Презентация к девятой теме

Стратегический
менеджмент
Направления и методы
развития.
Лекция 7
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7-1
С.Васильев 2008
Три основных вопроса:
 Какие направления и методы развития
доступны организации;
 Почему некоторые направления и
методы оказываются
предпочтительными;
 Почему некоторые направления и
методы могут оказаться успешными.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7-2
С.Васильев 2008
Выделяется три группы мотивов,
определяющих выбор стратегии :

Мотивы, связанные с окружением –
подстройка новых стратегий к
изменяющемуся бизнес-окружению;

Мотивы, основанные на ресурсной базе –
расширение и использование компетенций
организации;

Мотивы, связанные с ожиданиями –
достижение ожиданий, основанных на
регулирующих и административных
установлениях, мнениях влиятельных групп,
этических нормах и культуре.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7-3
С.Васильев 2008
Направления развития
Стратегические возможности,
доступные организации в терминах
продуктов и покрытия рынка с
учетом стратегических
возможностей организации и
ожиданий заинтересованных групп
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7-4
С.Васильев 2008
Направления стратегического
развития
ПРОДУКТЫ
Существующие
Существующие
РЫНКИ
Новые
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
Новые
A
ЗАЩИТА /
ПОСТРОЕНИЕ
Укрепление позиции
Увеличение
проникновения на
рынок
B
РАЗВИТИЕ ПРОДУКТА
С существующими
возможностями
С новыми возможностями
За пределами текущих
ожиданий
C
РАЗВИТИЕ РЫНКА
Новые сегменты
Новые территории
Новое использование
С новыми
возможностями
За пределами
текущих ожиданий
D
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
С существующими
возможностями
С новыми возможностями
За пределами текущих
ожиданий
7-5
С.Васильев 2008
Защита и построение текущей
позиции
Консолидация
Организация защищает и
укрепляет свою позицию на
своих текущих рынках с текущим
продуктом
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7-6
С.Васильев 2008
Защита и построение текущей
позиции
Консолидация
 может потребовать отказа от чего-то
или снижения какой-то деятельности.
 может также сконцентрироваться на
поддержании рыночной доли.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7-7
С.Васильев 2008
Защита и построение текущей
позиции
Увеличение проникновения на
рынок
Организация увеличивает
рыночную долю
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7-8
С.Васильев 2008
Проникновение на рынок зависит
от ряда условий:
 Природа рынка – растущий он или
уменьшающийся. В первом случае
проникновение более возможно.
 Ресурсы могут способствовать или
предотвращать проникновение. К числу таких
ресурсов относятся качество, инновации и
интеллектуальная собственность (патенты).
 Иногда безмятежность лидеров рынка
позволяют проникнуть на него конкурентам,
которых не рассматривают как серьезных.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7-9
С.Васильев 2008
Развитие продукта
Организация выбрасывает
модифицированные или новые
продукты на существующие
рынки
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 10
С.Васильев 2008
Развитие продукта на базе
существующей компетенции
 Розничные продавцы отслеживают меняющиеся
потребности клиентов, вводя новые продуктовые
линии;
 Если жизненные циклы продукта короткие –
например у программ или потребительской электроники
– разработка продукта становится главным требованием
стратегии организации.
 От организации может требоваться развитие ключевой
компетенции в анализе рынка. С появлением дешевых
и мощных ИТ такие организации , сильные в добыче
данных, могут использовать свои преимущества в
знании меняющихся потребностей клиентов.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 11
С.Васильев 2008
Развитие продукта
может потребовать развития
новых возможностей.
 Может меняться значение разных
характеристик продукта / услуги в
глазах пользователей.
 Могут меняться критические факторы
успеха.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 12
С.Васильев 2008
Развитие рынка
Организация предлагает
существующие продукты на
новых рынках
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 13
С.Васильев 2008
Развитие рынка.
 Бизнес окружение меняется, одновременно
создавая угрозу текущей стратегии и открывая
новые возможности.
 Организация располагает ресурсами и
компетенциями, которые могут быть
использованы на новых аренах.
 Влиятельные заинтересованные группы могут
требовать диверсификации.
 Следует помнить, что диверсификация может
вести к снижению характеристик.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 14
С.Васильев 2008
Диверсификация
Обычно определяется как
стратегия, выводящая
организацию из ее обычных
рынков, продуктов или
компетенций
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 15
С.Васильев 2008
Диверсификация 1.
 Может оказаться, что ресурсы развития
на имеющихся рынках исчерпаны, и
организация ищет новые рынки для
своих продуктов.
 Может быть продукты востребованы в
других рыночных сегментах.
 Развиваются новые применения для
существующих продуктов.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 16
С.Васильев 2008
Диверсификация 2.
 Географическое распространение, как
национальное, так и интернациональное.
Рост производства может «выталкивать»
фирму на глобальный рынок.
 Глобализация обычно требует некоторой
подстройки характеристик продукта или
методов разработки.
Развитие рынка обычно требует некоторого
уровня развития продукта и развития
компетенции.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 17
С.Васильев 2008
Метод развития
Средство, которым
развивается некоторое
стратегические направление.
Выделяются внутреннее и
внешнее развитие.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 18
С.Васильев 2008
Внутреннее (органическое)
развитие
Происходит когда стратегии
организации строятся на основе
собственных ресурсов и
компетенций организации
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 19
С.Васильев 2008
Ресурсные причины
внутреннего развития 1:
 Для технически сложных продуктов
бизнес может предпочесть
разрабатывать их самостоятельно,
поскольку процесс разработки
рассматривается как лучший способ
достижения необходимых
компетенций в создании новых
продуктов и для создания новых
рыночных возможностей.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 20
С.Васильев 2008
Ресурсные причины
внутреннего развития 2:
 Аналогичные аргументы могут
использоваться для развития новых
рынков путем создания собственных
ресурсов по продажам. Такие
рыночные знания могут быть ключевой
компетенцией для создания
конкурентного преимущества и
обеспечивать знание рынка.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 21
С.Васильев 2008
Причины внутреннего
развития 3:
 В быстро меняющемся окружении
организация нуждается в
компетенциях в процессах создания
знаний и интеграции. При их
отсутствии стратегия внутреннего
развития может оказаться
неприемлемой.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 22
С.Васильев 2008
Причины внутреннего
развития 4:
 Хотя общие затраты на внутреннее
развитие новых действий могут
оказаться большими, чем затраты на
поглощение специализированных
фирм, эти затраты могут быть разумно
распределены. Поэтому такой путь
может быть рекомендован небольшим
фирмам, не располагающим ресурсами
для поглощений.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 23
С.Васильев 2008
Особенности среды,
благоприятствующие внутреннему развитию:
 Организация может быть одна в
своем поле и не иметь возможности
ни поглощения, ни объединения.
 Может не найтись достойных
кандидатов на поглощение.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 24
С.Васильев 2008
Внешнее развитие
Приобретение
Происходит когда организация
развивает свои ресурсы и
компетенции приобретая другую
организацию
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 25
С.Васильев 2008
Мотивы для поглощений и
слияний 1.
 максимально быстрый доступ к
новым продуктам или рыночным
областям.
 поглощение удобно на стабильном
рынке, где простое появление
нового игрока нарушит баланс.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 26
С.Васильев 2008
Мотивы для поглощений и
слияний 2.
 устойчивый поставщик поглощает своего
конкурента вместе с его набором заказов. Это
дает либо простое увеличение рыночной доли,
либо изменение баланса между спросом и
предложением в сторону большей силы
продавца.
 В телекоммуникации, электроснабжении и др.
дерегуляция является основной движущей
силой для поглощений и слияний.
 Для приобретений могут быть и финансовые
мотивы.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 27
С.Васильев 2008
Мотивы для поглощений и
слияний 3.
Можно выделить ресурсные соображения:
 Недостаток ресурсов или компетенция для
успешной конкуренции и невозможность
быстрой самостоятельной разработки
необходимой инновации.
 Иногда приобретения требуют соображения
эффективности затрат.
Приобретения иногда вызываются ожиданиями
ключевых заинтересованных групп.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 28
С.Васильев 2008
Проблемы поглощений и
слияний.
Проблемы, возникающие в связи с приобретением:



Приобретение может оказаться слишком дорогим.
Может не состояться синергия.
Трудности, вызванные разницей в культурах двух
организаций (покойный Даймлер-Крайслер).
Слияния могут оказаться более успешными, ибо обе
организации идут на него добровольно, стараясь
построить общие преимущества.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 29
С.Васильев 2008
Стратегический альянс
Объединение ресурсов и
действий двух или более
организаций для реализации
стратегии
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 30
С.Васильев 2008
Совместное развитие
Происходит когда две или более
организаций объединяют свои
ресурсы и действия для
реализации стратегии
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 31
С.Васильев 2008
Мотивы для альянсов.
 Необходимость создания критической
массы
 Ко-специализация. Возможность для
каждого партнера концентрироваться на
действиях, которые наиболее
соответствуют их способностям.
 Обучение от партнеров и развитие
компетенций.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 32
С.Васильев 2008
Критическая масса
 Критическая масса — в ядерной физике
минимальное количество делящегося вещества,
необходимое для начала
самоподдерживающейся цепной реакции
деления. Коэффициент размножения нейтронов
в таком количестве вещества равен единице.
Размеры, соответствующие критической массе
также называют критическими.
 Наименьшей критической массой обладают
растворы солей чистых делящихся нуклидов в
воде с водяным отражателем нейтронов. Для
U235 критическая масса равна 0,8 кг, для Pu239
- 0.5 кг. для Cf251 - 10 г.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 33
С.Васильев 2008
Составляющие успешных
альянсов
 Доверие, основанное на компетенции и
совместных мотивах участников
 Поддержка высшего руководства.
 Определение и достижение ожиданий по
характеристикам.
 Ясные цели и организационные
договоренности
 Совместимость на операционном уровне.
 Допущение развития и изменения альянса.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 34
С.Васильев 2008
Критерии успеха
 Пригодность
 Осуществимость
 Приемлемость
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 35
С.Васильев 2008
Пригодность
Определяет насколько стратегия
соответствует условиям, в
которых находится организация –
стратегической позиции
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 36
С.Васильев 2008
Критерий успеха
Используется для оценки
возможного успеха
стратегического выбора
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 37
С.Васильев 2008
Оценка пригодности
стратегических выборов
Метод
Реализация
Варианты оцениваются относительно ключевых
факторов среды, ресурсов и ожиданий
Ранжирование Уровень (и ранжирование) устанавливаются для
каждого варианта
Дерево
решений
Варианты последовательно устраняются
введением дополнительных требований.
Сценарии
Варианты подстраиваются к различным
сценариям будущего.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 38
С.Васильев 2008
Приемлемость
Относится к
ожидаемым характеристикам
результатов (прибыли или риску)
стратегии и
их соответствию ожиданиям
заинтересованных групп
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 39
С.Васильев 2008
Приемлемость оценивается с
точки зрения :
 Использования возможностей среды и
избежания угроз;
 Капитализации сильных сторон
организации и устранения или
исправления слабых сторон
 Соответствия ожиданиям.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 40
С.Васильев 2008
Некоторые критерии
приемлемости :
 Доход –




Анализ прибыльности;
Издержки – доходы;
Подход реальных опционов;
Анализ ценности для акционеров.
 Риск –


Финансовые коэффициенты;
Анализ чувствительности.
 Реакция заинтересованных групп.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 41
С.Васильев 2008
Анализ прибыльности:
Три наиболее распространенных метода:
 Прогнозирование отдачи на вложенный
капитал – return on capital employed (ROCE);
 Период окупаемости - payback period,
используется при необходимости
инвестирования большого капитала в новый
венчур;
 Дисконтированный денежный поток –
discounted cash flow (SCF) часто используется
для расчета периода окупаемости.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 42
С.Васильев 2008
Диверсификация и рабочие
характеристики :
 Диверсификация может быть финансово
прибыльной, обеспечивая более полное
использование ресурсов и компетенций.
 Сложность, однако, должна расти до некоторых
пределов, за которыми эффективность начинает
падать.
 Основной причиной диверсификации обычно
является недоиспользование ресурсов (обычно
– денег) в «своей» области.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 43
С.Васильев 2008
Анализ прибыльности:
Затраты – эффект (cost – benefit).
 Этот подход часто используется при оценке
проектов с широким использованием
нематериальных активов. Во многих случаях,
особенно в социальных проектах, оценка
прибыльности трудна или невозможна. Подход
«затраты – эффект» позволяет учесть более
широкий круг вопросов, оставаясь, однако, в
рамках экономического подхода
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 44
С.Васильев 2008
Подход реальных опционов
 Гибкость подхода может выражаться в
расширении, растягивании, сокращении,
замедлении, прекращении проекта.
 Стратегия здесь рассматривается как
последовательность «реальных»
выборов – «опционов» (т.е. выборов
направления в некоторых временных
точках, так что стратегия обретает
форму в результате ряда сделанных
выборов).
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 45
С.Васильев 2008
Риск
Описывает вероятность и
последствия провала
стратегии
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 46
С.Васильев 2008
Оценка риска
В оценке риска могут использоваться такие
инструменты, как:
 Финансовые отношения – структура
капитала, ликвидность и др.;
 Анализ чувствительности – иначе
называемый анализом «что будет, если?»;
 Реакция заинтересованных групп –
неоднозначную реакцию могут вызвать выпуск
новых акций, планы слияния, использование
электронной торговли, нарушение статус-кво
на рынке.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 47
С.Васильев 2008
Осуществимость
Относится к возможности
практической реализации стратегии.
Оценка осуществимости стратегии
требует детального рассмотрения
практичности стратегических
возможностей.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 48
С.Васильев 2008
Финансовая осуществимость
Осуществляется прогноз потока
финансирования и его
временные характеристики
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 49
С.Васильев 2008
Размещение ресурсов
Два основных вопроса:
 пределы изменения текущих ресурсов
организации и ее компетенция для
достижения пороговых требований к
стратегии и
 уникальные ресурсы и осевые
компетенции, требуемые для
поддержания конкурентных
преимуществ.
Слайды к курсу
«Стратегический менеджмент»
7 - 50
С.Васильев 2008