Мы понимаем, что бюджетное финансирование

КАЗАХСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ имени АЛЬ-ФАРАБИ
СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ КАФЕДРЫ
ДИФФЕРЕНЦИАЛЬНЫХ
УРАВНЕНИИ И ТЕОРИИ
УПРАВЛЕНИЯ
Стратегия развития кафедры дифференциальных уравнении и теории управления
Мы организуем образовательные процессы, научный поиск и их социально-культурную среду в Казахстане,
являясь его ведущим научным, образовательным и культурным центром при КазНУ имени аль-Фараби.
В образовательной сфере:
Наша миссия – трансляция культуры от состоявшегося поколения поколению, ищущему и формирующему свое
место в жизни.
Мы транслируем культуру в форме научного знания и компетенций, которые необходимы для достижения
жизненного успеха, основанного на применении этого знания.
Мы транслируем культуру, созданную предыдущими поколениями и нашими современниками, критически
перерабатывая ее и создавая собственные стереотипы и традиции и преумножая научное знание для себя и
для тех, кто будет следовать за нами.
Мы соединяем знание математики и философии, естественных и гуманитарных наук для достижения
целостного видения Мира, понимая цель образования как приобретение возможности действовать в Мире,
преобразуя себя и Мир в соответствии со своими ценностными ориентациями.
Мы готовим тех, кто создает Будущее, опираясь на Историю и Современность, тех, кто готов находить
стратегические решения для человечества в важнейших областях науки, культуры и жизни человека и
общества, и тех, кто готов участвовать в решении стратегических задач человечества посильным
ежедневным трудом, на протяжении всей жизни находясь на уровне требований текущего момента.
В сфере научной деятельности:
Мы считаем, что основой деятельности кафедры во всех областях является сохранение и развитие его ведущих
научных школ, сложившихся в предыдущие годы.
Мы инициируем создание новых научных школ, в том числе, путем приглашения их руководителей из других
организаций, в перспективных направлениях науки, поддерживаемых государством, мировым научным сообществом
и обеспечивающих синергический эффект при взаимодействии с существующими в Университете направлениями и
школами.
Мы считаем научную деятельность базовой деятельностью Университета, обеспечивающей его бренд и
успешность образовательной деятельности, в том числе, инновации в образовательной сфере.
Мы отдаем приоритет фундаментальным исследованиям, определяющим лицо классического Университета, а
также прикладным наукам, в которых Университет имеет давние признанные традиции и достижения.
Мы видим университет как среду для выращивания в науке уникальных событий, может быть, крайне низкой
вероятности, но высокой значимости. Чтобы вырастить такое событие, надо запастись терпением, ресурсами,
желанием рисковать и умением отбирать тех, кто способен достичь успеха.
Мы признаем, что в отдельных областях науки сложилась ситуация, когда диссертационные советы играют
консервативную роль, положительно оценивая лишь решения, соответствующие существующим воззрениям, и
отрицая новые взгляды. Нацеливая научную деятельность кафедры на новые, «прорывные» достижения, мы
принимаем как данность указанную ситуацию в той мере, в которой это необходимо для достижения
установленных аттестационных показателей «остепененности» кадрового состава и получения призовых мест в
официальных рейтингах, где учитываются эти показатели.
Мы признаем высокий интеллектуальный потенциал студенчества и считаем обязательным его участие в научных
исследованиях и разработках без скидок на возраст, недостаточность знания и опыта. Мы считаем недопустимой
девальвацию науки, когда за научное творчество, как студентов, так и преподавателей, выдаются рядовые
квалификационные работы или практико-ориентированные работы, не обладающие научной новизной.
• 1. Качественная подготовка бакалавров,
магистров и PhD докторантов;
• 2. Участие сотрудников кафедры в конкурсах на
получение грантов и в научных проектах
«Актуальные проблемы математической теории
управления»- 5 проекта;
• 3. Научные публикаций сотрудников кафедры и
магистрантов, PhD докторантов престижных рейтинговых журналах – около 16 публикации;
• 4. Научные стажировки (зарубежные)
сотрудников кафедры и магистрантов, PhD
докторантов;
В отношении финансовой политики:
Мы понимаем, что бюджетное финансирование, уменьшающееся из года в год, может в любой момент
снизиться до предела, не обеспечивающего выживание университета, или быть полностью отмененным. В
соответствии с этим, мы развиваем самофинансирование Университета, используя любые разрешенные
законом источники ресурсов, в том числе, платные образовательные услуги, коммерциализацию результатов
научно-исследовательских работ.
Получая ресурсы за счет центров прибыли, в первую очередь, платной образовательной деятельности и
коммерциализации результатов НИР, научная деятельность должна обеспечивать их уникальным знанием, на
основе которого может быть достигнута высокая рентабельность их деятельности путем предложения более
дорогих продуктов и услуг и увеличения объемов продаж.
Принимая во внимание ограниченность активов Университета и растущую остроту конкуренции в областях
ажиотажного спроса на образовательные услуги, мы организуем центры прибыли, опираясь на активную
политику маркетинга по созданию новых и развитию существующих рынков в тех сферах деятельности, где
Университет располагает конкурентными преимуществами в силу созданного имиджа, компетенции кадров,
синергизма (взаимной поддержки) существующих и вновь организуемых видов деятельности и особенностей
организационной культуры.
В отношении производственной инфраструктуры:
Мы создаем образовательное пространство, в котором формируются ценностные ориентации, знание и
традиции, – как информационное пространство и эмоциональную атмосферу, в которой рождается устойчивая
мотивация участников научной и образовательной деятельности к высоким достижениям в своих областях.
Для этого должна быть создана и поддерживаться на современном уровне материальная база: приборы, иное
научное и учебное оборудование, компьютеры и программные комплексы, доступ к информационным сетям и
массивам, библиотечные фонды, мультимедийные средства обучения и другие элементы и комплексы.
Должны быть созданы и развиты собственные мощности по производству и обслуживанию элементов
производственной инфраструктуры вуза, которые можно превратить в центры прибыли, продавая
произведенные или закупленные ими товары и услуги другим научным и образовательным учреждениям.
Должны быть использованы возможности интеграции научных ресурсов и оборудования путем создания
межфакультетских подразделений: кафедр, лабораторий, центров и др.
Должны создаваться филиалы кафедр на базе научных, производственных и иных организаций под руководством
ведущих специалистов этих организаций (в статусе заместителей заведующих кафедрами Университета) с
использованием материальной базы филиалов для выполнения задач научной и образовательной деятельности
Университета.
Должна быть безоговорочно обеспечена безопасность нахождения людей в аудиториях, лабораториях и иных
помещениях Университета, в том числе, в противопожарном и санитарном отношениях.
Для финансирования создания и развития производственной инфраструктуры должны использоваться все
возможности, не исключая просьб о помощи, обращенных к властям и спонсорам, а также договоры целевой
подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров с организациями, готовыми содействовать
совершенствованию учебно-производственной базы Университета.
В отношении социальной политики и социальной инфраструктуры:
Мы создаем условия для самореализации личности наших преподавателей, сотрудников и студентов в настоящем и
будущем как ведущего фактора и конечного результата успешности в любой сфере деятельности, понимая под
успешностью жизнь и деятельность в согласии со своими ценностными ориентациями.
Социальная политика должна быть направлена на создание устойчивых неформальных связей, при необходимости –
на командообразование, на укрепление коллективизма и лидерства в подразделениях Университета и учебных
студенческих группах, воспитание приверженности Университету.
Важнейшей сферой социальной политики остается оказание помощи: материальной, психологической и иной – тем,
кто в ней нуждается.
Эффективная социальная политика должна быть неотъемлемой составляющей бренда Университета.
В отношении организационной культуры:
Основой организационной культуры Кафедры должна быть готовность каждого работника кафедры каждого
студента принять на себя ответственность за все, что происходит на кафедре, не отыскивая «виноватых»
«наверху» или «сбоку» – понимание того, что все, что происходит с нами, должно управляться нами.
Мы признаем право на ошибку любых лиц не отыскивая злонамеренных начал в неудачах и используя свой
интеллектуальный потенциал в пределах возможного для предупреждения таких ошибок и устранения их
последствий.
Исходя из природы научных коллективов, кафедры – базовые «ячейки» Университета – должны обладать такой
организационной культурой, при которой неформальные отношения между руководителями и работниками, а
также между работниками играют большую роль, чем формальное регулирование деятельности.
Организации с такой культурой характеризуют наличие единых ценностей, принятых всеми работниками или, по
крайней мере, ключевыми сотрудниками, высокая степень адаптивности к изменениям внешней среды, отсутствие
деструктивных конфликтов, уважение к руководству, наивысшая возможная степень самореализации работников
в деятельности. Позиции формального руководителя и неформального лидера должны быть совмещены в одном
лице.
Отношения между профессорско-преподавательским составом и студенчеством должны строиться на принципах
равноправного партнерства, на признании того факта, что студенты уступают преподавателям в
информированности, в умении осмысливать Мир и совершать действия, но не в творческих способностях и,
зачастую, не в способностях к логическому мышлению.
Преподаватели призваны развивать, развиваясь, а не клонировать себя в студентах, вести за собой студентов, как
В сфере маркетинговой деятельности:
Мы понимаем, что самофинансирование Университета и успешное функционирование центров прибыли – а
следовательно, и выполнение всего сказанного выше – возможно только при условии проведения активной
маркетинговой политики, предусматривающей четкое определение целевых рынков, формирование их и
продвижение услуг Университета на эти рынки.
Основой маркетинговой политики должна быть опора на бренд Университета.
Неотъемлемым элементом маркетинговой политики должно быть постоянное выстраивание внешних
общественных отношений кафедры. Это достигается проведением «круглых столов», совещаний и форумов по
актуальным проблемам современности: науки, культуры, технологий, политики, экономики и др. – с широким
участием представителей власти, научного сообщества, бизнеса, общественных объединений.
Следует принять за правило, что проводимые подразделениями Университета (кафедрами, лабораториями,
центрами) научные конференции, съезды, конгрессы должны принимать масштаб международных,
казахстанских или, как минимум, межрегиональных.
Маркетинговая политика должна осуществляться не только отделом маркетинга образовательных услуг, но
всеми подразделениями, работниками и студентами Университета – в публичных выступлениях, иных
внутренних и внешних коммуникациях, в том числе, в общении преподавателей со студентами, в общении
студентов за пределами Университета и т.д. Необходимы единая методологическая база этой политики,
известная всем участникам маркетинговой деятельности, планирование и контроль маркетинговых
коммуникаций профессионалами - маркетологами, обучение персонала Университета маркетинговым
коммуникациям.
К маркетинговому обеспечению деятельности Университета следует привлекать органы власти, различные
организации – в пределах их возможностей участия в такой деятельности и заинтересованности в успехах
Университета.
Так как ресурсное обеспечение и организационная культура – решающие факторы успешности деятельности в
любых областях, маркетингу, как основе ресурсного обеспечения, должно уделяться постоянное внимание
руководства Университета, факультетов, кафедр и иных подразделений, общественных организаций.