Сопоставление четырех типов показателей

Учебный курс
Экономическая теория фирмы
Лекция 8
Сбалансированная система показателей
доктор экономических наук
Пресняков Василий Федорович
Проблема
Современная концепция оценки
эффективности базируется на оценке
будущих денежных потоков - «денежных
потоков, которые еще предстоит
получить», и их дисконтировании к
текущей стоимости.
Денежные потоки в будущем точно
измерить нельзя по определению.
2
Идеальная оценка
эффективности
В идеале показатели оценки эффективности
должны соответствовать следующим критериям:
•
•
•
•
•
Минимальность
Полезность для прогнозирования
Всеобъемлющий характер
Стабильность
Применимость к компенсации
3
Почему нет идеальных
показателей эффективности?
Экономическую эффективность невозможно наблюдать напрямую,
поскольку она находится в будущем. Следовательно,
экономическую эффективность необходимо вывести из
измеряемых показателей исполнения деятельности и достигнутых
результатов.
В качестве таких индикаторов можно использовать показатели
финансового (например, цены на акции) или нефинансового
характера (например, удовлетворенность потребителей).
Оценка эффективности всегда сопряжена с неопределенностью.
Хотя некоторые показатели оценки эффективности далеки от
идеальных, они вполне приемлемы, поскольку с их помощью можно
делать надежные предположения об экономической
эффективности.
4
Четыре типа показателей,
используемых для оценки
эффективности
1.
2.
3.
4.
показатели оценки компании на финансовых рынках
(рентабельность акционерного капитала,
добавленная рыночная стоимость),
финансовые показатели (такие, как размер прибыли,
коэффициенты ВОД ROI, ROS* и денежные потоки),
нефинансовые показатели (например,
характеризующие инновации, операционную
эффективность, соответствие качества продукта
техническим требованиям, лояльность клиентуры),
показатели затрат.
5
Сопоставление четырех типов
показателей
Типы показателей по уровню применения
в компании и назначению
Уровень
применения
показателей
Рыночная
оценка
стоимости
Финансовые
показатели
Нефинансовые
показатели
Компания
Бизнесединицы
компании
Функциональные
подразделения
Показатели
затрат
Бизнесединицы
компании
Функциональные
подразделения
Рабочие
группы
6
Сопоставление четырех типов
показателей
продолжение
Рыночная
оценка
стоимости
Финансовые
показатели
+
? (краткосрочный
период)
Нефинансовые
показатели
Показатели
затрат
Назначение
показа-телей
Направлены
в будущее
+ (долго?
срочный
(траектория
период,
кривой
затрат
но
насколько?) может быть
продолжена
в будущем)
7
Сопоставление четырех типов
показателей
продолжение
Рыночная
оценка
стоимости
Финансовые
показатели
Нефинансовые
показатели
Показатели
затрат
Направлены
в прошлое
Мотивация
+ (в
+ (в
основном
основном
группа
группа
высшего
высшего
руководств руководства
а)
и
менеджеры
старшего
звена)
+
8
Сопоставление четырех типов
показателей
продолжение
Рыночная
оценка
стоимости
Вознаграждение
Финансовые
показатели
+ (в
+ (в
основном
основном
группа
группа
высшего
высшего
руководств руководства
а)
и
менеджеры
старшего
звена)
Нефинансовые
показатели
Показатели
затрат
+
9
Сопоставление четырех типов
показателей
продолжение
Рыночная
оценка
стоимости
Финансовые
показатели
Нефинансовые
показатели
Показатели
затрат
Снизу вверх
+ (от
бизнесединиц к
компании)
?
+
Сверху вниз
+ (от
бизнесединиц к
компании)
?
+
10
Сопоставление четырех типов
показателей
продолжение
Рыночная
оценка
стоимости
Сопоставление
Финансовые
показатели
Нефинансовые
показатели
Показатели
затрат
+ (по
различным
бизнесединицам)
?
+
11
Методы оценки эффективности
бизнеса, базирующие на стратегии
предприятия
•
•
•
•
•
•
Сбалансированная система показателей
Модель Мейсела
Пирамида результативности
Модель Адамса и Робертса «ЕР2М» (Effective
Progress and Performance Measurement)
Модель Tableau de bord
Модель «Стейкхолдер»
12
Сбалансированная система
показателей
Финансы
Насколько интересно
акционерам инвестировать
деньги в наше преприятие?
Рынок/клиенты
Чем мы можем
заинтересовать
наших клиентов,
чтобы привлечь их и
добиться требуемых
результатов, в чем
наши конкурентные
преимущества?
Миссия и
стратегия
Обучение/развитие
За счет каких знания, умений,
опыта, технологий и проч.
нематериальных активов мы
сможем реализовать наши
конкурентные преимущества?
Бизнеспроцессы
Какие процессы
играют аиболее
важную роль при
реализации нашего
конкурентного
преимущества
нашим клиентам?
13
Сбалансированная система
показателей
•
•
Сбалансированная оценка эффективности
включает в себя финансовые показатели и
нефинансовые показатели, обращенные в
будущее.
Когда система сбалансированных
показателей используется для оценки
эффективности и расчета вознаграждений,
необходимо находить подходящие
показатели и комбинировать неоднородные
показатели в общую оценку эффективности.
14
Элементы сбалансированной
системы показателей
Определение сбалансированной системы
оценки эффективности
оценка и расчет вознаграждения по
финансовой и нефинансовой эффективности
Найдите подходящие
показатели
Совместите разнородные
показатели
Выберите начальные
показатели – финансовые и
нефинансовые показатели,
очевидно обращенные в
будущее
Выберете метод интеграции
показателей – по формулам
или субъективно, выясните,
должны ли показатели быть
выражены в явном виде для
ожидаемых или уже
достигнутых результатов 15
Элементы сбалансированной
системы показателей
продолжение
Учтите компромисс между
общими и специфическими
показателями
В случае
формульного
подбора
В случае
субъективного подбора
Проверяйте показатели,
протестировав бизнес-модель
– найдите нефинансовые
показатели, реально
обращенные в будущее
Контролируйте искажения,
которые
вносит
использование формул
Контролируйте искажения,
которые
вносит
субъективный
подбор
16
Элементы сбалансированной
системы показателей
продолжение
Будьте готовы к тому, что
показатели изменятся, задайте
себе вопрос: продолжат ли
показатели, обращенные в
будущее, быть обращенными в
будущее?
Будьте готовы к тому, что
показатели изменятся, задайте
себе вопрос: продолжат ли
показатели, обращенные в
будущее, быть обращенными в
будущее?
17
Модель Мейсела
Стратегии и
ценности
Финансы
Доходность
Рост совокупной
стоимости
Прибыль по
акциям
Чтобы получить
первоклассную
оценку у
заказчиков,
необходимо
достигнуть...
• лидерство на
рынке
• быстрый рост
выручки
• прибыльность
18
Модель Мейсела
продолжение
Клиенты
Время
Качество
Сервис
Цена/затраты
• наилучшее время
обслуживания
• низкий уровень
дефектов
• своевременные
поставки
• малое время
отклика
• наилучшее
соотношение
цена/затраты
19
Модель Мейсела
продолжение
Внутренние бизнеспроцессы
Время
Качество
Производительность
Затраты
• быстрый вывод
продукта на рынок
• короткий
производственный
цикл
• низкий уроень
брака
• высокая
производительность
20
Модель Мейсела
продолжение
Человеческие ресурсы
Иноовации
Обучение и
тренинги
Интеллектуальные активы
• высокий % продаж
новых продуктов
• низкая текучесть
кадоров
21
Пирамида результативности
Цели
Индикатор
1
Бизнесединица
Основная
деятельность
Подразделения и
рабочие группы
Индивидуумы
7
2
4
3
5
8
6
9
10
Система управления по результатам
Внешняя
эффективность
Внутренняя
эффективность
22
Пирамида результативности
продолжение
1 - Корпоративная стратегия
2 - Маркетинг
3 - Финансы
4 - Удовлетворенность клиента
5 - Адаптивность
6 - Продуктивность
7 - Качество
8 - Исполнение заказа
9 - Время цикла
10 - Потери
23
Модель Адамса и Робертса «EP2M»
(Effective Progress and Performance
Measurement)
Сверху вниз
EP2M
Снизу вверх
Внутренний
Обслуживание
потребителей и
удовлетворение
спроса
Внешний
Стратегия управления и
стимулирование перемен
Влиятие акционеров и
свобода действий
сотрудников
Повышение
эффективности
и производительности
24
Модель Tableau de bord
Предназначение и распространение
информации, полученной с помощью
Tableau de bord
Цели (функции)
Предназначение
информации
Распространение
информации
Непосредственное
управление
хозяйственными
подразделениями
Для самого
менеджера
Локальное, затем
вертикальное и
горизонтальное
Управленческая
отчетность
Для вышестоящих
менеджеров
Вертикальное
25
Модель Tableau de bord
Предназначение и распространение
информации, полученной с помощью
Tableau de bord
продолжение
Цели (функции)
Предназначение
информации
Распространение
информации
Управление в
соответствии с
системой
распределения
ответственности
Для менеджеров
одного уровня
Горизонтальное
Координация
деятельности путем
создания общего
видения целей и
стратегии фирмы
Для всех
менеджеров фирмы
В целом по фирме
26
Целевые функциональные
показатели модели Tableau de bord
Целевые определяются исходя из того видения стратегии,
которое сформировалось у высшего руководства компании и
которое должны поддерживать низшие уровни
управленческой структуры.
Функциональные показатели должны соответствовать
следующим требованиям:
•
•
•
эти показатели обязательно должны быть
контролируемы;
они должны быть рассчитаны с опережением целевых,
то есть сначала идут некоторые действия, а лишь потом
определяется их результат, а не наоборот;
должны существовать причинно-следственные связи
между функциональными и целевыми показателями.
27
Модель Tableau de bord
Взаимосвязь между функциональными и
целевыми показателями в модели Tableau de
bord
Движущие
факторы
Профилактика
оборудования
Обслуживание
оборудования
Функциональные параметры
Время
простоев
оборудования
Кол-во
ремонтов
оборудования
Гибкость
использования
Целевые
показатели
Стоимость
сырья
Использование
оборудования
Производительность
труда
Снижение
себестоимости
продукции
28
Модель «Стейкхолдер»
Стейкхолдеры
Интересы
Иллюстрирующие
показатели
Акционеры
Возврат от
инвестиций
Рост
Доходы на активы
Изменения в
объемах продаж, в
рентабельности, в
доле на рынке
Клиенты
Качество
Стоимость
Брак и исполнение
заказа
Как клиент
оценивает нас по
сравнению с
конкурентами
29
Модель «Стейкхолдер»
продолжение
Стейкхолдеры
Интересы
Работники компании
Уровень жизни
Позитивная рабочая
среда
Иллюстрирующие
показатели
Уровень доходов по
сравнению с
общепринятыми
нормами жизни
Тенденции на
основании
исследований
30
Ключевые выводы
Все показатели эффективности - это далекие от
идеальных способы предсказания неопределенного
будущего, хотя некоторые показатели, тоже далекие
от идеальных; все же лучше других;
Люди обычно улучшают то, что является предметом
измерения, но иногда они могут улучшать
измеряемую величину показателей, не улучшая при
этом желаемое – эффективность;
31
Ключевые выводы
продолжение
Улучшение показателей оценки, сопровождается ли оно
при этом улучшением самой эффективности или нет,
обычно сокращает возможность дальнейшего
изменения измеряемой эффективности и,
следовательно, уменьшает способность показателей
измерения отражать высокую или низкую
эффективность (эффект деградации показателей
эффективности);
По мере потери действенности существующих
показателей идет поиск новых показателей, способных
служить индикатором высокой и низкой эффективности.
Компании меняют показатели эффективности
постоянно, а иногда неожиданно.
32