Тема 7 - Томский политехнический университет

Томский политехнический университет
Управление изменениями
Формирование команды для стратегических
изменений
Лекция 7.
Доцент Серкова Н.В.
2015 г.
Существуют много разных способов объединения
людей для разработки стратегии:
 стратегия вырабатывается руководителем организации, а
вся
необходимая
информация
предоставляется
соответствующими
отделами,
службами
и
подразделениями. Такой процесс характерен для
небольших и отчасти средних организаций;
 стратегия вырабатывается постоянно действующей
группой, например, советом директоров;
 для выработки стратегии создается группа, возглавляемая
руководителем организации, в которую входят
руководители подразделений и специалисты;
 стратегия вырабатывается специально созданной для
этой цели командой.
Команда – группу людей, имеющих высокую
квалификацию в определенной области и
максимально
преданных
общей
цели
деятельности своей организации, для достижения
которой они действуют сообща, взаимно
согласовывая свою работу.
Сравнительные характеристики
работы команд и групп
Группы
индивидуального
вклада в работу
индивидуальная
достижении
поставленных целей
целями,
поставленными
вышестоящими
руководителями
Команды
Производительность
зависит от…
индивидуального
и группового вклада
Оценка
труда…
результатов
индивидуальная и
групповая
Члены заинтересованы в…
формулировании и
достижении целей
Работа определяется…
общими целями и
обязательствами
Варианты работы в группах и
командах
Предпочтительнее
работа в одиночку или в
группах
Для решения простых
задач или «головоломок»
Когда
кооперация
удовлетворительна
Когда
разнообразие
мнений ограничено
Когда задачу необходимо
решить срочно
Когда достаточно узкого
диапазона компетентности
Когда
организация
предпочитает
работу
с
частными лицами
Когда
необходим
оптимальный результат
Предпочтительнее работа в командах
Для решения сложных задач или «проблем»
Когда для принятия решения необходим консенсус
Когда
присутствует
неопределенность
множественность вариантов решения
Когда необходима высокая самоотдача
и
Когда требуется широкий диапазон компетентности
Когда организация предполагает использовать
результаты командной работы для разработки стратегии и
видения
Когда необходим разносторонний подход (однако
при этом следует помнить о групповом мышлении)
Чтобы правильно организовать работу
команд, ее создание должно пройти
четыре стадии:




Подготовка
Создание рабочих условий
Формирование и построение команды
Содействие в работе
Характеристика стадий создания команды
Стадия 1.
Подготовка
Стадия 2.
Создание
рабочих условий
Решить,
Решить,
какую
нужна ли команда
работу
необходимо
для
выполнения
выполнить
задания
Обеспечить
Удостоверить
команду
всеми ся, что команда
необходимыми
состоит из людей,
материалами
и действительно
оборудованием
для необходимых для
выполнения работы
выполнения
работы
Определить
Вмешиваться
правила
поведения,
которые
должны для
устранения
соблюдать все члены проблем
команды
Стадия 3.
Стадия 4.
Формирование и
Содействие
построение команды
работе
в
Решить,
какую
структуру управления
Определить
должна иметь команда команды
цели
Установить
Прийти
к
границы: кто является, соглашению
и кто не является относительно процесса
членом команды
выполнения заданий
Пополнять
команды
материальными
ресурсами
Замещать тех, кто
покинул команду
Команды наиболее эффективны в
случаях







разработки стратегий в условиях высокой
неопределенности среды;
размытости и множественности критериев отбора
стратегических вариантов;
одновременной реализации нескольких стратегий;
необходимости координации сложных работ;
большого разброса во мнениях экспертов
относительно оценки стратегических альтернатив;
конфликта интересов заинтересованных сторон;
высокой степени сопротивления стратегическим
изменениям.
Командная работа может оказаться
неэффективной в следующих условиях:



команды
могут
выработать
всех
устраивающие, а не оптимальные варианты
решения проблем;
решения
могут
зависеть
от
уровня
инновационности
мышления
членов
команды;
командная
работа
может
оказаться
неприемлемой в случаях, когда требуется
найти решение быстро.
Существует три основных фактора
эффективной работы команды



удовлетворение индивидуальных
потребностей членов команды;
успешное взаимодействие в команде;
решение поставленных перед командой
задач.
Модель внутренних элементов
эффективности команды
Эффективность работы команды
стратегических изменений зависит от



управления количественным составом
команды;
управления функциональными
обязанностями членов команды;
распределения функциональных и
командных ролей.
Когда люди работают в составе одной
группы или команды, каждый из них
выполняет
роли
двух
типов:
функциональную,
базирующуюся
на
профессиональных навыках и практическом
опыте, и командную, в основе которой лежат
личностные особенности.
Командную роль можно рассматривать
как характеристику качества применения
индивидуальных
навыков
и
опыта,
составляющих содержание выполняемой
функциональной роли.
Командная роль
Мыслитель
Необходимые
личные
качества и вклад в деятельность
команды
Творческая
направленность,
богатое
воображение,
неординарность
мышления.
Стремление к новаторству. Источник
оригинальных идей для команды
Допустимые недостатки
Недостаточность
опыта
межличностного
общения
Психологическая
неустойчивость Может долго
задерживаться на рассмотрении
«интересных идей»
Исполнитель
Претворяет
идеи
в
Недостаточная
гибкость.
практические действия. Превращает Непринятие
фантастических
решения в легко выполнимые идей Неприязнь к частым
задания.
изменениям планов
Вносит упорядоченность в
деятельность команды
Доводчик
Усердие и добросовестность.
Следит за тем, чтобы задания
выполнялись
полностью.
Отслеживает
своевременность
выполнения заданий
Чрезмерная
обеспокоенность
состоянием
дел. Склонность к внутренним
переживаниям.
Нежелание
перепоручать свои обязанности.
Неприятие
несерьезного
отношения к его обязанностям
со стороны других
Исповедует
беспристрастный критический
анализ ситуации Стратегический
подход и проницательность в
оценках. Точность суждений,
стремление рассматривать все
возможные варианты решения.
факторов
Недооценка
и
стимулирования
воодушевления
искусством
Владение
Исследователь
переговоров,
проведения
ресурсов
разнообразие контактов. Талант
изучает
импровизатора,
возможности.
благоприятные
Энтузиазм, коммуникабельность
Постоянная
Формировщик
ориентированность на решение
задачи;
поставленной
всей
работу
стимулирует
Способствует
команды.
реализации принятых решений;
побуждает сотрудников работать
Энергичность,
интенсивнее.
стремление к превосходству и
работе с полной отдачей сил
Оценщик
Недостаточность
вдохновения и творческого
воображения. Способность
инициативу
подавлять
других
Теряет интерес по
мере угасания энтузиазма.
Перескакивает от одной
задачи к другой. Нуждается
во внешнем давлении
Легко переходит в
состояние раздраженности и
разочарования
и
Импульсивность
нетерпеливость
Нетерпимость к нечетким
и
формулировкам
в
нерешительности
поведении
Коллективист
Способствует
гармонизации
отношений в команде и устранению
разногласий.
Внимательно
выслушивает
собеседника;
опирается на мнения других.
Чуткость, отсутствие чрезмерной
самоуверенности
Нерешительность
в
кризисных
ситуациях.
Стремление избегать обострения
ситуаций.
Может
воспрепятствовать совершению
действий в решающий момент
Председатель
Четко
формулирует
цели;
хорошо
выполняет
функции
ведущего во время дискуссий.
Способствует
эффективному
принятию решений. Имеет хорошие
коммуникативные
навыки;
социальный лидер
Может
производить
впечатление человека, склонного
к манипуляциям. Склонность к
переложению
своих
обязанностей на других. Может
приписывать себе заслуги всей
команды
Специалист
Обладает
редко
встречающимися
навыками
и
знаниями Целеустремленность и
способность
концентрировать
усилия.
Инициативность
и
способность всецело отдаваться
работе
Полезен
только
в
узкопрофессиональной
сфере.
Зачастую
имеет
слабые
коммуникативные навыки. Часто
«за деревьями не видит леса»
Для результативности команды стратегических
изменений важны забота о членах команды и внимание
к личным взаимоотношениям.
Лидеры команды должны быть заинтересованы в
своих подчиненных не только по долгу службы.
Улучшение
результатов
управления
стратегией
изменений происходит в том случае, если менеджеры
активно заинтересованы в способности команды
компетентно выполнять свою работу. Это является
следствием того, что эффективность команды зависит
как от выполнения стратегических планов, так и от
личных
взаимоотношений.
Поведение,
ориентированное на достижение стратегических целей,
должно способствовать достижению командой своих
целей.
Некоторые основные типы поведения
Выдвижение предложений и
Предложение идей и способов
инициатив
действия, относящихся к выполняемой
задаче
Подведение
итогов
–
Развитие идей, выдвинутых другими
суммирование
«Функции привратника»
«Открытие ворот» – стремление
втянуть
остальных
в
дискуссию;
«закрытие ворот» – стремление к
сдерживанию или прекращению общения
других
Диагностика
Анализ недостатков или их причин в
конкретной ситуации
Поощрение
Проявление
дружеского
расположения, отзывчивости к другим,
поддержки
вербальными
и
невербальными способами
Поиск и передача
Поиск и предоставление нужной
информации
Разрешение конфликтов
Готовность признать конфликт и
разобраться в нем
Оценивание
Оценка достоинства предложений
и их результативности
Высказывание мнений
Высказывание
соответствующих
суждений о вкладе каждого
Обращение к чувствам
Признание и понимание чувств
людей
Удовлетворение физических
Удовлетворение потребностей
потребностей
удобствах, помещении, отдыхе
Принятие решений
в
Участие в принятии решений по
какому-либо предложению или способу
действий
Эгоистические типы поведения
Тип поведения
Характеристика поведения
Агрессия или отрицание других, забота об
Атака-защита
укреплении собственных позиций
Создание препятствий или трудностей на пути
Блокирование или создание
предложений или идей других, без выдвижения
трудностей
альтернативных предложений или разумных аргументов
Способствование уходу дискуссии от вопросов, в
Отвлечение
которых позиция уязвима или слаба
Стремление заставить других жалеть себя, тем
Навязывание одобрения или самым, вынуждая их поддерживать лидера или активно
навязывать одобрительное мнение о ценности его вклада
признания
в работу группы
Устранение
Отказ от участия в общей работе
Стремление «переиграть по очкам» других для
Набор очков
укрепления собственного статуса
Монополизация дискуссии в группе, использование
Злоупотребление положением групповых процессов для удовлетворения личных
управленческих и властных амбиций
Заострение
внимания
на
несущественных
Принижение растворение
недостатках в предложениях или вкладе других с целью
подрыва их позиций
Основные этапы развития команды
Для развития эффективной команды
необходимо управлять ее интересами и
внутренними взаимоотношениями на всех
этапах становления и функционирования.
Эта работа обычно выполняется
назначенным менеджером или лидером и
включает в себя:
Эта
работа
обычно
выполняется
назначенным менеджером или лидером и
включает в себя:
 оценку;
 сокращенный инструктаж;
 разрешение конфликтов;
 постановку целей;
 обратную связь;
 развитую коммуникацию;
 поощрение;
 выслушивание;
 хорошую организацию внутренних ресурсов.