеристики рабочего места (= наиболее выгодные) сравнить сначала со способностями конкурентов (наличием у них адекватного предложения) а затем - с собственными. 84 Такая последовательность действий позволяет выявить два момента: 1. Найти отправные точки в использовании стратегических элементов в работе с персоналом наиболее успешных конкурентов; 2. Распознать, точки отрыва от соперников. 85 Этап 7. Формирование и реализация целевого плана мероприятий 86 Работа организации по выбору привлекательного сегмента и получению информации о действиях в его формате конкурентов, заинтересованных партнеров выявлению собственных способностей и «проблемных точек» логически должна завершаться выбором и комбинированием имеющегося в распоряжении «кадровополитического инструментария», установлением ограниченного рамками времени порядка действий, которые через ранжирование и детализацию должны обеспечить эффективное выполнение выбранного комплекса мероприятий. 87 Накопленный опыт показал, что при разработке плана персонал-маркетинговых мероприятий наиболее важными являются такие переменные, как намерения центральных целевых групп, ожидаемое действие отдельных инструментов, сроки определенного действия. Каждая из переменных, с одной стороны, является предметом анализа «затраты - результат», а с другой - решающей составляющей в реализации комплексной проблемы поиска и найма пригодных работников. 88 Из-за действия многочисленных ситуативно- значимых факторов трудно найти единственно верный комплекс мер, который обеспечивал бы результативность стратегии в области маркетинга персонала. Оптимальным выходом является комбинирование методов и мероприятий; Для этого менеджер по персоналу должен владеть возможным их арсеналом, обосновывая для включения в план мероприятий каждую из его составляющих с позиций целесообразности реализации в конкретном случае. 89 Спасибо за внимание ! 90
