"КЭС-Холдинг".
реклама
Бойко Алексей Руководитель методического центра по проектированию бизнес-процессов Специфика внедрения BPM в энергетике (опыт проекта в КЭС-Холдинге) Россия, Москва, 03.11.2009 Базовая ситуация – начало начал Только инвестиционная деятельность Не осуществляет операционное управление приобретенными активами Инвестиционная компания Актив 1 2 Актив 2 Первый шаг Принято решение – строить операционно-инвестиционную энергетическую компанию Разрабатываем стратегию Формируем бизнес-модель и операционную модель энергохолдинга Инвестиционно-операционная компания Инвестиционная компания Актив 1 Актив 2 Дивизион 1 3 Дивизион 2 Цели и задачи формирования бизнес-модели Цель бизнес-модели Сформировать вертикально-интегрированный мультипродуктовый энергетический холдинг к концу 2009г. Задачи проекта - сформировать структуру корпоративной собственности, отвечающую новой операционной модели - создать единую бизнес-модель холдинга на основе описания бизнес-процессов - сформировать корпоративные системы управления вертикальноинтегрированным Энергетическим Холдингом - сформировать эффективные функциональные подсистемы Энергетического Холдинга (в т.ч. подсистему HR) - сформировать регламентную базу и договорную обвязку по новой операционной модели - провести необходимые организационно-технические мероприятия по переходу от существующего состояния к новой операционной модели Энергетического холдинга (формирование организационных 4 структур, перевод персонала и т.п.) Целевая бизнес-модель Полностью интегрированная бизнес-модель Генерация Трейдинг Продажи Локальное топливо Центр затрат 5 Центр прибыли Центр прибыли Структура офиса управления переходным процессом Руководящий комитет по переходному процессу Экспертный совет при руководящем комитете Цель: разработка стратегических решений Центр управления переходным процессом Цель: планирование, координация и управление процессом РГ 1 РГ 2 РГ 3 РГ 4 …. (РГ) Стратегия Финансы Инвестиции … Рабочая группа Проекти рование бизнеса по Дивизио ну 1,2,3 Проекти рование бизнеса по Дивизио ну 4 Проекти рование бизнеса по Дивизио ну 5 Проекти рование направл ения по Дивизио ну 6 Проекти рование направл ения по Дивизио ну 7 РГ Корпора тивный Центр HR Методи ческий центр Офис управления переходным процессом 6 Рамки проекта по совершенствованию деятельности Рамки проекта Плоскость построения систем управления (построение управленческих систем и операционных (производственных) систем) Организационная плоскость (организационные структуры, их типологизация, унификация объектов управления в Холдинге) Процессная плоскость (единая модель процессов Холдинга) Плоскость IT (проекты по автоматизации, ERP) Плоскость управления проектом (технологии управления проектом) 7 Процессная плоскость Процессная плоскость (единая модель процессов Холдинга) Этап 1. Формирование бизнесмодели верхнего уровня Этап 2. Формирование бизнесмодели 2-3 уровня Поступил запрос на закупку Запрос на закупку Менеджер по закупкам Управление запасами Сформиро ванный заказ Сформирова н заказ Сформиро ванный заказ Менеджер по закупкам Управление поставками Приходные документы по поставке Подготовка проекта договора Паспорт договора Необходимость в проведении повторной экспертизы возникла Состав экспертных служб и порядок экспертизы определен Конкурентная карта Выписка из материалов тендера XO R Эксперт по договору Проведение экспертизвы договора 8 Заключен ие эксперта XO R Замечания по договору выявлены Незначительгое замечание устранено Протокол разногласий сформирован V Паспорт спецификации к договору Следствия для проекта • Определены процессы холдинга верхнего уровня • Определены владельцы, участники процессов и их роли • Сформированы ключевые показатели эффективности процессов, проведено их закрепление за Дивизионами и Корпоративным центром • Формирование и юридическое создание дивизионов • Формирование финансовой модели • Формирование организационных структур Дивизионов и Корпоративного центра верхнего уровня • Определены процессы холдинга 2-3 уровня • Прописано взаимодействие Дивизионов между собой и Дивизионов с Корпоративным центром • Окончательно сформированы KPI дивизионов и Корпоративного центра • Окончательная фиксация финансовой модели Холдинга • Формирование договорных взаимоотношений в Холдинге • Формирование регламентов взаимодействия между Дивизионами, а также между Дивизионами и Корпоративным центром, установление SLA • Формирование организационных структур и штатных расписаний Дивизионов и Корпоративного центра • Начало формирование систем мотивации и оплаты труда • Определены процессы холдинга 4 уровня • Подробно описано внутреннее содержание деятельности Дивизионов и корпоративного центра • Формирование внутренних регламентов деятельности Дивизионов и Корпоративного центра • Формирование требований к должностям • Окончательное формирование систем мотивации и оплаты труда Дивизионов и корпоративного центра • Окончательное наполнение организационной структуры, завершение процессов перевода Товар доставлен Этап 3. Формирование бизнесмодели 4 уровня Проект договора Результаты бизнес-моделирования Замечания по договору не выявлены Достигнутое за год Утверждена Операционная модель ЭХ Сформирована и утверждена Модель процессов верхнего уровня ЭХ Сформированы Дивизионы ЭХ в соответствии с Моделью процессов верхнего уровня Сформированы и утверждены Дивизиональные модели процессов 2-го уровня 9 Сформированы и утверждены организационные структуры Дивизионов и регламенты междивизионального взаимодействия на основе процессов 2-го уровня Точка перехода (время кризиса) Смещение акцентов и приоритетов бизнеса (трансформация подхода к процессам) «От общего к частному» «Нужен быстрый эффект здесь и сейчас» «Мы слишком много тратим» 10 Приоритетная проработка проблемных областей и оставление в покое более или менее стабильных (даже не смотря на больший потенциал в улучшении) Предпочтение при распределении ресурсов отдается проектам с быстрым результатом, пусть и не большим и не системным. Нет времени на системную проработку решений Секвестр расходов – в первую очередь тех, что напрямую не влияют на основные показатели деятельности (надежность, безаварийность, сбор дебиторки и т.п.). Проекты по бизнес-процессам – одни из первых на вылет – существенные расходы с неочевидным для многих результатом Чем ответим (поможем) бизнесу Бизнес - процессами!!! «От общего к частному» Концентрируем усилия на проблемных областях При этом держим общую картинку и модель процессов всегда в голове На время сворачиваем массовые «ковровые» активности в описании бизнес-процессов и концентрируемся на поддержке проектов, приоритетных для Бизнеса «Нужен быстрый эффект здесь и сейчас» Быстро решаем поставленные задачи, ищем наряду с бизнесом области «быстрых» побед Не забываем про системные «долгоиграющие» вещи, пытаемся найти компромисс между «быстро» и «всерьез и надолго» «Мы слишком много 11 тратим» Пытаемся решить 2 задачи одновременно: сократить (оптимизировать) расходы на ПО и нарастить процессную компетенцию внутри (не всегда есть возможность привлечения внешнего подрядчика по БП) Техника жизни (или выживания, как кому нравится) Воплощаем идеи в жизнь Меняем подход к реализации проекта перехода к новой операционной модели от «сверху вниз» к «снизу вверх» Плоскость построения систем управления Организационная плоскость Участвуем в проектах по организационным преобразованиям – держим рамку «оптимальные процессы – оптимальная структура» Процессная плоскость Наращиваем внутренний потенциал процессных аналитиков без существенных затрат на ПО Плоскость IT Плоскость управления проектом 12 Концентрация усилий на приоритетных системах управления (бюджетирование, казначейство, бизнеспланирование) Унифицированные процессы – ключ к дешевому тиражу на большие орг.объемы – участвуем в унификации и оптимизации процессов до и во время внедрения Принимаем участие во всех значимых проектах для бизнеса как руководители проектов и как бизнесаналитики Процессная плоскость Наращиваем внутренний потенциал процессных аналитиков без существенных затрат на ПО Хорошо оснащенная методическая группа бизнес-аналитиков (многочисленная) Базовая ситуация Планы до кризиса Хорошо оснащенная методическая группа бизнесаналитиков (малочисленная) 13 Планы текущие + Хорошо оснащенная методическая группа бизнесаналитиков (малочисленная) Функциональные эксперты (многочисленные) Плоскость управления проектом Проект перехода к новой операционной модели Координация всех проектов с точки зрения соответствия общим целям операционной модели Холдинга Проект построения централизованного казначейства Проект по разработке системы бюджетирования Проект по типизации структур сбытовых ДЗО Проект по формированию единого биллинга Представительство методического центра по проектированию бизнес-процессах во всех значимых проектах Энергетического Холдинга. В каждом по разному, в зависимости от проекта сотрудники МЦ: • Члены управляющих советов проектов (во всех проектах) • Участники рабочих групп проектов и групп управления проектами (во всех проектах) • Руководители проектов (подпроектов) – по части проектов 14 СПАСИБО ЗА ВАШЕ ВНИМАНИЕ Бойко Алексей Руководитель методического центра по проектированию бизнес-процессов ЗАО «КЭС» телефон: +7 (495) 980-59-00, факс: + 7 (495) 980-59-08 e-mail: ies@ies-holding.com, www.ies-holding.com 15
