Черная И. П., канд. экон. наук, доцент Тема 7. Влияние организационной культуры

Тема 7. Влияние организационной культуры
на эффективность компании
Черная И. П.,
канд. экон. наук,
доцент
Литература
 Стоянова В.А.Оценка влияния
организационной культуры предприятия
на эффективность производственной
деятельности// Менеджмент в России и
за рубежом. 2005. №1.
Тема 7. Влияние организационной
культуры на эффективность компании
7.1. Подходы к изменению влияния
культуры.
7.2. Проблемы соответствия культуры
принятой стратегии.
7.3. Управление организационной
культурой.
7.1. Подходы к изменению влияния культуры
 медленно растущие предприятия являются предприятиями,
ориентированными прежде всего на власть и статус.
Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности,
подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на
утверждение собственной позиции могут быть
существенными;
 быстро растущие предприятия ориентированы скорее на
достижения поставленных задач, сотрудники уверены в себе,
они знают, что их достижения учитываются и оплачиваются.
Люди хотят совершенствоваться и чему-нибудь научиться;
 обе разновидности предприятий привлекают, очевидно,
сотрудников: "ищущих гигиену", т. е. сотрудников, которых
прежде всего могут удовлетворить надежность, уважение и
авторитет или факторы, окружающие труд, и "ищущих
мотивацию", побуждением для которых служат содержание
труда и собственные достижения.
7.1. Подходы к изменению влияния культуры
Модель Сате рассматривает влияние
культуры на организационную
эффективность через семь процессов:
кооперацию между индивидами и частями
организации;
принятие решений;
контроль;
коммуникации;
посвященность организации;
восприятие организационной среды;
оправдание своего поведения.
7.1. Подходы к изменению влияния культуры
Модель Т. Питерса — Р. Уотермана .
 связь между культурой и успехом в работе организации.
 Взяв за образец успешные американские фирмы и описав
управленческую практику, авторы ''вывели" ряд верований и
ценностей организационной культуры, приведших эти компании
к успеху:
1) вера в действия;
2) связь с потребителем;
3) поощрение автономии и предприимчивости;
4) рассмотрение людей как главного источника
производительности и эффективности;
5) знание того, чем управляешь;
6) не заниматься тем, чего не знаешь;
7) простая структура и немногочисленный штат управления;
8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
7.1. Подходы к изменению влияния культуры
Модель Т. Парсонса .
 Модель разработана на основе спецификации определенных
функций, которые любая социальная система, в том числе
организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться
успеха.
 Первые буквы английских названий этих функций в
аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation
(адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration
(интеграция) и legiacy (легитимность).
 Суть модели состоит в том, что для своего выживания и
процветания любая организация должна быть способной
адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней
среды, добиваться выполнения поставленных ею целей,
интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть
признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной
культуры являются наиболее важными средствами или
инструментами выполнения функций этой модели.
7.2. Проблемы соответствия культуры
принятой стратегии
Форма и содержание системы
корпоративных ценностей
определяются рядом факторов:
 реальным содержанием конкретного
бизнеса;
 политическими и социальными
традициями страны;
личными взглядами сотрудников
фирмы.
Ситуация необходимости преобразования
организационной культуры
Проблемная ситуация
Руководство организации
уверено в целостности
организационной культуры своей
фирмы и в эффективности
проводимой политики
Неоднозначность
восприятия
организационной
культуры членами
организации
Сотрудники различных
подразделений по-разному
представляют и оценивают
организационную культуру
своей фирмы
Матрица оценки «культурного» риска
Зона
недопустимого
риска
большая
Зона управляемого
риска
средняя
Важность
задачи для
успеха
стратегии
небольшая
Зона
незначительного
риска
высокая
средняя
низкая
Совместимость между стратегией и культурой
7.2. Проблемы соответствия культуры
принятой стратегии
Основные подходы к разрешению проблемы несовместимости
стратегии и культуры в организации:
 игнорируется культура, серьёзным образом препятствующая
эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
 система управления подстраивается под существующую в
организации культуру; этот подход строиться на признании
имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения
желаемой стратегии, и выработке альтернатив по “обходу” этих
препятствий без внесения серьёзных изменений в саму
стратегию;
 делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она
подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный
подход, занимающий много времени и требующий значительных
ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть
основным для достижения долговременного успеха фирмы;
 изменяется стратегия с целью её подстраивания под
существующую культуру.
Эффективность методов изменения
корпоративной культуры
Очень высокая
Минимальная
Вероятная эффективность
Высокая
Введение должности
менеджеров по культуре
Широкое использование
новых лозунгов
Публичное признание
заслуг агентов перемен
Использование истории
и мифов организации
Поощрение желаемого
поведение
Формулирование
заявления о ценностях
Обучение работников
Поддержка высшего
менеджмента
Методы изменения корпоративной культуры
7.3. Управление организационной культурой
Организационная культура
проявляется в трех срезах:
 модели выполнения работ,
 модели делового взаимодействия
 модели межличностного общения.
7.3. Управление организационной культурой
1.Элементы модели выполнения работы :
Стратегическое, тактическое и оперативное
планирование.
Делегирование ответственности и
постановка задач.
Исполнение.
Контроль за реализацией.
Оценка результатов работы.
Обратная связь.
7.3. Управление организационной культурой
2. Элементы, определяющие модели делового
взаимодействия (деловая коммуникация
между сотрудниками):
Каналы передачи информации;
Вид передаваемой информации;
Проведение совещаний;
Качество докладов;
Характер обсуждений.
7.3. Управление организационной культурой
3. Элементы, определяющие модели
межличностного общения:
Наличие сложившихся групп со сходными
увлечениями (спорт, искусство, хобби…);
Проявление интереса к личной жизнью
сотрудников (успехи, проблемы, увлечения);
Начало рабочего дня;
Организация перерывов;
Организация досуга.