Sozdanye ynnovatsyonnoy kompanyy

реклама
Создание инновационной
компании
Большинство компаний создано творческими людьми.
Сложность заключается в том, чтобы создать
новаторскую компанию, а не компанию, зависящую от
руководителя-новатора.
Вот шесть основных компонентов, которые делают
2
Умение поставить
компанию
инновационной:
1
Восприимчивость
к идеям
.
себя на место
покупателя
3
6
Поощрения
Автономия и
децентрализация
5
4
Экспериментаторство
и ошибки
Творческий
коллектив
Элемент 1: восприимчивость к идеям
В большинстве случаев инновационные компании
не обязательно генерируют больше новаторских
идей, чем все прочие (хороших идей немало в
любой компании).
Компании, отличающиеся высокой степенью
инновационности, часто оказываются более
восприимчивыми к идеям — и не только к
собственным, но и к идеям извне.
Идеи извне
Не стоит думать, что все стоящие идеи рождаются
внутри вашей компании. Некоторые компанииноваторы используют массу идей, пришедших извне.
Первый ресторан McDonald’s был открыт
братьями Макдональд в Сан-Бернардино
(Калифорния). Рей Крок, который основал
компанию, превратившую концепцию братьев
Макдональд во всемирную сеть ресторанов,
просто понял и оценил потенциал уже
действовавшего ресторана.
«Убийцы энтузиазма»
Боритесь за то, чтобы синдром ИНЗ
(Изобретено Не Здесь, поэтому не может
быть хорошей идеей) не возник в вашей
организации.
«Мы не вмешиваемся в вашу
тренерскую работу — и вы не
рассказывайте нам, как делать обувь»,
— ответил крупный производитель
спортивной обуви Биллу Бауэрману,
изобретателю «вафельной» подошвы и
одному из основателей Nike, Inc.
Идеи изнутри
Разумеется, хорошие идеи приходят не только извне.
Многие отличные идеи рождаются в самих
компаниях.
Wal-Mart исповедует принцип НБП (Низкий
Барьер для Перемен). Управляющие
магазинов просят сотрудников торгового
зала регулярно вносить предложения по
улучшению работы, и за особенно
удачные идеи выплачиваются бонусы.
Элемент 2: умение поставить себя на место
покупателя
Один из лучших способов стимулирования инноваций в
компании — дать сотрудникам возможность создавать
решения своих собственных проблем. Другими словами,
сотрудники компании сами должны быть потребителями
продуктов, над которыми они работают.
В 1920 году сотрудник незадолго до этого созданной компании Johnson
& Johnson Эрл Диксон изобрел самоклеящийся пластырь. Его жена
так часто по неосторожности резала себе пальцы на кухне, что он
решил сделать готовый к использованию пластырь, с помощью
которого она могла бы сама заклеить порез. Он взял длинный кусок
хирургического пластыря, положил на него кусочки марли через
равные интервалы, а чтобы поверхность не склеивалась, накрыл ее
тонким хлопчатобумажным материалом.
Элемент 3: пробы и ошибки
К сожалению, в силу своей природы инновации
предполагают большую долю неизвестности. Лучший
способ узнать, хороша ли новая идея, — просто
экспериментировать, рисковать, пробовать.
Разумеется, будут и ошибки, связанные с
неудачными идеями, но это неотъемлемая часть
процесса.
Иногда основанный на ошибках инновационный
процесс приводит к успеху практически
случайно. Например, Reebok совершенно
случайно начала использовать мягкую «жатую»
кожу, благодаря чему резко вырос спрос на
спортивную обувь этой компании в 1980-х. Это
было результатом ошибки производства.
Элемент 4: творческие люди
Первое, что требуется для того, чтобы обеспечить
присутствие творческих людей на всех уровнях
вашей компании, — поверить в творческие
способности каждого. В конце концов, как вы можете
ожидать инноваций от людей, в чьи способности к
инновациям вы не верите?
Второй шаг — помочь людям развить их творческие
способности. Тренинги и семинары по развитию
творческих способностей могут оказаться очень
эффективными для того, чтобы помочь каждому
осознать собственные возможности. Некоторые из
самых инновационных компаний, например Nike ,
часто проводят подобные тренинги.
Элемент 5: Автономия и децентрализация
Основная идея такова: нанимать хороших
людей, создавать для них благоприятную
среду и не стоять на их пути.
Merck & Company, одна из наиболее
инновационных фармацевтических
компаний, приглашает на работу лучших
специалистов, позволяет им самим
выбирать предмет фундаментальных
исследований (не маркетинговых и не
корпоративных) и создает все условия для
работы, не вмешиваясь в процесс.
Самое простое решение — начать децентрализацию.
К этому способу прибегают все компании, которым
удается сохранять творческое воодушевление в
процессе роста, в частности Johnson & Johnson.
Идея проста: постоянно разделяя компанию на
мелкие полуавтономные подразделения, вы можете
вырасти до серьезных размеров, сохраняя при этом
преимущества небольшой компании. В каждом из
подразделений сотрудники по-прежнему будут
чувствовать личную ответственность, автономность.
Элемент 6: поощрения
Для оценки работы сотрудников установите целевые
показатели, связанные с инновациями. Один из
лучших подходов — поставить перед компанией
цель, чтобы ежегодно определенная доля дохода
(например, 25% — хорошее число) в рамках
компании и в каждом подразделении поступала от
новых продуктов или услуг, появившихся за
последние 5 лет.
Создайте для творческих работников, которые не
хотят становиться менеджерами, возможности
карьерного роста. Подобные позиции должны быть
такими же престижными, как и должность топменеджера.
Поощряйте сотрудников за конкретные творческие
решения. Например, можно выплачивать авторам
удачной идеи какой-то процент прибыли от продажи
новинки или гонорар за использование авторских
разработок.
Скачать