Консультирование группы компаний Соискатель: Иванов М.А. Кураторы: Лаврентьев В. Штерман А. CV • Опыт психологического консультирования с 1978 года. • Опыт тренигов руководителей с 1980 года. • Опыт управленческого консультирования с 1987 года, профессионально с 1993 года. • Преподавание предпринимателям и топ менеджерам – 150 часов в год. • Основное достижение: разработка клиентцентрированного подхода к управленческому консультированию. Критерий выбора кейса для презентации. • Реструктуризация Торгового дома группы компаний в 2010 году. • Кейс выбран по следующему критерию: свежий и нетипичный для меня, но показательный. Структура презентации • • • • История взаимоотношений с клиентом. Контракт в 2010 году. Результаты диагностики. Экспертная оценка и рекомендации консультанта. • Методы работы и промежуточные результаты. • Этические диллемы и оценка кейса соискателем. • Профессиональный тренд. История • Консультирование данного клиента продолжается на протяжении 8 лет. • Началось консультирование с коучинга собственника группы компаний. • За время консультирования оборот группы компаний увеличился в 10, численность персонала увеличилась с 50 до 500 сотрудников, произошла деверсификация бизнеса. Контракт на работу в 2010 году • Разработка видения торгового дома группы компаний до 2012 года. • Разработка стратегии развития группы компаний. • Продолжение коучинга. Результаты диагностики 1 • Торговый дом включает 40 бутиков: 20 в Москве, 17 в Петербурге, 3 в других регионах. Большая часть магазинов продает мультибрендовую продукцию, но есть и 8 монобрендовых, есть 8 стоков. • Продается модная одежда ведущих итальянских производителей и товары под собственным брендом. • Средний чек – несколько тысяч евро. • Остатки от коллекций в норме составляют до 25%, реально, как правило, превышают эту цифру. • Компанией принято стратегическое решение, что цены не должны превышать стоимость тех же товаров в европейских бутиках. Результаты диагностики 2 • В организации есть офис, кустовые администраторы, байеры и продавцы. • Офис включает отдел развития, торговый дом, финансовый отдел. • Доход менеджеров торгового дома, администраторов и продавцов зависит от выручки. • Доход байеров привязан к проценту от продаж и величине остатка. Результаты диагностики 3 • Организация построено по яркому лидерскому принципу. Отношения носят семейный характер. Собственник вмешивается во все вопросы управления импульсивно и эпизодически, хотя из-за отсутствия времени пытается максимально дистанцироваться от оперативного управления. • Появились новые менеджеры: директор по персоналу, маркетолог. Результаты диагностики 4 • Организационная культура предполагает высокую лояльность персонала. Каждый случай ухода сотрудника из компании рассматривается как упущение и недоработка. • Для сотрудников продают собственный товар по льготным ценам, одежда сотрудников – лицо компании. • Большинство сотрудников математики по образованию, даже некоторые рядовые продавцы. • В компании позволительно обижаться, ярко переживать, ругаться и жаловаться собственнику на других менеджеров, ищя защиту. • • • • • • • • • Проблемы, называемые сотрудниками (что надо изменить) Нужно создать общее видение и понять стратегию компании. Совершенно не понятно, чем занимаются многие люди в офисе, мы этого не знаем. Структурировать отделы и подотделы с правами и полномочиями. Должна быть иерархия: президент, директора и т.д. Разобраться, кто за что отвечает, чтобы не было дублирования. Необходимо наладить информационные стыки. Бюджеты, вроде, есть, но не исполняются. Нужно выработать механизм взаимодействия между подразделениями – информация сейчас не проходит. Необходимо реструктурировать систему управления: определить зоны ответственности, полномочия, наладить планирование и взаимодействие. Зоны риска компании • • • • • • • • • Нет общего видения будущего, направления развития, никто не понимает, что дальше. Сложилось противостояние: офис - магазины. Офис растет, есть дублирование, информация между подразделениями не проходит. Много разных людей занимается параллельным контролем («У семи нянек дитя без глаза»). Данные о падении продаж у всех разные, нет единой известной всем информации о состоянии компании ( оно лучше, чем у конкурентов или хуже и насколько?). Нет единого представления, кто является конкурентами компании, нет мониторинга конкурентов, не понятно, что у них с продажами. Нет единой базы данных, невозможно определенно сказать, какая информация есть в компании, а какой нет. Многие изменения начаты, но не доведены до конца, что создает хаос. Скорость принятия решений и их реализации недостаточно высока. Предложения консультанта • • • • • • Целесообразно провести инвентаризацию всех специалистов и функций офиса и провести реструктуризацию на отделы с понятными функциями и границами ответственности и полномочий, избавляясь от дублирования. Необходимо на всех уровнях управления выяснить и определить, какая информация нужна для принятия решений, и доступ к этой информации предоставить, объяснив, где, как и у кого ее можно получить. Необходимо разделить сервис магазинов от управления магазинами. Сервис не должен командовать, он должен выполнять заказы магазинов. Необходимо создать единую базу данных и определить степень доступа в нее разных сотрудников. Необходимо решить, куда двигаться дальше, выстроить спроектировать будущее хотя бы до 2012 года. Целесообразно срочно запустить проект организации праздничных продаж и на продажах подарков постараться вытянуть максимум оборота. Формы проведенной работы 2010 • Индивидуально с собственником разработана новая структура группы компаний (реструктуризация компании), определены базовые результаты компании на 2012, 2011, 2010 годы. • Проведена групповая процедура стратегического планирования. • Намечены кандидатуры руководителей новых направлений, проводится работа по их интеграции, оказывается помощь по разработке бизнес планов новых торговых домов. Новая структура группы компаний (торговый дом) • Управляющая компания. • Мультибрендовые магазины люкс ( средний чек 5000 евро). • Мультибренд мидл класс ( средний чек 2000 евро). • Мультибренд аутлет (средний чек 300 евро). • Монобренды. Методы, используемые при выполнении проекта. • • • • • • Проектирование. Ресурсный анализ. Экспертная оценка проекта. Разрешение конфликтов. Командообразование. Индивидуальное консультирование. Этические дилеммы, изменения стандартных подходов. • Введение структурированного управления, мотивации от прибыли, а не от выручки приведет к разрушению сложившейся за долгие годы теплой семейной культуры. Часть сотрудников не сможет работать в новых условиях. • В работе требуется экспертность в сфере управления - стоимость ошибки консультанта все время растет. Оценка проекта консультантом, комментарии и выводы • Трудно работать, когда каждое твое слово воспринимается как истина в последней инстанции. • Очень много экспертной работы. • Трудно, но необходимо в данном случае совмещать экспертность и процессность, эмоциональную поддержку сотрудников и объективный ассесмент их соответствия должности. Собственные новые разработки при выполнении проекта. • Новая для меня технология определения приоритетов в работе собственника. • Новая для меня технология создания вертикально-горизонтальных проектных групп. Профессиональный тренд • Изменение соотношения процессности и экспертности в работе: явный перекос в сторону бизнес и управленческой экспертизы, особенно в индивидуальной работе с собственником. Спасибо за внимание!