grad - Высшая школа экономики

СЕТЕВОЙ АНАЛИЗ В ОЦЕНКЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Выводы исследовательских
проектов
МОСКВА
2007
1
ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ РЕАЛЬНОСТИ
СТРУКТУРНЫЕ МИФЫ
СОВРЕМЕННЫХ
РОССИЙСКИХ КОРПОРАЦИЙ
ГЛОБАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ НА РЫНКЕ ТРУДА:
Сформировался слой конкурентоспособных российских
супер-профессионалов
Двунаправленный рынок для квалифицированных
специалистов: выбирают и специалистов и
работодателей
Изменение принципов занятости: проектная занятость
наряду с постоянной
КОРПОРАЦИИ В РОССИИ–ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ:
Изменение российской карты собственности:
возникновение пост-олигархических корпораций
Изменение фирм: размывание структуры
Осознание топ-менеджментом влияния социальных
процессов на экономические показатели
Миф 1. О структурной системе
управления (иерархической
или матричной структуре)
Миф 2. Об эффективности
должностных инструкций
Миф 3. О западных корпорациях
как образце для подражания
Как измерить реальную
структуру предприятия?
ИЗМЕНЕНИЯ ЭКСПЕРТНОЙ СРЕДЫ:
Выдавливание профессионалов из экспертной и
властной среды за счет практики протежирования
Изменение приоритетов пополнения кадров корпораций
(непрофессиональные качества)
Кадровый дефицит властных структур
2
SOCIAL NETWORK
ANALYSIS
ХАРАКТЕРИСТИКИ ИССЛЕДОВАНИЙ
Репрезентативный общероссийский опрос менеджеров российских предприятий
- 2300 человек (2001 год). Это исследование проведено в рамках оценки
эффективности реализации президентской программы переподготовки
управленческих кадров для предприятий Российской Федерации.
Серия из семи внутрикорпоративных опросов российских корпораций (20032005 годы), всего опрошено около 11 000 человек (по условиям работы мы
не имеем возможности обнародовать названия этих корпораций).
Опрос менеджеров Москвы и Санкт-Петербурга - 980 человек (2006 год). Это
исследование проведено по заказу и при участии "Headhunter Magazine".
Оно является уникальным во многом потому, что респонденты отвечали на
вопросы дистанционно, через Интернет, поэтому влияние неблагоприятных
факторов (боязнь руководства и негативных последствий на работе) было
сведено к минимуму. Ко всему прочему, помимо сотрудников корпораций в
выборку попали и независимые профессионалы.
Общероссийский опрос домохозяйств - 34 000 человек, проведенный фондом
"Общественное мнение" в сентябре 2006 года.
3
SOCIAL NETWORK ANALYSIS
Можно назвать несколько основных
направлений в исследовании бизнес-сетей:
• Изучение общих тенденций развития мировой экономики, и общая эволюция
рынка труда и корпораций в частности (Ф.Фукуяма, М.Кастельс).
• Исследование фирмы в общем рыночном контексте на макроуровне:
«структурные дыры» Р.Берта(«Structural holes», R.S.Burt), сетевые рынки
Х.Уайта («Markets in Production Networks», H.C.White), экономическое
действие и социальная структура М.Грановеттера («Economic action and
social structure: the problem of embeddedness», M.Granovetter).
• Исследование включения фирмы в окружающую среду на уровне регионов и
государств, современный социально-политический и экономический контекст
через их внешние взаимодействия: региональные бизнес-сети М.Кассона
(«Regional business networks», M.Casson), организация и окружающая среда
П.Лауренсе и Дж.Лорча («Organization and enviroment: managing
differentiation and integration», P.R.Lawrence&J.W.Lorch).
4
SOCIAL NETWORK ANALYSIS
Исследование внутренней структуры фирм, взаимодействие между разными
уровнями управления. Одним из основных результатов этих исследований был
вывод об отмирании иерархической структуры предприятия, замещении
набором отдельных микросетей: ни рынок ни иерархия У.Пауэлла(«Neither
market nor hierarchy: network forms of organizations», W.W.Powell),
похвала иерархии И.Жако («In praise hierarchy», E. Jaques), рынок и
менеджераская иерархия Т.Макгинесса (Market and managerial hierarchies»,
T. McGuiness).
С использованием концептов социального и человеческого капитала
изучались отношения между разными уровнями: организационным и
индивидуальным. Предполагалось, что через внутри- и внефирменные
взаимодействия реализуется социальный и человеческий капитал менеджера
(Дж.Колеман, Р.Д.Путнам, П.Бурдье).
В практическом смысле концепции социального и человеческого капитала
объединились в отдельное направление: информационные сети.
Внутрифирменные и межфирменные взаимодействия рассматривались с точки
зрения интеллектуальных сетей и распространения знаний, участия фирм в
создании отраслевых банков данных: знание, стратегия и теория фирм
Р.Гранта («Knowlege, strategy and the theory of firm», R.M.Grant),
теория фирм и теория оценки мультинцаиональной корпорации Б.Коута,
У.Зандера («Knowlege of the firm and the evolutionary theory of the
multinational corporation», B.Kougt&U.Zander).
5
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРУКТУРЫ КОРПОРАЦИИ
ОПТИМАЛЬНОЙ СТРУКТУРОЙ ЯВЛЯЕТСЯ ТА, ГДЕ НЕФОРМАЛЬНЫЕ И ФОРМАЛЬНЫЕ
СВЯЗИ МАКСИМАЛЬНО СОВПАДАЮТ. ЕСЛИ ИНТЕНСИВНЫЕ СВЯЗИ ОДНОВРЕМЕННО
ЯВЛЯЮТСЯ И ЭФФЕКТИВНЫМИ, СЛЕДОВАТЕЛЬНО, СТРУКТУРА МАКСИМАЛЬНО
СПОСОБСТВУЕТ ВЫПОЛНЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ДЛЯ ИЗМЕРЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
СТРУКТУРЫ РАЗРАБОТАН
КОЭФФИЦИЕНТ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРУКТУРЫ
ПРЕДПРИЯТИЯ P (С)Г.ГРАДОСЕЛЬСКАЯ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
СТРУКТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ
ТИП ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
Р
P=
количество совпадающих
интенсивных и эффективных связей
x 100%
количество всех наблюдаемых связей
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРУКТУРЫ ПО
ОБЩЕРОССИЙСКОМУ ОПРОСУ
Экономическое
положение предприятия
Р
Р
внутри фирмы
вне фирмы
Неудовлетворительное
0,13
0,07
Удовлетворительное
0,21
0,10
0,17
Хорошее и отличное
0,25
0,15
0,13
Всего
0,22
0,12
Управление
0,53
Производство
0,75
Вспомогательные
0,60
Дочерние
Все предприятия
6
СХЕМА СТРУКТУРНЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ (ИНТЕНСИВНЫЕ СВЯЗИ)
Генеральный
директор
Интенсивные связи
Заместители генерального
директора
Отдел менеджмента
и бизнес-проектов
Пр-во №1
Отдел планирования
и анализа
Управление энергопотребления
Пр-во №2
Железнодорожная
служба
ИТАТ
Финансовая
служба
Аудит
ПКБ
ЛТК
МТС
Юридически
й отдел
Служба
персонала
УПРАВЛЕНИЕ
Пр-во №4
Пр-во №7
Плановобюджетная
служба
Служба по обслуживанию и ремонту
Бухгалтерия
Канцелярия
Пр-во №3
Служба производственного контроля
Кап.
строительс
тво
Производственно-технологическая
служба
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ СЛУЖБЫ
7
Пр-во №8
Пр-во №5
Пр-во №6
ПРОИЗВОДСТВО
СХЕМА СТРУКТУРНЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ
В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ (ЭФФЕКТИВНЫЕ СВЯЗИ)
Эффективные связи
Генеральный
директор
ООО Нефтехимремонт
Заместители генерального
директора
Отдел менеджмента
и бизнес-проектов
Служба
по
режиму
Отдел планирования
и анализа
Управление энергопотребления
Прессслужба
Финансовая
служба
Пр-во №1
Аудит
Пр-во №2
Железнодорожная
служба
ИТАТ
ПКБ
ЛТК
МТС
Юридически
й отдел
Служба
персонала
УПРАВЛЕНИЕ
Пр-во №4
Пр-во №7
Плановобюджетная
служба
Служба по обслуживанию и ремонту
Бухгалтерия
Канцелярия
Пр-во №3
Служба производственного контроля
Кап.
строительс
тво
Производственно-технологическая
служба
ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ СЛУЖБЫ
8
Пр-во №8
Пр-во №5
Пр-во №6
ПРОИЗВОДСТВО
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ
НА ПРЕДПРИЯТИИ (РЕМОНТНЫЕ СЛУЖБЫ)
9
ОСОЗНАНИЕ УПРАВЛЕНЦАМИ РАЗНОГО УРОВНЯ СВОИХ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ (РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ)
УРОВЕНЬ УПРАВЛЕНИЯ
№
ФУНКЦИИ
1
ВСЕГО
Высший
Функциональный
Линейный
Цеховой
Управление производственными
процессами
43,5
22,2
75,3
67,3
61,2
2
Управление персоналом
26,1
58,3
64,5
46,2
52,6
3
Контроль качества
43,5
44,4
65,6
47,1
51,9
4
Управление работой
вспомогательных служб
30,4
22,2
21,5
38,5
28
5
Управление информационными
потоками
17,4
41,7
7,5
8,7
13,8
6
Управление финансовыми
ресурсами
17,4
27,8
4,3
3,8
9
7
Стратегическое управление
4,3
13,9
9,7
2,9
6,7
8
Управление научными
разработками и исследованиями
13
2,8
5,4
3,8
5,6
9
Маркетинг
0
11,1
0
1,9
2,2
10
СТРУКТУРА ИНТЕНСИВНЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ КОРПОРАЦИИ
Интенсивные
(ЦЕНТРАЛЬНЫЙ ОФИС)
ВицеПрезидент
Аппарат при
руководстве
связи
Президент
У. Инф.
технологий
Канцелярия
1
5
Лицензионноаналитический Д.
У. Внутреннего
аудита
Правовой
Д.
Сл. Гл.
Инженера
Д. По работе с
сервисн. Комп.
Центральная
бухгалтерия
Д. Обществ.
коммуникаций
О. Текущих
расчетов
2
Д. Кадровой
политики
Д. Логистики
и транспорта
Плановобюджетное У.
Д. Газа и
газопереработки
Д. Корпоративных
финансов
Департамент
масел
Д. Стратегического
развития
4
У. Корпоративной политики
У. Геологией
и разведкой
месторожд.
Департамент
МТС
Д. Корп. управл.
технологий
Департамент.
нефтехимии
Д. Нефтепереработки
Д. Нефт. ресурсов и коммерческой переработки
Д. Региональных связей
Д. Балансов и
маркетинга
11
3
Д. Оптовой
реализации нп.
ТРЕБОВАНИЯ К АНКЕТЕ
Анкета имеет блочную структуру, в которую были включены блоки вопросов о
фирме (паспортичка фирмы), о самом участнике, блоки вопросов по оценке
результатов внедрения инноваций на предприятии, а так же сетевой блок
вопросов
Специфические требования к формулировке вопросов. Перечисление
внутренних подразделений должно абсолютно точно совпадать с их перечнем,
когда устанавливается структура предприятия и место работы специалиста в
этой структуре
Следующая важная методологическая проблема, которую также необходимо
решить: как выделить сильные взаимодействия при анализе агрегированных
матриц взаимодействия? Как обосновать пороговое значения весов
взаимодействий?
12
ОЦЕНКА ИНТЕНСИВНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
30,0
неуспешные
25,0
23,6
19,0
20,0
13,5
15,0
10,0
5,0
16,1 18,3
12,8
5,9
24,2
23,6
17,6
средние
успешные
18,0
17,1
10,8
10,1
12,1
12,0
9,8
4,0
0,0
1-1,5
1,5-2,0
2,0-2,5 2,5-3,0
Распределение
интенсивности для
разных типов
предприятий
3,0-3,5 3,5-4,0
9,6
5,2
4,9
4,4
2,4 25,0 4,9
22,1
4,0-4,5 4,5-5,0
20,0
16,4
14,0
15,0
10,3
15,4
11,4
10,0
6,4
4,0
5,0
0,0
1-1,5
13
1,5-2,0 2,0-2,5 2,5-3,0 3,0-3,5 3,5-4,0 4,0-4,5 4,5-5,0
МАТРИЦА ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ
в каком из этих
подразделений Вы
работаете?
ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ: интенсивные связи
1
1
генеральный директор
4,51
2
Заместитель генерального
3
2
3
4
5
6
4,59
3,42
4,54
3,68
3,82
4,72
4,43
3,25
4,15
3,49
Технологический отдел и КБ
3,2
3,2
4,5
3,0
4
Бухгалтерия и финансы
4,1
3,9
2,6
5
Юридический отдел
4,2
4,2
6
Снабжение
2,9
7
Экономический отдел
8
9
7
8
9
3,96
4,14
3,60
3,73
3,72
4,11
3,42
2,4
3,1
2,9
3,0
2,6
4,8
3,6
3,2
4,1
3,4
2,9
2,2
4,0
4,9
3,4
3,9
3,6
3,7
3,5
3,3
3,9
2,9
4,6
2,8
3,4
2,4
3,4
3,9
2,8
4,6
3,3
3,2
4,8
3,5
3,1
Маркетинг и сбыт
3,6
3,7
3,0
3,4
2,9
3,3
3,2
4,7
2,5
Кадры
3,9
4,0
2,5
3,2
3,3
2,1
2,8
2,7
4,6
….
ВСЕГО
3,6
3,7
3,3
14
3,7
3,0
3,3
3,4
3,7
2,9
…..
СХЕМА СТРУКТУРНЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ ПО ДАННЫМ
ОБЩЕРОССИЙСКОГО ОПРОСА (ВСЕ ПРЕДПРИЯТИЯ)
Экономический
отдел
Бизнеспланирование
и инвестиции
Снабжение
Технологический
отдел
Бухгалтерия
Аналитичес
кий отдел
Ген.
директор
Юридический
отдел
Заместители
Энергетический
отдел
ПРОИЗВОДСТВО
Управление
качеством
Маркетинговый
отдел
Кадры
Служба
безопасности
Реклама
Программное и
техническое
обеспечение
Отдел
информационных
технологий
Интенсивные связи
Эффективные связи
15
СХЕМА СТРУКТУРНЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ ПО ДАННЫМ
ОБЩЕРОССИЙСКОГО ОПРОСА (УCПЕШНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ)
Экономический
отдел
Бизнеспланирование
и инвестиции
Снабжение
Технологический
отдел
Бухгалтерия
Юридический
отдел
Ген.
директор
Аналитичес
кий отдел
Заместители
Управление
качеством
Маркетинговый
отдел
Кадры
Энергетический
отдел
ПРОИЗВОДСТВО
Служба
безопасности
Реклама
Программное и
техническое
обеспечение
Отдел
информационных
технологий
Интенсивные связи
Эффективные связи
16
ВЛИЯНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Какие практические результаты были
достигнуты в результате обучения
коэффициент эффективности
связей внутри фирмы
коэффициент эффективности
связей вне фирмы
коэффициен
т <0,5
коэффициент
>0,5
коэффициент
<0,5
коэффициент
>0,5
Разработаны и адаптированы проекты
развития предприятия/подразделения
58,3
73,0
60,2
72,0
Установлены новые коммерческие
контакты
37,2
47,5
37,3
50,6
Подписаны контракты
12,0
18,5
12,2
20,0
Деловые контакты между Вашим и
другими предприятиями: предоставление
услуг
58,7
68,5
58,8
71
Деловые контакты: совместный проект
31,6
42,2
31,8
44,2
Деловые контакты : соглашение о
дистрибьютерстве
12,9
18,9
12,4
21,8
Вы получили: повышение в должности
24,8
31,4
25,6
31,2
Вы получили: повышение заработной
платы
41,0
53,4
42,7
52,2
17