СОКО

Социальные основы
конкурентоспособности
Райхлина А.В., к.э.н., ст. преподаватель
Ярославского филиала МЭСИ
Социальные основы
конкурентоспособности
Тема 1. Конкурентоспособность
организации и ее социальные основы.
Тема 2. Мотивация и
результативность.
Тема 3. Формирование группового
поведения в организации.
Тема 4. Анализ и конструирование
социальных основ
конкурентоспособности организации.
Тема 1. Конкурентоспособность
организации и ее социальные основы
Конкурентоспособность фирмы –
наличие особых специфических
характеристик, позволяющих
выдерживать некоторое время и
преодолевать условия конкурентной
борьбы
Конкурентоспособность организации и ее
социальные основы
Социальные факторы — это совокупность социальных условий, способствующих
(или препятствующих) развитию конкурентоспособности фирмы.
Факторы непосредственной социальной среды:
Потенциал организации, ее социальная инфраструктура;
Условия работы и охрана труда;
Социальная защищенность работников;
Социально-психологический климат;
Система вознаграждения труда;
Внерабочее время и организация досуга.
Глубинные социальные факторы:
Отношение к работе и качеству жизни;
Существующие обычаи и традиции;
Национальные ценности и менталитет
Уровень образования;
Мобильность.
Конкурентоспособность организации и
ее социальные основы
Социальные факторы конкурентоспособности
проявляются через:
-стратегическое управление,
-управление персоналом,
-управление конкурентоспособностью,
в которых формулируются перспективные направления
развития основных элементов организационных
процессов, определяются механизмы воздействия на
персонал организации, способы и коридоры
налаживания партнерских отношений, направления
продуктовой, технологической, сбытовой, кадровой и
социальной политики.
Тема 2. Мотивация и результативность.
Мотивация – это совокупность внутренних и
внешних движущих сил, которые побуждают
человека к деятельности.
Мотивация - это деятельность, имеющая
целью активизировать людей, работающих в
организации, и побудить их эффективно
трудиться для выполнения целей. Для этого
осуществляется их экономическое и
моральное стимулирование и создаются
условия для проявления творческого
потенциала работников и их саморазвития.
Мотивация и результативность
Стимулирование труда - это
целенаправленное воздействие на
человека или группу людей с целью
поддержания определенных
характеристик их трудового поведения,
трудовой активности.
При стимулировании побуждение к
труду происходит через удовлетворение
различных потребностей личности, что
является вознаграждением за трудовые
усилия.
Мотивация и результативность
Наиболее часто стимулами к труду выступают:
 Деньги
 Перспектива
 Лучшие условия труда
 Признание
 Свободное время
 Интересная работа
Мотивация и результативность
Система стимулирования
Прямое
Косвенное
Нематериальное
материальное материальное
стимулирование стимулировани стимулировани
совокупность
е (система
е (социальный
внешних стимулов
заработной
пакет или
немонетарного
платы, оклад и
система
характера
премиальные)
бенефитов)
Мотивация и стимулирование в управлении
Обязательные или традиционные бенефиты (регламентируются трудовым
законодательством):
 оплата больничных листов;
 оплата ежегодных отпусков;
 обязательное медицинское страхование;
 отчисления на обязательно пенсионное страхование.
Добровольные бенефиты:
 добровольное медицинское страхование (;
 медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных
работников;
 пенсионные накопительные механизмы ; оплата времени болезни;
 страхование жизни работников и/или членов их семей , бесплатно для работника;
 оплата дополнительных выходных дней ;
 оплата дополнительных дней отпуска;
 оплата обучения, дополнительного образования сотрудников ;
 для акционерных обществ – возможность приобретения акций компании;
 компенсация услуг сотовой связи;
 доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или
компенсация стоимости проезда;
 оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок); обедов;
 оплата детских садов для детей сотрудников компании;
 выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.
Мотивация и стимулирование в управлении














Методы нематериального стимулирования:
обеспечение карьерного роста сотрудников;
гибкий график рабочего времени;
упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге /
продукте;
предоставление места для парковки автомобиля;
приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.
устная и / или письменная благодарность за эффективную работу;
проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с
награждением дипломами;
выпуск внутрифирменной газеты;
размещение благоприятных отзывов клиентов на специальном
информационном стенде;
издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших
сотрудников;
Награждение сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы»;
проведение корпоративных праздников;
предоставление работникам дополнительных дней отдыха;
подарки сотрудникам компании, исходя из их интересов и увлечений и т.п.
Мотивация и результативность
Результат – конечный итог,
следствие, завершающее собой какоенибудь действие, явление, развитие
чего-либо.
Результативность управления –
способность системы управления
обеспечить достижения конечных
результатов, создающих условия для
устойчивого развития организации.
Мотивация и результативность
Управление результативно, если:
 Организация достигла конечных
результатов
 Эти результаты соизмеримы с ее
потребностями
 Определена конечная потребность в
результатах деятельность организации
 Достигнута результативность по
каждому виду функционального
управления
Мотивация и результативность




Оценка эффективности труда менеджера –
это комплексный процесс, состоящий из
следующих этапов:
оценка личного вклада менеджера в
деятельность организации;
оценка эффективности использования
рабочего времени менеджера;
оценка результатов работы менеджера
(результативности);
оценка содержания труда менеджера
(экономического и социального эффекта).
Оценка результатов деятельности
Личностные и профессиональные качества менеджера,
требующие оценки:
профессионализм и
компетентность
деловые качества
личные характеристики
• наличие эффективных
стратегий принятия
решений
• умение эффективно
решать проблемы
• знание современных
управленческих подходов
• способность руководить
умение обучать
и развивать подчиненных
• способность
формировать и развивать
эффективные рабочие
группы
• способность в полной
мере использовать свое
время, энергию, умения
• упор на постоянный
личностный рост
• восприимчивость
к новым ситуациям
и возможностям
• творческий подход
и способность
к инновациям
• умение использовать
новые идеи
• способность управлять
собой
• способность справляться
со стрессами
• разумные личные
ценности
• высокая способность
влиять на окружающих:
обеспечить их поддержку
и участие, влиять
на их решения
• изобретательность
• здоровый образ жизни
Оценка результатов деятельности
Результативность = эмоциональный настрой
Положительным обычно считаются такие
эмоции, как:





волнение, поскольку оно стимулирует активность
сопереживание, поскольку оно делает общение
гуманным
заинтересованность, поскольку она помогает
продвигаться вперед
любопытство, которое помогает осваивать новые
сферы
уверенность, которая добавляет солидности
и изящества профессиональным усилиям
Оценка результатов деятельности
Эффективное использование времени подразумевает:
1. Необходимо планировать день заранее
2. Поменьше частных встреч, телефонных и
прочих разговоров
3. Грамотная работа в Интернете
4. Ведение записей
5. Меньшее внимание старому по сравнению с
новым
6. Поддержание тонуса
7. Полноценный отдых
Тема 3. Формирование группового
поведения в организации.
Командный менеджмент основан на процессе делегирования
полномочий. Выработка и принятие решений осуществляются
группой, роль администратора сводится к созданию
необходимых условий, определению границ решения и
советам.
Команда - небольшое количество человек (5—7), которые:
- разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации
совместной деятельности,
- имеют взаимодополняющие навыки;
- принимают на себя ответственность за конечные результаты,
- способны исполнять любые внутригрупповые роли;
- имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и
партнеров к группе.
Управленческая команда состоит из группы специалистов,
принадлежащих к различным сферам организационной
деятельности и работающих совместно над решением тех или
иных проблем.
Формирование группового поведения в
организации
Типология команд
по роду деятельности:
- занимающиеся подготовкой рекомендаций
(проектные группы, группы по
аудиту, качеству или безопасности) - быстрое и конструктивное начало и
разработка итоговых рекомендации для внедрения;
- занимающиеся изготовлением чего-либо, не имеют временных ограничений.
Важно концентрироваться на производительности команды;
- управляющие процессом. Важно, чтобы они правильно видели поставленные
перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации.
Факторы командообразования
1. Тип задачи (определяет структуру команды; ролевой состав; перечень знаний, умений
и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения задачи;
степень контроля рабочей группы со стороны руководства).
2. Характеристика организационной среды, с которой команда взаимодействует:
внутренней (нормы; сплоченность; характерные формы командного взаимодействия,
разрешения конфликтов и принятия решений) и внешней (степень контроля, уровень
неопределенности, значение правил, частота и сила стрессовых воздействий).
Формирование группового поведения в
организации
Траектории развития групп
“Клика”. Эмоциональные отношения между ними, благоприятный климат в
группе, а уже затем работа. Когда работники поймут, что им уютно и приятно,
они перейдет к решению поставленных задач.«Комбинат». Определенность
поставленных задач, нормирование деятельности. После создания правил,
при возникновении конфликтов, вернется к “проработке” эмоциональной
сферы.
«Кружок». Каждый член группы переходит к самостоятельному выполнению
своей подзадачи. Нормы не могут быть вменены, как в “комбинате”, они
согласуются в группе. Ценность индивидуального над
коллективным.«Команда». Группа последовательно сменяет эмоциональную
и инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование —
кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе
включить в свою субкультуру элементы “клики”, “комбината”, “кружка”, при
этом не останавливаясь не на одной из них. Существенным для формирования
команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках
реальной деятельности, без включения группы в решение практических
задач, невозможно достижения ею типа «команда».
Формирование группового поведения в
организации
Траектории развития групп
«Клика». Эмоциональные отношения между ними, благоприятный климат в
группе, а уже затем работа. Когда работники поймут, что им уютно и приятно,
они перейдет к решению поставленных задач.
«Комбинат». Определенность поставленных задач, нормирование
деятельности. После создания правил, при возникновении конфликтов,
вернется к “проработке” эмоциональной сферы.
«Кружок». Каждый член группы переходит к самостоятельному выполнению
своей подзадачи. Нормы не могут быть вменены, как в “комбинате”, они
согласуются в группе. Ценность индивидуального над коллективным.
«Команда». Группа последовательно сменяет эмоциональную и
инструментальную сферы: адаптация — группирование — нормирование —
кооперация — функционирование. Подобное развитие позволяет группе
включить в свою субкультуру элементы “клики”, “комбината”, “кружка”, при
этом не останавливаясь не на одной из них. Существенным для формирования
команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках
реальной деятельности, без включения группы в решение практических
задач, невозможно достижения ею типа «команда».
Формирование группового поведения в
организации
Методы формирования команд
Формирование команды — один из уровней организационного
консультирования. Существует три уровня проведения процессов
формирования команд.
1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными
проблемами, возникающими в результате существования в
организации.
2. Непосредственно формирование команды — активное командное
включение в планирование организационных изменений (команда
определяется как группа из более двух человек, динамично
взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в
сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет
определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет
определенную функцию в команде).
3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может
существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых
необходимо сформировать команды.
Подходы к формированию команд: целеполагающий, ролевой,
межличностный, проблемно-ориентированный.
Формирование группового поведения в
организации
Методы формирования команд
Формирование команды — один из уровней организационного
консультирования. Существует три уровня проведения процессов
формирования команд.
1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными
проблемами, возникающими в результате существования в
организации.
2. Непосредственно формирование команды — активное командное
включение в планирование организационных изменений (команда
определяется как группа из более двух человек, динамично
взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в
сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет
определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет
определенную функцию в команде).
3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может
существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых
необходимо сформировать команды.
Подходы к формированию команд: целеполагающий, ролевой,
межличностный, проблемно-ориентированный.
Благодарю за внимание