День 2, сессия 1: Работа в группах по теме ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
реклама
РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ В ТЕЧЕНИЕ ВСЕЙ ЖИЗНИ ПРОГРАММА НАРАЩИВАНИЯ ПОТЕНЦИАЛА – МОДУЛЬ ОБУЧЕНИЯ N° 5 ЭФФЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО И УПРАВЛЕНИЕ – УСЛУГИ Инструкции - ДЕНЬ 2 сессия 1 Работа в группах по теме ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Участники будут разделены на 3 группы. Каждая группа будет работать над одной теорией мотивации. Пожалуйста, прочитайте, каждый самостоятельно и внимательно текст. Затем обсудите его в вашей группе для того, чтобы согласовать общее понимание текста. Каждый участник должен быть готов объяснить теорию другим коллегам. Если вы желаете, то можете использовать доску или карточки, чтобы лучше объяснить ваши наработки. 1 Теория Мотивации Маслоу Мотивация – это психологически сложное явление и не существует никакой общей и полной теории мотивации. Существует множество теорий, построенных на различных мотивационных факторах. Одни рассматривают потребности человека, классифицируя их; другие связаны с внутренними и внешними факторами; третьи опираются на сравнения с другими работниками и т.д. Наиболее известная из них это Теория Маслоу, которая утверждает, что каждый ищет удовлетворение двух основных уровней потребностей: нижний уровень потребностей (физиологические, в безопасности, в любви и принадлежности) и высокий уровень потребностей (в уважении самого себя и других, в самореализации или реализации собственного потенциала). Любая из данных потребностей будет хоть раз достигнута, она перестает быть мотиватором. Классификация данных потребностей высоко иерархическая и потребности удовлетворяются в предопределенной последовательности. Теория Мотивации Маслоу является первой теорией, которая принимает во внимание личные потребности в качестве мотивации. Даже несмотря на то, что Иерархия Маслоу подвергалась сильной критике, он считается пионером в определении Теории Мотивации, многие люди апробировали ее, и множество последователей построили свои собственные идеи и теории на ее основе. Иерархия потребностей Маслоу утверждает, что люди мотивируются неудовлетворенными потребностями и что сначала должны быть удовлетворены определенные низкие потребности, а уже потом высокие. Маслоу определил пять уровней потребностей, утверждая, что пока мы мотивированы удовлетворением этих потребностей мы растем и продвигаемся к самореализации. Данные уровни выглядят следующим образом: Физиологические потребности являются очень примитивными потребностями такими как: воздух, вода, пища, сон, и т.д. Только после того, как они удовлетворены, мы можем думать о других вещах. В рамках организации физиологические потребности могут быть достигнуты посредством, например, отпуска, медицинского обслуживания, пенсий и зарплат. Потребности в безопасности это физиологические требования создания безопасности в мире. Они начинаются с безопасности в доме, семье и сообществе. Потребности в безопасности остаются неудовлетворенными, если равноправная группа является недееспособной или окружающая среда считается опасной. Например, если работа сотрудника находится под угрозой или они постоянно подвергаются критике, они не смогут сконцентрироваться на выполнении своих обязанностей. Людям необходимо чувствовать себя любимыми и нужными. Они удовлетворяют данную потребность путем принадлежности к определенной группе: клубам, религии, семье, или даже бандам. Зачастую люди говорят, что важным аспектом наличия работы являются отношения в коллективе. 2 Существует два типа потребностей в уважении: самоуважение, которое является результатом компетенций или мастерством в работе (внутренняя) и потребность в самоуважении, которая проявляется в результате внимания и признания другими (внешняя). Участвующий/демократичный стиль руководства предлагает возможности для удовлетворения обоих типов потребностей в уважении, посредством механизмов поощрения, которые признают достижения (внешние) и предоставления возможностей вклада на всех уровнях (внутренние). Потребность в самореализации это «желание становиться лучше и лучше чем ты есть, и становиться всем, чем только возможно стать». Люди, которые преодолели уровень низких потребностей, вольны расширять свой потенциал, например, поиском знаний, мира, эстетического опыта и самореализации. Самореализация это не успех на вашей работе, а организация, которая предоставляет своим работникам такую среду, которая поощряет и поддерживает стремления к личным целям с выгодой иметь гораздо больше. Принимая во внимание Теорию Маслоу, можно отметить, что для достижения высоких потребностей необходимо удовлетворить низкие потребности. Если преподаватель/студент не позавтракал/а перед учебой, он/она не будет сконцентрирован на обучении; а будет озабочен/а потребностью в пище. Поскольку, многие дети приходят в школу без завтрака, системы школы должна удовлетворить эту потребность через предоставление завтрака, для того чтобы дети могли более продуктивно обучаться. Или, если у преподавателя нет соответствующего класса для обучения, или класс не отапливается, нет соответствующего освещения, он не может вести урок, не решив проблемы потребностей низкого уровня. То, как преподаватель относится к своему классу/кабинету является главным фактором мотивации студентов. Таким образом, это ответственность преподавателя знать потребности своих студентов, понимать концепцию Иерархии Маслоу и в соответствии с этим, разрабатывать свои программы преподавания. В образовательной среде, преподаватель несет ответственность за развитие, поощрение, повышение и сохранение мотивации у студента. Многие директора учебных заведений достаточно успешны и приобретают множество последователей, поскольку сначала удовлетворяют первичные физиологические потребности и потребности в безопасности. Те учебные заведения, которые обновили туалеты, установили отопление, разработали хорошие учебные планы вероятнее всего, продолжать пользоваться популярностью и улучшать другие стороны учебного заведения. Такое учебное заведение будет привлекать больше родителей и студентов, радовать свой персонал и мотивировать их работать лучше. Несмотря на то, что Иерархия Маслоу с первого взгляда имеет смысл, еще нет научных доказательств, которые бы подтверждали строгую иерархию. Также, Иерархия Маслоу с трудом объясняет такие случаи как «голодающий артист», когда человек пренебрегает физическими потребностями в стремлении к эстетическим или духовным потребностям. Данная теория также не уделяет внимания культурному разнообразию и различным культурным подходам к определенным нуждам. 3 Self-actualisation (самореализация): моральные устои, творчество, спонтанность, разрешение проблем, отсутствие предубеждений, принятие фактов. Esteem (уважение): стабильные условия жилья, цели в области профессионального развития и образования, самоуважение, участие в делах общины, юридический статус, работа на добровольных началах, доступ к услугам Love, belonging (любовь, принадлежность): терапевтические услуги, здравоохранение, примирение или изменение отношений в семьей и другими важными в жизни людьми, медицинские и психотерапевтические услуги Physiological (физиологические): стабилизация психологического кризиса, гомеостатический баланс, уменьшение стресса, устранение синдромов нарушения сна и других, взаимная поддержка, жильё и питание («горячий суп»). 4 Теория Мотивации Герцберга Для того, чтобы лучше понять отношение и мотивацию работника, Фредерик Герцберг провел исследование по определению тех факторов на его рабочем месте, которые вызывают удовлетворение или недовольство. Он опубликовал свои результаты в книге Мотивация к работе. Исследование включало интервью, в котором работников спрашивали, что им нравится и не нравится в их работе. Герцберг выяснил, что факторы, влияющие на удовлетворенность работой (возможно мотивацию) отличались от тех, которые не вызывали удовлетворения. Он разработал Мотивационногигиеническую теорию для того, чтобы объяснить полученные результаты. Он обозначил мотиваторы удовлетворенности и гигиенические факторы неудовлетворенности. Термин «гигиенический фактор» в данной теории используется в смысле того, что они рассматриваются как поддерживающие факторы, которые необходимы, чтобы избежать неудовлетворенности, однако, сами по себе они не вызывают удовлетворения. Следующая таблица представляет шесть главных факторов, вызывающих неудовлетворенность и шесть главных факторов вызывающих удовлетворенность, они расположены в порядке убывания. Факторы Влияющие на Отношение к Работе Вызывающие неудовлетворенность Вызывающие удовлетворенность Политика компании Успех Контроль Признание Отношения с Директором Сама работа Условия труда Ответственность Оклад Карьерный рост Отношения с коллегами Развитие Герцберг обосновал, что из-за того, что факторы вызывающие удовлетворенность отличаются от тех, которые вызывают неудовлетворенность, эти два ощущения не могут рассматриваться просто как противоположные друг другу. Противоположность удовлетворенности это не неудовлетворенность, а скорее нет удовлетворенности. Проще говоря, противоположность неудовлетворенности это не неудовлетворенность. Несмотря не то, что с первого взгляда, это различие между противоположностями выглядит как игра слов, Герцберг аргументировал, что 5 здесь налицо, две четкие потребности человека. Первая, физиологические потребности, которые могут быть удовлетворены деньгами, например, покупка еды и крова. Вторая, психологическая потребность достигать, и расти, и данная потребность удовлетворяется действиями/деятельностью, которые заставляют его расти. Из выше представленной таблицы результатов, можно сказать, что те факторы, которые определяют, есть ли неудовлетворенность или нет неудовлетворенности, не являются частью самой работы, а больше являются внешними факторами. Герцберг часто называл эти гигиенические факторы факторами «КИТА», что является аббревиатурой «Пинок Под З…» (дословный перевод), процесс предоставления поощрений или угроз наказаний для того, чтобы заставить человека что-то делать. Герцберг утверждает, что это приводит лишь к краткосрочному успеху, потому что факторы мотивирования, которые определяют есть ли удовлетворенность или нет удовлетворенности, являются внутренними для самой работы, и не являются результатом приманки или рычагом поощрений. Выводы для Управления Если придерживаться Мотивационно-Гигиенической Теории, управление должно не только предоставлять гигиенические факторы для того, чтобы избежать неудовлетворенности работника, но также должно предоставлять внутренние факторы для самой работы, чтобы работники были удовлетворены своей работой. Герцберг утверждал, что обогащение работы требует внутренней мотивации и что это продолжительный процесс управления. Согласно Герцбергу: Работа должна представлять собой вызов, чтобы использовать все способности работника. Тем работникам, которые показывают высокий уровень способностей, нужно давать высокий уровень ответственности. Если работа не может в полной мере использовать способности работника, тогда компания должна рассмотреть автоматизацию задачи или заменить работника на того, у кого уровень навыков ниже. Если способности человека не будут полностью использованы, возникнет проблема мотивации. Критики Теории Герцберга утверждают, что наблюдается двухфакторный результат потому, что это натура человека приписывать себе заслугу за удовлетворенность и обвинять в неудовлетворенности внешние факторы. Более того, удовлетворенность работой необязательно предполагает высокий уровень мотивации или продуктивности. Теория Герцберга широко обсуждалась и несмотря на слабые стороны, она имеет стойкие принципы того, что настоящая мотивация исходит от самого человека, а не от факторов «КИТА». 6 Мотиваторы Успех Признание Сама работа Ответственность Карьерный Рост Личностный Рост Гигиенические (или поддерживающие) факторы безопасность статус личная жизнь условия труда контроль оклад отношения с подчиненными отношения с директором отношения с коллегами политика компании и управление Гигиенические факторы это просто стартовая площадка – если они подавлены или расшатаны, то у нас нет базы, но сами по себе они не мотивируют 7 Теория Мотивации МакГрегора В своей книге, Человеческая Сторона Предприятия, Дуглас МакГрегор предложил две теории, по которым можно рассмотреть мотивацию работника. Он не использовал описательные категории, а просто назвал теории Теория X и Теория Y. Обе Теории начинаются с предположения, что роль управления заключается в собрании факторов производства, включая персонал, для экономической выгоды компании. После этого пункта, теории управления расходятся. Теория X Теория X предполагает, что среднестатистический человек: Не любит работу, и стремиться ее избежать. У него нет амбиций, не хочет ответственности, и предпочел бы следовать, чем вести. Эгоцентричен, и поэтому не переживает о целях организации. Противится изменениям. Доверчив и не особо умен. Главным образом, Теория X предполагает, что люди работают только ради денег и обеспеченности. Теория X – Жесткий и Мягкий подходы По Теории X, подходы управления могут классифицироваться от жесткого подхода к мягкому подходу. Жесткий подход основывается на принуждении, скрытых угрозах, строгом надзоре, и жестком контроле, в общем, обстановка давления и контроля. Мягкий подход это быть снисходительным и стремиться к гармонии, в надежде, что работники, в свою очередь, будут содействовать, когда их об этом попросят. Однако, ни одна из данных противоположностей не является оптимальной. Результатами жесткого подхода является враждебность, преднамеренно низкая отдача, бескомпромиссная совокупность требований. Результаты мягкого подхода это постоянно возрастающие просьбы за все большее вознаграждение в обмен на постоянно сокращающуюся производительность. Наверное, оптимальный подход управления по Теории Х будет где-то посередине между этих двух противоположностей. Однако, МакГрегор утверждает, что ни один из подходов не является подходящим, потому что предположения Теории Х не правильны. Сложность Теории Х 8 Сравнивая Иерархию Маслоу, МакГрегор спорит, что удовлетворенная потребность больше не мотивирует. По Теории Х, компания опирается на деньги и выгоды для удовлетворения низких потребностей работников, и как только это потребности удовлетворены, источник мотивации исчезает. Фактически, методика управления по Теории Х, препятствует удовлетворению потребностей высокого уровня. Следовательно, единственный способ, который могут использовать работники для удовлетворения своих потребностей высокого уровня в своей работе это поиск больших вознаграждений, ну что ж, это вполне предсказуемо, что они будут сконцентрированы на денежных вознаграждениях. Так как деньги могут быть не самым эффективным способом самореализации, в условиях Теории Х это может быть единственный путь. По Теории Х, люди используют работу в удовлетворении своих низких потребностей, и ищут удовлетворение своих более высоких потребностей в свободное время. Это то, что удовлетворяет их высокие потребности и делает работников более продуктивными. МакГрегор подчеркивает, что обстановка давления и контроля не является эффективной, потому что опирается на низкие потребности как рычаг мотивации, но в современном обществе, эти потребности уже удовлетворены и соответственно не являются мотиваторами. В данном случае, компания может ожидать, что работникам разонравиться работа, они избегают ответственности, не заинтересованы в целях организации, противятся изменениям, и т.д., делая, таким образом, Теорию Х пророчеством самореализации. Поэтому, МакГрегор предложил альтернативную Теорию Y. Теория Y Потребности высокого уровня в уважении и самовыражении это непрерывные потребности, и поэтому, они никогда не будут удовлетворены. Как таковые, данные потребности высокого уровня могут мотивировать работников. Теория Y выводит некоторые общие предположения: Работа может быть такой же естественной как игра или отдых. Для достижения своих целей на работе, люди будут самоуправляемы, если привержены им. Люди будут привержены своим целям, если вознаграждение будет отвечать их высоким потребностям, таким как самореализация. В таких условиях, люди будут искать ответственность. Большинство людей могут предложить взять ответственность, потому что креативность и мастерство являются распространенными в данном обществе. В рамках данных предположений, существует возможность приравнять личные цели к целям организации, используя просьбы работника как мотиваторы. 9 МакГрегор подчеркнул, что управление по Теории Y не основывается на мягком подходе. МакГрегор осознавал, что некоторые люди могут не достичь уровня зрелости предполагаемой Теорией Y, и поэтому им может быть необходим жесткий контроль, который может быть ослаблен по мере развития работника. Выводы для управления по Теории Y Если придерживаться Теории Y компания может сделать многое для использования энергии мотивации работников: Децентрализация и Делегирование – если компания децентрализирует контроль и сократит уровни управления, у каждого менеджера будет больше подчиненных и постепенно он будет вынужден делегировать им некоторые обязанности и принятие решений. Более обширные цели работы – Расширение области действий работника разнообразит и добавит возможности для удовлетворения личных потребностей. Участие в управлении – Консультирование работников в процессе принятия решений подключит их творческий потенциал и предоставит им некоторый контроль над рабочей обстановкой. Оценка эффективности деятельности – работник определяет задачи и участвует в процессе оценки того, насколько хорошо они были выполнены. Если внедрить правильно, данная среда может привести к высокому уровню мотивации, так как работники работают для удовлетворения своих личных потребностей высокого уровня посредством работы. 10
